Retten i Hillerød. Strategiplan

Transkript

1 Retten i Hillerød Strategiplan

2 Forord På et seminar for alle rettens medarbejdere i januar 2009 blev vision og værdigrundlag for Retten i Hillerød vedtaget. Visionen lyder kort fortalt, at retten vil være en førende arbejdsplads med kvalitet i alt, hvad vi gør. Det har herefter været en stor fælles opgave at udforme en strategi (en plan) for, hvordan vi kan nå eller i hvert fald nærme os visionen. dog samtidig være realistisk. Det skal være sådan, at medarbejderne oplever tidsplanen som udfordrende, men mulig at overholde. Visionen kan ikke realiseres på et enkelt år, og det har derfor været nødvendigt at udforme en plan, der rækker flere år frem. Strategiplan skal således ses som bindeleddet mellem den langsigtede vision og den løbende handlingsplan. Strategiplanen handler i al sin enkelthed om at opstille de overordnede - strategiske indsatser, vi anser som de vigtigste de kommende år på vejen frem mod opfyldelsen af vores vision. De overordnede indsatser følger de spor, der har været fulgt siden Det er samtidig indsatsområder, som prægede drøftelserne på visionsog værdiseminaret. Det drejer sig om: Kvalitet og service Resultater Kompetencer og organisation Attraktiv arbejdsplads og samfundsansvar Det har for det første været nødvendigt at beskrive mere konkret, hvad vi forstår ved at være en førende arbejdsplads, og hvad der skal til for, at der er kvalitet i alt, hvad vi gør. Vi har dernæst opstillet en række konkrete indsatser, vi vil sætte i værk, og en række konkrete mål, vi vil nå. Endelig har vi opstillet en tidsplan for de enkelte indsatser og mål. I den forbindelse har vi lagt vægt på, at tidsplanen bliver ambitiøs. Den skal I det følgende kan du læse nærmere om vores indsatser og mål inden for de 4 spor. Men først siger vi lidt om, hvor vi står nu, hvad det vil sige, at være en førende arbejdsplads, og hvordan vi bliver en førende arbejdsplads med kvalitet i alt, hvad vi gør. God fornøjelse. Bjarne Bjørnskov Jensen Byretspræsident 2

3 Retten i Hillerød Indholdsfortegnelse Forord Side 2 1. Fundamentet er i orden Side 4 2. Strategien som bindeled mellem vision og handlingsplan Side 5 3. Hvordan bliver man en førende arbejdsplads? Side 6 4. Udfordringer og forandringer Side 8 5. Strategiske indsatser og mål Side Strategiområde 1: Kvalitet og service Side Strategiområde 2: Resultater Side Strategiområde 3: Kompetence og organisation Side Strategiområde 4: Attraktivarbejdsplads og Samfundsansvar Side 14 3

4 1. Fundamentet er i orden Retten i Hillerøds fundament er på en lang række områder heldigvis grundlæggende i orden. Selve reformprocessen og etableringen af en ny samlet organisation må anses for velgennemført. De fysiske rammer er også i det væsentlige på plads i en nyindrettet fælles retsbygning. Det økonomiske grundlag er med en ekstraordinær bevilling i 2009 og med udsigterne til en efterfølgende flerårsaftale blevet styrket. Vi har på baggrund af den supplerende bevilling ansat yderligere medarbejdere, således at vi er godt rustede til at klare den løbende sagstilgang og på sigt såfremt der ikke sker en yderligere stigning i sagstilgangen at få nedbragt sagsbunkerne til en acceptabel størrelse. Hen over sommeren 2009 gennemførte vi en organisationsændring med henblik på at styrke både fagligheden og fleksibiliteten i organisationen. På retsområdet integreres det civile område med straffeområdet, og der flyttes fagopgaver fra Infocentret til de respektive fagafdelinger. Der oprettes endvidere et rejsehold af kontormedarbejdere, der efter behov hjælper til på skift i afdelingerne. Der er endelig lagt planer for den videre udvikling af arbejdsprocesser og arbejdsrutiner ved retten og den digitale udvikling, som kommer til at ske de følgende år ved alle byretter 4

