TURISME- ORGANISERINGEN I NORDSJÆLLAND SCENARIER FOR DEN FREMTIDIGE ORGANISERING AF TURISMEFREMMEINDSATSEN

Transkript

1 TURISME- ORGANISERINGEN I NORDSJÆLLAND SCENARIER FOR DEN FREMTIDIGE ORGANISERING AF TURISMEFREMMEINDSATSEN 5. december 2018 Redigeret af VisitNordsjællands følgegruppe af udkast fra WOCO 19. november

2 INDHOLD 1. OPDRAG OG TILGANG: S BAGGRUND OG KRITERIER: S RAMMESÆTNING: S SCENARIER FOR FREMTIDIG ORGNISERING: S OPDRAG OG TILGANG De fem ejerkommuner bag VisitNordsjælland Halsnæs, Gribskov, Helsingør, Fredensborg og Hillerød har besluttet, at der skal udarbejdes en faglig funderet vurdering af fire modeller for en fremtidig organisering af turismefremmeindsatsen i Nordsjælland. Wonderful Copenhagen er blevet bedt om at lave et udkast. Efterfølgende er dette blevet præciseret af den kommunale følgegruppe for VisitNordsjælland. Opdraget er en vurdering af, hvilke turismefaglige fordele og ulemper, der vil være, og en umiddelbar vurdering af, hvorvidt der kan være effektiviseringspotentiale. De fire modeller er: Samme model som nu: VisitNordsjælland bevares geografisk og organisatorisk som i dag med strategier der imødekommer fremtidens udfordringer. Udvidelse med Frederikssund og/eller Odsherred: Dette er opdelt i underscenarier, så de to kommuner kan vurderes enkeltvis Udvidelse mod Hørsholm samt potentielt Allerød og/eller Rudersdal: Dialog med disse kommuner om interesse vil følge umiddelbart efter en afklaring af det politiske ønske om at søge denne vej. Forpligtende gensidigt og strategisk samarbejde med WOCO (ikke fusion): VisitNordsjælland for organisatorisk sammenhæng med WOCO, med et administrativt og strategisk ophæng, men fortsætter som selvstændig organisation med egen bestyrelse, økonomi, mv. Tilgang Analysen tager udgangspunkt i en kort rammesætning af VisitNordsjællands (herefter benævnt VINO) vision, rolle i turismelandskabet og ræson d être. Her berøres også den strategiske retning VINO bevæger sig i under det igangværende strategiarbejde. De fire scenarier er beskrevet i forhold til: Økonomi: Det nuværende kommunale investeringsniveau i turisme-organisationer Kritisk masse af turister: Turismeudvikling og turismeforbrug Kompetencer: Nuværende kompetencebillede og organisering Synlighed: Markedsføringskanaler og brand. Produkttilbud: Væsentligste attraktioner og oplevelsesprofil Valget af disse kriterier er inspireret af KL s kriterier for destinationsselskaber som de foreligger på undersøgelsestidspunktet. Dog er kriterierne Sammenhængende geografi og Ansvar for lokal turismefremmeindsats ikke medtaget. På den baggrund er der foretaget en kort vurdering af fordele og ulemper ved hver af de fire modeller. Såvel beskrivelse af scenarier som vurdering er indledningsvist beskrevet af WOCO og efterfølgende kvalificeret af den kommunale følgegruppe.

