PROJEKTORGANISATION Indhold

Transkript

1 PROJEKTORGANISATION Indhold PROJEKTORGANISATION... 1 Få styr på ansvars- og kompetencefordelingen... 2 Landsbyggefondens krav til organisering og samarbejdsaftaler... 2 Helhedsplanens projektorganisering... 2 Skab fundamentet for en god implementering... 3 Styregruppen... 3 Styregruppens sammensætning... 4 Rolle- og ansvarsfordeling... 5 Projektsekretariatet... 6 Projektlederen... 6 Projektmedarbejderne... 7 Projekt- og temagrupper... 7 Følgegruppe... 8 Kommissorier og forretningsordener - to nyttige værktøjer... 8 Forretningsordener... 9 Kommissorier... 10

2 Få styr på ansvars- og kompetencefordelingen Organisering handler bl.a. om at overveje, hvem der skal deltage, hvorfor de skal deltage og hvordan de skal deltage. Er nogle af aktiviteternes gennemførelse afhængige af et tættere samarbejde med kommunen, lokale institutioner, foreninger eller andre for at lykkes? Hvilke interesser eller motivation har disse parter for at bidrage til projektet, og hvordan kan man imødekomme disse? Hvad skal de enkelte parter konkret bidrage med? Hvordan er kompetence- og ansvarsfordelingen - er det klart for alle, hvem der beslutter hvad og hvem der skal høres hvornår? Alle disse spørgsmål - og mange flere - bør man overveje, når man skal lave en effektiv projektorganisation. Landsbyggefondens krav til organisering og samarbejdsaftaler Inden helhedsplanen kan indsendes til godkendelse, skal den overordnede organisationsstruktur være på plads. Ansøger skal sandsynliggøre overfor Landsbyggefonden, at organisationen er egnet til at gennemføre og styre indsatsen. Helhedsplanen skal give en samlet redegørelse for den påtænkte projektorganisation. Det vil sige: Hvordan er den formelle projektorganisering af helhedsplanen? Hvilke fora er det hensigtsmæssigt at etablere og med hvilke deltagere? Hvilken funktion og indflydelse skal de forskellige fora have? Hvordan er den operationelle projektorganisering af helhedsplanen? Hvilke personer, organisationer, institutioner m.fl. skal medvirke i gennemførelsen af helhedsplanens forskellige indsatser, og hvem har ansvaret for hvad? De involverede boligorganisationer og kommuner skal i fællesskab udforme en samarbejds- /partnerskabsaftale, som vedlægges helhedsplanen. I aftalen beskrives rammerne for samarbejdet, ansvarsfordelingen, samt hvilke ressourcer parterne hver især bidrager med. Helhedsplanens projektorganisering Boligsociale indsatser er ofte et samarbejde mellem forskellige parter med hver deres faglige, organisatoriske og økonomiske baggrunde. For at skabe de bedste rammer for helhedsplanens indsatser er det vigtigt, at der ligger klare aftaler for samarbejdet omkring implementeringen af helhedsplanen. Projektorganisering handler om at få skabt de rigtige rammer for samarbejdet. Hvilken organisering der giver bedst mening, vil variere fra helhedsplan til helhedsplan. Er der f.eks. tale om en stor helhedsplan, hvor mange boligorganisationer og kommunale forvaltninger skal samarbejde omkring en vifte af indsatser, kan der være behov for at sammensætte styregruppen, så samarbejdet primært koordineres på ledelsesniveau, hvor det formelle ansvar og

