Strategisk regnskabsanalyse af SAS

Transkript

1 Bachelorafhandling Erhvervsøkonomisk Institut Forfatter: Kenneth Søndergaard Vejleder: Karsten Wiborg Strategisk regnskabsanalyse af SAS Aarhus School of Business Foråret 2011

2 Executive Summary The global financial crisis has had a huge impact on the airline industry. A lot of companies have had difficulties making profits, which have led to several bankruptcies. The competition has been more intense than ever, and this has been particularly hard for SAS, who has lost both market shares and passengers, while some of its competitors have managed to grow dur- ing the crisis. In 2009 SAS implemented a new strategy to get back on track. This strategy was called Core SAS and was mainly about getting back to basics by focusing on the Scandinavian market and sell activities that had nothing to do with the core of the company. Core SAS is about becoming the airline company that that firms use for business trips. This assignment s aim is to do a strategic analysis of SAS in order to decide whether the company will live on in the future. The analysis consists of an external part, internal part with a valuation of resources and a competitor analysis. The external analysis is to analyse which macro environmental factors influence the airline industry and SAS in particular. Aside from this an analysis of the airline industry and its market forces is done to see which forces the industry is under influence of. The internal analysis will map out the company s resources to evaluate if any of these can be labelled a competitive advantage and to decide whether or not it is sustainable. Finally SAS will be benchmarked with two of its closest competitors to see how it is performing on relevant key figures. The external analysis showed, that the airline industry is very dependant on the crude oil price and it is also highly influenced by political restrictions. The financial crisis made travel- lers shift towards cheaper tickets, where SAS is competing with the low fare airlines. Results showed that SAS is under influence of its suppliers, customers, new entrants to the market and the competition within the market. The internal analysis showed that the SAS brand is a sustainable competitive advantage. On the other hand SAS has several disadvantages such as an old fleet and a troublesome work- force. SAS has lost passengers while both Lufthansa and Ryanair have gained, and besides from that SAS also has a significantly lower load factor, which indicates a poor capacity usage. With the current competition in the airline industry the conclusion of this assignment is that SAS has no chance of surviving as an independent company. Therefor the most beneficial op- tion for the company is to merge with another company, where Lufthansa seems like a solid candidate. 2

3 1. Indledning Problemformulering Afgrænsning Metode Fremgangsmåde Virksomhedsprofil Core SAS PESTEL Politiske faktorer Statsstøtte Privatisering Økonomiske faktorer Oliepriser Brændstofeffektivitet Sociokulturelle faktorer Teknologiske faktorer Miljømæssige faktorer Lovgivningsmæssige faktorer Opsamling på PESTEL- analysen Porter s five forces Leverandørernes forhandlingsstyrke Flyproducenter Lufthavnene Kundernes forhandlingsstyrke Konkurrence fra substituerende produkter Truslen fra nye indtrængere Konkurrenceintensiteten i branchen Lavprisselskaber Netværksselskaber

4 8.6 Opsamling på 5- forces Analyse af ressourcer og kompetencer Materielle ressourcer Immaterielle Humane ressourcer Konkurrentanalyse Ryanair Lufthansa Benchmarking Passagertal Load factor Indtjeningsevne SWOT Konklusion Litteraturliste

5 1. Indledning Finanskrisen og den generelle økonomiske afmatning har sat sine tydelige spor i erhvervslivet over hele verden. Dette har gjort det yderst svært for mange selskaber at generere overskud, hvilket har resulteret i flere konkurser. En branche som er særdeles mærket af recessionen, verdensøkonomien befinder sig i, er luftfartsbranchen, hvor SAS bestemt ikke er nogen und- tagelse. Dette har medført, at konkurrencen er hårdere end nogensinde, hvor et stigende antal lavprisselskaber drager fordel af en strategi med omkostningsfokus, hvilket udfordrer net- værksselskaber som SAS i stor stil. SAS har tidligere været foretrukket af forretningsrejsende grundet den højere service og komfort. Finanskrisen har dog tvunget virksomhederne til at tænke i alternativer, når forretnings- rejserne skal købes 1. I virksomheder, hvor rejseomkostninger udgør en væsentlig omkostningspost, er der betragtelige summer at spare ved at benytte sig af economy class fremfor business class på forretningsrejser. Denne udvikling er meget uheldig for SAS, da selskabet ikke er i stand til at føre priskrig med lavprisselskaberne. Flere år med gigantiske underskud fra SAS har skabt usikkerhed om selskabet kan blive konkurrencedygtigt på fremtidens luftfartsmarked. SAS har som reaktion på den kritiske situation lanceret strategiplanen Core SAS, hvor den overordnede målsætning er milliardbesparel- ser ved at fokusere på det nordiske hjemmemarked og forsøge at generobre forretningssegmentet vha. kerneværdierne; service og kvalitet. Dette fokus på hjemmemarkedet har betydet, at flere feriedestinationer er skåret fra, og derudover har virksomheden foretaget frasalg af aktiviteter, som ikke er relateret til kernen; det nordiske hjemmemarked. Halvparten af SAS ejes af den Danske, Norske og Svenske stat, og rygter har gentagne gange svirret om, at staterne ønskede at afhænde selskabet, hvis den rette køber viste interesse, da selskabet langt fra har været profitabelt de seneste år. 2. Problemformulering EU har ændret konkurrencevilkårene for luftfart inden for EU, således at der nu er tale om fri konkurrence, i forhold til tidligere, hvor luftrummet var domineret af enkelte nationale selskaber. Denne ændring i konkurrencesituationen og den økonomiske krise har ramt SAS hårdt, som udover disse påvirkninger også har oplevet adskillige interne kriser. 1 Børsen, d. 21/ Færre flyver Business Class 5

6 Denne opgave har til formål at foretage en strategisk analyse af SAS. Herunder vil det vurderes, hvilke makroøkonomiske forhold luftfartsbranchen og i særdeleshed SAS er påvirket af. Yderli- gere vil opgaven vurdere branchens attraktivitet gennem en analyse af markedskræfterne, som påvirker branchen. Selskabets ressourcer vil blive vurderet, og en benchmarking af udvikling i passagertal, load factor og indtjeningsevne med to af de største konkurrenter vil vurdere, om de seneste års nedgang luftfarten har ramt SAS i højere grad end konkurrenterne og forsøge at kortlægge årsagerne til dette. Slutteligt sammensættes de foretagne analyser i en helhedsvurdering af SAS overlevelsesmuligheder på et konkurrencepræget marked, hvor hovedspørgsmålet er, om selskabet med sin nuværende strategi fortsat kan begå sig i branchen. 3. Afgrænsning SAS tilbyder stadig rejser til andre destinationer end blot Skandinavien. Dog afgrænses der i denne opgave fra at fokusere på disse, da Core SAS strategien har sit primære fokus på det nordiske hjemmemarked. Der fokuseres i opgaven primært på det europæiske marked, da det er her SAS har langt størstedelen af sin aktivitet. I konkurrentanalysen analyseres kun Ryana- ir og Lufthansa. Argumentet for valget af disse konkurrenter bygger på forskellige konkurrencestrategier, eftersom Ryanair er et lavprisselskab og Lufthansa et netværksselskab. Sam- menholdt med SAS vurderes dette at kunne give et retvisende billede af konkurrencesituationen på markedet. 4. Metode Nærværende opgave vil behandles med et beskrivende formål. Denne type er kendetegnet ved ofte at analysere hændelser, som allerede har fundet sted, eller som finder sted i nutid 2. Dette kommer i opgaven til udtryk ved brugen af teorier, som vurderer påvirkningen af eksterne faktorer SAS. Til at beskrive disse påvirkninger bruges nutidige eksempler. Opgaven til besvare problemformuleringen i form af teorier, som suppleres med kvantitativ empiri/data, som der dernæst drages konklusioner på baggrund af. Der vil i opgaven benyttes deduktion til at producere viden på baggrund af forudbestemte teorier, hvor hændelser kobles på teorien. 3 2 Andersen, I. (2002) Den skinbarlige virkelighed. Forlaget Samfundslitteratur side 23 3 Ibid. side 40 6