3 BAGGRUND Regeringen og Dansk Folkeparti indgik d. 24 maj 2018 en aftale om en Forenkling af erhvervsfremmesystemet, som også har betydning for den offentligt (med)finansierede turismefremmeindsats. Aftalen indebærer bl.a. at: Den kommunale turismefremmeindsats søges konsolideret i destinationsselskaber, der skal varetage den lokale indsats. Dette betyder, at turismefremmeindsats i højere grad sker i samarbejde mellem flere kommuner, så kommunerne sammen kan løfte deres centrale rolle i forhold til udvikling af stærke og attraktive destinationer i Danmark. Destinationsselskaberne skal således have kritisk masse til at løfte opgaverne på tværs i naturlige geografiske destinationer, hvilket ofte vil kræve et tværkommunalt samarbejde. (understregninger tilføjet) Konsolideringen skal være tilendebragt ved udgangen af Regionerne afskæres fra at beskæftige sig med turisme. Der oprettes en ny national Danmarks Erhvervsfremmebestyrelse, hvorfra der kan søges midler. Hovedparten af turismemidlerne (40 mio. årligt) afsættes til en destinationsudviklingspulje, der kun kan søges af såkaldte destinationsselskaber. Regionernes hidtidige finansiering af Wonderful Copenhagen overføres til Erhvervsministeriet med henblik på at videreføre indsatserne. Erhvervsministeriet har oplyst, at Wonderful Copenhagen er et destinationsselskab og vil kunne søge midler fra destinationsudviklingspuljen. KRITERIER KL og Erhvervsministeriet er i øjeblikket i færd med at udarbejde kriterier, som destinationsselskaberne skal leve op til for at kunne søge i den nationale pulje for udvikling af destinationsselskaber. De endelige kriterier foreligger endnu ikke, men KL har tidligere præsenteret nedenstående indikationer på rammen. Der er endnu ikke offentliggjort tal for minimumsniveau af kommunal basisfinansiering og overnatninger/ omsætning. 1. Sammenhængende geografi Dække et afgrænset og sammenhængende, geografisk område, der består af mere end én kommune. 2. Kritisk masse af turister Have et vist minimumsniveau af kommercielle overnatninger og/eller samlet turismeomsætning. 3. Kommunal basisfinansiering Have et vist minimumsniveau af kommunal basisfinansiering årligt (eksklusiv projektmidler). Den forventede udmelding er 9-12 mio. kr. 4. Ansvar for den lokale turismefremmeindsats Have det overordnede ansvar for destinationsudvikling i området og være den operatør, der varetager den lokale turismefremmeindsats i de deltagende kommuner. 5. Specialiserede kompetencer Have specialiserede kompetencer indenfor bl.a. strategisk destinationsudvikling, produkt - og forretningsudvikling samt markedsføring og gæsteservice. Herunder også fremtidens kompetencer i forhold til digitalisering, medieudvikling, trends og strategier. Kilde: Aftale om forenkling af erhvervsfremmesystemet, regeringen og DF, 24. maj 2018

4 RAMMESÆTNING VISITNORDSJÆLLANDS ROLLE, VISION OG RETNING ORGANISATORISK RAMME VISION Turismenetværket er VisitNordsjællands netværk for ferie- og erhvervsturisme i Kongernes Nordsjælland. Netværket muliggør møder, som inspirerer til initiativ, engagement og entreprenørskab i vores destination, som har noget helt særligt. VisitNordsjælland vil udvikle og markedsføre Kongernes Nordsjælland til en af Skandinaviens mest attraktive og bookbare ferie- og erhvervsdestinationer. MISSION Turismenetværket skal være Nordsjællands største netværk for ferie- og erhvervsturisme og for aktører, som har en interesse i at fremme turismen og som vil arbejde med nye rejsetrends, nye mødeformer og tendenser. LØFTE VisitNordsjælland gør det enkelt for turismeaktørerne, både små og store og fra forskellige brancher, at mødes under uformelle rammer og dele erfaringer, blive inspireret, knytte nye kontakter og udvikle nye bookbare oplevelser og møder. VÆRDIER VisitNordsjælland skal være visionær, innovativ, involverende, internationalt orienteret, åben og samarbejdsvillig. STRATEGISK RETNING (Strategiarbejde pågår) Fokus på nye krav fra markedet og nye krav fra turisterne. Herunder de digitale krav der fordrer en stærkere digital destination. Dette påvirker VisitNordsjælland helt ind i organisationen aktiviteter og behov for kompetencer i fremtiden. VisitNordsjælland skal ikke alene selv styrkes digitalt, men skal også fremme turismeerhvervets digitale løft. Dialog med erhvervet (incomming bureauer mv.) skal også gøres mere digital. Også de små og mellemstore produkter skal synliggøres digitalt Vender markedsføringen til at tænke mere i digitale influencers, bloggers mv. Nye samarbejder og åbninger; kommende erhvervshus og nationalpark PEJLEMÆRKER Omsætning i turismeerhvervet. Synlig markedsføring til relevante markeder Binde destinationen Nordsjælland sammen som et område Styrke turismeaktørerne

5 ET SOLIDT UDGANGSPUNKT MED ET VELFUNGERNDE DESTINATIONSSELSKAB Styrker VISITNORDSJÆLLAND SWOT I BREDE STRØG IKKE UDTØMMENDE Svagheder Båret af en fælles vision i ejer kommunerne. 10 år med vækst og mange succeshistorier. Har formået at skabe en sammenhængende destination som føles som mere end totalen af fem kommuners destinationsarbejde. Stærke brands; Kongernes Nordsjælland og Den Danske Riviera. Konstruktiv dialog med erhvervet om stort og småt. Klar sammenhængende geografi med kommuner der er vant til samarbejde. Kombinerer markedsføringsrolle og udviklingsrolle. God platform for møde- og ferieturisme og event. Skal dække over mange prioriteter hos kommuner og virksomheder og er ikke altid forventningsafstemt. Er måske ikke over den kommende tærskel for basisfinansiering af destinationer. Muligheder Træde endnu mere ind i digitaliseringen og at løfte virksomhederne med på denne rejse (jf. igangsat strategiarbejde). Stærk kobling til storbyvækst. Nationalpark Kongernes Nordsjælland som fælles aktiv. Kan måske med udvidelse tilføre nye udviklende kompetencer. Alternativt i et fortsættelsesscenarium cementere rollen og udvikle kompetencer ved løbende rekruttering. Trusler Organisationen skal hele tiden være orienteret mod fremtiden. Hvis ikke trends operationaliseres i handling og kompetenceudvikling, står destinationen svagere i fremtidens konkurrence. Såfremt et fortsættelsesscenarium vælges; VisitNordsjælland går fra at være en af få mellemstore destinationsselskaber til en ud af i mellemstørrelsen. Dette fører potentielt til øget konkurrence. Nye muligheder for samspil med erhvervshus.

