Retten i HilleRød StRategiplan for Retten i HilleRød

Transkript

1 Retten i Hillerød Strategiplan for retten i hillerød

2 Strategiplan Forord Retten i Hillerød er en del af Danmarks Domstole og er således en del af den tredje statsmagt. Det er domstolenes rolle at værne om vores demokrati, retssamfund og den enkeltes retssikkerhed, herunder sådan at alle sikres lighed for loven og beskyttes mod magtmisbrug. For at kunne udfylde denne rolle i et moderne samfund i konstant forandring skal vi arbejde tidssvarende og professionelt for ret og retfærdighed og træffe rigtige, velbegrundede og forståelige afgørelser i rette tid, sådan at vi kan gøre os fortjent til borgernes tillid og respekt. Det er visionen og det overordnede pejlemærke for alle retter under Danmarks Domstole og dermed også for Retten i Hillerød. Den særlige vision for retten er overordnet, at Retten i Hillerød vil være en førende arbejdsplads med kvalitet i alt, hvad vi gør. En sådan vision ikke kan realiseres på et enkelt år. Retten i Hillerød arbejder derfor med 4-årige strategier, som vi vedtog for første gang i 2009 og nu gentager for perioden Strategiplanen udgør en overordnet ramme for de løbende handlingsplaner, som mere konkret udmønter strategiplanens indsatser og mål. Selvom vi i de forløbne 4 år er nået langt og har gennemført langt de fleste indsatser i den tidligere strategiplan, er vi endnu ikke nået i mål. Derfor fastlægger vi en ny strategi for, hvad vi mere overordnet skal nå inden for de kommende år, og hvilke målrettede, overordnede indsatser vi skal gøre for at nå målene. Ved fastsættelse af strategiområder er der ud over det netop anførte taget hensyn til, at vi skal ruste os til at imødegå de udfordringer og forandringer, som er nævnt i afsnit 1, og at vi naturligvis skal implementere de 4 overordnede mål for Danmarks Domstole. Det har endelig været vigtigt, at vi ikke sætter en række nye tidkrævende projekter i værk. Strategimålene er derfor i vid udstrækning udtryk for en videreførelse af den udvikling og de processer, som allerede er i gang. I vores nye strategiplan for opstilles derfor følgende 5 strategiområder og målsætninger: Strategiområder Strategimål 1. Kvalitet og ensartethed Vi vil i løbet af levere ydelser af højeste faglige kvalitet og med større ensartethed i opgaveløsningen. 2. Effektivitet og korte Vi vil i løbet af levere ydelser af højeste effektivitet og med og med sagsbehandlingstisagsbehandlingstider der, som er blandt de korteste ved byretterne. 3. Kompetenceudvikling Vi vil i løbet af udvikle en fleksibel organisation, hvor alle medarbejdere behersker og fleksibilitet specialistkompetencer på et fagområde og generalistkompetencer påmindst ét andet fagområde. 4. Attraktiv arbejdsplads og Vi vil i løbet af være blandt de mest attraktive arbejdspladser i landet, og vi vil være samfundsansvar kendt for vores samfundsansvar. 5. Kommunikation og Vi vil i løbet af udvikle en mere strømlinet kommunikation med særlig brug af digitalisering digitalisering. Strategiområderne uddybes i det følgende, men først opridses de udfordringer og forandringer, vi står overfor i de kommende år, ligesom strategiplanen placeres som bindeleddet mellem vores vision om at være en førende arbejdsplads med kvalitet i alt, hvad vi gør, og vores 2-årige handlingsplaner. Bjarne Bjørnskov Jensen 2

3 Retten i Hillerød Indholdsfortegnelse Forord 2 1. Udfordringer og forandringer et stærkt fundament 4 2. Strategien som bindeled mellem vision og handlingsplan 6 3. Hvordan bliver man en førende arbejdsplads? 7 4. Strategiske indsatser og mål Strategiområde 1: Kvalitet og ensartethed Strategiområde 2: Effektivitet og korte sagsbehandlingstider Strategiområde 3: Kompetenceudvikling og fleksibilitet Strategiområde 4: Attraktiv arbejdsplads og samfundsansvar Strategiområde 5: Kommunikation og digitalisering 14 3