3 beslutningskompetencen er placeret. I andre helhedsplaner kan det lokale beboerengagement, foreningsliv eller kommunale institutioner være essentielle for gennemførelsen og forankringen af helhedsplanens indsatser, og det vil her være vigtigt at afklare, hvordan disse mest hensigtsmæssigt får indflydelse på og ejerskab til den boligsociale indsats. Efterhånden som arbejdet med helhedsplanen går i gang og indsatser og aktiviteter udvikler sig, kan der være behov for at ændre i projektorganiseringen. For eksempel kan samarbejdet omkring en aktivitet vokse sig så stort og komplekst, at der kan være behov for, at der bliver skabt nogle mere formaliserede rammer for samarbejdet, f.eks. ved nedsættelse af et samarbejdsforum, med beskrevne forretningsgange, ansvarsfordeling, fast mødefrekvens og beslutningskompetencer. Skab fundamentet for en god implementering Rambøll peger i deres evaluering af det boligsociale arbejde på fem forhold, som er særligt vigtige for at sikre en god implementering af helhedsplanen. De fem forhold er gode at have i baghovedet både i forhold til organiseringen og styringen af helhedsplanen. 1. Fokus og opbakning fra ledelsen har stor betydning for, at nye initiativer bliver implementeret som tilsigtet 2. Alle involverede parter har kendskab til målsætningerne for indsatsen og deres egen rolle i at opnå de opstillede mål 3. En løbende dokumentation af processer og effekter af indsatsen og en systematisk opfølgning og evaluering er vigtig i forhold til at sikre en succesfuld implementering 4. Samarbejdet mellem involverede aktører har betydning for, om indsatsen gennemføres, som det var tiltænkt. Det er vigtigt med en klar rolle- og ansvarsfordeling for at understøtte koordineringen af indsatsen 5. Praktikernes (og målgruppens) opfattelse af indsatsen og samspillet med eksisterende praksis har betydning for implementeringen Styregruppen Styregruppen udgør det strategiske niveau i helhedsplanens projektorganisering. Det er styregruppen som har det overordnede ansvar for, at målene for helhedsplanen nås. Styregruppen skal sikre retning og fremdrift i den boligsociale indsats og har ansvaret for helhedsplanens økonomi. Styregruppens hovedopgaver: Godkende budgetter og føre tilsyn med, at budgettet holdes Levere ressourcer, beslutninger og mandat til projektledelsen Sikre helhedsplanens fremdrift og retning i samarbejde med projektlederen Koordinere i forhold til andre projekter og aktiviteter i området Håndtere konfliktsituationer, når projekter og aktiviteter kommer på tværs af andre interesser Godkende kontrakter og aftaler Godkende kommissorier for projektgrupper m.fl.

4 Godkende kommunikationsplan Godkende statusrapporter og strategioplæg Målopfyldelse og evalueringer Kvalitetssikring og tilsyn Styregruppens sammensætning Styregruppen skal sammensættes sådan, som det bedst giver bedst mening i forhold til lokalområdet. Ofte er det en fordel at styregruppen er lille. Jo færre personer, der skal ind over beslutningerne, des smidigere forløber beslutningsprocessen. Så derfor: "Tænk stort, organiser småt". Projektet bør dog via styregruppen være forankret på tværs af helhedsplanens primære samarbejdspartnere. Styregruppens medlemmer bør udvælges ud fra: At de er beslutningsdygtige At de kan sikre opbakning, koordinering og forankring i deres 'baglande' At de kan levere de nødvendige ressourcer til projektet At de er fagligt kompetente og kan sikre kvalitet og retning i indsatserne Det er vigtigt, at både boligorganisationen og kommunen stiller repræsentanter til rådighed på ledelsesniveau for at sikre reel beslutningskraft. Den konkrete sammensætning af styregruppen vil naturligvis variere, men den vil typisk bestå af: En ledende repræsentant fra boligorganisationens administration En ledende repræsentant for den eller de kommunale forvaltninger, som forventes at skulle bidrage til gennemførelsen af helhedsplanen. Evt. en repræsentant for afdelingsbestyrelsen og organisationsbestyrelsen Helhedsplanens projektleder fungerer normalt som sekretær for styregruppen. Boligorganisationen vil ofte være repræsenteret ved en boligsocial koordinator, en forretningsfører eller en direktør, mens kommunen typisk vil være repræsenteret af ledende embedsmænd og/eller kommunalpolitikere. Erfaringerne viser, at der er mange fordele ved at have repræsentanter på ledelsesniveau siddende i styregruppen. Boligorganisationerne og kommunen får et fælles forum for drøftelser og samarbejde omkring den boligsociale indsats. Boligorganisationens repræsentant har indblik i boligselskabets øvrige indsatser og politikker og kan eventuelt koordinere mellem indsatserne, hvis det er relevant. Kommunens repræsentant på ledelsesniveau kan give helhedsplanen én indgang til kommunen. Et tæt samarbejde med kommunen, via repræsentanten i styregruppen, giver:

5 Et engagement, som med gennemslagskraft kan forgrene sig ned igennem det kommunale system ift. prioritering og allokering af ressourcer til helhedsplanen/boligområdet. En bred kommunal kontaktflade, hvor nøglepersoner der kan understøtte indsatser løbende kan udpeges Fælles mål for boligområdet og kommunale indsatser, ved at sikre at kommunens politiske prioriteringer flugter med målene i helhedsplanen Boligorganisationens ledelse har ansvaret for fremdriften og styringen i implementeringen af helhedsplanen. Beboerdemokratiet skal ved afdelingsmødet godkende at helhedsplanen iværksættes, men de har formelt set ingen beslutningskompetencer, når det kommer til gennemførelsen af helhedsplanens aktiviteter. I praksis vil afdelingsbestyrelserne dog, i varierende grad, blive inddraget i helhedsplanernes styregrupper. Et tæt samarbejde med afdelingsbestyrelsen (f.eks. igennem helhedsplanens styregruppe), kan bl.a. være med til: At sikre bredere kendskab til helhedsplanens indsatser blandt beboerne At sikre beboerne indflydelse At beboerne i kraft af deres kendskab til området kan være med til at kvalificere indsatserne At sikre beboernes opbakning og ejerskab til indsatserne At forbedre mulighederne for en lokal forankring af indsatserne på lang sigt Ligesom man fra start bør være bekendt med alle potentielle samarbejdspartnere i lokalområdet, bør man også gøre sig klart hvordan beboerdemokratiet bedst involveres i helhedsplanen. I store helhedsplaner, som går på tværs af mange afdelinger og involverer flere boligorganisationer, vil afdelingsbestyrelserne oftest ikke være repræsenteret i styregruppen, da styregruppen risikerer at blive for stor og ineffektiv. I disse tilfælde vil man oftest forsøge at involvere afdelingsbestyrelsen på anden vis. Det kan for eksempel være ved at nedsætte en følgegruppe for helhedsplanen eller ved at engagere medlemmerne som tovholdere i temagrupper eller konkrete aktiviteter. Med udgangspunkt i lokalområdet, handler det altså om at finde en balance, hvor man på den ene side sikrer en effektiv og beslutningsdygtig styregruppe, og på den anden side sikrer lokal opbakning og forankring, hvor beboerne oplever, at de bliver hørt og inddraget i projektet. Rolle- og ansvarsfordeling For at sikre klare linjer for styregruppens arbejde, bør der fra start udarbejdes en forretningsorden eller et kommissorium, hvori de væsentligste forretningsgange og aftaler for samarbejdet beskrives. Det kan også være en fordel at synliggøre de enkelte styregruppemedlemmers ansvarsområder i projektet. Boligorganisationerne har, som modtager af bevillingen fra Landsbyggefonden, det overordnede ansvar for helhedsplanen og for forvaltning af midlerne. Den administrerende boligorganisation vil typisk også have det faglige og personalemæssige ansvar for projektlederen, og skal fungere som bindeled ind til boligorganisationens administration og drift.

6 Helhedsplanerne berører en lang række kommunale opgaveområder, og kommunen har et ansvar for at sikre de kommunale bidrag og bane vejen for nye samarbejdsrelationer i kommunen. Kommunerne medvirker desuden til at sikre, at projekternes faglige indhold er i orden. Endelig har boligafdelingen en særlig opgave i at sikre beboernes opbakning til helhedsplanens gennemførelse og stille faciliteter til rådighed. Projektsekretariatet Projektsekretariatet er centralt for gennemførelsen af helhedsplanen. Projektsekretariatet har det daglige ansvar for planlægningen af projektets indsatser, og skal sikre at aktiviteterne i helhedsplanen gennemføres som planlagt. En vigtig opgave for projektsekretariatet er koordineringen af samarbejdet mellem de forskellige parter, der er involveret i helhedsplanens aktiviteter. Sekretariatet skal sikre, at alle er orienterede om egne og andres opgaver i projektet og skal være fødselshjælper for samarbejdet og gribe ind, hvis det går dårligt med samarbejdet. Projektsekretariatet varetager også en sekretariatsfunktion for alle projektorganisationens samarbejdsorganer. Projektsekretariatets opgaver: Dagligt og fagligt ansvar for projektets gennemførelse Konkretisere helhedsplanen, udarbejde aktivitetsplan Planlægge projektets fremdrift Løbende opfølgning på helhedsplanens mål og fremdrift Sikre det lokale samarbejde Kommunikation og information til relevante parter Daglig/faglig ledelse af øvrige boligsociale medarbejdere Udarbejde statusrapporter Udarbejde dokumentation, evalueringer, milepælsplaner mm. Projektsekretariatets organisering kan variere meget, alt efter om der er tale om en lille helhedsplan med kun en projektleder ansat, eller en stor helhedsplan, hvor der udover projektlederen også er ansat flere boligsociale medarbejdere. Nogle projektsekretariater har desuden kommunale medarbejdere allokeret, som enten indgår som en del at projektsekretariatet og referer direkte til helhedsplanens projektleder eller indgår i helhedsplanens arbejde, men refererer til en kommunal leder. Projektlederen Det er projektlederen, som har det overordnede ansvar for den daglige drift og skal sikre, at helhedsplanens indsatser bliver gennemført.