6 SCENARIER FOR FREMTIDIG ORGANISERING INDLEDENDE ORD Modellerne er i nogen grad formuleret som enten-eller -modeller. De kan dog også betragtes som både-og -modeller. Eksempelvis udelukker en udvidelse med en eller flere ejerkommuner ikke stærkere samarbejde med WOCO. Hverken strategisk eller administrativt. På samme måde vil det være muligt at udvide både mod syd og vest. For scenariet om udvidelse mod syd gælder at dialog endnu ikke er åbnet formelt med disse kommuner. Samt at Rudersdal først vil kunne komme på tale, såfremt enten Allerød eller Hørsholm er med (grundet kriteriet om geografisk sammenhæng). Såfremt der sker en udvidelse af ejerkredsen kan et næste skridt være at overveje governanceperspektiver. Disse overvejelser har ikke været genstand for nærværende analyse.

7 OVERBLIK SCENARIUM 2 UDVIDELSE MED VEST Kommuner: Odsherred og Frederikssund Turistovernatninger: (2017) Turismeomsætning: mio. kr. (2016) Nuværende turismeorganisationer: VisitOdsherred & VisitFrederikssund (løst af Frederikssund Erhverv) Kommunal investeringsniveau: ca. +5 mio. kr. SCENARIUM 1 FORTSÆTTELSE Kommuner: Helsingør, Halsnæs, Hillerød, Gribskov og Fredensborg Overnatninger: (2017) Turismeomsætning: mio. kr. (2016) Nuværende turismeorganisationer: VisitNordsjælland (dertil inden for WOCOs geografi) Kommunal investeringsniveau til VINO: 8,6 mio. kr. SCENARIUM 4 STRATEGISK FORPLIGTIGELSE WOCO 28 kommuner i Region Hovedstaden (ex Bornholm) Overnatninger: (2017) Turismeomsætning: mio. (2016) Nuværende turismeorganisationer: Wonderful Copenhagen 43 mio. kr. i statslig basisfinansiering (2019). SCENARIUM 3 UDVIDELSE MOD SYD Allerød, Hørsholm og Rudersdal overnatninger (2017) Turismeomsætning: mio. kr. (2016) Nuværende turismeorganisationer: Ingen Kommunal finansiering: + godt 1 mio. kr. pr. Kommune.

8 1. FORTSÆTTELSE- VISITNORDSJÆLLAND SOM I DAG KOMPETENCE OG ORGANISERING Turismefremmeindsatsen varetages i dag af VisitNordsjælland (ca. 15 ansatte). Non-profit organisation, der har til opgave at samle og udvikle turismeindustrien i Nordsjælland mv. KRITISK MASSE AF TURISTER Turismeomsætning Andel af udbud Halsnæs: 757 mio. kr. 4,0% Gribskov: mio. kr. 7,0% Helsingør: mio. kr. 4,8% Fredensborg: 420 mio. kr. 1,8% Hillerød: 710 mio. kr. 1,7% Turismeovernatninger (000 s) OBS: Stort fokus på endagsturisme 1,212 1,232 1,318 1,370 1,410 1, ,0 mia. kr. i samlet turismeomsætning 1,4 mio. kommercielle overnat -ninger ØKONOMI Kommunal turismefinansiering 2016/2017 Halsnæs: 1,7 mio. Gribskov: 2,1 mio. Helsingør: 2,0 mio. Fredensborg: 1,5 mio. Hillerød: 1,5 mio. kr. SYNLIGHED Følgere på sociale medier Strategiarbejde gennemført i 2018 peger i retning af stærkere digital synlighed. Instagram Facebook ,6 mio. kr. til VINO i basis Top 6 attraktioner (besøg) ( 2017) 1. Louisiana ( ) 2. Kronborg Slot ( ) 3. Frederiksborg Slot ( ) 4. M/S Museet for Søfart (98.147) 5. Esrum Kloster og Møllegård (81.909) 6. Sandskulptur festival Nivågaard (ca ) High end brand der er knyttet på emotionelle værdier Solide attraktioner Bundet til Storbyen sommerhuse, endagsture, Stor variation i kultur, og naturudbud, mødeturisme Hav, strand, nationalparkskove, havne, landsbyer og andre gode turismemiljøer Kilder: VINOs hjemmeside; Turismens økonomiske betydning i Danmark i 2016, VDK, 2018; Danmarks Statistik; kommunernes individuelle årsregnskaber (grundet omstrukturering i Gribskov er investeringsbeløbet taget fra Det har ikke været muligt at finde et investeringsbeløb for Hillerød); VINO; Top 300 attraktioner i Danmark, VDK 2017