5 Overskrift Retten i Hillerød 2. Strategien som bindeled mellem vision og handlingsplan Strategiplanen er den overordnede plan, som forbinder de årlige handlingsplaner med vision og værdigrundlag. Hvor visionen angiver den retning, vi vil følge, og hvad vi vil være kendt for, er handlingsplanen den konkrete plan for, hvad vi i de enkelte år vil gøre, og hvilke konkrete (del) mål vi vil opstille. Strategien er oversættelsen af visionen, altså en overordnet, men alligevel konkret angivelse af, hvilke indsatser og mål der skal satses på for at nå eller i hvert fald nærme os visionen. Vi vil i den forbindelse anvende en model, som kan give os en fælles forståelse for og et fælles ejerskab til arbejdet med udvikling i bred forstand. I handlingsplanen for 2009 anvendte vi KVIKmodellen som ramme. I 2010 gennemføres en selvevaluering baseret på KVIK, der således bliver rammen om den fælles tilgang til udviklingen af arbejdspladsens mange sider. Selvevalueringen skal gentages, og resultaterne skal løbende indgå i udmøntningen af den flerårige strategi gennem handlingsplanerne. Fra vision over strategi til handlingsplan Vision (hvor skal vi hen og hvad vil vi være kendt for?) Strategi (hvad er vores vigtigste strategiske indsatser og mål i ?) Handlingsplan (hvad er vores plan og mål for indsatser og gennemførelse i 1-2 år? Første skridt var at vedtage en vision og et værdigrundlag, og det næste skridt er at få det udmøntet gennem en målrettet indsats. For at sikre og fastholde en sådan indsats er en planlægning over flere år nødvendig. Der udformes og gennemføres derfor en overordnet strategiplan for perioden Den mere konkrete udmøntning sker i 1-2 årige handlingsplaner. 5

6 3. Hvordan bliver man en førende arbejdsplads? Visionen er kort sagt, at vi vil være en førende arbejdsplads i Danmark, der har kvalitet i alt, hvad vi gør. Visionen angiver altså en retning, vi skal sigte mod en førende arbejdsplads, og et indhold kvalitet i alt, hvad vi gør. Hvad forstår vi så ved at være en førende arbejdsplads med kvalitet i alt, hvad vi gør? Vision for retten i Hillerød Retten i Hillerød - stedet med kvalitet i alt hvad vi gør: vi leverer service og konfliktløsning af højeste kvalitet vi ser vækst, sammenhold og trivsel som grobund for vores kvalitet vi er åbne og synlige og vi har mod på forandringer, der gør os stærke vi er positive og imødekommende over for borgerne og hinanden. Kort sagt: Vi stræber mod at blive en førende arbejdsplads i Danmark Det er i hvert fald nødvendig for at være førende, at vi gør en særlig indsats på alle områder af vores virksomhed, og at vi altid har fokus på kvaliteten. Vi skal således være blandt de bedste - både når det drejer sig om sagsbehandlingstider og produktivitet, og når det drejer sig om faglig kvalitet og attraktive og udviklende arbejdspladser. Det er ikke nok, at vi bliver enige med os selv om, at vi er en førende arbejdsplads. Det er først og fremmest omverdenens bedømmelse, der er afgørende. For at vi kan anses for en førende arbejdsplads med kvalitet i alt, hvad vi gør, skal det siges om os, at: Retten i Hillerød inspirerer og er model for andre til efterfølgelse. Rettens medarbejdere hjælper andre og stiller deres viden og redskaber til rådighed. Retten i Hillerød er kendt for en særlig indsats for at sikre kvaliteten og for at have fokus på høj service på alle niveauer over for rettens brugere. Retten værner om sit og domstolenes omdømme, og medarbejderne taler altid positivt om Danmarks Domstole. Retten i Hillerød udnytter sine ressourcer effektivt og er fokuseret på at sætte mål og opnå både egne og eksterne mål for sagsbehandlingstider og sagsproduktion. Retten i Hillerød er som organisation altid i udvikling og forandring. Der sker hele tiden udvikling af medarbejdernes kompetencer og af rettens organisation. Der er ofte en ny historie at fortælle om Retten i Hillerød. Retten i Hillerød påtager sig et ansvar i det omgivende samfund, som rækker ud over rettens almindelige opgaver og ansvar, og retten er god til at informere borgerne om sin virksomhed. Retten i Hillerød er en attraktiv arbejdsplads, hvor medarbejderne trives og er glade for deres arbejde. 6