7 Projektlederen indgår som den eneste både på det strategiske, taktiske og udførende niveau, og er derfor et vigtigt bindeled mellem de forskellige niveauer i organisationen. Projektlederen skal sikre helhedsperspektivet i den boligsociale indsats. Det vil sige, at projektlederen skal sikre sammenhængen mellem helhedsplanens indsatser og sørge for, at aktiviteterne samlet set understøtter helhedsplanens overordnede mål - ikke kun målene for den enkelte aktivitet eller indsatser, men også de mere langsigtede resultater. Erfaringerne viser, at det kan være lettere for projektledere at bevare fokus på målene for den samlede indsats, hvis de sidder i en stor helhedsplan, hvor deres rolle primært er koordinerende. I mindre helhedsplaner - f.eks. en-mands-projekter - hvor projektlederen ofte skal stå for både at planlægge, udføre og koordinere samarbejdet omkring de forskellige aktiviteter og skabe kontakten med beboerne, kan det være svært for projektlederen også at fastholde fokus på de overordnede mål. I disse helhedsplaner, er det særligt vigtigt, at styregruppen spiller en aktiv rolle i forhold til at sikre målstyringen. I projektsekretariater hvor der er flere medarbejdere ansat, er det også projektlederens ansvar, at koordinere arbejdet mellem medarbejderne, og sikre at de får den nødvendige faglige sparring. Projektmedarbejderne Allerede i forbindelse med udarbejdelsen af helhedsplanen skal der laves en vurdering af, hvad de enkelte indsatser og aktiviteter kræver af mandskab og ressourcer. Helhedsplanens boligsociale medarbejdere vil typisk blive ansat til at varetage udførelsen af arbejdet i forbindelse med konkrete indsatser, aktiviteter og opgaver. Det kan f.eks. være en børn- og ungemedarbejder, en social vicevært eller en kommunikations- og netværksmedarbejder. Det er vigtigt, at medarbejderne udvælges ud fra, hvilke kompetencer den konkrete opgave kræver. I forbindelse med forlængelse af helhedsplaner, kan det være nødvendigt kritisk at overveje, om de hidtidige medarbejdere er de mest kompetente til at varetage arbejdet med helhedsplanens nye indsatser. Medarbejderne bør også inddrages i det taktiske arbejde, der ligger i at lave handleplaner for de dele af projektet, som de i praksis har ansvaret for at gennemføre. På den måde kan projektlederen og medarbejderen i fællesskab forsøge at sikre, at aktiviteterne bevæger sig i en retning, hvor de understøtter de overordnede mål og succeskriterier. Projekt- og temagrupper I forbindelse med gennemførelsen af de enkelte aktiviteter vil der ofte være behov for at nedsætte forskellige former for arbejdsgrupper, projekt- eller temagrupper. Den konkrete sammensætning af grupperne afhænger naturligvis helt af projektets karakter. En gruppe kan bestå af udførende medarbejdere fra helhedsplanen, beboerrepræsentanter, folk fra lokale institutioner og foreninger samt relevante eksterne samarbejdspartnere, såsom politi, socialcenter, jobcenter, virksomheder, uddannelsesinstitutioner m.fl.

