MED og arbejdsmiljøledelse

Transkript

1 arbejdsmiljøledelse INDHOLD: MED OG ARBEJDSMILJØLEDELSE SIDE 4 I ORGANISATIONSUDVIKLING OG LEDERPROFIL SIDE 8 STRATEGI FOR UDVIKLING AF ARBEJDSMILJØET SIDE 11 I LEDELSEN OG MED-UDVALGET SIDE 14 LEDEREN SKAL KUNNE LEDE MANGE INTERESSENTER SIDE 17 I MED OG ARBEJDSMILJØLEDELSE SIDE 19

2 Hvad er PAU? PAU-projektet gennemføres i årene Der bliver undervejs i projektet udgivet nyhedsbreve, værktøjspjecer, opdateret på hjemmesiden og afholdt forskellige former for seminarer PAU er et projekt mellem de kommunale arbejdsgivere (KL) og arbejdstagere (KTO). Projektet skal finde veje til at styrke og forankre arbejdsmiljøindsatsen gennem MED-strukturen i en kommune finde metoder der kan sikre en sammenhæng mellem arbejdsmiljøindsatsen, den personalepolitiske indsats, virksomhedsplaner og de økonomiske rammer i kommunerne give inspiration til at fremme det daglige arbejdsmiljøarbejde samt finde metoder til at måle effekten af arbejdsmiljøindsatsen og til at gøre indsatsen synlig Hvem deltager i PAU-projektet? Det gør fire kommuner: Skanderborg, Blaabjerg, Vissenbjerg og Gladsaxe. Hver kommune har sine egne formål med at deltage, men for dem alle gælder det at MEDudvalgene i kommunerne spiller en væsentlig rolle. Skanderborg Kommune Skanderborg fremmer arbejdsmiljøet ved at få gjort det målbart og lagt ind som en del af budgetstyringen i kommunen. Midlerne er bl.a. at undersøge det psykosociale arbejdsmiljø, indføre integreret arbejdspladsvurdering samt udvikle lederne til at arbejde med arbejdsmiljøet. Indhold Hvad er PAU? 2 Hvad vil vi fortælle dig 3 arbejdsmiljøledelse 4 Organisationsudvikling og lederprofil 8 Strategi for udvikling af arbejdsmiljøet 11 Forholdet mellem ledelsen og MED-udvalget 14 Lederen skal kunne lede mange interessenter 17 arbejdsmiljøledelse 19 Blaabjerg Kommune Blaabjerg indfører gennem værdibaseret styring og kompetenceudvikling kontraktstyring i kommunen. Arbejdsmiljøet er en af de faktorer der indgår i kontrakterne. Gennem PAU-projektet udvikles bl.a. vilkårene herfor. Vissenbjerg Kommune Vissenbjerg udvikler arbejdsmiljøet i kommunen gennem hovedudvalgets udformning af arbejdsmiljøpolitikker og -strategier samt implementering af forskellige udviklingsaktiviteter. På den baggrund bliver der sideløbende udviklet et ledelsesinformationssystem for arbejdsmiljøet. Gladsaxe Gladsaxe vil nedbringe sygefraværet indenfor det sociale område. Det sker bl.a. ved at uddanne ressourcepersoner og styrke lederfunktionen. Det er hensigten at udvikle metoder til videnoverførsel og lederudvikling. Arbejdsmiljø skal integreres i virksomhedsplanerne på plejeog omsorgsområdet. Der er i PAU-projektet blevet udgivet en værktøjspjece om MED-udvalgene og arbejdspladsvurdering samt tre nyhedsbreve der løbende har samlet op på en række af erfaringerne fra projektet. 2

3 arbejdsmiljøledelse Hvad vi vil fortælle dig! Det er ikke en værktøjspjece i klassisk forstand med opremsning af metoder og fremgangsmåder. Gennem arbejdet med PAU-projektet har det vist sig at det ofte ikke er den enkelte metode, der er udslagsgivende for udviklingen af arbejdsmiljøet. Det er snarere et samspil mellem en række initiativer der vedrører både arbejdsmiljøet og de fremgangsmåder der er blevet anvendt arbejdsområdets organisering og styreformer ledelsens og medarbejdernes indsats og holdninger personaleledelse og uddannelse samt kommunens målsætninger og overordnede principper. Samspillet mellem disse forhold danner grundlaget for udviklingen af arbejdsmiljøet samt ledelsens og MED-udvalgenes indsats. Det er kombinationen af aktørerne, kulturen, visionerne og de forskellige fremgangsmåder der tilsammen skaber udviklingen. Det er karakteristisk at arbejdsmiljøledelse er baseret på særlige rammer for samarbejdet og særlige former for udvalgsledelse, hvor ledelsen og medarbejderne har fælles opgaver i forhold til resten af organisationen. Megen arbejdsmiljøledelse består i at få den enkelte medarbejders vilkår for arbejdets udførelse til at blive integreret i kommunens samlede bestræbelser i forhold til servicemål og brugerindflydelse. Og megen arbejdsmiljøledelse består i at integrere forskellige udvalg og gruppers indflydelse og indsats. I Gladsaxe Kommune er der især vægt på udvikling af lederprofiler og MED-udvalgets inddragelse i omorganiseringen af pleje- og omsorgsområdet. Etablering af et fælles MED-udvalg har betydet meget for denne udvikling n fortæller bl.a. om MED-udvalgenes deltagelse i arbejdsmiljøarbejdet forholdet mellem MED-udvalget og ledelsen erfaringer med processer og aktiviteter som MED-udvalg og ledelser har gennemført for at udvikle arbejdsmiljøet samt forventninger til ledelsen hvis arbejdsmiljøet skal være en integreret del af ledelsens opgaver. I Vissenbjerg Kommune har det især været af betydning for processen at der er blevet udarbejdet en strategi for udviklingen af arbejdsmiljøet. Hovedudvalget har haft en betydelig indflydelse på udviklingen gennem bl.a. vedtagelsen af en arbejdsmiljøpolitik I Blaabjerg kommune har organisering af fællesledelser på de enkelte arbejdspladser samt udvikling af kontraktstyring betydet at MED-udvalgene nu løbende har en stor indflydelse på udviklingen af arbejdsmiljøet, idet udvalgene er medbestemmende ved drøftelserne om vilkårene for arbejdets udførelse I Skanderborg Kommune har implementeringen af den integrerede arbejdspladsvurdering i næsten alle institutioner betydet at der hele tiden bliver drøftet arbejdsmiljøforhold og løsning af konkrete problemstillinger. Lige nu bliver der arbejdet på at få arbejdsmiljømålene indarbejdet i kommunens budgetter. Desuden bliver der arbejdet på at få lederne klædt endnu bedre på til at indgå i processen, både organisatorisk og personligt. God fornøjelse KL og KTO 3

