Projektstyringsværktøjer

Transkript

1 Projektstyringsværktøjer En introduktion til værktøjer, der kan sikre, at helhedsplanen kommer i mål... 1 Milepælsplan... 1 Lav brugbare milepæle... 2 LBF stiller krav om milepælsplaner... 3 Handleplan... 3 Hvad består en handleplan af og hvordan kan den bruges?... 4 Gantt-skema... 5 Ressourcetrekant... 6 Når noget er ved at gå galt... 6 En introduktion til værktøjer, der kan sikre, at helhedsplanen kommer i mål Når man udarbejder en helhedsplan, skal man uploade oplysninger til målopfyldelsskemaer og milepælsplaner for hellhedsplanens enkelte projekter på Landsbyggefondens driftsstøtteportal. De tjener begge som overordnede styringsværktøjer, men som projektleder har man også brug for nogle værktøjer, som i dagligdagen kan skabe overblik over de mange enkeltstående aktiviteter, der indgår i helhedsplanen, så man kan styre og prioritere ressourerne og sikre fremdriften i indsatsen. Milepælsplan Hvad kan en milepælsplan bruges til? Projektplanlægning projektstyring Projektledelse + intern koordinering af arbejdsopgaver Helhedsplansaktiviteter er som regel sat i verden for at afhjælpe en bestemt problemstilling i boligområdet, og har dermed en overordnet målsætning eller slutresultat som ønskes opnået i løbet af helhedsplansperioden. Milepælsplaner kan være et godt redskab til at skabe overblik over, hvilke delresultater der er de væsentligste for at kunne nå det endelig mål med en aktivitet. Det er derfor en god idé både at bruge milepælsplanen som et indledende planlægningsredskab, og efterfølgende som et styringsredskab som sikrer retning og fremdrift i projektet.

2 Projektlederen bør i samarbejde med de relevante medarbejdere udarbejde milepælsplaner for samtlige af helhedsplanens aktiviteter. Således sikres en fælles accept af hvad der er de væsentligste delmål (milepæle) for aktiviteterne, og eventuelle afhængigheder aktiviteterne imellem kan klarlægges. Milepæle i én aktivitet kan afhænge af, at en bestemt milepæl i en anden aktivitet er nået. Det er derfor en god idé at klarlægge eventuelle afhængigheder, så arbejdet med aktiviteterne kan planlægges og koordineres herefter. Lav brugbare milepæle Milepæle er delresultater, som defineres med udgangspunkt i en aktivitets endelig slutresultat. For at finde frem til milepælene for en aktivitet, kan man starte bagfra og spørge: "Hvad skal opnås før at vi kan opnå det endelige mål? Og for at kunne opnå dette delmål, hvad skal vi så have opnået/leveret inden?" osv. Der vil være mange delresultater som skal leveres i løbet af en helhedsplansaktivitet. Så for at sikre en vis fleksibilitet, er det vigtigt ikke at ophøje alle delresultater til milepæle men derimod at udvælge de vigtigste, som skal fungere som pejlemærker. Milepæle udformes som en opnået tilstand eller resultat fremfor som en aktivitet, der beskriver hvordan man når dertil. "Opstarte madklub for min. 8 børnefamilier" eller "udarbejde helhedsplan" er ikke milepæle. Men "Madklub for min. 8 børnefamilier er opstartet" eller "Helhedsplan er udarbejdet" kunne være milepæle. Jo mere entydige og specifikke milepæle er defineret, des mere brugbare vil de sidenhen være som pejlemærker i projektplanlægningen og projektstyringen. En god måde at sikre dette, er ved at gøre sine milepæle SMART'e (specifikt, målbart, accepteret, realistisk, tidsbaseret). Milepæle skal som minimum indeholde en konkret beskrivelse af hvad der skal være opnået, samt hvornår dette skal være opnået (deadline). Derudover er det en god idé at gøre klart hvem der har ansvaret for at milepælene opnås, og hvilke kriterier (af hvem og hvordan) der stilles for godkendelsen af de opnåede milepæle. En SMART milepæl for madklubben i Bellishusene kunne fx være: "En ugentlig madklub for minimum 8 af Bellishusenes småbørnsfamilier er opstartet senest den 1. feb.2012". Projektmedarbejder Bente har ansvaret for at madklubben er igangsat på det fastlagte tidpunkt, og giver en status til styregruppen ved førstkommende styregruppemøde. Styregruppen skal godkende at milepælen er nået på tilfredsstillende vis. Eller for udarbejdelsen af en helhedsplan: "Helhedsplanen er udarbejdet senest den 1. marts og godkendt af afdelingsbestyrelserne og kommunen senest den 15. april 2012"