9 1. FORTSÆTTELSE- VISITNORDSJÆLLAND SOM I DAG HVAD TILFØRER MODELLEN EJERKOMMUNERNE ØKONOMI (effektivisering og finansiering) BEGRUNDELSE Ingen ændringer i den kommunale basisfinansiering (8,6 mio. kr. inkl. udviklingsbidrag). Velfungerende destinationsselskab 10 år i 2019 har skabt synlige resultater. Følger godt med udviklingen i formidling - eksempelvis fra turismeinfostandere til digitale universer og nicher Forankring i turismeerhvervet på tværs af kommunerne. Sammenlægninger er tids- og ressourcekrævende på den korte bane kunne spare midler ved at opretholde status quo. Det gode fokus VINO har på fremtidens tendenser og turister kan fortsætte uforstyrret uden at bruge kræfter på udvidelser Ingen oplagte effektiviseringsgevinster. Kan være svært efterfølgende at koble sig på en anden fusion, hvor parterne har fokus på at opnå synergier og effektiviseringer indbyrdes. I et fortsættelsesscenarium er der en lille risiko for at man med nuværende finansiering ikke kommer op over tærskelværdien for at søge destinationspuljen. I ås fald vil VINO alt andet lige stå svagere alene ift. at få adgang til midler fra den nationale kasse. (Tærskelværdien er pt. udmeldt til 9-12 mio. VisitNordsjælland har pt. en basisfinansiering på 8,6 mio. kr.) KRITISK MASSE AF TURISTER (styrkede muligheder for turismevækst) Uændret Før har VINO været en af de store. Destinationsbilledet i Danmark vil ændre sig mod større kritisk masse, hvorfor VINO alt andet lige vil fylde mindre i det samlede billede. KOMPETENCER OG ORGANISERING SYNLIGHED (styrkede markedsføringsmuligheder) VINO har i dag gode kompetencer inden for markedsføring, værtskab, udvikling, mv. (15 medarbejdere) Stor samarbejdsflade med bl.a. Danske Destinationer, Dansk Kyst og Naturturisme, VisitDenmark, WOCO og VisitOdsherred. Vil blive udfordret i at kunne udvikle specialiserede kompetencer inden for områder som digital markedsføring, data og viden, strategisk projektudvikling og -finansiering, mv. Rendyrket fortælling om Nordsjællands styrker, herunder ikke mindst Kongernes Nordsjælland. Stærke bands med Kongernes Nordsjælland og Den Danske Riviera. Vil alt andet lige blive relativt udfordret fordi andre destinationsselskaber i hele DK vil gå sammen med større budgetter og opnå synergier i markedsføringen. Fordel: Stærkt produktudbud og -sammensætning med fokus på kvalitetsoplevelser; Ulempe: Går glip af at mulige sammenhænge og synergier til andre produkter og oplevelser som er relevante for turister (på tværs af kommunegrænser)