4 arbejdsmiljøledelse Der var en gang. Sådan begynder alle eventyr. Og de fortsætter med at beskrive i enkle vendinger forløbet i eventyret, og som regel ender eventyret lykkeligt. På samme måde kan lederens forhold til arbejdsmiljø blive til et lykkeligt eventyr når der bliver etableret et godt samarbejde i MED-udvalget Der var en gang hvor det var lederen der bestemte, hvordan arbejdsmiljøet skulle være. Og der blev ikke stillet spørgsmålstegn ved hverken ledelsesformen eller arbejdsmiljøet. Som regel var arbejdsmiljøet integreret i forhold til de øvrige sociale forhold, idet der var et meget nært forhold mellem lederen (arbejdsgiveren) og de ansatte. Det var så nært at arbejdsgiveren bestemte over medarbejderen både på arbejde, socialt og privat. Således var det f.eks. ikke ukendt at det var arbejdsgiveren der bestemte, om den ansatte måtte gifte sig. På den anden side skulle arbejdsgiveren også stå til regnskab for hvad de ansatte gjorde af fejl og mangler. F.eks. angiver Chr. V s Danske Lov at principalen har ansvaret for de ansatte. Indhold Hvad er PAU? 2 Hvad vil vi fortælle dig 3 arbejdsmiljøledelse 4 Organisationsudvikling og lederprofil 8 Strategi for udvikling af arbejdsmiljøet 11 Forholdet mellem ledelsen og MED-udvalget 14 Lederen skal kunne lede mange interessenter 17 arbejdsmiljøledelse 19 I dag er det ikke helt så enkelt. Med f.eks. vidensamfundet er medarbejderen blevet den der har den største indsigt og kunnen. Lederen er derfor afhængig af, om medarbejderne vil dele deres viden og erfaring med lederen. Og med den større specialisering og individualisering besidder medarbejderen kompetencer som det umiddelbart kan være vanskeligt at erstatte. Samtidig stiller samfundet langt større krav til ledelsen (arbejdsgiveren) om gode arbejdsmiljøforhold. Arbejdsmiljøet bliver en konkurrenceparameter i forhold til rekruttering og fastholdelse af medarbejderne. Kravene til medarbejderen er også blevet øget væsentligt. Der bliver ganske vist ikke længere stillet så store krav til den ansatte om at udføre hårdt fysisk arbejde, og den ansatte er også blevet mere medbestemmende; men der bliver stillet krav til den ansatte om personlig (selv)læring for at vedkommende skal kunne følge med i bl.a. den teknologiske og faglige udvikling. Og der bliver stillet krav til den ansatte om at vedkommende skal engagere sig konstruktivt og holdningsmæssigt i arbejdspladsens udvikling. Der bliver stillet krav om særlige sociale omgangsformer, team-building, omstillingsparathed mv. For nogle ansatte er forventningerne og kravene til deres personlige og holdningsmæssige indsats blevet øget så meget, at de oplever ikke at kunne honorere kravene. Og når en leder eller medarbejder ikke mener at kunne leve op til forholdet mellem krav og forventninger bliver der en øget mulighed for at opleve stress. Det er bl.a. derfor vigtigt at både ledelse og MED-udvalg samarbejder om udviklingen af arbejdsmiljøet. Det bliver da også understreget igen og igen i arbejdsmiljølovgivningen, i rammeaftalen om medindflydelse og medbestemmelse (MED-aftalen) og på anden vis. Ikke mindst rammeaftalen om medindflydelse og medbestemmelse peger på ledelsens og MEDudvalgets funktioner og arbejdsbetingelser i forhold til ledelsesprocessen og herunder udviklingen af arbejdsmiljøet. MED-aftalens krav til ledere og medarbejdere For at kunne opnå succes med arbejdet i MED-udvalget må lederne og medarbejderne udvikle deres samarbejde på trods af evt. særinteresser. 4

5 arbejdsmiljøledelse Det kommer til udtryk i Håndbog for MED hvor det bl.a. fremgår at rammeaftalen om MED skal skabe grundlag for forbedring og udvikling af samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere at alle medarbejdere har ret til medindflydelse og medbestemmelse at udgangspunktet for samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere er at kommunen skal løse en række opgaver for borgerne mv. inden for de rammer der er lagt at opgaveløsningerne bliver bedre (kvalificeret) gennem et sådant samarbejde at ledelsen og medarbejderne skal samarbejde om at føre kommunens og institutionernes mål ud i livet at der i samarbejdet mellem ledelsen og medarbejderne er en række interesser som parterne har hver for sig og i fællesskab. Det er naturligt at der både er respekt for de interesser, der er fælles for begge parter, og respekt for interesser der er modsatrettede i forhold til hinanden. Selvom interesserne er modsatrettede betyder det ikke at samarbejdet ikke kan fungere, og at kommunens mål ikke kan blive opnået. Engagement, effektivitet og kvalitetsbevidsthed bliver bedst opnået ved at medarbejderne deltager i dialogen og i beslutningerne om rammerne for arbejdet at MED-aftalerne giver mulighed for en større grad af medindflydelse og medbestemmelse, og medarbejderrepræsentanterne dermed påtager sig større arbejdsopgaver end hidtil og får et større medansvar for beslutningerne i kommunen. Både for lederne og medarbejderne i MED-udvalget betyder det bl.a. at de må tænke i hensyn til forskellige interesser samt være indstillede på, at interesserne ofte bliver repræsenteret i forskellige grupperinger som f.eks. borgergrupper, forskellige politiske grupperinger, faglige grupperinger, tværgående grupper med forskellige interesser mv. For at opnå helhedstænkning må de forskellige interesser kortlægges. Og MED-udvalget og ledelsen må tage hensyn til dem. Ledelse af interessegrupper Det er en PAU-erfaring at både ledelsen og medarbejderrepræsentanterne skal tage hensyn til de forskellige grupperinger. Medarbejderrepræsentanterne skal yderligere tage hensyn til at de er bundet til de grupperinger, der er i deres bagland. Når medarbejderrepræsentanterne skal optimere arbejdsvilkårene skal det ske i overensstemmelse med de forskellige faglige, individuelle og holdningsmæssige interesser, som de skal varetage. Det kræver særlige evner hos en medarbejderrepræsentant at kunne mestre dette samarbejde i forhold til både baglandet og til ledelsen i MED-udvalget. Og det kræver en særlig forståelse hos ledelsen for de mekanismer der skal til, for at få denne proces til at forløbe uden gnidninger. Tid og timing I dette forhold spiller tid og timing en vigtig rolle. Det tager tid at få informeret, kommunikeret og besluttet holdninger og mandat mellem medarbejderne og deres repræsentanter. Det kræver ligeledes en timing der er nødvendig for at skaffe bred opbakning til den ønskede udvikling. For ledelsen er det et ledelsesvilkår at kunne udholde den tidsforskydning og det tidsforløb der er nødvendigt, når flere grupper skal kunne finde fælles fodslag. Her er der en risiko for at MED-udvalgets og ledelsens interesser kommer i modsætning til hinanden. Muligvis er det en af kilderne til modstand mod medarbejderindflydelse og medbestemmelse, både fra ledelsens og medarbejdernes side. MED-aftalens krav til ledere og medarbejdere Ledelse af interessegrupper Tid og timing 5