7 5. Fremgangsmåde Analysen af SAS vil i denne afhandling indledningsvist ske gennem en opridsning af virksomhedens profil. Denne profil vil indeholde en kort beskrivelse af, hvorledes virksomheden opstod, hvorledes ejerforholdet ser ud i virksomheden og slutteligt vil strategien Core SAS, som blev indført i 2009 med henblik på at vende en stime af dårlige økonomiske resultater ved at vende back to basics, blive beskrevet. Efter virksomhedsprofilen vil analysen af SAS ikke- finansielle værdidrivere følge, hvor SWOT- analysen vil fungere som fundament. Grunden til dette er, at SWOT- analysen kan sammenfatte de foretagne analyser til en helhedsvurdering af virksomhedens strategiske position. Ved brug af denne analyse forsøges det at besvare, hvorvidt der er tale om strategic fit. Dette forekommer, hvis der er konsistens mellem stærke & svage sider samt muligheder og trusler i omverdenen. Første del af denne helhedsvurdering indledes med den eksterne analyse, som vil vurdere samfundsforhold, og til dette formål vil PESTEL- modellen benyttes. Denne model bruges til at beskrive virksomhedens uafhængige omverden og dennes påvirkning af en branche. PESTEL- modellen er mere en tjekliste end en egentlig analyse, men denne vurderes meget anvendelig, da der ved benyttelse dannes et fint overblik over makromiljøet. Samfundsforholdene inde- holdt i modellen er politiske-, økonomiske-, sociokulturelle-, teknologiske-, miljømæssige og lovgivningsmæssige drivere. Disse faktorers påvirkning forsøges analyseret og den praktiske påvirkning af disse faktorer for SAS vil ligeledes vurderes. Efter en analyse af omverden på makroniveau vil en analyse af luftfartsbranchen følge. Til denne analyse vil Porters 5- forces blive anvendt, for slutteligt at kunne vurdere branchens konkurrencestruktur. SAS vil ligeledes her benyttes som det praktiske eksempel for at illustrere, hvorledes markedskræfterne påvirker branchen og attraktiviteten af denne. Efterfølgende foretages den interne analyse, hvor SAS ressourcer analyseres og vurderes. Der opdeles her i materielle, immaterielle og humane ressourcer, og der vil tages stilling til, hvorvidt der er tale om konkurrencemæssige fordele samt muligheden for at konkurrenterne kan imitere ressourcerne. Slutteligt foretages en konkurrentanalyse, hvor Ryanair og Lufthansa udvælges. Denne konkurrentanalyse inde- holder korte profiler af virksomhederne samt disses konkurrencestrategier. De udvalgte konkurrenter benchmarkes med SAS på relevante områder for at afgøre SAS konkurrenceevne. 7

8 6. Virksomhedsprofil Før den dybdegående analyse påbegyndes vil en beskrivelse af virksomheden være hensigts- mæssig for at have et grundlæggende kendskab til virksomheden. Dette afsnit vil indeholde en beskrivelse af SAS historie, ejerforhold og strategien Core SAS. SAS blev startet d. 17. september 1946, hvor den første flyvetur gik fra Stockholm til New York. Ideen om et skandinavisk flyselskab, som skulle tilbyde transatlantiske flyvninger mellem USA og Skandinavien havde været på tegnebrættet siden 1930erne, men blev tilsidesat grundet 2. verdenskrig. Efter krigens afslutning var det muligt for de nationale flyselskaber i Danmark, Norge og Sverige at genoptage forhandlingerne om et fælles skandinavisk flyselskab, hvilket førte til SAS, som det er kendt i dag 4. Frem til 1976 mødte virksomheden ikke nævneværdig konkurrence i luftrummet, men dette blev der så småt lavet om på. SAS foretog investeringer og gik nye veje for at tilgodese kunderne. Dette skete bl.a. ved introduktionen af Business Class på langdistanceruter. I 1981 meldte SAS ud, at visionen for virksomheden var igennem et øget fokus på kunderne at blive anset som The Businessman s Airline verdens bedste selskab for forretningsrejsende. Det- te skete i form af særlige skranker til check- in og oprettelse af lounges i lufthavnen, for på denne måde at differentiere sig fra konkurrenterne. I 1997 gik SAS sammen med fire andre flyselskaber og stiftede Star Alliance, som er en orga- nisation oprettet for at give passagerer en bedre rejseoplevelse igennem sammenlægning af services, herunder check- in, ventesale, billetter osv. 5 I dag består alliancen af 27 flyselskaber, som alle benytter det stjerneformede logo som et kvalitetsstempel for god service. I dag ejer de tre skandinaviske stater tilsammen 50% af SAS, hvor Sverige ejer 21,4% og Danmark og Norge hver ejer 14,3% 6. SAS Group består af SAS, markedsleder i Norge, Sverige og Danmark og underselskaberne Widerøe og Blue1. Disse tre forskellige brands fokuserer overordnet på den samme strategi Core SAS. 6.1 Core SAS Strategien Core SAS blev implementeret i 2009 med det formål at sikre en langsigtet værdi- skabelse og for at sikre et solidt fundament mod interne udfordringer og markedsændringer. 4 SAS - Historie 5 About Star Alliance 6 Business, d. 19/ Staten vil sælge SAS 8

9 Kort sagt skal strategien skabe et effektivt, konkurrencedygtigt, uafhængigt og mere profitabelt SAS. Budskabet bag strategien er, at SAS skal koncentrere sig om kernen, hvilket er det nordiske hjemmemarked og fokusere på værdierne kvalitet og service. Strategien består af fem hovedområder. Disse er; fokus på det nordiske hjemmemarked, fokus på forretningsrejsende og et større udbud til erhvervssektoren, omkostningsbesparelser, effektivisering af organisationen kombineret med en kundeorienteret kultur og slutteligt en styrkelse af kapital- strukturen i virksomheden 7. At SAS ønsker at øge fokus på det nordiske hjemmemarked 8 vidner om, at målet er at erobre markedsandele på disse markeder. Dog viser årsrapporterne, at SAS del af det nordiske marked i 2008 udgjorde 35%. I 2009 var denne del steget til 37%, hvor seneste opgørelse for 2010 viser, at markedsandelen nu er på 29% 9. Det kan altså derfor konkluderes, at det ikke på kort sigt er lykkedes selskabet at penetrere markedet, men det er interessant at se om strategien på den længere bane viser sig at være succesfuld. At fokus nu er rettet mod det nordiske marked ses også gennem SAS salg af bl.a. selskaberne Spanair, SGS Finland og AirBaltic, og en længere række underselskaber forventes også at blive skåret fra. Spanair blev solgt for 1, hvilket betød, at SAS tabte 2,2 mia. SEK i form af direkte tab og omkostninger i 4. Kvartal Samlet havde Spanair i 2008 kostet SAS på op mod 5 mia. SEK - inklusive tabet ved frasalget 10. SAS har tidligere været det foretrukne flyselskab af forretningsrejsende, men den højere service og komfort er blevet skubbet i baggrunden under finanskrisen, hvor virksomheder har set sig nødsaget til at foretage besparelser, hvor rejseomkostninger i mange tilfælde er et oplagt område at sætte ind på. SAS ønsker at vende tilbage til denne position og opfattelse hos kunderne, og dette er planlagt til at skulle ske gennem et nyt koncept, som er kendetegnet ved service og enkelthed, hvilket skal øge værdien for kunden. Denne merværdi skal opnås ved at være præcis, tilbyde de rette destinationer for segmentet man ønsker at ramme, minimere rejsetiden, maksimere kundeoplevelsen på selve flyvningen og ved at gøre det let at flyve 11. I forsøget på at blive The Businessman s Airline har SAS skåret en række destinationer fra, hvoraf størstedelen er destinationer primært brugt af fritidsrejsende. Derudover tilbydes flere ydelser for at afkorte den samlede rejsetid mindst muligt. Herunder er der tale om så- 7 SAS Årsrapport 2008 side 8 8 Med det nordiske hjemmemarked menes Danmark, Norge, Sverige og Finland 9 Markedsandelene er taget fra årsrapporterne hhv. 2008, 2009 og Epn, d. 31/ SAS sælger Spanair for en euro 11 SAS Årsrapport 2009 side 10 9