7 Retten Retten i i Hillerød Overskrift Hillerød Hvordan bliver vi en sådan arbejdsplads? Det afgørende er den enkelte medarbejders indstilling. Dernæst kræver det, at vi hele tiden vurderer os selv kritisk: Hvordan er vi organiseret? Hvor dygtige er vi? Hvad er vores indstilling til at få tingene til at glide internt og udadtil? Hvor hurtigt og effektivt ekspederer vi sagerne? Og så videre. Heldigvis begynder vi ikke på bar bund, for vi har allerede nået meget. I det følgende gives nogle eksempler på, hvad vi konkret har gjort inden for forskellige områder for at blive førende: Vækst, sammenhold og trivsel vi har udarbejdet skemaer som grundlag for at styrke medarbejdernes kompetencer vi har gennemført undervisning i Outlook og Intranet med undervisningsmaterialer af høj kvalitet vi har vedtaget 10 trivselsbud og løbende gennemført trivselsundersøgelser vi har vedtaget en pausepolitik vi har holdt mange temadage vi har arbejdet målrettet på at nedbringe sygefraværet, med bl.a. trivsels- og sygefraværspolitik vi har udbygget det lokale Intranet vi deltager i erfagrupper og gennemfører udviklingsaktiviteter med andre retter Service og konflikthåndtering vi anvender en særlig grundig model ved behandling af forældreansvarssager vi har udbredt anvendelsen af telefonmøder i fx dødsboskiftesager og småsager vi har åbent for notarforretninger uden tidsbestilling vi har gjort en særlig indsats for at udbrede anvendelsen af retsmægling vi har nedsat flere udvalg, som støtter og udvikler vores videndeling og faglige kvalitet vi har fastsat lokale mål for sagsbehandlingstider Åbne og synlige vi har åbnet huset under Kulturnatten i Hillerød vi har meldt os til projekter om fx video, IT, bedste praksis, regional oplæring, selvevaluering og deltaget i mange arbejdsgrupper vi har indført rokeringsordning for studenter og et rejsehold for kontormedarbejdere vi har taget mange ind til jobtræning, fleksjob og lignende vi har informeret om statistik på hjemmesiden vi får besøg fra udlandet, fra andre offentlige organisationer m.fl. Positive og imødekommende vi har lavet en velkomstfolder vi har udpeget en pressekontaktdommer vi har beskrevet og sat krav til modtagelse og introduktion af nye medarbejdere og udarbejdet introduktionsforløb for nyansatte vi har udarbejdet planer for praktikanter, sommerfuldmægtige og andre gæster vi har regelmæssige møder med anklagere, advokater og journalister om vores samarbejde 7

8 4. Udfordringer og forandringer Inden for denne strategiplans tidshorisont kan der peges på nogle forventede tendenser i samfundsudviklingen og opgavesammensætningen, som har betydning for kravene til os som byret. Men der er også faktorer, der ikke er kendte i dag, som kan få væsentlig betydning for vores fremtidige udvikling. Der er fire faglige kerneopgaver (civile sager, straffe-, skifte- og fogedsager), hvis antal og kompleksitet svinger i takt med samfundsudviklingen. Idealsituationen er, at vi løbende kan behandle præcis det antal sager, der modtages. Denne løbende balance har vi endnu ikke kunnet opnå på alle områder og den vil næppe heller kunne opnås uden tilførsel af yderligere ressourcer.¹ perioden, indtil sagsbeholdningen er nedbragt til normal størrelse. Der kan dog formentlig på immaterialretsområdet forventes en stigende tilgang af ofte meget komplekse fogedsager. Forventningen til de næste 3-4 år er således, at sagskompleksiteten på civil og straffe vil fortsætte med at stige, og at især antallet af straffesager også vil stige som følge af politireformens implementering og deraf følgende effektivisering. Både foged- og insolvensområdet er konjunkturafhængig, og sagstilgangen vil derfor afhænge af varigheden af den nuværende finansielle krise. På kort sigt forventes den nuværende sagsstigning at fortsætte. Udfordringerne for byretterne er for det første at nedbringe den markante sagspukkel, der er oparbejdet i 2007 og 2008 på især fogedområdet. I 2007 skete der et markant og naturligt fald i sagsafviklingen som følge af reformprocessen. I 2008 og 2009 er tilgangen af især fogedsager og tvangsauktioner steget meget kraftigt på grund af de ændrede finansielle konjunkturer. Endelig er der også siden reformen sket en ikke helt ubetydelig stigning i tilgangen af både civile sager og straffesager. Udfordringerne er for det andet en forventning om en vis fortsat stigning i sagstilgangen i hvert fald de første par år samtidig med, at den stigende kompleksitet i sagerne på både det civile område og straffeområdet må forventes at fortsætte. På foged- og skifteområdet (primært insolvensområdet) har den finansielle krise som nævnt betydet en meget stor sagstilgang. Selvom kompleksiteten i de enkelte sager ikke generelt kan forventes at stige i væsentligt omfang, medfører den ophobede sagsbeholdning større tidsforbrug på den enkelte sag i 8