6 Fra medarbejdernes side kan det være oplevelsen af uigennemskuelige processer. At ledelsen alligevel har truffet sin beslutning. Mangelen på information kan give afmagtsfølelse og mistet tillid til at medbestemmelsen og medindflydelsen kan blive troværdigt praktiseret. Fra ledelsens side kan det blive oplevet som sendrægtigt og omstændeligt at afvente medarbejderrepræsentanternes stillingtagen og medansvar. Nogle ledere er ikke indstillet på eller uddannet til at inddrage disse vilkår i udøvelsen af deres ledelse. Deres udgangspunkt er måske forenklede ledelsesmodeller der ikke viser den kompleksitet, som ledelsesprocessen kan indeholde. Indhold Hvad er PAU? 2 Hvad vil vi fortælle dig 3 arbejdsmiljøledelse 4 Organisationsudvikling og lederprofil 8 Strategi for udvikling af arbejdsmiljøet 11 Forholdet mellem ledelsen og MED-udvalget 14 Lederen skal kunne lede mange interessenter 17 arbejdsmiljøledelse 19 Medarbejderrepræsentanten og baglandet Dermed er antydet en yderligere vanskelighed for udøvelsen af MED-udvalgets funktioner: Arbejdsvilkårene for medarbejderrepræsentanterne. Her tænkes ikke specielt på arbejdet i MED-udvalgene (dog med den bemærkning at jo større udvalg jo stærkere formalisering af udvalgets arbejde), men mere i forhold til medarbejderrepræsentanternes muligheder i forhold til dem de repræsenterer. 6

7 arbejdsmiljøledelse Information til medarbejderen bør ikke være en opgave for den enkelte repræsentant, hvis MED-udvalget vil udvikle sig fra et forhandlingsudvalg for særinteresser til et arbejdsudvalg for fælles udvikling. Et MED-udvalg bør opfatte information som en fælles opgave med det formål at skabe fælles drivkræfter for arbejdsområdets udvikling. Hvis medindflydelsessystemet og de mere udviklende former for ledelse skal kunne blive realiseret konstruktivt er den fælles information vigtig. Samarbejdsprocesser i lederuddannelsen Det er i MED-rammeaftalen samt i arbejdsmiljøloven (og af og til også i en kommunes ledelsespolitik) beskrevet som en forudsætning for et vellykket MED- og arbejdsmiljøarbejde, at ledelse finder sted i et samarbejde og i et fællesskab med medarbejderne. Det er den optimale løsning. Alligevel kan der være en række problemstillinger: Hvad hvis medarbejderne ikke udviser samarbejde? Eller medarbejderne oplever at lederen ikke samarbejder? Eller at medarbejderrepræsentanterne ikke har et godt samarbejde med deres bagland? Eller at medarbejderne ikke oplever at de har et tilstrækkeligt overskud til at deltage i samarbejdsprocessen? En leder har udtrykt det på sin måde: Det er kun spændende når det går godt! Når det ikke går godt så hellere diktaturet tilbage! Lederen lærer bl.a. at styre, lede, samarbejde og delegere til medarbejdere. Men lærer lederen at lede processer med mange forskellige interesser og grupperinger af interesser? Lederens evner i forhold til MED-udvalget I løbet af projektperioden for PAU-projektet er der sket den udvikling at flere MED-udvalg er blevet mere bevidste om deres funktion. Både i forhold til den konkrete ledelse og i forhold til egne ressourcer og formåen. Der er eksempler på MED-udvalg der har rejst tvivl om områdelederens kompetence som leder, og som derfor har søgt støtte hos overordnede MEDudvalg. Nogle kan opfatte det som grænseoverskridende og ikke-acceptabelt. Andre opfatter det som et sundhedstegn for MED-systemet. Under alle omstændigheder er det udtryk for ændrede holdninger til lederens evner til at kunne lede medindflydelse, medbestemmelse og udviklingen af arbejdsmiljøet. Nye medlemmer i MED-udvalget Det er ligeledes blevet konstateret at MED-udvalget og ledelsen skal være opmærksom på, at der hele tiden sker udskiftning. Som regel vil en leder være opmærksom på at der kommer en ny leder, enten som souschef eller som mellemleder. Tilsvarende vil lederen være opmærksom på at der kommer en ny medarbejder. Det er mindre kendt at lederen skal være opmærksom, når der kommer nye ledelses- og medarbejderrepræsentanter ind i MED-udvalget. De nye kan ikke nøjes med et velkommen. De skal tilsvarende introduceres til arbejdet og arbejdsfunktionerne i MED-udvalget. De skal introduceres til de hidtidige visioner, holdninger og rammer for arbejdet. Kort sagt skal de som ved al anden god ledelsesskik introduceres til opgaverne og rammerne for opgavernes udførelse. De skal kunne føle sig mere end velkomne. De skal hurtigt bringes ind i MED-udvalgets rytme. Medarbejderrepræsentanten og baglandet Samarbejdsprocesser i lederuddannelsen Lederens evner i forhold til MED-udvalget Nye medlemmer i MED-udvalget 7