10 2A. UDVIDELSE MOD VEST: VISITNORDSJÆLLAND UDVIDES TIL OGSÅ AT INDBEFATTE FREDERIKSSUND KOMPETENCE OG ORGANISERING Turismefremmeindsatsen varetages i dag af VisitFrederikssund (ca. 3 ansatte). VisitFrederikssund varetages af Frederikssund Erhverv. Frederikssund indgår i dag i samarbejdet omkring Fjordlandet, sammen med Holbæk, Lejre og Roskilde kommune. Denne sammenslutning er dog langt mindre organisatorisk og økonomisk end VisitNordsjælland idet kommunernes Visit-organisationer sammen finansierer en koordinator plus kr. til fælles aktiviteter. Der er en udmærket dialog mellem VisitFrederikssund og VisitNordsjælland. BETYDNING FOR SWOT STYRKER Samme målgrupper og styrker i nærmarkeder og marked Danmark Nye kompetencer på oplevelser; vikingespil Allerede erfaring med samarbejde positivt Forventeligt over tærskelværdien for basisfinansiering Geografisk nærhed SVAGHEDER Potentielt sværere at håndtere større geografi med turismevirksomheder Potentielt kan en samlende strategi blive sværere at levere på med større ejerkreds og geografi. MULIGHEDER Bygge på hinandens oplevelsestilbud og ruter Kan virke som brobygger til de øvrige fjordlandskommuner Kan på sigt blive del af riviera-brandet TRUSLER Flere ejere = flere kokke ØKONOMI Kommunal turismefinansiering 2017 Frederikssund: ca. 2,3 mio. kr. i Frederiksund Erhverv Turismeomsætning Andel af udbud Frederikssund 672 mio. kr. 2,4% SYNLIGHED (ODSHERRED + Følgere FREDERIKSSUND) på sociale medier Facebook Instagram 997 Især stærk på klassisk feriemarkedsføring og endagsturisme til hjemme og nærmarkeder Sommerland og familievenlig profil Ekspertise i sommerhussegment Adgangsvej mod Jylland Solide attraktioner med hovedattraktion, der er digitalt på forkant. Twitter - Youtube 79 Top 5 attraktioner (besøg) 1. J.F. Willumsens Museet (16.008) 2. Frederikssund Museum (10.413) Op til 2,3 mio. kr. til basis Vikingespil og vikingeaktiviteter er udviklet med voksende publikum 0,6 mio. kommercielle overnat -ninger Kilder: aktørernes hjemmesider; Turismens økonomiske betydning i Danmark i 2016, VDK, 2018; Danmarks Statistik; kommunernes individuelle årsregnskaber; VINO; Top 300 attraktioner i Danmark, VDK 2017

11 2B. UDVIDELSE MOD VEST: VISITNORDSJÆLLAND UDVIDES TIL OGSÅ AT INDBEFATTE ODSHERRED KOMPETENCE OG ORGANISERING Turismefremmeindsatsen varetages i dag af VisitOdsherred (ca. 10 ansatte). VisitOdsherred har pt. en officiel samarbejdsaftale med VisitNordsjælland om markedsføringen af Den Danske Riviera. VisitOdsherred har fokus på nærmarkeder og markeddanmark. Organisationen er professionelt i øjenhøjde med VisitNordsjælland og har en god kontakt til de lokale turismevirksomheder. Der er ytret et ønske om at have en selvstændig fysisk satellit af VisitNordsjælland såfremt organisationerne sammenlægges. BETYDNING FOR SWOT STYRKER Samme målgrupper og styrker i nærmarkeder og marked Danmark Nye kompetencer på oplevelser; fødevarer, geopark, forretningsudvikling Allerede erfaring med samarbejde mellem de seks nordsjællandske kommuner dog begrænset på turismeområdet Forventeligt over tærskelværdien for basisfinansiering Geografisk nærhed SVAGHEDER Potentielt sværere at håndtere større geografi med turismevirksomheder Potentielt kan en samlende strategi blive sværere at levere på med større ejerkreds og geografi. MULIGHEDER Bygge på hinandens oplevelsestilbud og ruter Adgang til Jylland Kan på sigt indtræde i brandet Den Danske Riviera Bygge på erfaringer fra Geopark til Nationalpark Truely Greater Copenhagen måske bedre ansøgningsmuligheder TRUSLER Flere ejere = flere kokke ØKONOMI Kommunal turismefinansiering 2017 Odsherred: 2,8 mio. kr. i VisitOdsherred Turismeomsætning Andel af udbud Odsherred mio. kr. 8,2% SYNLIGHED (ODSHERRED + FREDERIKSSUND) Følgere på sociale medier Facebook Instagram 997 Især stærk på både klassisk og digital feriemarkedsføring. Sommerland og familievenlig profil Ekspertise i sommerhussegment Adgangsvej mod Jylland Solide attraktioner med hovedattraktion, der er digitalt på forkant. Twitter - Youtube 79 Op til 2,8 mio. kr. til basis Top 5 attraktioner (besøg) 1. Sommerland Sjælland ( ) 2. Dragsholm Slot (ikke entre) 3. Odsherreds Kulturhistoriske Museum (8.552) Kyst og strand Mindre byer og landsbyer 0,6 mio. kommercielle overnat -ninger Kilder: aktørernes hjemmesider; Turismens økonomiske betydning i Danmark i 2016, VDK, 2018; Danmarks Statistik; kommunernes individuelle årsregnskaber; VINO; Top 300 attraktioner i Danmark, VDK 2017