9 Retten i Hillerød 5. Strategiske indsatser og mål Vores prioritering Valget af indsatsområder skyldes først og fremmest, at de tilsammen giver en bred og helhedsorienteret tilgang til målet om at være en førende arbejdsplads. Endvidere er der tale om områder, vi selv har mulighed for at påvirke. Udformningen af den digitale udvikling koordineres af Domstolsstyrelsen og spiller naturligvis en væsentlig rolle - og det hører med til ambitionen om at være en førende arbejdsplads, at vi også på dette område går forrest og medvirker i pilotprojekter. Strategiområde 4 Atraktiv arbejdsplads og samfundsansvar Strategiområde 1 Kvalitet og service Vision En førende arbejdsplads med kvalitet i alt hvad vi gør Strategiområde 3 Kompetencer og organisation Strategiområde 2 Resultater Den hidtidige strategiske prioritering såvel ved Danmarks Domstole som ved Retten i Hillerød har primært været rettet mod den daglige drift og sagsbehandling og mod at få etableret en enhedskultur med tryghed og trivsel for medarbejderne. Der har derfor ikke i den forløbne periode været ressourcer til en målrettet udvikling af kvalitet og service samt medarbejdernes kompetencer. Vi har derfor prioriteret 4 indsatser, der tilsammen giver den fornødne balance og helhed i vores strategiplan Strategiområde 1: Kvalitet og service Vi leverer ydelser med en høj kvalitet, og vi lægger vægt på at give brugerne og borgerne en god og imødekommende service. Til daglig er vi i kontakt med mange forskellige borgere det være sig virksomheder, lægdommere, sagkyndige, politifolk, anklagere, advokater, sekretærer, stævningsmænd, journalister og almindelige borgere. Vi arbejder hver dag på at levere ydelser af høj kvalitet og give borgerne en respektfuld behandling. Det er helt afgørende, at de personer, der møder som sigtet, tiltalt, part eller vidne i straffesager og civile sager, som skyldner og kreditor i skifte- og fogedsager og som pårørende i dødsboer, oplever, at de mødes med kvalitet, kompetence, forståelse og respekt. Endelig er de strategiske indsatser også valgt af hensyn til kontinuiteten i det fremadrettede arbejde, vi sammen påbegyndte i forbindelse med reformen i Der henvises i den forbindelse til handlingsplanerne for 2008 og Der er således i væsentligt omfang tale om en videreførelse og udbygning af de indsatser, der har været fokus på siden sammenlægningen. 9