8 Organisationsudvikling og lederprofil Fra især medarbejderside er der blevet peget på det vigtige i at lederne beskæftiger sig med arbejdsmiljøet. Lederne skal som en del af ledelsesopgaven kunne mestre arbejdsmiljøet. Lederne skal tænke arbejdsmiljø og gøre det til en del af afdelingens eller institutionens værdier og holdninger. På den baggrund får organisationsudviklingen den fornødne gennemslagskraft over for medarbejderne Lederprofil i forhold til arbejdsmiljøet Et af delprojekterne i den samlede udvikling af pleje- og omsorgsområdet i Gladsaxe Kommune er opstilling af en lederprofil der skal fremme de mål og hensigter, der er med udviklingen inden for området. Andre initiativer omfatter bl.a. indførelse af Bestiller-Udfører- Modtager-modellen, ny ledelsesstruktur, leder- og kompetenceudvikling, faglige projekter og udvikling af arbejdsmiljøet. Indhold Hvad er PAU? 2 Hvad vil vi fortælle dig 3 arbejdsmiljøledelse 4 Organisationsudvikling og lederprofil 8 Strategi for udvikling af arbejdsmiljøet 11 Forholdet mellem ledelsen og MED-udvalget 14 Lederen skal kunne lede mange interessenter 17 arbejdsmiljøledelse 19 Der er MED-repræsentanter i hvert enkelt initiativ der som drivkraft har en række arbejdsudvalg. I første omgang er der arrangeret stormøder (temadage) hvor ledere og medarbejdere i fællesskab har drøftet, hvordan en profil for en god leder og en god medarbejder skal være. Et af formålene med lederprofilen er at lederne i højere grad skal være personaleledere, mens visiteringsindsatsen skal ydes af et særligt visitatorkorps der skal koncentrere sig om arbejdsmiljøet ved bl.a. at udarbejde arbejdspladsvurderinger. Et andet formål er at profilen skal være et omdrejningspunkt for en systematisk og målrettet lederudvikling. På medarbejderniveau anvendes samme model der bliver omdrejningspunkt for personaleudviklingssamtaler. På den baggrund er der især fra medarbejdersiden blevet peget på det vigtige i at lederne beskæftiger sig med medarbejdernes arbejdsmiljø. Lederne skal foruden de kendte ledelsesdiscipliner som evner til samarbejde, vejledning og feedback også have blik for arbejdsmiljøet. Lederne skal tænke arbejdsmiljø ind i de forskellige aktiviteter. MED-udvalgets rolle i processen har indtil nu især været koncentreret om etablering af den nye struktur i afdelingen, udarbejdelse af funktionsbeskrivelser samt at være en central medspiller i omstillingsprocessen. Det er udvalgets medlemmer, både ledere og medarbejdere, der danner bro mellem de enkelte institutioner og den fælles omstillingsproces i hele afdelingen. Ledelsens rolle har været at udstikke målene, sikre den løbende udviklingsproces og at være opmærksom på især det psykiske arbejdsmiljø undervejs i processen. Det sidste ikke mindst fordi omstillingsprocesser stiller mange krav til de involverede. Ændringerne af arbejdsforholdene kan let betyde usikkerhed og utryghed om fremtidige opgaver og funktioner. MED-udvalget har løbende skulle sikre at der bliver holdt øje med det psykiske arbejdsmiljø. Værdier og virksomhedsplaner danner baggrund for udviklingen Undervejs i arbejdet med udviklingen af lederprofilerne er der vedtaget værdier som ikke blot danner grundlag for lederne og de enkelte medarbejderes arbejde; værdierne har også betydning for hvordan ledelsen og medarbejderrepræsentanterne skal gribe ind i særlige arbejdsmiljøsituationer. Værdierne og mål for arbejdsmiljøindsatsen er en vigtig del af de virksomhedsplaner som der i øjeblikket bliver arbejdet på at formulere i alle kommunens distrikter. 8

9 arbejdsmiljøledelse De overordnede mål og indsatsområder for hele ældreområdet bliver fastsat i en fælles virksomhedsplan for pleje- og omsorgsafdelingen. MED-udvalgene har skabt tillid mellem lederne og medarbejderne En af forudsætningerne for at omstillingsprocessen kan blive gennemført med succes er etablering af tillid mellem ledelsen og medarbejderne. Det sker bl.a. i MED-udvalget. Her oparbejder lederne og de ansatte i et samarbejde de fælles mål og procedurer der skal sikre gennemførelsen af omstillingsprocessen. Tilliden forplanter sig gennem de enkelte udvalg og sikkerhedsgrupper ud til de øvrige medarbejdere. Der er i omstillingsprocessen en række møder på kryds og tværs i organisationen. Møderne giver den nødvendige tillid til at processen kan blive forplantet bedst muligt. F.eks. holder sikkerhedsgrupperne møder med de faglige eksperter og medarbejderne. Og særligt nedsatte udvalg holder møder om deres ad-hoc-opgaver i forbindelse med omstruktureringen. Det giver energi og lyst til at gennemføre en succesfuld omstrukturering. Områdets MED-udvalg er meget optaget af det psykiske arbejdsmiljø, og MED-udvalget aktiverer de lokale MEDudvalg. Denne aktivitet bliver bemærket i dagligdagen og det øger motivationen i hele området. Gladsaxe Kommune Lederprofil i forhold til arbejdsmiljøet Værdier og virksomhedsplaner danner baggrund for udviklingen MED-udvalgene har skabt tillid mellem lederne og medarbejderne 9

10 Lederuddannelse Samtidig med organisationsudviklingen er der i pleje- og omsorgsområdet blevet iværksat en lederuddannelse hvor de vigtigste formål og indhold er at lederen skal kunne være proceskonsulent Proceskonsulenten skal gennem team-building og coaching kunne udvikle sin medarbejdergruppe at lederen skal kunne fungere som forandringsagent Forandringsagenten skal kunne få omstillingsprocesserne til at være tydelige og synlige samt få handlingerne til at ske. Der bliver her lagt vægt på handling frem for diskussion personligt lederskab Her bliver der lagt vægt på lederens egen personlige udvikling og indsats supervision ledergrupperne imellem samt kommunikation I lederuddannelsen bliver der bl.a. arbejdet med hvordan lederen kan forholde sig til forandringer således, at holdninger og udtalelser som: Nå! Skal vi nu flytte? Man ved da heller aldrig hvad de kan finde på kan blive ændret til: Nå! Skal vi flytte? Det har jeg ikke hørt om. Hvad er det der er hensigten? Indhold Hvad er PAU? 2 Hvad vil vi fortælle dig 3 arbejdsmiljøledelse 4 Organisationsudvikling og lederprofil 8 Strategi for udvikling af arbejdsmiljøet 11 Forholdet mellem ledelsen og MED-udvalget 14 Lederen skal kunne lede mange interessenter 17 arbejdsmiljøledelse 19 Medarbejdernes inddragelse fremmer arbejdsmiljøet Ledelsesopgaven under forandringsprocessen er at holde processen i gang. Arbejdsmiljøledelse bliver at holde processen i gang med vægt på at både de fysiske rammer er i orden, og at det psykiske arbejdsmiljø løbende er under observation. Arbejdsmiljøet er ikke et appendiks til ledelsesopgaven. Ledelse og arbejdsmiljøledelse er integreret. Ved medarbejdernes medvirken i udarbejdelsen af en lederprofil bliver arbejdsmiljøet betonet tydeligere end hvis det alene er ledelsestoppen, lederne indbyrdes eller eksterne konsulenter der opstiller en lederprofil. Her har MED-udvalget en betydelig rolle: At give lederprofilen den nødvendige drejning mod at indeholde lederens arbejde med arbejdsmiljøforhold. PAU-projektet i Gladsaxe Kommune er gennemført på pleje- og omsorgsområdet. Projektet har været rettet mod styrkelse af lederfunktionen og organisationsudvikling med særlig fokus på håndtering af arbejdsmiljø samt mod kompetenceudvikling for medarbejdere i demensplejen og læring generelt i organisationen. En vigtig forudsætning for udviklingen i PAU-projektet har været etablering af et fælles MED-udvalg for hele pleje- og omsorgsafdelingen. De enkelte institutioner havde og har MEDudvalg, men da kommunen har tradition for en forholdsvis fast struktur mellem de forskellige niveauer, manglede der et niveau der kunne danne bro mellem de forskellige institutioner. Det skete med etableringen af det fælles MED-udvalg. 10