12 2. UDVIDELSE MOD VEST - VISITNORDSJÆLLAND UDVIDES MED FREDERIKSSUND OG/ELLER ODSHERRED HVAD TILFØRER MODELLEN EJERKOMMUNERNE BEGRUNDELSE ØKONOMI (effektivisering og finansiering) KRITISK MASSE AF TURISTER (styrkede muligheder for turismevækst) KOMPETENCER OG ORGANISERING SYNLIGHED (styrkede markedsføringsmuligheder) Den samlede kommunale basisfinansiering udvides (dog også en større geografi at dække). Denne basis forventes at være over tærskelværdien fra Erhvervsstyrelsen med en eller to udvidelser. Der må forventeligt være nogle besparelser at hente på driften (fx HR, regnskab, hosting af hjemmeside mv). En evt. risiko for at falde under en national tærskelværdi for at søge om nationale midler minimeres (lægges VINOs, VisitOdsherreds basis og Frederikssunds bidrag, bringer det den kommunale basisfinansiering op på i alt ca. 11,7 mio. kr. Transitionsomkostninger i fusionsperioden ledelse, ressourcer, mv. Strategien får et (potentielt positivt) benspænd med nye partnere Større volumen. Odsherred er DKs største sommerhuskommune og har 3,6 mio. overnatninger (dog kun 0,5 mio. kommercielle overnatninger). Frederikssund har ca. 0,1 mio. kommercielle overnatninger. Med 25% af de danske sommerhuse er man en stor national spiller. Er der væksttilførsel?: Turismevæksten i Frederikssund og Odsherred har de seneste 5 år i gennemsnit været 2,9 % dvs. mindre end i VINO (3,1 % ) og Reg. Hovedstaden (5,1%) i samme periode. Generelt er Odsherred langt fremme på forretningsudvikling af turismeaktørerne og minimum på niveau med VINO. Yderligere er der specialiserede kompetencer på fødevarer, kompetencer fra geopark som kan anvendes i Nationalpark. Frederikssund har unikke vikingeoplevelser som trækkes ind ved en udvidelse Bygger videre på nuværende samarbejde stort kendskab mellem organisationerne. Stærkere, samlede kompetencer. Ulempe: Organisationerne minder dog om hinanden samme udfordringer ift. behovet for specialiserede kompetencer i fremtiden Fælles om brandet Den Danske Riviera Har erfaringer fra fælles markedsføring i Tyskland, Sverige, Norge og Holland. Marked Danmark og endagsturisme er af interesse for alle parter. Ulempe: Sker der en værditilførsel? VINO står stærkere på international markedsføring end de andre i dag. Fx har VisitOdsherred og VisitFrederikssund samlet følgere på sociale medier, svarende til ca. 80% af VINOs samlede antal følgere. Fælles erfaringer med destinationsudvikling fra projektet Den levende destination Fælles om outdoor, sommerhuse, kysten, camping, mv. Nationalpark + Geopark (Odsherred), Dragsholm Slot mv. Fr.sund: Jægerspris Slot styrker Kongernes Nordsjælland For udlændige er alt nord for København = Nordsjælland Forskelle på kultur, historie og større byer (ift. Odsherred). Nogle danskere oplever ikke Odsherred og Frederikssund som Nordsjælland.

13 3. UDVIDELSE(R) MOD SYD. VISITNORDSJÆLLAND UDVIDES MED HØRSHOLM OG/ELLER ALLERØD, RUDERSDAL KOMMUNE. KOMPETENCE OG ORGANISERING De tre kommuner har i dag ingen visit-organisationer. VisitNordjælland har dog i dag et samarbejde om markedsføring med Hørsholm Kommune. Hørsholm forventes også at være den mest relevante af de tre i en eventuel udvidelse, idet Rudersdal har en beskeden geografisk tilknytning (og kun hvis Hørsholm eller Allerød er med) og da Allerød har en marginal turismeandel på 0,7%. VisitNordsjælland indikerer, at turismeerhvervet i Hørsholm er interesseret. BETYDNING FOR SWOT STYRKER Geografisk nærhed Nordsjælland starter tidligere hvis man kommer fra København. Oplevelses- og overnatningstilbud f.eks. Kokkedal slot Godt match i følelse af Nordsjælland ØKONOMI Kommunal turismefinansiering 2017 Allerød: (ikke muligt at identificere) Hørsholm: 1,35 mio. Rudersdal: (ikke muligt at identificere) Turismeomsætning Andel af udbud Allerød 164 mio. kr. 0,7% Hørsholm 437 mio. kr. 1,8% Rudersdal 610 mio. kr. 1,2% SYNLIGHED Synlighed skabes af attraktioner og oplevelser selv i samspil med både VisitNordsjælland og med nationale aktører såsom VisitDenmark Meget begrænset fokus på området som en destination. Dog nogen emotionel knytning til Nordsjælland idet mange danskere oplever disse kommuner som Ægte Nordsjælland. SVAGHEDER Begrænset turismefokus i ejer kommuner MULIGHEDER Opbygge nye alliancer med værdikæder mod København Hvis man alligevel udvider, kan man ligeså godt tage alle med TRUSLER Flere ejere = flere kokke Et antal gode oplevelsestilbud. Matcher godt det high end brand som VisitNordsjællands Top 5 attraktioner 1. Karen Blixen museum (35.000) 2. Rudersdal Museer (12.173) Kokkedal slot (?) 1,2 mia. i samlet turismeomsætning 0,2 mio. kommercielle overnat -ninger Kilder: aktørernes hjemmesider; Turismens økonomiske betydning i Danmark i 2016, VDK, 2018; Danmarks Statistik; kommunernes individuelle årsregnskaber; VINO; Top 300 attraktioner i Danmark, VDK 2017