10 Det grundlæggende er heldigvis i orden. Både som en del af kulturen ved retten og hos den enkelte medarbejder, der yder en positiv og imødekommende behandling med forståelse for den særlig situation, mange af vore brugere befinder sig i. Samtidig må det erkendes, at der ikke ved retten har været ressourcer til målrettet at satse på at kvalitetssikre vores ydelser. I reformprocessen har den daglige drift og sagsafvikling naturligt været prioriteret højest, hvilket ikke har gjort det muligt altid at leve op til ønsket hos den enkelte medarbejder fra dommer til kontormedarbejder om at levere ydelser af høj faglig kvalitet. Strategimål Vi vil i løbet af levere ydelser af højeste faglige kvalitet og service Det kræver for det første, at vi arbejder målrettet og systematisk med kvalitet og service i vores ydelser og vores virksomhed som sådan. Det kræver dernæst, at vi kan dokumentere kvaliteten i vores ydelser og vores service over for borgerne. Det kræver endelig, at der foretages målinger af kvaliteten og servicen for at kunne påvise en udvikling i niveauet. Strategiske indsatser til dokumentation og forbedring af kvalitet og service Vi har planlagt en række indsatser de kommende år til at dokumentere og forbedre kvaliteten og servicen af vores ydelser : Vi gennemfører 3 kvalitetsprojekter bredt i organisationen : Der gennemføres en landsdækkende brugerundersøgelse i 2009 med opfølgning i : Vi gennemfører projekter med Bedste praksis/lean i 2009 (Retssekr.) og 2010/2011 i den øvrige organisation : Vi gennemfører 2 selvevalueringer ud fra KVIK-modellen med deltagelse af hele organisationen : Vi gennemfører 2 mindre brugerundersøgelser som opfølgning på den landsdækkende brugerundersøgelse i 2009/ : Vi gennemfører løbende gennemgange og evalueringer af arbejdsgange og rutiner 10

11 Retten i Hillerød 5.2. Strategiområde 2: Resultater Danmarks Domstoles bestyrelse har vedtaget en række mål for domstolenes produktion, produktivitet og sagsbehandlingstider. Desuden har Folketingen vedtaget mål for sagsbehandlingstider for visse sagstyper. Disse mål udgør til enhver tid rettens nøgleresultater. Vi har i stigende omfang siden domstolsreformen haft fokus på vores resultater. Ikke kun nøgleresultaterne, som vi har forsøgt at videreudvikle, men vi har også i erkendelsen af, at vores målgruppe skal dække både borgere, politikere og egne medarbejdere søgt at balancere resultatområderne. Dette arbejde kommer tydeligst til udtryk i handlingsplanen for 2009, hvor vi har sondret mellem tre resultatområder: Bruger- og borgerresultater, medarbejderresultater og nøgleresultater. Vi har endnu ikke præsteret de nøgleresultater, der skal til for at blive en førende arbejdsplads. Vi skal således have nedbragt både gennemløbstid og sagsbeholdning mærkbart på de fleste områder. Vi har en særlig udfordring på fogedsagsområdet, hvor den voldsomt forøgede sagstilgang har medført en meget stor sagsophobning. Det er dog forventningen, at vi kan få nedbragt beholdningen af sager på alle områder til et acceptabelt niveau inden udgangen af Det forudsætter dog for det første, at sagstilgangen ikke stiger yderligere i forhold til det nuværende niveau, og for det andet, at vi får mulighed for at fastholde en bemanding mindst af den aktuelle størrelse. Det vil samtidig kræve, at vi til stadighed har fokus på, hvor mange ressourcer vi anvender, og hvordan de bliver anvendt, således at vores ressourceudnyttelse løbende optimeres. Strategimål Vi vil i løbet af præstere nøgleresultater blandt de bedste i landet Dette betyder, at vores sagsproduktion og produktivitet skal forbedres endnu mere de kommende år. Sagsbehandlingstiderne er generelt tilfredsstillende, men skal dog på visse områder forbedres væsentligt. Strategiske indsatser til at præstere nøgleresultater i top : Vi vil udvikle og forbedre vores ledelsesinformation, så vi hele tiden har ajourførte data om vores produktivitet og sagsbehandling : Vi vil hvert kvartal evaluere vores ressourceindsats, således at vi anvender vores ressourcer mest effektivt (med udgangspunkt i Bedste Praksis/LEAN) : Vi vil mindst hvert kvartal udarbejde produktivitetsanalyser for vores overordnede kerneområder (civil, straffe, skifte og foged) : Vi vil have mere dialog i organisationen med opstilling af flere lokale mål, flere sjove/skæve mål og tal. Vi vil i den forbindelse skabe nye incitamenter for medarbejderne. 11