4 Strategiplan Udfordringer og forandringer et stærkt fundament Balance mellem effektivitet og kvalitet Vi vil i den kommende 4 års periode blive udsat for et fortsat og stigende pres for med stadig færre ressourcer at afvikle sagerne endnu hurtigere, end vi har kunnet indtil nu. Det skal vi forsøge at leve op til. Samtidig er det af hensyn til borgernes tillid og respekt for domstolene afgørende, at der fortsat er den nødvendige tid til at behandle den enkelte sag på en måde, som sikrer en fortsat høj kvalitet i alle vores ydelser. Den kommende periode vil derfor være præget af et grundlæggende krav om at holde balancen mellem på den ene side hensynet til at sikre en hurtig og effektiv sagsafvikling og på den anden side hensynet til fortsat at kunne træffe afgørelser og præstere sagsbehandling af højeste kvalitet. De to hensyn er heldigvis ikke nødvendigvis uforenlige. Intelligent brug af nye IT-redskaber, stadig fokus på at optimere og forenkle sagsgange samt løbende kompetenceudvikling skal medvirke til at sikre både en høj produktivitet og en høj kvalitet. Det vil derfor også være en central udfordring i de kommende år at sørge for, at vi hele tiden udnytter - og bliver klædt på til at udnytte - de digitale muligheder bedst muligt, og at vi fortsat har fokus på kompetenceudvikling og på via leanprojekter og samarbejde med kolleger fra andre retter løbende at tilpasse og optimere vores sagsbehandling. Fortsat 24 byretter Inden for denne strategiperiodes tidshorisont kan der peges på nogle forventede tendenser i samfundsudviklingen og opgavesammensætningen, som vil få betydning for kravene til os som byret. Men der er også faktorer, der ikke er kendte i dag, som kan få væsentlig betydning for vores fremtidige udvikling. Det må, navnlig på baggrund af de tiltag, som fra politisk side er sat i værk, forventes, at der vil ske en række ændringer både i sagsbehandlingsreglerne inden for de forskellige fagområder og i de mere organisatoriske rammer for sagsbehandlingen. Der er imidlertid ikke nogen grund til at tro, at der vil ske mere grundlæggende ændringer i retskredsstrukturen eller i de opgaver, som i dag henhører under byretterne. Retskredsreformen i 2007, der grundlæggende må betegnes som en succes med 24 effektive og på alle måder velfungerende byretter, må således forventes at blive stående uantastet. Udviklingen i opgaver og ressourcer Udviklingen med hensyn til sagstilgangen har de seneste år været præget af et markant fald i antallet af modtagne civile sager og et stabilt niveau for modtagne straffesager, men fordelt sådan, at der de seneste år er sket et markant fald i antallet af domsmandssager samtidig med, at antallet af udlændingesager særligt det seneste halve år er steget markant. Der er grund til at forvente, at antallet af civile sager fremover vil stabilisere sig på det nuværende lavere niveau, men det må samtidig forventes, at vi som følge af igangværende reformovervejelser vil skulle behandle flere 3-dommersager. Samtidig vil der formentlig blive lidt bedre mulighed for at forlige mindre sager som følge af en forventet væsentlig forhøjelse af grænsen for fri appeladgang. 4

5 Retten i Hillerød For så vidt angår straffesagerne er det usikkert, om antallet af domsmandssager vil forblive på det nuværende lave niveau, og det er endvidere helt usikkert, hvordan udviklingen vil være med hensyn til udlændingesagerne. I hvert fald på det civile område tyder igangværende effektiviseringsbestræbelser på, at der i de kommende år vil være en forventning om et lavere ressourceforbrug på kontorniveau. På skifteområdet er der i 2013 nedsat flere udvalg og arbejdsgrupper, som har fået til opgave at undersøge og komme med forslag til en effektivisering af skiftesagsbehandlingen, herunder ved en øget digitalisering og ved en eventuel centralisering af insolvens- og/eller dødsboskifterne. Der er på baggrund af de iværksatte undersøgelser mv. grund til at antage, at ressourcerne til dødsbobehandling vil blive begrænset i strategiperioden, mens der ret sikkert ikke vil blive tale om centralisering af (dele af) skifteområdet. Med hensyn til fogedområdet har sagstilgangen efter en stor stigning i forlængelse af finanskrisen fra 2008 stabiliseret sig på et højt niveau, dog med en svagt faldende tendens. Denne tendens må forventes at fortsætte i de kommende år, men der er ikke nogen udsigt til, at sagstilgangen inden for strategiperioden vil nå ned på niveauet før finanskrisen. Der er ikke iværksat konkrete tiltag fra politisk hold med sigte på at begrænse ressourceforbruget til fogedsagsbehandlingen. Retsplejerådet er imidlertid blevet anmodet om at vurdere mulighederne for tvangsinddrivelse af private krav ved lønindeholdelse. Det må forventes, at Retsplejerådet vil fremkomme med er et lovudkast om lønindeholdelse for private krav, men det er helt usikkert, om det vil blive fulgt op af et politisk initiativ. Det kan imidlertid ikke afvises, at der i strategiperioden vil blive iværksat tiltag, herunder lovgivningsmæssige, som vil kunne føre til en begrænsning i ressourceforbruget på fogedområdet. Mere generelt må der på alle områder forventes at være et stigende krav om, at vi skal kunne udnytte de digitale muligheder bedre og sikre, at vi løbende bliver klædt på til at kunne bruge de nye digitale værktøjer, som bliver udviklet. Dette vil i et vist omfang forandre selve sagsbehandlingsarbejdet med langt færre manuelle og papirbårne sagsskridt, hvor de digitale medier vil blive brugt endnu mere i fx kommunikationen med politi, anklagemyndighed og advokater. 5