3 Projektleder Søren har ansvaret for at helhedsplanen er udarbejdet til den aftalte deadline, og de relevante interessenter forinden er blevet inddraget i processen. Den boligsociale koordinator i BAB godkender helhedsplanen inden den sendes til godkendelse i afdelingsbestyrelserne og kommunen. Når milepælene er defineret og det er klart hvad der skal nås, kan projektlederen sammen med de relevante medarbejde diskutere hvordan de på bedst vis kan levere de resultater milepælen kræver - altså hvilke underaktiviteter der skal igangsættes. LBF stiller krav om milepælsplaner Milepælsplaner er ikke bare et fornuftigt projektstyringsredskab til intern brug. Det er også et redskab til at dokumentere de enkelte indsatsers fremdrift overfor Landsbyggefonden. Fra 2012 skal alle helhedsplaner aflevere milepælsplaner for samtlige aktiviteter via Landsbyggefondens driftsstøtteportal. Første milepælsplan afleveres sammen med ansøgningen om en helhedsplan. Derefter indtastes der løbende milepælsplaner for hvert kalenderår. Handleplan Hvad kan en handleplan bruges til? Projektplanlægning Projektudvikling Projektledelse Synliggørelse af arbejdsindsatser og dokumentation af fremdrift overfor styregruppe og afdelingsbestyrelse Afdækning af indsatsmæssige snitflader med potentielle samarbejdspartnere En handleplan er et vigtigt værktøj i en helhedsplan og kan dække flere forskellige behov i forhold til styring af projektet. Handleplanen kan tilpasses efter behov, så uanset om man har med en lille eller en stor helhedsplan at gøre, vil handleplanen kunne benyttes som værktøj. Handleplanen kan anvendes som et internt projektstyringsredskab i forbindelse med udvikling, planlægning og monitorering af helhedsplanens indsatser. Samtidig kan den anvendes til at sikre opbakning til projektplaner samt synliggøre og dokumentere indsatsernes fremdrift overfor helhedsplanens styregruppe og afdelingsbestyrelse. I en stor helhedsplan med flere medarbejdere vil behovet for intern koordinering og projektledelse være større end i en lille helhedsplan. Her kan projektlederen bruge handleplanen som redskab til i samarbejde med helhedsplanens øvrige medarbejder at udvikle de enkelte indsatser og afklare, hvilke aktiviteter der skal prioriteres i det kommende år. Projektlederen kan derpå bruge handleplanen som et styringsredskab i forhold til koordineringen af medarbejdernes opgaver. Ligeledes kan handleplanen give medarbejdergruppen en fælles 'køreplan', som giver et overblik over eventuelle samarbejdsmuligheder indsatserne imellem. I en mindre helhedsplan er behovet for intern koordinering måske ikke så stort, men her kan handleplanen også være et godt redskab til at skabe overblik over indsatsernes arbejdsopgaver og milepæle, og i forlængelse heraf skabe afklaring omkring overlappende opgaver, hvor man kan 'slå to fluer med ét smæk'.