11 arbejdsmiljøledelse Strategi for udvikling af arbejdsmiljøet Hvad har hjulpet jer mest i at udvikle jeres arbejdsmiljø? Svaret fra Vissenbjerg Kommune er: At vi har haft en strategi for udviklingen af arbejdsmiljøet Hvordan gennemføre en arbejdsmiljøstrategi i praksis? Et underudvalg nedsat af hovedudvalget lagde en plan. Planens væsentligste indhold var først at udarbejde en arbejdsmiljøpolitik der skulle vedtages af hovedudvalget. Dernæst skulle der udarbejdes en arbejdsmiljøstrategi. Herefter skulle alle institutionerne i kommunen gennemføre APV-processer, både for det psykiske og det fysiske arbejdsmiljø. Og endelig skulle den lovpligtige arbejdsmiljøuddannelse gennemføres for alle de relevante ledere og medarbejdere. De lokale MED-udvalg skulle være de fora der gennemførte planerne. Vissenbjerg Kommune Lederuddannelse Medarbejdernes inddragelse fremmer arbejdsmiljøet Hvordan gennemføre en arbejdsmiljøstrategi i praksis? 11

12 Arbejdsmiljøpolitikken blev udarbejdet og vedtaget af hovedudvalget. Herefter blev der udarbejdet en strategiplan med visioner, mål, milepæle og succeskriterier. Strategiplanen er siden blevet fulgt, men alle succeskriterier er endnu ikke blevet opfyldt. Bl.a. er et af succeskriterierne at der skal udarbejdes et ledelsesinformationssystem, der løbende kan understøtte hovedudvalgets muligheder for at træffe mere principielle overordnede arbejdsmiljøbeslutninger. Men netop denne del af PAU-projektet har mødt en del modgang. Ledelsesinformationssystem Tanken med ledelsesinformationssystemet er at kunne opsamle informationer så tidligt som muligt, databehandle dem og anvende de bearbejdede data som et beslutningsgrundlag for ledelsen og hovedudvalget. Datafangsten skal ske på individ- og afdelingsniveau, men de indsamlede data skal generaliseres således at de ikke kan blive ført tilbage til den enkelte medarbejder. F.eks. skal sygefravær øjeblikkeligt registreres i datasystemet der med kort varsel kan give indikationer på, at der kan være problemer i et givet område. Eller der kan ske indberetninger via arbejdspladsvurderinger der fortæller, at der kan være arbejdsmiljøforhold som ledelsen snarest muligt må være opmærksom på. Udviklingen af ledelsesinformationssystemet er indtil nu stødt på især to vanskeligheder der har betydet, at det endnu ikke er realiseret. Den første vanskelighed er den tekniske side i form af databehandlingen. Et konsulentfirma har opstillet en overordnet systembeskrivelse som opfylder ambitionerne. Men herefter har det været vanskeligt at finde en teknisk dataløsning der for en overkommelig pris kan opfylde behovene. Det er endnu ikke lykkedes. Indhold Hvad er PAU? 2 Hvad vil vi fortælle dig 3 arbejdsmiljøledelse 4 Organisationsudvikling og lederprofil 8 Strategi for udvikling af arbejdsmiljøet 11 Forholdet mellem ledelsen og MED-udvalget 14 Lederen skal kunne lede mange interessenter 17 arbejdsmiljøledelse 19 Den anden vanskelighed er opstået i forbindelse med datafangsten. Det har været hensigten at der skal være en så åben holdning til det psykiske arbejdsmiljø som muligt. Hovedudvalget er af den opfattelse at psykisk arbejdsmiljø skal kunne behandles åbent, direkte og som en naturlig del af et MED- og hovedudvalgs opgave. Men den opfattelse er stødt på modstand i de lokale MED-udvalg. Flere MED-udvalg har 12

13 arbejdsmiljøledelse meldt tilbage at de ikke ønsker åbne besvarelser om det psykiske arbejdsmiljø; at de ikke kan anvende det centralt udarbejdede skema, der har været anbefalet af hovedudvalget, og at de er usikre på hvordan dataene vil blive efterbehandlet. Hovedudvalget har herefter truffet den beslutning at de lokale MED-udvalg selv må udvikle deres egne skemaer, sørge for at udfylde dem og indrapportere deres konklusioner til hovedudvalget. Tanken om et åbent ledelsesinformationssystem der kan medføre hurtige reaktioner på decentrale informationer, er stadig en udfordring i kommunen. Arbejdsmiljøinitiativer Men meget andet er lykkedes: Arbejdsmiljøuddannelserne er blevet gennemført. Arbejdspladsvurderingerne er blevet gennemført, herunder også arbejdspladsvurderingerne vedrørende det psykiske arbejdsmiljø, og arbejdsmiljøet er blevet langt mere synligt. Sideløbende med MED-udvalgenes udvikling af arbejdsmiljøet er der bl.a. indført lederudviklingssamtaler, hvor alle medarbejdere udfylder et lederevalueringsskema. Skemaet danner grundlag for en efterfølgende samtale mellem lederen og 2 af medarbejderne om hvilke initiativer lederen kan tage for at udvikle sig selv og forholdene i institutionen eller afdelingen. Vissenbjerg Kommune Den mindre kommune og arbejdsmiljøet Det er en erfaring fra Vissenbjerg Kommune at den mindre kommune kan udvikle sit arbejdsmiljø ved at formulere en arbejdsmiljøpolitik udforme en arbejdsmiljøstrategi der bl.a. involverer de lokale MED-udvalg i arbejdsmiljøarbejdet samt at de lokale MED-udvalg på grundlag af kommunens arbejdsmiljøpolitik og hovedudvalgets arbejdsmiljøstrategi udarbejder deres egen arbejdsmiljøstrategi. Det vil give de lokale MED-udvalg en dynamik i deres udvikling af arbejdsmiljøet. I arbejdsmiljøstrategien kan indgå indsatsområder, visioner, succeskriterier, mål og milepæle for bl.a. udarbejdelse af arbejdspladsvurderinger uddannelse af sikkerhedsorganisationens medlemmer, MED-udvalget, ledere, løfteinstruktører m.fl. til at fremme arbejdsmiljøet indsatser til påvirkning af ledere og medarbejdere til et bedre arbejdsmiljø samt indarbejdelse af arbejdsmiljøet i den daglige planlægning og gennemførelse af arbejdsopgaverne. Arbejdsmiljøet bør blive indarbejdet i alle kommunens politikker. I Vissenbjerg Kommune har det været en væsentlig del af ledelsesopgaven at få gennemført den vedtagne MED-aftale i praksis samt at få bragt arbejdsmiljøet op på et acceptabelt niveau. Det har betydet en særlig indsats med at få udarbejdet arbejdspladsvurderinger, undersøgt mulighederne for at kunne etablere et ledelsesinformationssystem samt at gennemføre arbejdsmiljøuddannelse for et betydeligt antal ledere og sikkerhedsrepræsentanter. Ledelsesinformationssystem Arbejdsmiljøinitiativer Den mindre kommune og arbejdsmiljøet 13