10 kaldte rejsepas, som kan fungere som forudbetalte billetter til nogle bestemte destinationer, hvormed det ikke er nødvendigt at bestille billetter. Yderligere tilbydes virksomheder ordnin- ger, hvor point opspares ved alle flyvninger med SAS, og disse point kan bruges som beta- lingsmiddel for efterfølgende rejser. I 2009 udgjorde andelen af forretningsrejsende på SAS flyvninger 60%. Dette tal er i 2010 faldet til 50% 12. Dette må siges at være en uacceptabel udvikling, da ønsket om primært at fokusere på forretningsrejsende må betyde en øget indsats for at imødekomme disses præferencer, hvorfor andelen af forretningsrejsende på flyvningerne alt andet lige må forventes at stige. En af grundene til dette ikke er tilfældet, kan sand- synligvis findes i nedgraderingen, som mange forretningsrejsende har foretaget ved køb af økonomiklasse- billetter, som følge af finanskrisen. Hvis der ikke opgraderes igen, når økono- mien kommer ud af lavkonjunkturen er SAS den store taber i kampen om forretningssegmentet. Strategien Core SAS indebærer markante omkostningsbesparelser. Indledningsvist var målet sat ved en besparelse på 4 mia. SEK, men dette er efterfølgende blevet hævet til et besparel- sesmål på hele 7,8 mia. SEK, hvoraf en del af denne besparelse skal ske gennem afskedigelse af medarbejdere 13. To år efter indførelsen af denne omfattende spareplan er status, at 86% af de fastsatte besparelser har fundet sted. Dette vil sige, at der er foretaget besparelser for 6,7 mia. SEK samt fyringer 14, hvilket vil sige, at strategien er 86% gennemført. 7. PESTEL PESTEL- modellen er en analyse af de makroøkonomiske faktorer, der influerer på virksomheden og den branche virksomheden opererer inden for. Modellen fungerer som en tjekliste, hvor organisationen kan se på de påvirkninger, der sker fra de seks forskellige eksterne faktorer, og hvilken betydning disse har eller kan få for virksomheden. PESTEL- modellen er som udgangspunkt kun i stand til at vurdere fortiden, hvorfor virksomheder kun i de mest stabile og simple omgivelser kan gøre sig håb om at fremskrive PESTEL- analysen til en forecast om fremtiden. Med andre ord er der tale om en statisk model. Dette forsøges afhjulpet gennem analysen af SAS ved at have fokus på historiske, de nutidige og mulige fremtidige perspektiver for virksomheden. 12 SAS Årsrapport 2009 & 2010 side SAS Årsrapport 2009 side Epn, d. 9/ Core SAS er nu gennemført 86 pct. 10

11 7.1 Politiske faktorer Statsstøtte Da halvdelen af SAS, som nævnt i virksomhedsprofilen, er ejet af den danske, norske og svenske stat er virksomheden i høj grad påvirket af politiske forhold i disse tre lande. Som nævnt i indledningen har SAS de seneste år haft underskud, og har bl.a. i 2010 gennemført en aktie- emission med fortegningsret for eksisterende aktionærer for at tilføre virksomheden 5 mia. SEK. 15 I 2009 var situationen den samme, og her lykkedes det virksomheden at hente 6 mia. SEK. Denne type af kapitaltilførsel fra de nordiske stater kan ses som statsstøtte, som skæv- vrider konkurrencen på markedet og hæmmer konkurrencen og udviklingen i luftfartsbranchen. Netop af denne grund har brancheorganisationen ELFAA 16 både i 2009 og 2010 sendt klagebreve til EU- kommissionen, hvori der anmodes om en undersøgelse af de nordiske staters deltagelse i aktieemissionerne, SAS foretager. Begrundelsen for klagen er, at SAS holdes kunstigt i live og forhindrer andre virksomheder i at indtræde på markedet 17. Statsstøtte er kun lovligt i det omfang, hvor det kan vurderes, at staten handler som en normal markedsinvestor ville gøre i samme situation. Da aktien i 2009 tog et fald på 20% som følge af offentliggørelsen af et nyt milliardunderskud, kunne der stilles spørgsmålstegn ved, at en ny kapitalindsprøjtning kan betragtes som normal markedsadfærd 18. SAS har indtil nu undgået, at EU- kommissionen stopper for tilførslen af kapital fra de tre nordiske stater, men det er klart, at et sådant forbud ville have vitale konsekvenser for virksomheden Privatisering Et salg af de nordiske staters aktieandele og dermed en privatisering er ofte et samtaleemne i medierne, og en beslutning som denne er naturligvis berørt at politiske overvejelser. Et eventuelt salg ville for Danmark betyde, at man frigiver kapital, som tænketanken Cepos foreslår benyttes til at nedsætte den offentlige gæld. Derudover ville en privatisering af SAS betyde, at virksomheden kan rette fokus mod effektivisering af selskabet gennem fjernelse af urentable dele af selskabet, hvilket må antages at være i private investorers interesse 19. Regeringen har i flere omgange fundet ideen om privatisering interessant, men skal først og fremmest varetage 15 Business, d. 19/ SAS beder om nyt milliardlån 16 Forkortelsen står for: European Low Fares Airline Association 17 Business, d. 10/ Lavprisselskaber brokker sig over SAS til EU 18 Dr.dk, d. 03/ Statsstøtte til SAS kan være ulovlig 19 Børsen, d. 25/ Cepos: Sælg SAS hurtigst muligt 11