8 Erfaringer viser, at grupperne fungerer bedst, hvis samarbejdet er orienteret om gennemførelsen af konkrete aktiviteter i helhedsplanen, hvor problemstilling, formål og retning står klart for alle i gruppen. Det kan man bl.a. sikre ved at udarbejde kommissorier for de enkelte grupper (se mere herom under menupunktet Kommissorier og forretningsordener). Derudover er det vigtigt, at grupperne bemandes af folk, der har tid og lyst til at lægge et reelt stykke arbejde i projektet. Følgegruppe For at sikre en koordinering af helhedsplanens projekter med andre initiativer og aktiviteter i boligområdet, kan det være en god idé at etablere en følgegruppe med repræsentanter fra f.eks. skole- og institutionsområdet, sundhedsplejersker, integrationsområdet, beskæftigelsesområdet, udstationerede medarbejdere og gadeplansarbejdere, SSP, frivillige foreninger og sports- og fritidsforeninger. Det vil selvfølgelig være de lokale forhold, som afgør, hvilke parter der er repræsenteret i følgegruppen. Projektlederen for helhedsplanen er normalt sekretær for gruppen. I modsætning til helhedsplanens styregruppe har følgegruppen ikke nogen beslutningskompetence. Men da følgegruppens accept og viden kan være afgørende for implementeringen af helhedsplanens indsatser, er det klogt at lytte til den. Følgegruppens ansvarsområde er at: Levere behovsafklaring Give sparring, samarbejde og bakke op om løsninger Sikre projektets kvalitet Koordinering med andre initiativer og indsatser i boligområdet Sikre den lokale forankring af projektet Helhedsplanens projektorganisation kan sammenlignes med vores øvrige samfunds tredeling af magten. I overført betydning, kan styregruppen anskues som helhedsplanens lovgivende magt, projektsekretariatet som den udøvende magt, og følgegruppen som den dømmende magt. Da følgegruppen typisk vil bestå af interessenter, som er relevante i forhold til gennemførelsen af helhedsplanens indsatser, kan deres 'dom' over indsatsernes indhold og kvalitet have afgørende betydning for successen med implementeringen af indsatserne. Kommissorier og forretningsordener - to nyttige værktøjer Når man har fået etableret sin projektorganisation kan det være nyttigt at udstyre de forskellige niveauer i organisationen med kommissorier eller forretningsordener. En forretningsorden anvendes især i besluttende organer, typisk helhedsplanens styregruppe. Forretningsordenen er et sæt simple 'spilleregler', der bl.a. bestemmer, hvordan og hvornår møder skal indkaldes, hvordan beslutninger træffes, hvem der skal være til stede for at man er beslutningsdygtig etc. Forretningsordenen skal også beskrive styregruppens overordnede ansvarsområder og opgaver.