4 Det er ikke kun internt, at handleplanen kan bruges til at afdække samarbejdsmuligheder. Også i forhold til eksterne samarbejdspartere kan handleplanen bruges til at skabe overblik over indsatsmæssige snitflader. Det kan fx være samarbejdsmuligheder med andre helhedsplansprojekter eller kommunale indsatser. Hvad består en handleplan af og hvordan kan den bruges? En handleplan kan tilpasses i forhold til den enkelte helhedsplans behov. I det følgende gives et eksempel på hvordan en mindre helhedsplan har udformet deres handleplan og hvordan de bruger den i praksis. Både projektlederen og helhedsplanens styregruppe giver udtryk for, at de har haft stor nytte af handleplanen. Handleplanen består overordnet af to dele. Dels et handleplans-skema med hovedaktiviteter og evt. milepæle for årets fire kvartaler. Og dels en skriftlig del, som beskriver årets hovedfokus, og som løbende fungerer som logbog, og ved årets udgang som statusnotat. Handleplanen bruges på følgende måde: 1. I handleplanens skriftlige del beskrives hvad der vil være helhedsplanens hovedfokus i det følgende år - f.eks. at kortlægge de lokale ressourcer og skabe gode relationer til dem. 2. Hovedaktiviteter og evt. milepæle skrives ind i skemaet ved helhedsplanens begyndelse og igen hvert år inden årets start. I en helhedsplan med flere medarbejdere kan projektlederen udfylde skemaet sammen med sine medarbejdere. Dermed skabes der en fælles forståelse for hvilken retning de forskellige indsatser skal bevæge sig hen imod, og eventuelle snitflader og dermed samarbejdsmuligheder indsatserne imellem kan klarlægges. 3. Handleplanen præsenteres for helhedsplanens styregruppe inden årets begyndelse. Dette gøres primært for at sikre, at projektet bevæger sig i den rigtige retning og styregruppen har givet deres opbakning til de planlagte indsatser. Handleplanen kan også præsenteres for afdelingsbestyrelsen. En fordel ved også at præsentere handleplanen for afdelingsbestyrelsen er, at den kan være med til at synliggøre og skabe forståelse for, hvad det er helhedsplanens medarbejdere arbejder med, hvilket kan være med til at styrke samarbejdet med beboerdemokratiet. 4. Arbejdet med helhedsplanens indsatser går i gang. Handleplanen kan bruges som et internt styringsværktøj, som kan være med til at huske projektlederen og projektmedarbejderne på, hvilke opgaver der ligger foran dem det næste stykke tid. Efterhånden som de enkelte aktiviteter og milepæle ændrer status, ændres farven på dem fra fx. 'planlagt' (sort) til 'igangsat' (blå) til 'gennemført' (grøn). Hvis en aktivitet ikke gennemføres som planlagt markeres den med rødt. En aktivitet kan f.eks. have mødt modstand fra de forventede samarbejdspartnere, eller det kan have vist sig, at der ikke er ressourcer nok til at gennemføre aktiviteten. Aktiviteten kan derfor være blevet forsinket, eller der kan være så store problemer, at man måske må overveje at nedlægge det pågældende delprojekt (eventuelt efter samråd med LBF). 5. Handleplanen fremlægges for styregruppen ca. én gang i kvartalet. Skemaet og dets farvekodede indsatser giver styregruppen et hurtigt overblik over fremdriften i de planlagte aktiviteter. Aktiviteter markeret med rødt skal ses som et advarselssignal og bør derfor tages op til diskussion i styregruppen. Et handleplansskema med mange grønne og blå aktiviteter, vil typisk være udtryk for at indsatserne forløber som planlagt. Hvis en helhedsplan udelukkende har 'grønne' eller 'blå' aktiviteter, kan det dog også være et udtryk for, at ambitionsniveauet i helhedsplanen måske ikke er højt nok. Projektlederen eller den ansvarlige medarbejder for den enkelte indsats kan i handleplanens skriftlige del knytte nogle kommentarer til aktiviteternes status - altså føre en slags status-logbog. Især 'røde' aktiviteters status bør blive forklaret lidt mere uddybende i den skriftlige del. Logbogen og skemaet opdateres løbende igennem

5 året. Mere detaljerede beskrivelser af projekter eller aktiviteter kan eventuelt vedlægges som bilag til styregruppen. 6. Ved årets afslutning udgør status-logbogen en samlet status på fremdriften i helhedsplanen.. Den præsenteres sammen med det opdateret handleplansskema for styregruppen ved årets sidste styregruppemøde. Derudover præsenteres også det følgende års handleplan. Projektleder og styregruppe kan dermed sammen gøre status over året der er gået og overveje, hvilke indsatser der skal videreføres det kommende år, om der er aktiviteter der skal udgår, og om der skal opstartes nye. Du kan her downloade en skabelon til handleplanen. Gantt-skema Hvad kan et Gantt-skema bruges til? Projektplanlægning Synliggørelse af arbejdsopgaver Projektledelse + intern koordinering Et Gantt-skema kan være et enkelt og nyttigt redskab til at skabe overblik tidsperspektivet og rækkefølgen på underliggende elementer i et projekt eller en aktivitet. Gantt-skemaet viser sammenhængen mellem tid og aktiviteter. Detaljeringsgraden i både tid og aktiviteter kan tilpasses alt efter hvad skemaet skal bruges. Ligesom handleplanen og milepælsplanen kan Gantt-skemaet bruges til at skabe overblik - internt og eksternt - over større projekter over en længere periode. I så fald vil tiden fx blive registreret i uger eller måneder og de registrerede aktiviteter vil fx være hovedaktiviteter eller milepæle. Men i helhedsplaner kan det især være en fordel at benytte sig af mere detaljerede Gantt-skemaer, som kan supplere handleplaner og milepælsplaner. Med udgangspunkt i de opstillede hovedaktiviteter i handleplanen, kan den enkelte projektleder eller projektmedarbejder ved brug af Gantt-skemaet detailplanlægge sit projekt ud fra spørgsmål såsom: Hvad ligger der af opgaver under den enkelte hovedaktivitet? Hvad skal der gøres for at nå til næste milepæl? Er der nogle opgaver der skal løses før andre kan igangsættes? Hvad skal gøres først, næst, sidst? Er der opgaver som skal gøres til en bestemt dato, som har betydning for resten af opgaverne? I detaljerede Gantt-skemaer angives tiden fx i dage eller timer og aktiviteterne i underaktiviteter. Denne type Gantt skemaer er især gode til internt at give den enkelte medarbejder og projektleder et overblik over, hvilke opgaver en aktivitet kræver og hvor meget tid der afsættes til den. Gantt-skeamet kan derfor også bruges til synliggørelse af arbejdsopgaver og intern koordinering mellem helhedsplanens medarbejdere. Du kan her downloade en skabelon til Gantt-skemaet.