6 Strategiplan Endelig og helt grundlæggende vil det som nævnt være en udfordring til stadighed at sikre balancen mellem hensynet til en effektiv ressourceudnyttelse og sagsbehandling og afgørelser af høj kvalitet, sådan at vi kan fastholde borgernes tillid og respekt. Et stærkt fundament Fundamentet for Retten i Hillerød er heldigvis på alle grundlæggende områder stærkt. Vi har en række stærke fælles værdier og en fælles, ambitiøs vision. Vores medarbejdere er meget dygtige, engagerede og ansvarsfulde, og vi har generelt gode rammer om det daglige arbejde og en god trivsel blandt medarbejderne. Vi har endvidere i den forløbne periode ved en stor og målrettet indsats i alle afdelinger og blandt alle medarbejdergrupper nået en meget høj produktivitet samtidig med, at vi har arbejdet målrettet med at fastholde kvaliteten i alle vores ydelser. Vi opfylder på langt de fleste områder de officielt fastsatte mål, og vores sagsbeholdning er generelt på et lavt niveau. Vi er derfor godt rustede til de udfordringer, vi går i møde, dels i form af udefra fastsatte mål, krav og forventninger, dels i form af de mål, vi selv opstiller med henblik på at leve op til vores egen og Danmarks Domstoles visioner. 2. Strategien som bindeled mellem vision og handlingsplan Strategiplanen er den overordnede plan, som forbinder de løbende handlingsplaner med vision og værdigrundlag. Hvor visionen angiver den retning, vi vil følge, og hvad vi vil være kendt for, er handlingsplanen den konkrete plan for, hvad vi i de enkelte år vil gøre, og hvilke konkrete (del)mål vi vil opstille. Strategien er oversættelsen af visionen, altså en overordnet, men alligevel konkret angivelse af, hvilke indsatser og mål der skal satses på for at nå eller i hvert fald nærme os visionen. Fra vision over strategi til handlingsplan Vision (hvor skal vi hen og hvad vil vi være kendt for?) Strategi (hvad er vores vigtigste strategiske indsatser og mål i ?) Handlingsplan (hvad er vores plan og mål for indsatser og gennemførelse i 2 år?) 6

7 Retten i Hillerød Første skridt var at vedtage en vision og et værdigrundlag i 2009, og det næste skridt var at foretage konkret udmøntning gennem en målrettet indsats. For at sikre og fastholde en sådan indsats er en planlægning over flere år nødvendig. Det er derfor besluttet at fastsætte overordnede strategiplaner for en 4-årig periode. Den første for perioden og den foreløbig anden for perioden Den mere konkrete udmøntning sker i handlingsplaner, som siden 2010 er fasrsat for 2-årige perioder. Vi anvender den såkaldte KVIK-model, som giver os en fælles forståelse for og et fælles ejerskab til arbejdet med udvikling i bred forstand. Modellen har vi anvendt siden 2009 i handlingsplanerne. Med modellen anlægger vi et helhedsorienteret perspektiv for vores indsatser og resultater. 3. Hvordan bliver man en førende arbejdsplads? Visionen er kort sagt, at vi vil være en førende arbejdsplads i Danmark med kvalitet i alt, hvad vi gør. Visionen angiver altså en retning, vi skal sigte mod en førende arbejdsplads, og et indhold kvalitet i alt, hvad vi gør. Hvad forstår vi så ved at være en førende arbejdsplads med kvalitet i alt, hvad vi gør? Det er i hvert fald nødvendigt for at være førende, at vi gør en særlig indsats på alle områder af vores virksomhed, og at vi altid har fokus på kvalitet og effektivitet. Vi skal således være blandt de bedste - både når det drejer sig om kvalitet, sagsbehandlingstider og produktivitet, og når det drejer sig om gode og udviklende arbejdspladser. Det er ikke nok, at vi bliver enige med os selv om, at vi er en førende arbejdsplads. Det er først og fremmest omverdenens bedømmelse, der er afgørende. For at vi kan anses for en førende arbejdsplads med kvalitet i alt, hvad vi gør, skal det siges om os, at Retten i Hillerød inspirerer og er model for andre til efterfølgelse. Rettens medarbejdere hjælper andre og stiller deres viden og redskaber til rådighed. Retten i Hillerød er kendt for en særlig indsats for at sikre kvaliteten og for at have fokus på høj service på alle niveauer over for rettens brugere. Retten værner om sit og domstolenes omdømme, og medarbejderne taler altid positivt om Danmarks Domstole. Retten i Hillerød udnytter sine ressourcer effektivt og er fokuseret på at sætte mål og opnå både egne og eksterne mål for sagsbehandlingstider og sagsproduktion. Retten i Hillerød er som organisation altid i udvikling og forandring. Der sker hele tiden udvikling af medarbejdernes kompetencer og af rettens organisation. Der er ofte en ny historie at fortælle om Retten i Hillerød. Retten i Hillerød påtager sig et ansvar i det omgivende samfund, som rækker ud over rettens almindelige opgaver og ansvar, og retten er god til at informere borgerne om sin virksomhed. Retten i Hillerød er en attraktiv arbejdsplads, hvor medarbejderne trives og er glade for deres arbejde. Vision for Retten i Hillerød Retten i Hillerød stedet med kvalitet i alt hvad vi gør vi leverer service og konfliktløsning af højeste kvalitet vi ser vækst, sammenhold og trivsel som grobund for vores kvalitet vi er åbne og synlige og vi har mod på forandringer, der gør os stærke vi er positive og imødekommende over for borgerne og hinanden Kort sagt: Vi stræber mod at blive en førende arbejdsplads i Danmark 7