9 Et kommissorium anvendes især i forhold til det udførende niveau i helhedsplanen, primært de projekt- eller temagrupper, der nedsættes for at gennemføre et projekt/en aktivitet eller et indsatsområde i helhedsplanen. Kommissoriet skal sikre, at der er klare aftaler mellem styregruppen og projekt- eller temagruppen. Dvs. at forventningerne til projektets mål, indhold og omfang er afstemt på forhånd. Kommissoriet kan beskrives som en kontakt mellem styregruppen (projektejer) og projekt- eller temagruppen. Tilsvarende kan man også udarbejde et kommissorium for helhedsplanens projektleder, der nærmere fastlægger projektlederens ansvar, opgaver og kompetencer ved gennemførelsen af helhedsplanen. Forretningsordener Styregruppen og eventuelle andre besluttende organer bør have en forretningsorden, der 1) fastlægger hvordan styregruppen arbejder og 2) beskriver styregruppens overordnede ansvar og opgaver. En styregruppe fastlægger normalt selv sin forretningsorden. I praksis er det som regel boligorganisationen eller projektlederen for helhedsplanen, der udarbejder et udkast til forretningsorden. Allerede til det indledende møde i styregruppen bør der foreligge et udkast, som gennemgås og drøftes, således at en endelig forretningsorden kan godkendes og underskrives på det efterfølgende møde. Hvis man anvender skabelon for forretningsorden, vil man komme hele vejen rundt om de bestemmelser, der normalt bør indgå i en forretningsorden. Man kan her se et eksempel på skabelonens anvendelse i praksis i en anonymiseret helhedsplan. Når man skal udarbejde forretningsordenen, er der især to forhold, som er vigtige at have for øje: Man skal huske på, at medlemmerne af styregruppen hver især repræsenterer et bagland. Det skal afspejle sig i den måde, arbejdet i styregruppen tilrettelægges på. F.eks. skal man sørge for, at fristen for udsendelse af dagsordener og beslutningsoplæg er tilstrækkelig lang til, at medlemmerne af styregruppen i praksis kan nå at konsultere deres baglande og om nødvendigt sikre sig opbakning til de initiativer, som ønskes igangsat. Styregruppen er et organ, der skal forholde sig til de over-ordnede linjer i helhedsplanen og være med til at sikre retning og fremdrift i indsatsen, men man skal være opmærksom på, at de enkelte parter i styregruppen på forhånd kan have meget forskellige forventninger til styregruppens rolle. Beboernes repræsentanter kan f.eks. have en forventning om, at styregruppen også skal forholde sig til praktiske detaljer i projekterne. Man kan forebygge senere utilfredshed og frustration ved at bruge god tid på at drøfte og præcisere styregruppens ansvar og opgaver i forbindelse med godkendelsen af forretningsordenen. Det handler ganske enkelt om at få afstemt forventningerne, inden arbejdet i styregruppen for alvor går i gang. En forretningsorden er ikke et statisk dokument. Styregruppen bør med mellemrum evaluere sit eget arbejde - og herunder også forholde sig til, om de spilleregler for styregruppen, der er fastlagt i forretningsordenen, fortsat er hensigtsmæssige eller om de bør revideres.

10 Hvis der sker udskiftninger i styregruppen, skal nye medlemmer naturligvis have udleveret og eventuelt gennemgået forretningsordenen. Kommissorier Når en styregruppe uddelegerer ansvar og kompetence til at gennemføre et projekt/en aktivitet eller et af helhedsplanens indsatsområder til en projekt- eller temagruppe, er det hensigtsmæssigt at udarbejde et kommissorium. Kommissoriet skal sikre, at styregruppen og projekt- eller temagruppen er enige om krav og forventninger. Langt de fleste af de oplysninger, der skal anvendes i kommissoriet, er tilgængelige i forvejen. Det meste kan man tage direkte fra selve helhedsplanen og helhedsplanens budget. Supplerende oplysninger findes måske i de samarbejdsaftaler, som er indgået i forbindelse med helhedsplanen. Jo mere gennemarbejdet og præcis helhedsplanen er, des lettere er det at udarbejde kommissoriet. Kommissoriet skal give et klart billede af projektets mål, indhold og omfang. Det er dog altid en balancegang at formulere et kommissorium. På den ene side skal kommissoriet være så præcist, at det styrer projektet i den rigtige retning fra start, så det når de mål og succeskriterier, der er opstillet i helhedsplanen. På den anden side bør kommissoriet ikke være så detaljeret, at det ikke levner plads til, at projektgruppen kan udvikle projektets metoder undervejs. Da det er styregruppen, der som projektejer har det overordnede ansvar for den samlede helhedsplan, er det også styregruppen, der skal godkende kommissorier for projekt- og temagrupper. Det er dog vigtigt, at en projekt- eller temagruppe får lejlighed til kritisk at gennemlæse sit kommissorium og afklare eventuelle tvivlsspørgsmål med styregruppen, inden gruppen går i gang med den mere detaljerede planlægning af projekterne. Det er en god idé at anvende en fast skabelon for kommissorier. Dermed sikrer man, at både styregruppen og projektets medarbejdere bliver fortrolige med systematikken. Man kan her downloade en skabelon, som sikrer, at der er en klar kobling mellem helhedsplanen og kommissoriet. Kommissorier for de fleste projekter kan skrives på to-tre sider. For en temagruppe, der har ansvaret for et helt indsatsområde i helhedsplanen, fylder kommissoriet måske lidt mere. Der kan undervejs være behov for at revidere kommissoriet. Hvis et projekt f.eks. ikke er kommet i gang til tiden, kan det være nødvendigt at genforhandle tidsplanen og derigennem sikre, at der fortsat er overensstemmelse mellem styregruppen og projektgruppens forventninger.