Samarbejdsorganisationen i en ny tid

Transkript

1 Samarbejdsorganisationen i en ny tid udfordringer og alternativer Workshop 3, CSA Årsmøde 2015 CBS d Hans Jørgen Limborg og Sisse Grøn

2 BAGGRUNDEN FOR DENNE WORKSHOP: TO PROJEKTER OM SAMARBEJDSSYSTEMETS UDFORDRINGER OG MULIGHEDER NEIRE- PROJEKTET (NEW EUROPEAN INDUSTRIAL RELATIONS) (10 EU LANDE) Undersøger: Partnerskaber og social dialog på arbejdspladsen Første del: De tillidsvalgtes oplevelse af egne arbejdsforhold Anden del: Arbejdsgiveres forventninger til de tillidsvalgtes roller, holdninger og kompetencer Data: 10 kvalitative interview indenfor tre brancheområder (Produktion, finans og undervisning ), Spørgeskemaundersøgelse, i hvert af landene. SAMARBEJDSSYSTEMETS EVNE TIL AT HÅNDTERE DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ - FINANSIERET AF LO Undersøger de tillidsvalgte og lederes samarbejde om det psykiske arbejdsmiljø, udført af FAOS og Teamarbejdsliv Data: Litteraturstudie af rammerne for samarbejdet, Analyser af 12 gode cases. Hvad er det der karakteriserer de arbejdspladser, hvor det psykiske arbejdsmiljø er godt fokus på samarbejdssystemet, Interview med samarbejdskonsulenterne. 2

3 SAMARBEJDE GIVER DE TILLIDSVALGTE NYE UDFORDRINGER Fra kamp til samarbejde TR: Det er ikke altid lederen der er bussemand, det skal jeg også være (sagt efter et langt fælles uddannelsesforløb) AMR: Jeg har sgu respekt for at han er min leder, men samtidigt kan vi også stå og sparke dæk sammen. Men det kræver meget af mig i forhold til at mærke, hvor grænserne er henne. Leder: Vi er gået fra køllekultur til dialogkultur. Fra en kultur hvor kutymen var mundtlig advarsel, skriftlig advarsel og så ud. Til i dag hvor vi er nysgerrige på medarbejdernes motiver. Vi har en fælles interesse i at fastholde medarbejderne. 3

4 LEDERNES DILEMMA Den nye leder savner modspil fra de tillidsvalgte Leder: Jeg savner at de tillidsvalgte kommer med gennemarbejdede forslag. Det virker nogle gange som om, at det de kommer med styres af umiddelbar interesse og ikke som noget, der baseres på forudgående analyser, der skaber bund for argumentationer, der tænker hele vejen rundt også i forhold til forretningen Leder: TR påtager sig at bygge bro, have ledelsens helhedssyn og et vist ledelsesansvar, men det kræver nogle virkeligt gode TR, som magter den flyvehøjde. Det kan godt knibe både pga stivheden i systemet og pga manglende kompetencer hos nogle TR. 4

5 DE TILLIDSVALGTES DILEMMA De tillidsvalgte har mange kasketter f.eks. ift det psykiske arbejdsmiljø: De skal evne at støtte den medarbejder, som er risikozonen (omsorgstante) De skal sikre samarbejde og erfaringsudveksling med ledelsen, HR og eksterne f.eks. socialrådgivere og sagsbehandlere fra kommune og forbund. (diplomat) Medvirke til at udvikle en model, så de udsatte spottes i tide (stresscoach?) Bidrage til at de psykiske belastninger identificeres gennem målrettet kortlægning, med både kvalitative og kvantitative metoder, og kunne vurdere hvilke mulige konsekvenser de kan have, inddrage de rigtige rådgivere. (detektiv) Kunne bidrage til at skabe god ledelse (dialogpartner) 5

6 UDFORDRINGER Fagbevægelsen har indtil nu påtaget sig uddanne tillidsrepræsentanter, og AMR uddannes gennem lovpligtig AM uddannelse. Hvordan uddannes de til at samarbejde? Da det også er i arbejdsgivernes interesse at tiltrække og fastholde gode og kompetente tillidsvalgte, bør det da være en samarbejdsopgave at sikre deres (hele samarbejdssystemets) kompetence? 6