8 Strategiplan Strategiske indsatser og mål Vores prioritering Valget af indsatsområder skyldes først og fremmest, at de tilsammen giver en bred og helhedsorienteret tilgang til målet om at være en førende arbejdsplads. Endvidere er der tale om områder, vi selv har mulighed for at påvirke. Udformningen af den digitale udvikling forestås overordnet af Domstolsstyrelsen og spiller naturligvis en væsentlig rolle - men det hører med til ambitionen om at være en førende arbejdsplads, at vi også på dette område går forrest. Endelig er de strategiske indsatser også valgt af hensyn til kontinuiteten i det arbejde, vi sammen påbegyndte i forbindelse med reformen i Der er således i væsentligt omfang tale om en videreførelse og udbygning af de indsatser, der har været fokus på siden sammenlægningen i Strategiområde 1 Kvalitet og ensartethed Strategiområde 5 Kommunikation og digitalisering Vision: En førende arbejdsplads med kvalitet i alt, hvad vi gør. Strategiområde 2 Effektivitet og korte sagsbehandlingstider Strategiområde 4 Attraktiv arbejdsplads og samfundsansvar Strategiområde 3 Kompetenceudvikling og fleksibilitet De nye mål og værdier for Danmarks Domstole har naturligvis også som nævnt spillet en væsentlig rolle for valget af strategiområder. Resultatet af disse prioriteringer har herefter ført til 5 ovennævnte indsatser, der tilsammen giver den fornødne balance og helhed i vores strategiplan Strategiområde 1: Kvalitet og ensartethed Vi leverer grundlæggende ydelser med en høj kvalitet, og vi lægger vægt på at yde brugerne og borgerne en god og imødekommende service. Til daglig er vi i kontakt med mange forskellige borgere det være sig virksomheder, lægdommere, sagkyndige, politifolk, anklagere, advokater, sekretærer, stævningsmænd, journalister og almindelige borgere. Vi arbejder hver dag på at levere ydelser af høj kvalitet og give borgerne en respektfuld behandling. Det er helt afgørende, at de personer, der møder som sigtede, tiltalte, parter og vidner i straffesager eller civile sager, som skyldnere og kreditorer i skifte- og fogedsager og som pårørende i dødsboer, oplever, at de mødes med kvalitet, kompetence, forståelse og respekt. 8