12 samfundets interesser på bedst mulige måde. Grunden til at et salg endnu ikke er sket er, at man fra regeringens side er meget påpasselige med ikke kun at tænke kortsigtet ved at fokusere på frigørelsen af kapitalen. På længere sigt skal de nationale strategiske interesser holdes for øje, når der tales om privatisering af et selskab af denne størrelsesorden, som er en afgø- rende faktor i landets infrastruktur. Dermed menes, at den danske eksport skal være konkur- rencedygtig ved at have ordentlige muligheder tilgængelig for transport. Af denne grund er regeringerne i de tre lande interesserede i andelene bliver solgt til hensigtsmæssige købere med ønske om at bevare de grundlæggende værdier for selskabet 20. Derudover har de nordiske lande et ønske om at opretholde en funktionel infrastruktur i landet for på denne måde at varetage samfundets interesser på bedst mulige måde. Et salg er nu tættere på end nogensinde før, da Norge 1. april 2011 påbegyndte processen, der gennem afhændelse af statens andel skal kunne styrke SAS konkurrenceevne gennem en kon- solidering med andre aktører i luftrummet. I og med de tre nordiske staters samarbejde er mere end 50 år gammelt, eksisterer en såkaldt gentlemanaftale landene imellem, og derfor er en udmelding som denne fra Norges side naturligvis afstemt med både Danmark og Sverige. Den største udfordring ved et salg er, som før nævnt, at finde en industriel køber, der kan sikre og opfylde de fælles betingelser ved et eventuelt salg 21. Konkurrenten Lufthansa har flere gange været nævnt som kandidat til at overtage SAS. En fordel ved at Lufthansa overtager SAS er, at disse selskaber i forvejen arbejder sammen under Star Alliance, og derudover fører Lufthansa en decentral strategi, hvor man er villig til at lade virksomhederne beholde eget brand og samtidigt benytte flere knudepunkter. Grundet dette ville det være muligt for Kø- benhavn at forblive knudepunktet for SAS, hvilket bør være i politikernes interesse, da dette vil skabe øget aktivitet i Københavns lufthavn, hvilket alt andet lige vil påvirke samfundet po- sitivt gennem flere arbejdspladser Økonomiske faktorer Luftfartsbranchen og SAS er påvirket af flere økonomiske drivere, og som nævnt i indledningen er dette en branche, som har lidt voldsomt under finanskrisen. Dette skyldes, at der er en direkte sammenhæng mellem den økonomiske vækst og væksten i luftfartsbranchen. Dermed 20 Business, d. 19/ Staten vil sælge SAS 21 Check- in, d. 04/ Danmark følger norsk holdning til salg af SAS- aktier 22 Business, d. 11/ Eksperter: Lufthansa mest attraktiv for SAS 12

13 menes, at en generel nedgang i den økonomiske vækst vil have en negativ effekt på antallet af passagerer i luftfartsbranchen. Dette undersøges nærmere i afsnit Oliepriser En makroøkonomisk faktor, som udgør en væsentlig post under flyselskabers samlede omkostningerne, er olieprisen. En højere pris på olie betyder øgede udgifter til brændstof. Denne øgede omkostning ønskes dækket, og den letteste måde for flyselskaberne at gøre dette på, er ved at hæve billetpriserne, hvorfor det i sidste ende er kunderne, der betaler for stigningen. Figur 1. Brændstofudgifter i procent af samlede omkostninger, % 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Kilde: IATA Fuel impact on Operating Costs Figur 2. Prisen på en tønde råolie i dollars, Kilde: 13

14 Figur 1 viser branchens samlede brændstofudgifter i forhold til samlede omkostninger, og sammenholdes denne med figur 2, som viser prisen på en tønde råolie, ses en klar sammen- hæng. Efter en tilnærmelsesvis lineær udvikling i brændstofudgifter fra 2003 til 2007, steg disse i 2008 til sit højeste niveau på 95$ for en tønde råolie. Dette toppunkt ses også i figuren for branchens samlede brændstofudgifter, hvor denne post udgjorde hele 33% af de samlede omkostninger. Gennem perioden er brændstofudgiften steget med hele 146%, og branchens samlede brændstofudgift i forhold til samlede omkostninger er steget med 12 pro- centpoint. Dette bevidner, at oliepriserne har en enorm betydning for luftfartsselskabernes økonomi. Luftfartsselskaberne ønsker, som tidligere nævnt, at dække de øgede brændstofudgifter og dette sker for selskaberne lettest ved at pålægge billetterne en brændstofafgift. SAS påførte således i februar 2011 billetterne et brændstoftillæg på ca. 30 kr. og allerede en måned senere steg dette tillæg til 75 kr. for en returbillet. Seneste opgørelse af olieprisen viser, at en tønde ultimo april 2011 koster hele $120, hvilket gennem de øgede brændstoftillæg betyder en ekstra regning for den globale luftfartsindustri på 225 mia. kr. for 2011, hvis olieprisen holder sit nuværende høje niveau 23. SAS meddeler, at situationen overvåges nøje og selskabet er meget opmærksomme på at tilpasse brændstoftillægget i takt med olieprisens stigning, for at på- virkningen ikke skal være at mærke på et regnskab, som i forvejen ikke er prangende 24. En anden måde luftfartsselskaberne kan mindske påvirkningen af stigninger i olieprisen er ved at benytte sig af brændstofeffektive fly Brændstofeffektivitet Ved at optimere brændstofeffektiviteten i flyflåden kan SAS mindske brændstofforbruget pr. kilometer. Der vil ved udskiftning af fly naturligvis være tale om en stor investering, som kræ- ver meget kapital. I forbindelse med SAS Core SAS strategi vil der, som nævnt tidligere, være fokus på det nordiske marked, hvilket medfører kortere flyvninger, som samtidigt gør det problematisk at holde brændstofforbrug pr. kilometer nede, da det største forbrug er forbundet med at lette og lande. En tredjedel af SAS flyflåde består af typen MD80, som samtidigt er de mindst effektive i flyflåden 25. SAS planlægger en omlægning af flådestrategien frem mod 2020, hvor flåden skal reduceres til kun at bestå af fire flytyper i forhold til de syv, som flåden 23 Børsen, d. 08/ SAS skruer op for priserne 24 TV2 Finans, d. 08/ SAS forhøjer brændstoftillæg igen 25 SAS - Flyflåde 14

15 består af i dag. Fornyelsen af flåden forventes at skaffe SAS trecifrede millionbesparelser år- ligt. Den nye flyflåde vil hovedsageligt blive lejet, hvorved SAS kan undgå en udskrivning på et kæmpe milliardbeløb, som vil have stor negativ betydning for regnskabet. Det forventes, at ny teknologi inden for brændstofbesparelse vil være tilgængelig i fly fra 2015, og ved anskaffelse af disse vil brændstofforbruget kunne reduceres med 25-30%, hvor en udskiftning på nuvæ- rende tidspunkt ville have en væsentlig mindre effekt, hvorfor det kan ses som en investering at afvente den nye teknologi, for på den måde at opnå besparelser på brændstof men også vedligeholdelse. Da SAS ønsker at fortsætte med leasing af flyene fremfor køb er det essentielt at bevise overfor leasingselskaberne, at selskabet er i stand til at tjene penge på trods af en høj oliepris. Yderligere skaber leasing en større fleksibilitet ved at sprede kontrakternes ud- løb over nogle år, så det blive muligt at levere fly tilbage, hvis efterspørgslen ikke er tilstræk- kelig og derved minimere omkostninger Sociokulturelle faktorer Det sociokulturelle område spiller også en rolle i analysen af SAS makromiljø, da ændringer i forbrugsvaner, livsstil osv. påvirker antallet af passagerer på flyvningerne. Den øgede globalisering medfører et større behov for rejser, hvilket gælder for både privatpersoner og forretningsrejsende. En afgørende faktor for SAS er ændring i forbrugsvaner, da de, som nævnt tidligere, forsøger at differentiere sig gennem service og kvalitet, hvorfor fortsat højere krav til disse egenskaber kan komme SAS til gode. Forretningsrejsende antages i højere grad at værd- sætte hurtigere check- in, udbud af internet, opsparing af point osv. Core SAS strategien har netop til formål at tilgodese dette segment, og det er derfor uhyre vigtigt, at dette segments ønsker og præferencer opfyldes på bedst mulig måde. Førhen var flyrejser forbeholdt den velstillede del af befolkningen og forretningsrejsende, men i dag er denne forskel udvasket, da det nu er muligt for alle samfundsklasser at benytte sig af fly som transportmiddel. På trods af at flyrejser er blevet allemandseje, findes der forskellig prisfølsomhed fordelt på segmenterne. En segmentering kan bestå i opdeling i økonomi- og premiumklasse (business class). Det antages, at der i forbindelse med premiumklasse primært er tale om forretningsrejsende, hvilket er segmentet SAS koncentrerer sig om. 26 Business, d. 20/ SAS store flyplan snart på plads 15