7 STRØMPILE I UDVIKLINGEN AF DET DAGLIGE SAMARBEJDE TR: Uden samarbejde mellem leder og AMR/TR fungerer det psykiske arbejdsmiljø ikke. Psykisk arbejdsmiljø løses i den daglige dialog mellem medarbejdere og ledere AMR: Tillidsvalgte har en vigtig rolle i at støtte den gode leder: Vise tillid til ledelsen og komme med forslag til forbedringer. Vi skal engagere os, tage medansvar og tage aktiv del i AM-arbejdet. Vi må nogen gange acceptere forhold, som ikke kan ændres De nye ledere: Trivsel er forudsætning for en velfungerende organisation det går jo ikke uden samarbejde med medarbejderne 7

8 DILEMMAER OG EN TREND Dilemmaer: Det psykiske arbejdsmiljø skabes, vedligeholdes og udfordres i det daglige samarbejde Samarbejdet og arbejdsdelingen mellem AMR og TR er undertiden uklar Samarbejde er ikke naturgivent, det skal læres Trioen (Leder, TR og AMR) som et sindbillede af det daglige samarbejde: Den er tæt på det daglige arbejde Den kan vurdere problemer hurtigt og inddrage forskellige synsvinkler Den er handlingsduelig og beslutningsdygtig AMR kan bidrage med metoder til at kortlægge (APV), til at risikovurdere, afhjælpe og forebygge. Leder kan prioritere indsatsen og afklare ressource behov og fastlægge niveauet for indsatsen TR kender ofte medarbejderne og lederne og har adgang til støtte fra organisationerne. Trio strukturen vinder frem som ramme for varetagelsen af det daglige samarbejde. 8

9 UDFORDRINGEN DET KRÆVER SAMARBEJDE AT STYRKE SAMARBEJDET Uddannelsesforløb med TR, AMR og ledere som fælles målgruppe, ses hyppigere. Undervisningen der ønskes skal være praksisnær og handlingsrettet. AMO s lovpligtige 1½ dag kan evt. bruges, men der mangler seriøse udbydere. Der er meget få Brancheaftaler om forsøg med nye rammer for samarbejde 9

10 DILEMMA: LEDELSEN KAN VÆRE EN DEL AF PROBLEMET MEN ER ALTID EN DEL AF LØSNINGEN. Leder: Det hele kan koges ned til om man har en god mellemleder, en som har lederkompetencerne til at skabe medarbejdere der trives TR: Vi skal jo tænke i A og B side, men det fylder ikke meget i hverdagen AMR: Vi skulle vænne os til at opbløde grænserne mellem ledere og ansatte. Men efter vi er blevet bedre til at samarbejde er det blevet en gladere arbejdsplads TR: Vi står sgu sammen om det her. (Efter krise) Tidligere følte jeg vi var modstandere.. I dag arbejder vi sgu sammen 10

11 UDFORDRINGERNE: Frontlinieledere giver udtryk for et stort behov for støtte til at håndtere f.eks. det psykiske AM men er også ofte selv ekstremt pressede. Bør et velfungerende samarbejde sikre støtte til frontlinielederne Er samarbejdssystemet klædt på til at kunne vurdere større ændringer af f.eks. opgavefordeling og organisationen - og tage medansvar for ledelsesopgaven Samarbejdssystemet bør have ansvar for at ledere tilbydes den rette uddannelse og ressourcer til at løse ledelsesopgaven Samarbejdssystemet bør inddrages i overvejelser over ledelsesbehovet før ansættelsen af nye ledere 11

12 OPGAVE: LÆG RAMMERNE FOR SAMARBEJDET PÅ LANDETS ARBEJDSPLADSER FREMOVER I TRE GRUPPER Gruppe 1: Hvad skal AMR rustes til? -Hvilken uddannelse skal de have? -Hvem har ansvaret? Gruppe 2: Hvordan skal lederen rustes til samarbejdet? -Hvem har ansvaret? -Hvordan sikres ledelsens samarbejde? I har 20 min. Drøft de spørgsmål oplægget har rejst, ud fra jeres gruppes perspektiv. Skriv jeres anbefalinger på papirark. Fremlæg i plenum. Gruppe 3: Hvad skal TR rustes til? -Hvilken uddannelse skal de have? -Hvis ansvar er det? 12