9 Det grundlæggende er heldigvis i orden. Både som en del af kulturen ved retten og hos den enkelte medarbejder, der yder en positiv og imødekommende behandling med forståelse for den særlig situation, mange af vore brugere befinder sig i. Vi har i den tidligere strategiperiode satset målrettet på at kvalitetssikre vores ydelser. Det har brugerne og i særlig grad de professionelle brugere også kvitteret for i flere brugerundersøgelser. Det målrettede kvalitetsarbejde vil fortsætte i den nye strategiperiode. Et meget væsentligt kvalitetsparameter er ensartethed i opgaveløsningen. Det gælder både i selve sagsbehandlingen ved retten og mellem byretterne, således at borgere og brugere oplever den samme praksis og de samme administrative procedurer. Ensartethed vil vi derfor have særlig fokus på i perioden. Retten i Hillerød Strategimål 1: Vi vil i løbet af levere ydelser af højeste faglige kvalitet og med større ensartethed i opgaveløsningen Det betyder, at vi vil fortsætte det målrettede arbejde med kvalitet, hvor vi løbende dokumenterer og måler kvaliteten af vores ydelser. Mere ensartethed i opgaveløsningen er en del af dette arbejde, som bl.a. omfatter fokus på at gøre sagsbehandlingen og administrative procedurer mv. mere ensartede både internt ved retten og på tværs mellem retterne. Strategiske indsatser til dokumentation og forbedring af kvalitet og ensartethed. Vi har planlagt en række indsatser til at dokumentere og forbedre kvaliteten og medvirke til større ensartethed af vores ydelser. Vi vil fortsætte kvalitetsarbejdet på retsområdet i de nedsatte arbejdsgrupper for juristerne. Vi vil fastsætte årlige kvalitetsprojekter for hver afdeling i de lokale minihandlingsplaner. Vi vil deltage aktivt i tværgående projekt- og arbejdsgrupper om kvalitet og ensartethed. Vi vil supplere de landsdækkende brugerundersøgelser i 2013 og 2016 med lokale brugerundersøgelser for professionelle brugere med fokus på bedømmelse af kvalitet og ensartethed. Vi vil udbygge det regionale samarbejde med retterne i Helsingør og Lyngby både for jurister og kontorpersonale. De fælles juristtemadage og den regionale oplæring for kontormedarbejdere fastholdes. Vi vil styrke muligheden for medarbejderudveksling med Retten i Helsingør, som er afprøvet med succes. Det gælder både kontorpersonale og jurister. Vi vil styrke ledelsessamarbejdet med Retten i Helsingør med årlige ledelsesseminarer og vi vil fastholde samarbejdet mellem de to retter om at bemande hinandens retter i forbindelse med temadage mv. Vi vil gennemføre regionale lean-projekter på det administrative område med deltagelse af andre retter, og vi vil forsøge at gennemføre tilsvarende regionale lean-projekter på de faglige områder. Vi vil målrette brugen af erfagrupper, så det bliver nemmere at ensarte arbejdsgange og opgaveløsningen på tværs. Andre eksterne interessenter som fx politiet kan indgå i samarbejdet. 9

10 Strategiplan Strategiområde 2: Effektivitet og korte sagsbehandlingstider Danmarks Domstoles bestyrelse har vedtaget en række mål for domstolenes produktion, produktivitet og sagsbehandlingstider. Desuden har Folketinget vedtaget mål for sagsbehandlingstider for visse sagstyper. Disse mål udgør til enhver tid rettens nøgleresultater. Vi er godt på vej til at præstere de nøgleresultater, der skal til for at blive en førende arbejdsplads. Vi opfylder langt de fleste af de centralt fastsatte mål, og vores sagsbeholdning er på alle områder på et helt normalt niveau. Disse nøgleresultater skal fastholdes i strategiperioden. Det må forventes, at der i strategiperioden vil komme væsentlig større fokus på gennemsnitlige sagsbehandlingstider for udvalgte sagsområder, formentlig almindelige civile sager, forældreansvarssager, domsmandssager og tilståelsessager. Det må derfor antages, at der - også i lyset af det generelle mål om i løbet af perioden at opnå korte sagsbehandlingstider - vil blive fastsat nye mål for disse nøgleområder. Det må i den forbindelse forventes, at målene vil blive sat til væsentlig kortere sagsbehandlingstider end de aktuelle gennemsnitlige gennemløbstider. Vi skal derfor i de kommende år have særlig opmærksomhed på at søge de gennemsnitlige sagsbehandlingstider, navnlig på de nævnte områder, nedbragt. Målet er i løbet af strategiperioden generelt at opnå gennemløbstider, der er blandt de korteste ved byretterne. Strategimål 2: Vi vil i løbet af levere ydelser af høj effektivitet og med sagsbehandlingstider, som er blandt de korteste ved byretterne. Det kræver, at vores sagstilrettelæggelse og ressourceanvendelse skal optimeres yderligere i strategiperioden, uden at dette må berøre kvaliteten i vores ydelser. Det indebærer derfor, at vi løbende skal optimere vores sagsgange, sikre den bedste og mest effektive brug af digitale værktøjer, sørge for udveksling af viden og erfaring både internt og eksternt samt som led i en målrettet kompetenceudvikling sikre en fleksibel anvendelse af ressourcerne ud fra en helhedstankegang. I løbet af den foregående strategiperiode lykkedes det at blive placeret som den fjerde mest produktive byret. Denne meget flotte evne til at udnytte ressourcerne effektivt skal søges fastholdt i den nye periode. Vi skal endvidere søge at nedbringe vores gennemsnitlige sagsbehandlingstider generelt og på nogle centrale områder - almindelige civile sager, forældreansvarssager, domsmandssager og tilståelsessager - væsentligt. 10