16 Figur 3. Antal passagerer på økonomi- og premiumklasse Kilde: IATA Premium Traffic Monitor 2011 Ovenstående figur viser en tilnærmelsesvis konstant stigning fra 2004 helt frem til 2008, hvor det tydeligt kan aflæses, at finanskrisen lagde en dæmper på økonomiklassen et år, hvorefter der siden har været positiv udvikling. Anderledes udviklede antallet af premiumbilletter sig, hvor antallet i februar 2008 på 4 mio. på verdensplan faldt med 25% til 3 mio. i februar Dette viser, at virksomhederne i høj grad har været villige til at skære ned på rejseomkostninger ved at flyve på økonomiklassen. Derudover ses det, at premiumklassens procentuelle stigning siden lavpunktets start i 2009 langt overstiger økonomiklassens. En del af forklaringen kan antageligvis findes i den voldsomme stigning olieprisen har vist, som beskrevet tidligere i denne analyse. Segmentet som primært benytter økonomiklassen, nemlig fritidsrejsende, er i langt højere grad prisfølsomme, hvorfor den stigende billetpris pga. olieprisen kan have indflydelse på befolkningens rejselyst. 16

17 Figur 4. Antal passagerer på premiumklasse samt væksten i global handel Kilde: IATA Premium Traffic Monitor 2011 Figur 4 viser en tydelig korrelation mellem antallet af premiumklassebilletter og væksten i den globale handel, hvilket også understreger hypotesen om, at premiumklassen i langt højere grad benyttes, når der er er tale om vækst i den globale økonomi. Det er naturligvis risikobetonet for SAS at satse på forretningsrejsende gennem en højere kvalitet og service, da økonomisk afmatning medfører, at der søges efter de billigste rejser, hvor SAS kommer i tæt konkurrence med lavprisselskaberne, hvor der med stor sandsynlighed i sidste ende vælges et andet selskab end SAS. Der er derfor klar sammenhæng mellem SAS succes og verdensøkonomien, da private og erhvervslivet i særdeleshed i højkonjunktur i hø- jere grad benytter premiumklassen. En anden udfordring i forlængelse af dette er, at SAS sat- ser på det nordiske hjemmemarked og på samme tid erhvervsrejsende. Problemstillingen kan være, at erhvervslivet fortsat ønsker at holde rejseomkostninger nede på trods af en positiv tendens i verdensøkonomien. Da der ved flyvninger med SAS er tale om relativt korte ruter kan vigtigheden af den ekstra service lettere fravælges, hvilket igen peger i retning af, at SAS er meget afhængige af kundernes forbrugsvaner og livsstil. 17

18 7.4 Teknologiske faktorer Den teknologiske udvikling betyder for luftfartsbranchen, at muligheden for øget effektivitet opstår, hvilket kan føre til omkostningsbesparelser, som naturligvis er essentielt i en branche, hvor konkurrencen er hård. Teknologien har gjort det muligt for rejsende at benytte sig af check- in via internettet, hvilket betyder mindre ventetid i lufthavnen samt færre administra- tive omkostninger for luftfartsselskaberne. Det er hos SAS også blevet muligt at foretage check- in via SMS samt at vælge sæde ombord 27. Derudover har SAS indført muligheden for at modtage eventuelle forsinkelser eller lignende via SMS. At teknologien har gjort tiltag som disse muligt, kommer naturligvis både rejsende og SAS til gode. Den hurtige udvikling i teknologien betyder dog også, at et selskab som forsøger at slå sig på kvalitet og service ikke må stå i skyggen af andre selskaber mht. tiltag som disse. Det kan siges at være en konkurrencemæs- sig nødvendighed for SAS at være med helt fremme på dette område. Internettet spiller en større og større rolle i erhvervslivet, hvorfor det kan betragtes som en nødvendighed, at SAS tilbyder internetopkobling på flyvningerne. Fra April 2011 tilbyder SAS gratis brug af trådløst internet på flyvninger på business class, hvorimod rejsende på økonomiklassen skal betale for denne service 28. Dette kan skyldes, at SAS ønsker at der stadig skal være forskel på klasserne, for på denne måde at kunne forsvare prisforskellen på billetterne, og for også fremover at sørge for, at forretningsrejsende rejser på denne klasse. Den teknologiske udvikling skal dog ikke udelukkende ses som en mulighed for SAS, da der også kan anes trusler ved den til stadighed hurtigt udviklende teknologi. Et eksempel på dette er hjemmesiden flyrejser.dk, som kan benyttes til at finde lige præcis den afgang, der passer kunden bedst - hvad enten der er tale om en ønsket mellemlanding eller en direkte rute. Den- ne hjemmeside søger på tværs af en lang række luftfartsselskabers udbud af billetter fra på- gældende destination, som udover SAS også dækker over lavprisselskaber. På denne måde er det muligt for kunderne at sammenligne priser og afgangstidspunkter, hvilket for SAS kan betyde, at de bliver fravalgt grundet en højere pris end lavprisselskaberne. Dette er ikke hen- sigtsmæssigt for SAS, da man hverken ønsker eller er i stand til at konkurrere direkte med disse selskaber. Den teknologiske udvikling byder også på nyere flytyper, som er i stand til at være mere brændstofeffektive. Det er derfor et konkurrenceparameter at have en flyflåde bestående af 27 SAS SMS Check in 28 Air- Valid, d. 19/ SAS Scandivanian Airlines in- flight wifi 18

19 den nyeste teknologi for på denne måde at have de lavest mulige brændstofomkostninger forbundet med flyvningerne. Som tidligere nævnt kan en stigende oliepris vise sig at være problematisk for SAS, da selskabets flyflåde har en gennemsnitsalder på 11,5 år, hvilket ligger i den dårlige ende sammenlignet med en række af konkurrenterne 29. Som nævnt under afsnit- tet vedr. brændstofeffektivitet står SAS over for investering i fly som bruger den nye teknologi, hvilket er en mulighed for at skabe en konkurrencemæssig fordel. Dog kun på kort sigt, da denne kan imiteres relativt let. Teknologien kan også spille en trussel i form af et stigende antal videokonferencer som kan nedsætte behovet for erhvervsrejser markant. Med den nye avancerede teknologi inden for videokonferencer er det nu muligt at afholde forretningsmøder, som tidligere har udgjort en stor del af forretningsfolks travle hverdag. Ved at gøre brug af dette nedsættes tidsforbrug og rejseomkostninger markant, og derudover skånes miljøet for CO2- udslip 30. Videokonferencer er blevet brugt i højere grad siden finanskrisen og under askeskyen fra den islandske vulkan, hvilket ikke lover godt for SAS, hvis virksomheder fortsætter med at springe flyveturene over. En anden måde hvorpå den teknologiske udvikling kan true SAS er gennem substituerende rejseformer. Det vurderes, at hurtigtog inden for de næste 6-8 år vil have overtaget alle inden- rigsflyvninger. Argumentet for dette er, at hvis man kan få rejsetiden fra eks. Ålborg til Kø- benhavn ned på tre timer, så vil der ikke længere være fordele ved at tage flyet, når man tæn- ker på fordele, som togrejsen ellers fører med sig. Ved rejse med tog vil der ikke være spildtid i forbindelse med bagageindlevering eller sikkerhedstjek, der vil derimod være mere tid, som kan blive brugt på arbejde, hvilket vil betyde en mere effektiv rejse Miljømæssige faktorer Grundet den øgede globalisering er der også kommet større fokus på udledningen af CO2, hvilket nu også har ramt luftfartsbranchen. Fra januar 2012 bliver branchen en integreret del af EU's CO2- kvotehandelssystem, hvilket betyder, at der bliver sat loft over, hvor meget CO2 flyselskaberne må udlede. Loftet bliver gældende for alle flyvninger internt i EU samt ind og ud af EU, hvorfor denne regulering påvirker SAS i høj grad. Hvis eksempelvis SAS udleder me- 29 SAS Årsrapport 2010 side Tandberg, d. 28/ Videokonference kan nedsætte behovet for erhvervsrejser markant 31 Dr.dk, d. 26/ Hurtigtog vil kvæle indenrigsfly i Danmark 19