6 Ressourcetrekant Hvad kan ressourcetrekanten bruges til? projektstyring Ressourcetrekanten beskriver sammenhængen mellem et projekts forventede ressourcer, tid og leverancer. Den kan derfor være et godt projektstyringsværkstøj at have i bevidstheden både i forbindelse med opstart, forhandling og styring af et projekt/aktivitet. Ressourcetrekanten er mere et refleksionsredskab end et egentligt værktøj. Ændres der på et af 'hjørnerne' i trekanten - og dermed ét af de tre grundlæggende forhold i projektet - vil det få betydning få mindst et af de andre 'hjørner'. Så hvis helhedsplanens styregruppe eller Landsbyggefonden fx stiller krav om at helhedsplanens medarbejdere skal levere flere resultater end oprindeligt aftalt, bør der med kravet følge flere ressourcer og/eller tid til at gennemføre resultaterne. Modsat bør en projektleder også holde sig for øje at overskrides projekters/aktiviteters tidplan, vil det højst sandsynligt få den konsekvens at der i sidste ende skal findes flere ressourcer eller at forventningerne til leverancernes kvalitet/kvantitet må nedjusteres. Hvis helhedsplanens projektleder vurderer, at det ikke er realistisk at levere de planlagte resultater på baggrund af de tildelte ressourcer eller indenfor den planlagte tidsramme, så bør projektlederen hurtigst muligt tage de nødvendige forhandlinger med sin styregruppe og tilpasse projektplanerne herefter. Det kan ikke anbefales, at prøve at 'overleve' på det man nu har, og dermed lade projektplanerne skride. Det kommer der sjældent noget godt ud af. Når noget er ved at gå galt I helhedsplaner forsøger man at lægge langsigtede planer og udstikke retningen for det kommende boligsociale arbejde i et boligområde. Men da det er umuligt at spå om fremtiden, kan man ikke forvente at alt i en helhedsplan vil forløbe som planlagt. Boligområdets problemstillinger og behov kan ændre sig over tid. Det kan kræve at helhedsplanen bruger tid og ressourcer på andre aktiviteter end de planlagte. Nødvendige ressourcer, som man ikke har kontrol

7 over fx primære samarbejdspartnere, kan trække sig fra et projekt. Der er ofte også behov for at boligsociale indsatser prøver at gå nye og usikre veje, for at finde løsninger på problemerne. Der er mange forskellige faktorer og interessenter, som har betydning i forhold til gennemførelsen af helhedsplaner. Man kan som projektleder og projektejer lige så godt fra starten indstille sig på, at der vil være ting som ikke lykkes! Det vil derfor være nødvendigt løbende at følge op på og evt. revidere planerne for helhedsplanens indsatser og aktiviteter. Signalerne for at en indsats eller aktivitet er ved at gå i hårknude, kunne fx være: At de samme diskussioner eller problemer bliver ved med at vende tilbage og tingene kommer til at køre i ring. At de primære samarbejdspartnere begynder at trække sig fra projektet enten pga. manglende tiltro til projektet eller ydre omstændigheder. At der begynder at gå rygter om projektet i bebyggelsen og det møder bred modstand fra beboerne. Det værste man kan gøre, er at blive ved med at bruge ressourcer på at forsøge at samle resterne op fra et projekt der er udsigtsløst. Det er bedre, at man som projektleder så tidligt som muligt tager projektets fremtid op til diskussion. I første omgang med helhedsplanens styregruppe. Indgår aktiviteten som en del af helhedsplanen eller vil nedlæggelsen af aktiviteten få betydning for de opstillede mål og succeskriterier, er det vigtigt at gå i dialog med Landsbyggefonden og få deres godkendelse af ændringerne. På den måde, er der bedre mulighed for at man kan bruge ressourcerne til på anden vis at sætte ind over for problemerne.