11 Strategiske indsatser til at sikre høj effektivitet og korte sagsbehandlingstider. Retten i Hillerød Vi vil følge op på og implementere de forslag og andre tiltag, som følger af de centralt iværksatte initiativer på retsområdet og skifteområdet og eventuelle initiativer på fogedområdet. Vi vil generelt have fokus på kapacitetsudnyttelsen ved behandling af retssager både på det civile område og på straffeområdet. Vi har for kort tid siden omlagt den civile sagsforberedelse fra central til decentral forberedelse og vil følge op på resultatet heraf. Vi har været pilotembede for JFS Berammelse - søg og reserver, og vi vil udbrede anvendelsen i det daglige arbejde, så vores sagsforberedelse bliver så effektiv som mulig. Vi vil udbygge vores ledelsesinformation særligt i forhold til sagsbehandlingstiderne med fokus på yderligere måltal og statistisk materiale på flere sagsområder. Vi vil løbende følge op på sagsbehandlingstiderne, herunder sikre, at ens sagstyper så vidt muligt får ensartede sagsbehandlingstider. Vi vil generelt styrke dialogen med medarbejderne om ejerskab til mål og initiativer i forbindelse med opgaveløsningen, herunder om den løbende balance mellem udviklingsprojekter og faglige krav Strategiområde 3: Kompetenceudvikling og fleksibilitet Udvikling og vedligeholdelse af kompetencer er en proces, som sker hele tiden og på mange niveauer. Det er en grundlæggende forudsætning for kompetenceudvikling, at både mulighederne og viljen er til stede i organisationen. Dette er uden tvivl tilfældet ved Retten i Hillerød. De udfordringer og forandringer, som er beskrevet i afsnit 4, viser, at der fortsat skal gøres en stor og målrettet indsats for at udvikle arbejdspladsen, sådan at vi har både de kompetencer og den fleksibilitet, som er nødvendig for at kunne håndtere og omstille os i forhold til de betydelige udfordringer og forandringer, vi må forvente i strategiperioden. Vi udarbejdede i 2010 en kompetenceudviklingsstrategi for kontormedarbejderne. I 2011 og 2012 har vi arbejdet med at udmønte strategien. Resultatet af arbejdet kan bl.a. ses på vores nøgleresultater, som ligger blandt de bedste i landet. I dag er vi overvejende en specialistorganisation, hvor kontormedarbejderne primært behersker ét kerneområde. Fokus i den nye strategiperiode bliver at skabe en fleksibel organisation med bredere kompetencer hos den enkelte kontormedarbejder. Vi vil konkret udvikle flere generalistkompetencer, således at alle kontormedarbejdere behersker disse på mindst et andet kerneområde. Vi er nødt til at udvikle en fleksibel organisation, som med færre medarbejdere kan skabe bedre sammenhæng mellem opgaver og ressourcer. På det konkrete plan handler det om at have et fleksibelt beredskab, der er fagligt bredt funderet, og som kan hjælpe til på tværs af sagstyperne, når der er behov. Vi skal være uafhængige af, om der den ene dag er flest fogedsager eller flest straffesager. På et overordnet plan handler det om at skabe en enhedsorganisation, hvor man er og føler sig som medarbejder ved hele retten og ikke kun i en bestemt enhed eller fagområde. Der skal være bedre sammenhæng og mere helhedstænkning i opgaveløsningen. 11

12 Strategiplan Strategimål 3: Vi vil i løbet af udvikle en fleksibel organisation, hvor alle kontormedarbejdere behersker specialistkompetencer på et fagområde og generalistkompetencer på mindst ét andet fagområde. Dette betyder, at der skal udarbejdes en plan for oplæring af kontormedarbejderne i generalistkompetencer, som skal gennemføres i den første del af strategiperioden. Dernæst skal de nye kompetencer forankres i organisationen, således at der skabes et reelt fleksibelt beredskab. Det kræver samtidig, at det løbende sikres, at de organisatoriske rammer i form af afdelings- og ledelsesstrukturer har en form, som understøtter den enkelte medarbejders mulighed for at yde en helhedsorienteret indsats. Strategiske indsatser til at udvikle en fleksibel organisation Vi har planlagt en række indsatser de kommende år for at skabe fleksibilitet og udvikle kompetenceniveauet. Vi har udarbejdet en plan for udviklingen af den fleksible organisation for kontormedarbejdere for perioden Studentermedhjælperne indgår i grundlaget herfor. Vi vil gennemføre en kompetenceudviklingsproces, hvor alle kontormedarbejdere oplæres i generalistopgaver på mindst 1 andet kerneområde end det, de til dagligt er beskæftiget i. Vi vil udarbejde og gennemføre en plan for kompetenceudvikling af jurister, som skal dække såvel IT som de faglige kerneområder, herunder nye fagområder. Vi vil hvert år justere vores i forvejen fleksible MUS-koncept med frivillige og obligatoriske temaer, så det løbende tilpasse rettens indsatsområder. Vi vil opstille et sæt ledelsesværdier lederskabet, som udtryk for de mål, værdier og principper, som ledelse ved Retten i Hillerød udøves efter. Det tilsvarende medarbejderskab for medarbejderne skal også udarbejdes. Vi vil arbejde for en større tværfaglig fleksibilitet og integration blandt basisopgaverne (fx registrering og berammelse) mellem kerneområder, som udgør et naturligt fællesskab. Vi vil beskrive rettens organisation og gennemføre årlige servicetjek af de organisatoriske rammer, så de er fleksible og løbende tilpasses embedets behov og udvikling. Vi vil fortsat søge midler fra SCK til projekter, der sigter mod kompetenceudvikling af alle medarbejdergrupper. Vi vil formulere et mål for, hvornår organisationen lever op til kravene om fleksibilitet. 12