20 re end den tildelte CO2- kvote tillader, må der købes yderligere kvoter på det europæiske marked 32. Indførsel af kvotesystemet vil ramme SAS hårdt, da flyselskabet, som nævnt tidligere, har en relativt gammel flyflåde bestående af brændstofslugende fly og derudover primært flyver korte ruter i Skandinavien med mange starter og landinger, som kræver meget brændstof. Kvote- systemet frygtes at påvirke den europæiske luftfart i negativ retning, da europæiske selskabers fulde trafikprogram inkluderes, mens tredjelande som USA og Kina kun inkluderes del- vist, når der landes i europæiske lufthavne. Det værst tænkelige ville være, hvis kunderne flygter til billigere knudepunkter uden for EU, når de skal rejse til fjerne destinationer 33. For at en regulering som denne ikke skal skævvride konkurrencen håber de europæiske selskaber, at landene uden for EU kommer under samme system 34. Da kvotesystemet alt andet lige vil indføres således, at luftfartsselskaberne får en betragteligt højere omkostning ved flyvninger er man selvfølgelig interesserede i at indgå alliancer, som kan føre til minimering af disse omkostninger. I forlængelse af dette er et fælles europæisk flyveledelsessystem under udvikling, hvilket vil betyde lettere afvikling af flytrafikken, kortere rejsetider, mindsket brændstofforbrug og lavere CO2- udslip. SAS og flybranchen presser på for at få et sådant system indført, som forventes at betyde en reduktion i CO2- udslippet på 12%. Et lignende samarbejde, dog i mindre størrelsesorden, er allerede indgået mellem Dan- mark og Sverige, som i 2009 blev enige om et fælles luftrum, som betyder hurtigere rejsetider, færre forsinkelser og ikke mindst et mindre CO2- udslip. 7.6 Lovgivningsmæssige faktorer En lovgivningsmæssig faktor som luftfartsbranchen i flere omgange har stiftet bekendtskab med er EU kommissionens bekæmpelse af karteller. Dannelsen af et kartel kan inden for luftfartsbranchen betyde en aftalt opdeling af rutenettet, hvor selskaberne på denne måde ikke kommer i konkurrence med hinanden, og derfor kan tage en højere pris. Dette er naturligvis ikke konkurrencemæssigt forsvarligt, og da EU kommissionen vil komme aftaler som disse til livs, har det gentagne gange resulteret i gigantbøder. Efterfølgende undersøgelser har vist, at der gennem perioden blev foretaget prisaftaler på flyfragtområdet. Denne sag nå- 32 Energistyrelsen, Luftfarten skal inkluderes i EU's CO2- kvotehandelssystem 33 Business, d. 29/ EU udskriver milliardregning til SAS 34 SAS Det gør branchen 20

21 ede sin afslutning i 2010, hvor resultatet blev en bøde på hele 800 mio. euro fordelt på 20 af verdens største luftfartsselskaber Opsamling på PESTEL- analysen Efter at have udført PESTEL- analysen kan det konkluderes, at luftfartsindustrien og ikke mindst SAS er påvirket af politiske beslutninger grundet de tre nordiske landes ejerandel, som udgør 50%. Regeringen er flere gange kritiseret for at holde SAS kunstigt i live, og det naturli- ge næste skridt ligner at være et forsøg på at afhænde ejerandelen og dermed foretage en privatisering af SAS, som antages at gøre selskabet mere konkurrencedygtigt og effektivt. Luft- fartsbranchen er i høj grad også påvirket af udviklingen i verdensøkonomien, hvor branchen især rammes hårdt i krisetider, hvor salget af de dyrere og mere profitable premiumbilletter mange gange nedgraderes til økonomiklassen. En anden vigtig økonomisk faktor for branchen er olieprisen, som med mere end en fordobling over de sidste 5 år medfører voldsomme brændstofudgifter for luftfartsselskaberne, som forsøges dækket gennem brændstofafgifter på billetter. En måde at minimere brændstofudgifterne er at gøre brug af seneste teknologi inden for fly, som for SAS vedkommende vurderes at kunne føre til en besparelse af brænd- stof på op mod 30%. Inkluderingen af luftfartsbranchen i EU s kvotehandelssystem betyder, at den aldrende flyflåde vil skabe store omkostninger for virksomheden, hvorfor investeringer i nye fly er meget vigtigt. 8. Porter s five forces Følgende i nærværende opgave vil en brancheanalyse foretages for på baggrunden af denne at vurdere virksomhedens position og attraktiviteten i branchen, hvori SAS agerer. Modellen beskriver fem kræfter, som tilsammen danner overblikket over konkurrencestrukturen- /situationen i branchen. Ved at sammenholde de fem markedskræfter gives en indikation af profitpotentialet, og altså hvor attraktiv branchen er. Dette vurderes ud fra, hvordan konkur- rencekræfterne påvirker branchens aktører, og hvor stærkt virksomheden står i forhold hertil. Elementerne i modellen er leverandørernes forhandlingsstyrke, købernes forhandlingsstyrke, truslen fra substituerende produkter og truslen fra nye indtrængere og konkurrencesituationen på markedet blandt eksisterende udbydere. 35 Børsen, d. 27/ Fakta: Kartelbøder for luftfragt 21

22 Five forces modellen er kritiseret for at være statisk, hvilket kan være problematisk, da de enkelte konkurrencekræfter kan ændre sig over tid, hvilket kan betyde, at et konkurrence- element kan gå fra at være en fordel til at blive en alvorlig trussel. Yderligere lægger modellen op til, at de fem markedskræfter skal vurderes på lige fod. Dette er sjældent tilfældet i den virkelige verden, hvor kunder er væsentligt vigtigere end øvrige elementer i forbindelse med den strategiske udvikling. Slutteligt kan det om modellen siges, at der ikke tages højde for mulige samarbejdspartnere blandt kunder og leverandører, og disse derimod udelukkende opfat- tes som trusler 36. Dette er ikke tilfældet i alle situationer, så der vil i denne analyse forsøges vurderet, hvorledes SAS har eventuelle samarbejdspartnere blandt disse konkurrencekræfter. 8.1 Leverandørernes forhandlingsstyrke Analysen af leverandørernes forhandlingskraft er koncentreret om at vurdere, i hvilken grad forsyninger til virksomheden kan blive en begrænsning for virksomhedens udvikling 37. SAS har to former for leverandører, som vil blive behandlet i denne analyse; flyproducenter og lufthavnene Flyproducenter Markedet for flyproducenter domineres kraftigt af europæiske Airbus og amerikanske Boeing. I 2009 var antallet af ordrer 452 fly, hvilket er under en klar påvirkning af den økonomiske afmatning. Seneste opgørelse fra 2010 viser, at antallet af ordrer dette år udgjorde , som svarer til mere end en fordobling i forhold til 2009, så det tyder på lysere tider for disse to store flyproducenter. At situationen på flyproducentmarkedet tilnærmelsesvist kan beteg- nes som et duopol øger leverandørernes forhandlingskraft, da udbuddet er mindre. Yderligere er fly naturligvis en nødvendighed for flyselskaber, hvilket trækker i samme retning. Da flyene udgør så stor en omkostning for selskaberne vil en stigning i markedsprisen betyde en mærk- bar økonomisk forringelse, hvis selskabet ikke er i stand til at kompensere for de øgede omkostninger på anden måde 39. Da SAS er en relativ lille spiller på verdensplan, er flyproducenterne ikke afhængige af SAS som kunde. Flyproducenter har på nuværende tidspunkt en 36 Lægaard, H. & Vest, M. (2003) Strategi i vindervirksomheder. Jyllands- Postens forlag side Ibid. 38 SAS Årsrapport 2010 side Lynch, R. (2003) Corporate Strategy. Prentice Hall side