14 3. UDVIDELSE MOD SYD. VISITNORDSJÆLLAND UDVIDES MED HØRSHOLM OG/ELLER ALLERØD, RUDERSDAL HVAD TILFØRER MODELLEN EJERKOMMUNERNE ØKONOMI (effektivisering og finansiering) KRITISK MASSE AF TURISTER (styrkede muligheder for turismevækst) KOMPETENCER OG ORGANISERING BEGRUNDELSE Ved fuldt medlemskab og/eller såfremt del-medlemskab i en form hvor indtægter overstiger ekstraomkostninger. Allerød, Hørsholm og Rudersdal investerer i dag ganske beskedent i turisme. Det er usikkert om et fornyet forsøg på medlemskab vil ændre dette. Ikke nævneværdigt effektiviseringspotentiale for VINO-kommuner. Den gennemsnitlige vækst for kommercielle overnatninger i de tre kommuner er ikke beregnet, da tal for Hørsholm først er opgivet fra 2017 og frem, hvilket ville medfører en misvisende høj vækst. Dog havde de tre kommuner i 2017 i alt overnatninger (Allerød ikke opgivet) sammenlignet med 1,4 mio. for VINO kommunerne. De tre kommuner har i dag ingen visit-organisationer. Dog er der kompetencer hos turismeaktørerne som kan være af relevans i samspil med det øvrige erhverv. SYNLIGHED (styrkede markedsføringsmuligheder) Ingen visitorganisationer og dermed heller ingen sammenlignelig aktivitet fx på sociale medier. Synlighed er i attraktionerne. Styrke nærheden til København Sammenhængende geografi og kyst Kun middelstore attraktioner. Heraf forventeligt kun Karen Blixen museet med international appeal.

15 4. UDVIDELSE MED WOCO: VISITNORDSJÆLLAND FOR FORPLIGTENDE GENSIDIGT STRATEGISK SAMARBEJDE MED WOCO, MEN FORTSÆTTER SOM SELVSTÆNDIG ORGANISATION MED EGEN BESTYRELSE, ØKONOMI, MV. KOMPETENCE OG ORGANISERING Turismefremmeindsatsen varetages i dag af Wonderful Copenhagen (ca. 94 ansatte), der er en erhvervsdrivende fond, der har til formål at fremme turismen i Region Hovedstadens område. WOCO har historisk arbejdet sammen med VINO om div. projekter, analyser mv. og WOCOs direktør er formand. Modellen lægger op til et stærkere strategisk samarbejde, der forpligter begge parter. Eventuelt administrativt samarbejde som led i dette kan være en mulighed. ØKONOMI 43 mio. kr. i statslig basisfinansiering (2019). OBS: WOCO er ikke på samme måde enkeltkommuners, men: Turismeomsætning Andel af udbud Frederiksberg 968 mio. kr. 1,6% København mio. kr. 2,6% SYNLIGHED Følgere på sociale medier Facebook Twitter mio. kr. i statslig basisfinansiering BETYDNING FOR SWOT STYRKER Forventeligt bedre markedsadgang Måske effektiviseringer i systemer, indkøb mv. SVAGHEDER Måske svære at retfærdiggøre at bruge penge på at få regionens egne borgere til Nordsjælland Ikke sammenhængende organisatorisk geografi selv med egen bestyrelse i VINO Styring af økonomi og administration for VINO, hvis det placeres i WOCO MULIGHEDER Potentielt - men ikke nødvendigvis - lettere at bygge værdikæder sammen Kompetencer til rådighed ved samspil kan antages at komme i spil også uden administrativ sammenlægning TRUSLER At blive lillesøster selvom intentionen er den modsatte At kompetencerne langsomt udvikler sig væk fra det nære i Nordsjælland Risiko for overestimering af effektiviseringspotentialer i drift og overdramatisering af ny konkurrencesituation mod andre destinationer Potentielt mindre fokus på kystturisme og Den Danske Riviera Instagram København er trækplasteret for alt der ikke er nærmarkeder ferieturisme og MarkedDanmark. København er meget stærkt brand både i.fht. liveability og som feriedestination. Meget kongeligt i København. Europæisk storby Et stort attraktionsudbud i international klasse Turisme med sæson, der ikke er helt så feriepræget International lufthavn, vej til Sverige, infrastruktur Top 5 attraktioner 1. Tivoli ( ) 2. Dyrehavsbakken ( ) 3. Zoologisk Have ( ) 4. Botanisk Have ( ) 5. Runde Tårn ( ) Youtube ,8 mia. kr. i samlet turismeomsætning (Inkl. VINO) 11 mio. kommercielle overnat -ninger (Inkl. VINO) Kilder: aktørernes hjemmesider; Turismens økonomiske betydning i Danmark i 2016, VDK, 2018; Danmarks Statistik; kommunernes individuelle årsregnskaber; VINO; Top 300 attraktioner i Danmark, VDK 2017