13 4.4. Strategiområde 4: Attraktiv arbejdsplads og samfundsansvar Det er en grundlæggende forudsætning for en attraktiv arbejdsplads, at medarbejderne trives på arbejdspladsen og føler tryghed blandt kollegerne og i forhold til ledelsen. Tryghed og trivsel har derfor siden sammenlægningen været et vigtigt fokusområde. Det vil det fortsat være. Vi vil fortsat have fokus på sundhed, herunder arbejdsmiljø, pauser, motion og sund kost. Der skal imidlertid mere til for at skabe en attraktiv arbejdsplads. Vi har ved flere lejligheder temadage, seminarer og trivselsundersøgelser - fået et godt og nuanceret indtryk af, hvad der skal til for at bringe Retten i Hillerød op blandt de mest attraktive arbejdspladser i landet. Der er ingen tvivl om, at et spændende, selvstændigt og meningsfuldt jobindhold har meget stor betydning. Det samme gælder mulighederne for løbende at udvikle både personlige og faglige kompetencer. Derfor er udformningen af en kompetenceudviklingsstrategi da også gjort til et selvstændigt indsatsområde. Retten i Hillerød Men også andre forhold har stor betydning. Det gælder ikke mindst samspillet mellem ledelsen og medarbejderne, hvor det er helt afgørende, at samarbejdet opfattes som respektfuldt. Ledelsen skal være lydhør og vise anerkendelse af medarbejdernes indsats og ledelsen skal løbende give ærlig og konstruktiv feedback. Dette vil vi arbejde målrettet videre med i opfølgningsplanen for den landsdækkende ledelsesevaluering Når det drejer sig om forhold på selve arbejdspladsen, har vi haft særlig fokus på trivsel og tryghed i vores 2-årlige handlingsplaner. Vi har i den forbindelse iværksat en lang række tiltag med forskellige personalegoder og interne og eksterne arrangementer for hele personalet. Det vil vi også gøre fremover. Vi vil samtidig sætte fokus på mulighederne for mere fleksible arbejdsvilkår med henblik på at sikre balancen mellem arbejde og fritid. Vi vil også arbejde for endnu større rummelighed i forhold til medborgere, der har vanskeligt ved at opnå eller fastholde tilknytningen til arbejdsmarkedet. Endelig vil vi fortsætte og styrke vores ansvarlighed i forhold til klima, miljø og bæredygtighed. Et meget væsentligt element i en attraktiv arbejdsplads er virksomhedens eller organisationens omdømme. Det har stor betydning for de fleste mennesker, om de kan være stolte af deres arbejdsplads. Vi ved, at Retten i Hillerød både lokalt og blandt de øvrige retter er kendt for åbenhed og mod og vilje til at gå forrest, når det drejer sig om at tænke og prøve nyt, og for vores vilje til at hjælpe andre og dele ud af vores viden. Sådan skal det også være i de kommende år. Som nævnt i forbindelse med oversættelsen af vores vision, skal der jævnligt være en ny historie at fortælle om Retten i Hillerød. Vi vil endvidere fortsætte og udbygge vores løbende samarbejde med advokater, anklagemyndighed, presse og kommunale jobcentre. Vi vil desuden oplyse borgerne i lokalområdet om vores virksomhed ved besøg fra og på skoler og andre lokale institutioner og ved åbent hus-arrangementer mv. Strategimål 4: Vi vil i løbet af være blandt de mest attraktive arbejdspladser i landet, og vi vil være kendt for vores samfundsansvar Dette betyder, at det på alle de områder, som har betydning for, om retten er en attraktiv arbejdsplads, skal være dokumenteret, at vi er blandt de bedste. Det betyder endvidere, at der skal foreligge dokumentation for, at vi på en række områder påtager os et særligt samfundsansvar. 13