23 proppet ordrebog, hvilket sammenholdt med det førnævnte gør, at flyproducenterne vurderes at have en stor forhandlingskraft over for luftfartsselskaberne Lufthavnene Lufthavnene spiller naturligvis en central rolle for flyselskaberne. Disses forhandlingsstyrke varierer meget og er bl.a. bestemt af lufthavnens geografiske placering. De mest centrale pla- ceringer i forhold til storbyerne rundt omkring i verden er naturligvis at foretrække af rejsende, hvorfor luftfartsselskaberne også ønsker at tilbyde rejser til disse destinationer. Derud- over er lufthavnenes konkurrenceevne påvirket af omkostninger og indirekte rammevilkår bl.a. i forbindelse med øget sikkerhedskontrol med hensyn til terrorsikring og rammevilkår som f.eks. transportmuligheder til og fra lufthavnene. En anden vigtig faktor er også, at lufthavnene lever op til brugernes krav om effektivisering og tilpasning af services, for at kunne klare sig i konkurrencen med nærliggende knudepunkter. 41 Lufthavnenes forhandlingsstyrke synes forstærket i form af liberaliseringen af luftfarten, hvilket har betydet, at flere lavprisselskaber er dukket op, som har skabt øget konkurrence blandt luftfartsselskaberne og dermed forbedret lufthavnenes forhandlingsposition mht. priser på lufthavnsslots, som flyselskaberne skal købe/leje for at benytte lufthavnen. SAS benytter Københavns lufthavne (CPH) som primær lufthavn, og er den absolut største kunde, og derfor vil forholdet mellem disse to parter i det følgende bliver vurderet for slutteligt at vurdere denne lufthavns forhandlingsstyrke i forhold til SAS, og om der er tale om et muligt samarbejde mellem disse. SAS er CPH s absolut største kunde, og lufthavnen har gennem en årrække, ligesom SAS, været ejet af den danske stat. Staten har dog gennem de seneste år solgt ud af aktieandelen og besidder i dag 39% af aktierne i CPH. Af denne grund er det sandsynligt, at SAS bliver favoriseret i forbindelse med aftaler om lufthavnsslots, afgifter og åbningen af lavpristerminalen CPH Go. SAS og CPH har gennem mange år været uenige om afgiften, som transferpassagerer skal til- lægges, men denne strid blev bragt til ende i 2010, hvor parterne i stedet indgik et strategisk samarbejde, hvor SAS får adgang til 70 ekstra daglige forbindelser, hvilket gavner både SAS og CPH 42. Denne aftale mistænkes at grunde i CPH s nedadgående passagertal, hvor et evt. skifte 40 Børsen, d. 20/ Flyproducenter vælter i ordrer 41 Transport- og Energiministeriet. Scenarier for Dansk Luftfart CPH Pressemeddelelse Transferlufthavn i verdensklasse 23

24 fra SAS til Stockholm som primærhub ville stille CPH i en vanskellig situation 43. Dette trækker i retningen af, at CPH s styrkeforhold over for SAS ikke er faretruende. CPH har dog åbnet en ny lavpristerminal ved navn CPH Go. Dette tiltag åbner for også at kunne servicere lavprisselskaber og ikke blot netværksselskaber som SAS. Dette skal ske gennem afdækning af lavprisselskabernes krav om hurtig og effektiv betjening af passagerer og fly, som altså bliver muligt ved opførelsen af den nye terminal 44. Lavprisselskaberne har vist kraftig vækst gennem den økonomiske krise, og CPH ønsker med CPH Go at være en del af denne vækst. SAS ser denne udvikling som en klar trussel, som har resulteret i, at selskabet har brugt sin magtposition i forhandlingerne om størrelsen på afgifterne for den nye lavpristerminal, og på trods af det nye marked, som CPH bliver en del af med CPH Go, ønsker CPH stadig i høj grad at varetage SAS interesser, som står for størstedelen af lufthavnens trafik. CPH erkender tilmed, at der i projektet om åbningen af CPH Go er tale om modstridende interesser, hvorfor lufthavnen naturligvis ville foretrække en markant forskel på de regulære terminaler og lavpristerminalen, men SAS og lavprisselskaberne benytter sig af vidt forskellige forretningsmodeller, og SAS har på ingen måde interesse i, at lavprisselskaberne vokser. Det lykkedes SAS at sikre, at forskellen i afgiften mellem terminalerne kun bliver på 20 kr. hvilket en lang række af lavprisselskaberne ikke var tilfredse med. SAS mener, den indgående aftale er acceptabel, men også at hele konceptet om en lavpristerminal er et misforstået koncept, da flyrejser bør være en eksklusiv rejseoplevelse, hvilket naturligvis er i tråd med deres egen strategi 45. Lufthavnene vurderes førhen at have haft en ringe forhandlingskraft, som varierede efter be- liggenhed, men efter åbningen af lavpristerminaler og øgede muligheder for lavprisselskabers indtræden på markedet, øges efterspørgslen af lufthavnsslots. Lufthavnene og flyproducenterne som leverandører i luftfartsbranchen vurderes at have en relativ høj forhandlingsstyrke, hvilket kan udgøre en trussel. 8.2 Kundernes forhandlingsstyrke En stærk position over for kunder fører til, at virksomheden kan optræde som prissætter, hvorimod det modsatte tilfælde med kunderne som pristager øger presset på aktørerne i branchen. Ved en vurdering af kundernes forhandlingsstyrke i forhold til branchen og SAS 43 Børsen, d. 13/ SAS og Københavns lufthavne dropper strid 44 CPH Pressemeddelelse, d Københavns Lufthavn åbner CPH Go 45 Business, d. 15/ SAS tilgodeset i aftale om ny lavpristerminal 24