16 4. Forpligtende gensidigt strategiske samarbejde med WOCO (ikke en fusion) Som afføder synergi-gevinster for VINO. HVAD TILFØRER MODELLEN? ØKONOMI (effektivisering og finansiering) KRITISK MASSE AF TURISTER (styrkede muligheder for turismevækst) KOMPETENCER OG ORGANISERING SYNLIGHED (styrkede markedsføringsmuligheder) BEGRUNDELSE Et strategisk samarbejde vil alt andet lige styrke muligheden og forpligtelsen for projektfinansiering med afsæt i WOCOs stærke projektudviklings- og projektledelseskompetencer og adgang til i fællesskab at søge statslige puljemidler. Mulighed for realisere synergieffekter inden for fx markedsføring, produktudvikling, hosting af hjemmeside, IT-systemer, mv. Mulige men forventeligt beskedne administrative gevinster. Stærkere strategisk sammenhæng i hovedstads regionens turismeudvikling (parallelt med hovedstadsregionens erhvervsfremmesystem), kan medføre, at turismen samlet i hovedstads regionens egen prioritering vil få tungere vægt i allokerede midler. Fortsætte udviklingen i det nuværende samarbejde mellem VINO og WOCO m.h.p. at skabe mere synergi i turismeindsatsen, så Nordsjælland får en stigende afledt gevinst af storbyturismen. WOCO modtager fremover sin basisfinansiering (godt 43 mio. kr.) på Finansloven. Der vil fremover være et øget fokus fra staten på, at WOCO ikke overtager kommunale investeringer, hvorfor effektivisering og synergier skal gå begge veje. Der kan være risiko for at nationale politiske dagsordener påvirker udviklingen i WOCO (men nærheden til staten kan også give fordele). Øget adgang til projektfinansiering giver ikke øget finansiering til VINOs basisdrift. WOCO har mange års erfaringer med at udvikle storbysturisme og har specialiserede kompetencer inden for dette. Sandsynligheden for at få andel i storbyvæksten vil være større med en sammenhængende gensidig strategisk indsats, som kan understøtte et fælles fokus på Localhood. VINOs fokus er på kyst- og naturturisme. Ulempe: Kan føre til et svækket fokus på Kyst- og naturturismen. Et forpligtende strategisk samarbejde kan flytte fokus væk fra erhvervet i Nordsjælland. Tættere på specialiserede kompetencer på internationalt niveau indenfor markedsføring, det digitale område, data og viden, erhvervsturisme, krydstogt, mv. WOCO har erfaringer med strategiske samarbejder fx Cruise Copenhagen Network som er en selvstændig forening med egen bestyrelse, strategi, økonomi osv. VINOs fortsætter uanset scenarium samarbejdet med andre, som ud over samarbejdet med WOCO bl.a. er Danske Destinationer, andre DMOer og VisitDenmark. Styrket fokus på hovedstadens vækst skaber risiko for et svækket fokus på den lokale udvikling og tilstedeværelse, herunder kontakten og den udviklingsorienterede dialog med aktørerne. Et strategiske samarbejde vil have mindre fokus på kompetenceudvikling inden for kyst og naturturismen som skal fastholdes og udvikles i VINO. Styrket synergi og adgang til kommunikationskanaler, der når bredt ud internationalt. WOCOs international markedsføring vil fremover både ske ift. at tiltrække internationale turister og påvirke dem mens de er her. Her ligger stort potentiale for synergi for VINO. Ulempe: Fokus på international markedsføring kan tilsidesætte markedsføring til nærmarkederne, endags-/ sommerhusturister (MarkedDanmark). Et tættere samarbejde om markedsføring kræver fællesnævnere om segmenter, markeder, metoder, mv. Potentiale i stærkere kobling mellem Københavns og Nordsjællands kulturturisme. Hertil kommer mad og andre kvalitetsoplevelser i regionen. Potentiale i et strategiske samarbejde om cykelturisme, krydstogsturisme og det royale spor. Ulempe Store forskelle mellem attraktioner i hovedstaden til Nordsjælland. Hvis ikke der er et produktmæssigt samarbejde