14 Strategiplan Strategiske indsatser til at skabe en af de mest attraktive arbejdspladser i landet og have fokus på vores samfundsansvar. Vi vil hvert år følge op på det idékatalog til øget motivation og arbejdsglæde, som vi har udarbejdet i samarbejde med medarbejderne. Vi vil afslutte et projekt i dommergruppen om socialt kapital, som er støttet af SCK, og følge op på projektet i strategiperioden. Vi vil supplere de landsdækkende trivsels- og ledelsesmålinger, der gennemføres hvert 3. år med lokale målinger i hvert af de øvrige år i strategiperioden. Vi vil bistå medarbejderne med at etablere en personaleforening til organisering af sociale aktiviteter primært uden for arbejdstiden. Vi vil regelmæssigt gennemføre ergonomiske gennemgange af arbejdspladserne og indkøbe hensigtsmæssige møbler og andre hjælpemidler til forbedring af arbejdsmiljøet. Vi vil fortsat have fokus på bæredygtighed og energibevidsthed. Vi vil fortsætte det tætte samarbejde med kommuner og jobcentre om at være til rådighed for jobtræning, praktik og arbejdsprøvning mv. Vi vil indlede et samarbejde med lokale advokater om undervisning på gymnasieskoler mv. om retssystemet. Vi vil fortælle om rettens rolle og opgaver i forbindelse med åbent hus-arrangenmenter. Vi vil fortsat have fokus på fleksible og individuelle rammer og på hensyn til at sikre balance mellem arbejds- og privatliv Strategiområde 5: Kommunikation og digitalisering Kommunikation er en meget vigtig del af vores hverdag, både i form af den korrespondance, vi sender ud af huset, og den kommunikation, der sker, når vi besvarer telefoner og har den daglige kontakt med de mange borgere og brugere, som møder til forskellige retsmøder i bygningen. Det er derfor vigtigt, at vi internt sikrer, at alle medarbejdere har al den information og de kompetencer, der er nødvendige for at kunne vejlede vores brugere imødekommende, korrekt og på letforståelig måde. Vi skal også internt have fokus på, hvordan vi sikrer, at alle kan følge med i udviklingen i hele huset og ved, hvad der foregår i de andre afdelinger og i retsbygningen generelt. Det er også vigtigt, at vi i forbindelse med kommunikationen med brugere og borgere benytter de eksisterende digitale værktøjer, som skal hjælpe med at skabe en bedre og mere strømlinet kommunikation med både samarbejdsparter og andre brugere af retten. Vi skal derfor i de kommende år udvide med nye digitale værktøjer, som fx informations- 14

15 Retten i Hillerød skærme eller AV- og videoudstyr i retssale, ligesom vi skal udbrede brugen af s i sagsbehandlingen og generelt sikre en altid opdateret og informativ hjemmeside. Vi har i vores seneste handlingsplaner haft fokus på forbedring også af den interne kommunikation og har udviklet flere tiltag, der har gjort bl.a. aktiviteter i huset og beslutninger mere synlige end tidligere. Strategimål 5: Vi vil i løbet af udvikle en mere strømlinet kommunikation med særlig brug af digitalisering. Det betyder, at vi overfor brugere og borgere vil fortsætte med at udvikle vores kommunikationsveje til og fra retten. Det betyder også, at vi vil arbejde målrettet med ny teknologi i form af informationsskærme, AV og videoudstyr samt udvide brugen af s, der gerne skal medføre udfasning af de traditionelle værktøjer. Vil skal fortsat udvikle og forbedre den interne kommunikation, herunder øget brug af visualisering og intranet, som kommer i en ny version i strategiperioden, samt ved udvidet videndeling mellem afdelingerne. Strategiske indsatser til at udvikle en strømlinet kommunikation med mere digitalisering. Vi vil spille en aktiv rolle i den generelle udvikling af digitale værktøjer ved Danmarks Domstole. Dette gælder både udviklingen af de faglige og ikke-faglige systemer. Vi vil udbrede anvendelsen af det nye digitale berammelsessystem i det daglige mest muligt. Vi vil medvirke til udviklingen af det nye intranet for Danmarks Domstole og tage det i brug som en central platform for intern kommunikation og videndeling. Vi vil endvidere gøre rettens hjemmeside til en endnu mere central informationskilde og indgang for alle, der er i berøring med retten. Vi vil udvide brugen af s i sagsbehandlingen, hvilket vil medføre nedlukning af faxen. Vi vil i den forbindelse have fokus på ensartethed og kvalitet, for eksempel ved ensartede autosignaturer. Vi vil gøre brug af Ipads i sagsbehandlingen for dommerne, og vi vil styrke den mobile anvendelse af IT, for eksempel ved brug af tablets ud af huset (eventuelt ved udkørende fogedforretninger). Vi vil endvidere overveje anvendelsen af trådløst netværk i huset, som besøgende i retten kan benytte ved hjælp af ticket-system. Vi vil gennemføre det såkaldte Video 3-projekt med etablering og anvendelse af AV- og videoudstyr i flere retssale. Vi vil også installere intelligente informationsskærme i infocentret og ved alle retssale. Vi vil generelt have mere fokus på at forbedre den interne kommunikation, så det er tydeligt og klart, hvem der kommunikerer hvad og på hvilken måde. Vi vil udarbejde en plan for, hvordan videndelingen mellem afdelingerne skal udvides. Vi vil gennemføre en analyse af den interne kommunikation med hensyn til forståelighed, udbyttet, relevans, ønsker, struktur og tilgængelighed. 15

16 Strategiplan Retten i Hillerød Søndre Jernbanevej 18 B 3400 Hillerød Telefon: hillerod@domstol.dk