12 5.3. Strategiområde 3: Kompetencer og organisation Udvikling og vedligeholdelse af kompetencer og af organisationen er en konstant proces, der ikke kun sker gennem planer og styring. Udviklingen foregår hele tiden og på mange niveauer. Det sker ved temadage, kurser, en udkørende fogedforretning eller bare ved tilfældige drøftelser over frokostbordet. Det er en grundlæggende forudsætning for kompetenceudvikling, at både mulighederne og viljen er til stede i organisationen. Denne forudsætning er uden tvivl til stede ved Retten i Hillerød. Der er således skabt en kultur, der giver medarbejderne reelle muligheder for at udvikle og pleje deres kompetencer. Samtidig er viljen og lysten til at blive endnu dygtigere et væsentligt aktiv hos rettens medarbejdere, som vi senest har set manifestere sig i forbindelse med organisationsændringen i retssekretariatet. De udfordringer og forandringer, der er beskrevet i afsnit 4, viser, at der skal gøres en stor og målrettet indsats for at skabe en arbejdsplads, der er i stand til at omstille sig og matche de udfordringer og forandringer, vi må imødese. Vi kan ikke nøjes med at vedligeholde de eksisterende kompetencer eller organisationsstrukturer de må nøje udvikles, så vi bliver uafhængige af, om der den ene dag er flest fogedsager eller flest straffesager. Der har ikke hidtil været ressourcer til en generel og målrettet kompetenceudvikling af rettens medarbejdere. I reformprocessen har det primært handlet om at sikre den daglige drift. I 2009 er der igen sat skub i kompetenceudviklingsprocessen. Alle medarbejdergrupper vil blive omfattet af denne proces, som vil blive gennemført i forskellige spor med forskellige tidsterminer. Strategimål Vi vil i løbet af udvikle en fagligt højt kvalificeret og fleksibel organisation med den rigtige blanding af specialister og generalister Dette betyder som udgangspunkt, at vi til enhver tid skal kunne tilpasse os nye og ændrede vilkår. Dette gælder bl.a. udsving i sagstilgangen på de enkelte sagsområder, den løbende udvikling i sagskompleksiteten og udviklingen på IT-området. Det kræver, at de rigtige kompetencer udvikles. Nogle skal fortsat have mulighed for at fordybe sig og specialisere sig inden for et snævrere fagligt felt, medens andre og væsentlig flere end i dag skal kunne beherske flere fagområder. Det kræver samtidig, at det løbende sikres, at de organisatoriske rammer i form af afdelings- og ledelsesstrukturer har en form, som understøtter den enkelte medarbejders mulighed for at yde en effektiv og fleksibel indsats. 12

13 Retten i Hillerød Strategiske indsatser til at udvikle en faglig højt kvalificeret og fleksibel organisation Vi har planlagt en række indsatser de kommende år for at skabe fleksibilitet og udvikle kompetenceniveauet. 2009: Udvikling af værktøj til kompetenceafdækning ved MUS-samtaler. 2009: Etablering af studenterorganisation og rejsehold, samt integration af civil og straffe, der fungerer efter et turnusprincip : Formulering og gennemførelse af kompetenceudviklingsstrategi for kontoransatte, herunder opstilling af mål og handlingsplan. 2010: Deltagelse i SCKK-projekt for alle kontormedarbejdere: Anerkendelse af realkompetencer motivation til kompetenceudvikling : Gennemførelse af opfølgningsplan for lederevaluering : Målrettet regional oplæring gennem AMU-kurser og ved egne kurser sammen med naboembeder : Formulering og gennemførelse af kompetenceudviklingsstrategi for dommere og øvrige jurister : Årlige servicecheck af de organisatoriske rammer 13