14 Forholdet mellem ledelsen og MED-udvalget Ledelsen af den enkelte arbejdsplads har nøglen til udviklingen af arbejdsmiljøet. Er der en ledelse der interesserer sig for arbejdsmiljøet, bliver arbejdsmiljøet integreret i dagligdagens beslutninger. At tage hensyn til arbejdsmiljøet bliver hverken oplevet som en særlig belastning, tidskrævende eller unaturligt. I modsætning til denne holdning er der lederadfærd der opfatter arbejdsmiljø som et besværligt vedhæng, der kræver ekstra ressourcer, ekstra tid og særlige foranstaltninger. Vi har travlt eller skal-vi-osse-det? er holdninger der kan komme til udtryk hos ledere, der ikke lægger en særlig vægt på udviklingen af arbejdsmiljøet. Erfaringer med en konsensuskultur Samarbejdet i arbejdspladsens fællesledelser (MED-udvalg) i Blaabjerg Kommune har betydet et langt større tillidsforhold og forståelse mellem ledere og medarbejdere end tidligere. Det er på den ene side meget vigtigt for MED-udvalgets arbejde med udviklingen af arbejdsmiljøet. Og på den anden side kan det opnåede tillidsforhold og den opnåede forståelse af ledelsens bevæggrunde problematiseres, idet tillidsforholdet kan medføre at der kommer færre udfordringer af ledelsen. På sigt kan det måske medføre en form for ansvarsforflygtigelse. Indhold Hvad er PAU? 2 Hvad vil vi fortælle dig 3 arbejdsmiljøledelse 4 Organisationsudvikling og lederprofil 8 Strategi for udvikling af arbejdsmiljøet 11 Forholdet mellem ledelsen og MED-udvalget 14 Lederen skal kunne lede mange interessenter 17 arbejdsmiljøledelse 19 14

15 arbejdsmiljøledelse Den gensidige tillid har givet mulighed for en god og åben dialog. Men engang imellem kan medarbejdernes tillid til ledelsen blive så stor, at den kritiske dialog udebliver. En bare-gørdet-i-mener-er-rigtigt -tillid er godt, men den kan risikere at komme til at begrænse dynamikken i drøftelserne og beslutningerne. Det kan være bagsiden af en såkaldt enigheds- eller konsensuskultur. Ledernes og medarbejdernes forventninger til hinanden Det er en erfaring fra PAU-projektet i Blaabjerg Kommune at ledernes forventninger til MEDudvalgenes muligheder er højere end medarbejdernes forventninger. Lederne oplever at de i MED-udvalget har et redskab til at gennemføre arbejdsmiljøledelse, og i den forbindelse også en mulighed for at være med til at skabe bevidstheder i forhold til nye udfordringer. Det sidste kan være vanskeligt da medarbejderne ikke altid er klædt på til mere perspektivfyldte drøftelser. Et eksempel herpå er den kommunale servicestrategi. Blaabjerg Kommune I drøftelser om vilkårene for arbejdets udførelse ønsker lederne f.eks. indlagt drøftelser af fremtidige muligheder, inddragelse af nye opgaver, udvikling af arbejdsområder mv., idet det er ledernes opfattelse at de vilkår som arbejdet skal udføres under, er mere brede end medarbejderne som helhed oplever dem. Det er MED-udvalgenes ønske at de øvrige medarbejdere i højere grad ikke blot konfirmerer forskellige tiltag, men at medarbejderne også kommer med egentlige bidrag til en nyudvikling. Det er i modsætning til en del af medarbejdernes ønsker, der mere retter sig mod tilrettelæggelsen af arbejdet i dagligdagen. Hvor MEDudvalgene ønsker udvikling og visioner er medarbejderne ofte mere optagede af hverdagens tilrettelæggelse. Hvor lederne og MED-udvalgene ønsker at få en drøftelse af hvad f.eks. udfordringsretten kan betyde for kommunen og den enkelte afdeling, er medarbejderne optaget af det daglige arbejde. Erfaringer med en konsensuskultur Ledernes og medarbejdernes forventninger til hinanden 15

16 Erfaringer med arbejdsmiljøledelse Erfaringerne med arbejdsmiljøledelse tyder på at det er vigtigt, at både ledere og medarbejdere i gensidig respekt for hinanden finder deres egne roller. Det er en ledelsesopgave at få bragt visioner og langsigtede perspektiver ind i drøftelserne. Og den må medarbejderne understøtte. Tilsvarende er det medarbejdernes rolle at deltage i at bringe visionerne ind i dagligdagen og få de daglige funktioner og rutiner til at forløbe hensigtsmæssigt. Det er ledelsens opgave at medvirke til dette og at understøtte medarbejdernes repræsentanter i at gennemføre det. Det kan også konstateres at det er vigtigt, at MED-udvalget er så tæt på arbejdspladsen som muligt. I de arbejdsområder hvor der er en fællesledelse (MED-udvalg) på den enkelte arbejdsplads, er arbejdsmiljøet mere i fokus og mere optimalt end i de arbejdsområder hvor det enkelte arbejdsområde ikke har et MED-udvalg. I forbindelse med kommunens udvikling af kontraktstyring er det således en erfaring, at er der flere kontraktområder under den samme fællesledelse, bliver drøftelserne ikke så nærværende, konkrete og reelle. Her er det nødvendigt at anvende personalemøder og f.eks. temadrøftelser til at skærpe opmærksomheden på arbejdsmiljøet. Indhold Hvad er PAU? 2 Hvad vil vi fortælle dig 3 arbejdsmiljøledelse 4 Organisationsudvikling og lederprofil 8 Strategi for udvikling af arbejdsmiljøet 11 Forholdet mellem ledelsen og MED-udvalget 14 Lederen skal kunne lede mange interessenter 17 arbejdsmiljøledelse 19 I Blaabjerg Kommune bliver arbejdsmiljøet integreret i det daglige ledelsesarbejde idet det er fællesledelsens* (MED-udvalgets) opgave at sikre vilkårene for arbejdets udførelse. Det er ledelsens opgave at varetage arbejdsområdets mål og resultater. Fællesledelsen skal bl.a. sikre arbejdsmiljøet. Derved bliver bevidstheden om arbejdsmiljøet øget helt naturligt. Nye love, nye rammer for arbejdsmiljøet og dagligdagens praksis indgår i en samlet arbejdsmiljøtænkning. Organiseringen gennem MED-udvalget (Arbejdspladsens Fællesledelse) fremmer arbejdsmiljøtænkningen, idet selve arbejdsudøvelsen kommer til at gå hånd i hånd med trivslen under arbejdets udførelse. *) MED-organisationen i Blaabjerg Kommune er opdelt i en central fællesledelse for hele kommunen og en fællesledelse for hver arbejdsplads. På arbejdspladserne har den enkelte leder ansvaret for målene bl.a. udtrykt i en kontrakt med kommunalbestyrelsen. Arbejdspladsens Fællesledelse består af to ledere, en tillidsrepræsentant og en sikkerhedsrepræsentant. Fællesledelsen har til ansvar at aftale vilkårene for arbejdets udførelse. 16

17 arbejdsmiljøledelse Lederen skal kunne lede mange interessenter Anvendelsen af den særlige IAPV-fremgangsmåde har bl.a. betydet at institutionerne er kommet langt i deres udvikling af arbejdsmiljøet. Fremgangsmåden har i nogle tilfælde afsløret at der mellem ledelse, medarbejdere og andre interessenter kan være meget forskellige opfattelser. Dialogen i processen har været meget gavnlig for at fremme forståelsen af hinandens synspunkter MED-ledelse stiller nye krav til lederen Der bliver i Skanderborg Kommune lagt vægt på at institutionerne har selvforvaltning og selv løser deres problemer. Og at MED-udvalgene selv lærer at løse institutionens problemer. Skanderborg Kommune Det stiller særlige krav til udøvelsen af lederrollen: Lederen skal på den ene side mestre den traditionelle personaleledelse og på den anden side kunne mestre samspillet med MEDudvalg, brugerbestyrelser og andre udvalg i kommunen. Erfaringer med MED og arbejdsmiljøledelse MED-ledelse stiller nye krav til lederen 17

18 Lederen er nødt til nøje at skelne mellem den faglige indsats i institutionen og de almene problemstillinger ved institutionens drift. Lederen må over for MED-udvalg og brugerbestyrelser kunne præcisere hvad der er udvalgenes opgaver samt kunne inddrage udvalgene i lederens udøvelse af sine funktioner. For at kunne gøre det må lederen bl.a. være velorienteret om kommunens politikker, MED-regelsættet og arbejdsmiljølovens bestemmelser. Lederens funktioner kan opdeles i direkte (personale)ledelsesfunktioner i forhold til enkeltpersoner og grupper af medarbejdere og ledere. Og i mere indirekte funktioner i forhold til MEDstrukturen, brugerbestyrelser mv. Personaleledelsen stiller særlige krav til lederen. Krav som ofte bliver behandlet på ledelseskurser. Arbejdsmiljøledelse og den mere indirekte ledelse stiller andre krav til lederen. Disse krav bliver ikke i så høj grad behandlet i mere traditionelle lederuddannelser. En naturlig følge af det sidste krav er at lederuddannelsen er bred og inddrager forholdet til MED-udvalg, brugerbestyrelser og andre relationer samt indeholder emner som kvalitets-, effektivitets- og arbejdsmiljøforhold. I Skanderborg Kommune indgår MED-strukturen i kommunens styringsmodel. Lige fra kommunalbestyrelsens aktive brug af MED-strukturen til at sikre medindflydelse og medbestemmelse hos den enkelte medarbejder til at få beskrevet kvalitets-, produktivitets- og arbejdsmiljømål i kommunens budgettering. Indhold Hvad er PAU? 2 Hvad vil vi fortælle dig 3 arbejdsmiljøledelse 4 Organisationsudvikling og lederprofil 8 Strategi for udvikling af arbejdsmiljøet 11 Forholdet mellem ledelsen og MED-udvalget 14 Lederen skal kunne lede mange interessenter 17 arbejdsmiljøledelse 19 Et af instrumenterne i Skanderborg Kommunes udvikling har været den integrerede arbejdspladsvurdering (IAPV*). Arbejdspladsvurderingen er vha. kommunens egne instruktører gennemført i de fleste institutioner, og den er blevet et anerkendt værktøj til at skabe udvikling. Selve IAPV-processen inddrager hele personalet i det enkelte institution, og den har som regel en varighed på 5-6 måneder. Da processen har sine egne særligt beskrevne trin kræver den en særlig viden om metoden. Det vil derfor være nødvendigt for kommunen selv at uddanne undervisere til MED-uddannelsen, idet kendskabet til metoden er en nødvendig forudsætning for at kunne uddanne medlemmerne af MEDudvalgene. *) Det er hovedudvalget der har besluttet at anvende IAPV-metoden der sikrer, at der hele tiden bliver arbejdet med mindst 5 indsatsområder. Hvert indsatsområde bliver nøje bearbejdet gennem en særlig problemløsningsmetode. De forskellige indsatsområder indgår også i institutionens budgettering således at det er muligt at følge institutionens arbejde med at forbedre arbejdsmiljøet. 18

19 arbejdsmiljøledelse arbejdsmiljøledelse Er arbejdsmiljøledelse et særligt ledelsesbegreb? Svaret er: Både - og. På den ene side er arbejdsmiljø og ledelse hver for sig velkendte begreber. Arbejdsmiljø vedrører især de fysiske og psykiske påvirkninger samt de betingelser og vilkår der er for arbejdets udførelse. Ledelsesbegrebet indbefatter bl.a. organiseringen og tilrettelæggelsen af arbejdet. Arbejdsmiljø og ledelse bliver på den måde to sider af samme sag, og det kan derfor synes unødvendigt at have et særligt begreb for arbejdsmiljøledelse. Det er en ledelsesopgave at etablere, vedligeholde og udvikle et godt arbejdsmiljø. Alligevel kan det være hensigtsmæssigt at anvende udtrykket arbejdsmiljøledelse til at præcisere at der er særlige forhold, der knytter sig til ledelse af arbejdsmiljøindsatsen. Arbejdsmiljøloven beskriver f.eks. at ledelsen har pligt til at sikre, at arbejdsforholdene er sikkerheds- og sundhedsmæssigt fuldt forsvarlige. Ledelsen har et arbejdsmiljøansvar. Ledelsens metoder skal være baseret på samarbejde og på den enkelte medarbejders aktive medinddragelse. Ligeledes skal medarbejdernes repræsentanter være inddraget aktivt bl.a. gennem arbejdet i sikkerhedsorganisationen. Sikkerhedsudvalget, og dermed også MED-udvalg der varetager sikkerhedsudvalgets opgaver, har en væsentlig opgave i at varetage den overordnede ledelse og koordinering af samarbejdet om sikkerhed og sundhed varetage opgaver af mere langsigtet og planlæggende karakter og etablere det fornødne grundlag for at sikkerhedsgrupperne kan udføre deres arbejde. Ledelsen har således ansvaret for at organisere arbejdsmiljøarbejdet og inddrage medarbejderne i dette arbejde. 19