14 5.4. Strategiområde 4: Attraktiv arbejdsplads og samfundsansvar Det er en grundlæggende forudsætning for en attraktiv arbejdsplads, at medarbejderne trives på arbejdspladsen og føler tryghed blandt kollegerne og i forhold til ledelsen. Tryghed og trivsel har derfor siden sammenlægningen været et vigtigt fokusområde. Det vil det fortsat være. Vi vil samtidig sætte mere fokus på sundhed, herunder arbejdsmiljø, pauser, motion og sund kost. forskellige personalegoder og interne og eksterne arrangementer for hele personalet. Det vil vi også gøre fremover. Vi vil samtidig sætte fokus på mulighederne for mere fleksible arbejdsvilkår med henblik på at sikre balancen mellem arbejde og fritid. Vi vil også arbejde for endnu større rummelighed i forhold til medborgere, der har vanskeligt ved at opnå eller fastholde tilknytningen til arbejdsmarkedet. Endelig vil vi fortsætte og styrke vores ansvarlighed i forhold til klima, miljø og bæredygtighed. Der skal imidlertid mere til for at skabe en attraktiv arbejdsplads. Vi har ved flere lejligheder temadage, trivselsundersøgelser, seminarer (især visions- og værdiseminaret) fået et godt og nuanceret indtryk af, hvad der skal til for at bringe Retten i Hillerød op blandt de mest attraktive arbejdspladser i landet. Der er ingen tvivl om, at et spændende, selvstændigt og meningsfuldt jobindhold har meget stor betydning. Det samme gælder mulighederne for løbende at udvikle både personlige og faglige kompetencer. Derfor er udformningen af en kompetenceudviklingsstrategi da også gjort til et selvstændigt indsatsområde. Men også andre forhold har stor betydning. Det gælder ikke mindst samspillet mellem ledelsen og medarbejderne, hvor det er helt afgørende, at samarbejdet opfattes som respektfuldt. Ledelsen skal være lydhør og vise anerkendelse af medarbejdernes indsats og ledelsen skal løbende give ærlig og konstruktiv feedback. Dette vil vi arbejde målrettet videre med i opfølgningsplanen for den landsdækkende ledelsesevaluering. Når det drejer sig om forhold på selve arbejdspladsen, har vi som nævnt haft særlig fokus på trivsel og tryghed i vores årlige handlingsplaner. Vi har i den forbindelse iværksat en lang række tiltag med 14

15 Retten i Hillerød Et meget væsentligt element i en attraktiv arbejdsplads er virksomhedens eller organisationens omdømme. Det har stor betydning for de fleste mennesker, at de kan være stolte af deres arbejdsplads. Vi ved, at Retten i Hillerød både lokalt og blandt de øvrige retter er kendt for åbenhed og mod og vilje til at gå forrest, når det drejer sig om at tænke og prøve nyt. Sådan skal det også være i de kommende år. Som nævnt i forbindelse med oversættelsen af vores vision (afsnit 3), skal der jævnligt være en ny historie at fortælle om Retten i Hillerød. Strategimål Vi vil i løbet af være blandt de mest attraktive arbejdspladser i landet, og vi vil være kendt for vores samfundsansvar Dette betyder, at det på alle de områder, som har betydning for, om retten er en attraktiv arbejdsplads, skal være dokumenteret, at vi er blandt de bedste. Det betyder endvidere, at der skal foreligge dokumentation for, at vi på en række områder påtager os et særligt samfundsansvar. Strategiindsatser til at skabe en af de mest attraktive arbejdspladser i landet og have fokus på vores samfundsansvar Vi vil endvidere fortsætte og udbygge vores løbende samarbejde med advokater, anklagemyndighed, presse og kommunale jobcentre. Vi vil endvidere oplyse borgerne i lokalområdet om vores virksomhed i forbindelse med Kulturnatten og ved besøg fra og på skoler og andre lokale institutioner. 2009: Indførelse og videreudvikling af ny løn med henblik på fair honorering af arbejdsindsatsen 2009: Plan for bæredygtighed og energibevidsthed (opfølgning på temadag i juni) : Udviklingsaktiviteter i samarbejde med andre retter : Løbende målinger af trivslen : Større variation i udbuddet af personalegoder : Projekt med Elsparefonden om kurveknækker 2010: Plan for øget engagement i lokalsam fundet : Deltage i konkurrencer om Dan marks bedste arbejdsplads og selvevaluering med ekstern vurdering : Fokus på fleksible og individuelle rammer og hensyn til balance mellem arbejds- og privatliv : Fast ønskerunde for turnus/ jobrotation for kontoransatte (hvor og hvad kunne jeg tænke mig) 15

16 Retten i Hillerød Søndre Jernbanevej 18 B 3400 Hillerød Telefon: hillerod@domstol.dk