20 Lederen og MED-udvalget Inddragelsen af MED-udvalgene og sikkerhedsgrupperne i ledelsesarbejdet stiller særlige krav til ledelsens udøvelse af sine opgaver og funktioner. MED-udvalgene har ikke mulighed for og skal ikke deltage i ledelsens daglige opgaver. Men MED-udvalgene må hver på deres måde finde samarbejdsformer, metoder og værktøjer der kan muliggøre medinddragelse i de langsigtede arbejdsmiljøinitiativer samtidig med, at udvalgene også bliver inddraget i konkrete opgaveløsninger i et samarbejde med ledelsen. Ledelse Indhold Hvad er PAU? 2 Hvad vil vi fortælle dig 3 arbejdsmiljøledelse 4 Organisationsudvikling og lederprofil 8 Strategi for udvikling af arbejdsmiljøet 11 Forholdet mellem ledelsen og MED-udvalget 14 Lederen skal kunne lede mange interessenter 17 arbejdsmiljøledelse 19 Ledermøder Møder i MED-udvalg Medarbejdere MED-møderne skal være meget principielle og fremadskuende for at indholdet i møderne - i forhold til ledelsens jævnlige møder om den daglige drift - skal kunne få en konstruktiv indflydelse på udviklingen af arbejdsmiljøområdet 20

21 arbejdsmiljøledelse Hvis samarbejdet skal kunne fungere kræver det udvikling af ledelsesformer, der går videre end almindelige former for personaleledelse. Der er derfor særlige krav til udøvelse af arbejdsmiljøledelse, når ledelse og medarbejdere mødes i en form for udvalgsledelse. Det være sig i MED-udvalg, sikkerhedsudvalg, sikkerhedsgruppe(r), samarbejdsudvalg eller andre personalegrupper samt evt. i brugerbestyrelser og brugergrupper. Politikere Kommunale MED-udvalg Udvalg Kollegiale grupper De overordnede arbejdsmiljøopgaver Det er den enkelte kommune der fastlægger de arbejdsmiljøopgaver, som bliver løst af MED-udvalgene. Det sker bl.a. gennem kommunens arbejdsmiljøpolitik og i MED-udvalgene. Kommunen kan selv organisere sit arbejdsmiljøarbejde, men det er en forudsætning at arbejdsmiljøarbejdet sker på to niveauer. Det er ligeledes en forudsætning at denne selvbestemmelse styrker og effektiviserer det praktiske arbejde med arbejdsmiljøet. De konkrete opgaver kan med fordel indarbejdes i virksomhedsplaner og i de interne kontrakter i kommunen. Forældregrupper Brugerbestyrelser Sikkerhedsgruppe Ledelse er personaleledelse og ledelse udøvet i forskellige interessegrupper Lederen og MED-udvalget De overordnede arbejdsmiljøopgaver 21

22 Arbejdsmiljølovens regler om sikkerhedsudvalgene beskriver de overordnede opgaver. Opgaverne er bl.a. at lede arbejdsmiljøarbejdet gennem at planlægge, lede og koordinere sikkerheds- og sundhedsarbejdet samt opstille de principper der skal danne baggrund for sikkerhedsgruppernes arbejde forestå aktiviteter der kan beskytte de ansatte og forebygge risiko for arbejdsmiljøproblemer registrere arbejdsmiljøproblemerne rådgive organisere arbejdsmiljøarbejdet og herunder udarbejde en plan for sikkerhedsorganisationens opbygning planlægge sikkerheds- og sundhedsarbejdet fastlægge opgavefordelingen ved udarbejdelsen af arbejdspladsvurderinger kontrollere sikkerheds- og sundhedsarbejdet orientere og informere om de gældende regler fastlægge principper for oplæring og instruktion af de ansatte sikre at ulykker, sundhedsskader samt tilløb til ulykker bliver undersøgt samt at gennemføre foranstaltninger der kan forhindre gentagelser udarbejde statistikker samt at afholde møder om arbejdsmiljøarbejdet Indhold Hvad er PAU? 2 Hvad vil vi fortælle dig 3 arbejdsmiljøledelse 4 Organisationsudvikling og lederprofil 8 Strategi for udvikling af arbejdsmiljøet 11 Forholdet mellem ledelsen og MED-udvalget 14 Lederen skal kunne lede mange interessenter 17 arbejdsmiljøledelse 19 De daglige arbejdsmiljøopgaver Reglerne om sikkerhedsgrupper beskriver de løbende daglige arbejdsmiljøopgaver. Opgaverne er bl.a. at varetage de ansattes sikkerhed og sundhed deltage i aktiviteter til beskyttelse af de ansatte og forebyggelse af sikkerheds- og sundhedsmæssige risici påvirke den enkelte til en adfærd der fremmer egen og andres sikkerhed og sundhed arbejde for at løse arbejdsmiljøproblemerne i området kontrollere at arbejdsforholdene er fuldt forsvarlige kontrollere at der er givet effektiv instruktion og oplæring orientere om arbejdsmiljøbestemmelserne deltage i arbejdspladsvurderinger deltage i planlægningen af arbejdsområdets sikkerheds- og sundhedsarbejde samt i planlægningen af udførelsen af arbejdet deltage i undersøgelser af ulykker, sundhedsskader og tilløb til ulykker samarbejde med de øvrige aktører inden for arbejdsmiljøområdet imødegå risici og herunder evt. standse arbejdet ved en overhængende betydelig fare skaffe sig den fornødne viden om og uddannelse i sikkerheds- og sundhedsmæssige spørgsmål 22

23 arbejdsmiljøledelse PAU-projektets kontaktpersoner KL PAU-projektledelse Turid Eikeland Weidekampsgade København S Telefon: tue@kl.dk KTO PAU-projektledelse Henrik Carlsen Løngangsstræde København K Telefon: hc@kto.dk Blaabjerg Kommune Projektkoordinator Ingrid Pedersen Rådhuset Torvet Nr. Nebel Telefon: bbip@blaabjerg.dk Gladsaxe Kommune Projektkoordinator Marianne Svanberg Rådhus Alle 2860 Søborg Telefon: SOFMSV@gladsaxe.dk Skanderborg Kommune Projektkoordinator Jytte Damgaard Adelgade Skanderborg Telefon: jytted@skanderborg.dk Skanderborg Kommune Projektkoordinator Svend Åge Bøgedal Asylgade 18 C 8660 Skanderborg Telefon: svendab@skanderborg.dk Vissenbjerg Kommune Projektkoordinator Erik Meldgaard Vestergade Vissenbjerg Telefon: erikmel@vissenbjergkommune.dk Tolstrup Uddannelse og Udvikling Evaluator Mogens Tolstrup Vejlesøparken Holte Telefon: tolstrup@post4.tele.dk 23

24 Denbæk AS