25 sondres mellem privatkunder, som hovedsageligt efterspørger økonomiklassebilletter og forretningsrejsende, som efterspørger premiumbilletterne. Privatkunderne, som er primær aftager af økonomiklassebilletterne, søger de billigste billetter og dette er et oplagt segment for lavprisselskaberne, som i stor stil er dukket op over de seneste år. SAS oplevede en nedgang i passagertallet på over 20% fra april 2008 til april 2009, mens en lang række lavprisselskabers passagertal steg trods nedgangen i den globale økono- mi. Dette vidner om, at kunderne dermed har let ved at skifte mellem luftfartsselskaberne, da der i branchen for økonomiklassebilletter ikke vurderes at være nogen synderlig kundeloyali- tet, hvilket trækker i retningen af en relativ god styrkeposition hos privatkunderne 46. Erhvervsrejsende som benytter sig af de dyrere premiumklassebilletter har i nogen grad valget at trade ned til at rejse på økonomiklassen, som vist i figur 3 afsnit 7.3, hvor nedgangen i premiumbilletter var væsentligt større under finanskrisen end nedgangen i økonomiklassebil- letterne. Over for dette segment har luftfartsselskaberne flere tangenter at spille på. Dette være sig højere service og bonusaftaler til loyale kunder. Da større virksomheder ofte kan være interesserede i at indgå samarbejder, kan dette sikre SAS en forholdsvis fast indtjening, men giver samtidigt virksomhederne en vis forhandlingsstyrke i prisforhandlingerne, da et substituerende selskab let kan vælges i stedet. En sådan aftale kan evt. indeholde mængdera- batter og fordele hos de øvrige Star Alliance selskaber, som kan give SAS en lille fordel i kampen om de forretningsrejsende. Dette segment har derudover i højere grad et behov for fleksibilitet, som ikke alle selskaber kan tilbyde, og det er her, SAS bl.a. har fordelen sammenlignet med lavprisselskaberne. På de dyrere billetter tilbyder SAS muligheden for løbende at ændre billetten helt indtil sidste øjeblik, hvilket ikke kan lade sig gøre hos lavprisselskaberne. Der- udover blev SAS i 2011 kåret som Europas mest punktlige flyselskab, hvilket antages i højere grad at interessere erhvervsrelaterede flyvninger. Yderligere bestræber SAS sig på at have tidspunkterne, som bedst passer ind i en forretningsmands tidsplan, nemlig ved at have afgange om formiddagen og om eftermiddagen 47. Kundernes forhandlingsstyrke vurderes til at være relativt højt i luftfartsbranchen grundet de mange udbydere af samme ydelse. Dette være sig oftest på korte flyvninger, hvor SAS med strategien Core SAS har sit fokus, at kunderne på disse flyvninger lettere kan undvære de eks- 46 Elling, J. & Sørensen, O. (2003) Regnskabsanalyse og værdiansættelse. Gads forlag side SAS SAS er Europas punktligste flyselskab 25

26 tra fordele premiumklassen hos SAS tilbyder, og den lavere pris hos konkurrenterne overstiger behovet for den ekstra service og kvalitet. 8.3 Konkurrence fra substituerende produkter Det kan være problematisk at finde direkte substituerende produkter som erstatning for flytransport over længere afstande og svært fremkommeligt terræn, så det kan derfor siges, at luftfarten på disse strækninger har en naturlig konkurrencemæssig fordel over for andre transportmidler som tog og biler. I flere tilfælde er flytransport lige så billigt alt i alt som de øvrige transportformer, fordi den sparede rejsetid opvejer den oftest dyrere billet. På rejser over længere afstande bruges flyet især til erhvervsrejser, mens andre transportformer hovedsageligt bruges til fritidsrejser 48, herunder kør- selv- ferier, som er meget udbredt i bl.a. Danmark, hvor hver anden kører selv på ferie 49. Lufttrafikkens markedsandele varierer meget på forskellige ruter, hvor det er længden, der er en afgørende faktor. I Skandinavien er flytrafikken ikke på samme måde truet af andre transportformer grundet den lave befolkningstæthed i Danmark, Norge og Sverige. I Centraleuropa er både motorvejs- net og udbuddet af højhastighedstog bedre udbygget end i Skandinavien 50. Dette gør, at SAS på sine hovedmarkeder står i en fordelagtig konkurrencesituation over for alternative transportformer. Dette er i særdeleshed på udenrigsruter, men også på længere indenrigsruter. Udover alternative transportformer udgør også videokonferencer en trussel som et substitut for luftfarten, som nævnt under PESTEL- analysen. Det antages dog, at videokonferencer kun i nogen grad kan erstatte virkelige forretningsmøder, når det drejer sig om rutinegøremål, mens der i vigtigere og mere komplekse beslutningsprocesser og lignende er behov for per- sonlig kontakt. Samlet set udgør substituerende produkter en relativ lille trussel, da brugen af alternative transportmidler kun fungerer som en praktisk anvendelig substitut over korte afstande og videokonferencerne ikke kan erstatte det personlige møde i mange tilfælde. 48 COWI (2004) Luftfarten i Skandinavien værdi og betydning. Side Erhvervsbladet, d. 15/ Hver anden dansker kører selv på ferie 50 COWI (2004) Luftfarten i Skandinavien værdi og betydning. Side 19 26

27 8.4 Truslen fra nye indtrængere Truslen fra nye indtrængere på et marked er bestemt af adgangsbarrierer. Typisk forekommer adgangsbarrierer i form af store kapitalkrav, teknologisk knowhow, lovgivning eller/og politisk regulering 51. Frem til starten af 1990erne var luftfarten præget af få aktører, hvor der typisk var tale om ét luftfartsselskab fra hvert land, hvilket gjorde konkurrenceniveauet lavt og derfor havde selskaberne en relativ forhandlingsstyrke over for kunderne. I 1993 blev luftfarten liberaliseret, hvilket betød, at flyselskaber blot skulle erhverve sig en licens, for at få adgang til at transpor- tere passagerer, og at man med denne licens kunne beflyve ruter hvor som helst inden for EU 52. Dette betød, at luftfarten gik fra at bestå af enkelte landes store nationale luftfartsselskaber til et konkurrencepræget marked, hvor konkurrencen påvirkede både priserne og udbuddet. Dette åbnede samtidigt op for lavprisselskaberne, som med en anden strategi forsøgte at true de etablerede selskaber. Ved denne liberalisering blev en betydelig adgangsbarriere nedbrudt og resulterede i betydelige prisfald for forbrugerne og vækst i branchen som hel- hed 53. Åbningen af fri konkurrence på markedet for luftfart tiltrak som nævnt lavprisselskaber, men udover licensen til at operere som flyselskab, er investering i en flyflåde naturligvis en nød- vendighed. Forbundet med en sådan investering er store kapitalkrav, hvilket kan være problematisk for eventuelle nye aktører for at trænge ind på markedet. Denne adgangsbarriere er dog blevet gjort betydeligt mindre, idet muligheden for at lease fly er opstået. En anden adgangsbarriere til luftfartsmarkedet er tildelingen af start- og landingstidspunkter i lufthavnene, kaldet slots. Fordelingen af slots er fra lufthavnenes side bestemt ud fra eksisterende luftselskabers fortrinsret, hvilket bygger på begrebet grandfather rights. Denne allokeringsmetode bygger på betingelsen om, at et selskab det foregående halve år skal have benyttet sine slots minimum 80% af tiden 54. Hvis denne forudsætning ikke er opfyldt kan pladsen tildeles et nyt selskab. Problemstillingen for nye selskaber i branchen er, at etablere- 51 Elling, J. & Sørensen, O. (2003) Regnskabsanalyse og værdiansættelse. Gads forlag side Konkurrencestyrelsen Fri og lige markedsadgang 53 Transport- og Energiministeriet (2005) Dansk luftfart Side 7 54 Hanlon, P. (1999) Global Airlines. Side

28 de selskaber i høj grad bestræber sig på ikke at miste sine slots for på den måde at holde konkurrencen nede 55. SAS benytter sig, som tidligere nævnt, af CPH som primær lufthavn og knudepunkt, derfor spiller fordelingen af slots en betydelig rolle. Koordineringen af slots er varetaget af Airport Coordination Denmark A/S, hvoraf 50% er ejet af SAS og 41% af Cimber Sterling 56. På baggrund af dette kan det være svært at forestille sig, at fordelingen af slots sker på lige vilkår uden indflydelse fra disse ejere. Flere faktorer spiller ind på vurderingen af, hvor let det er for nye selskaber at etablere sig på markedet for luftfart. Efter åbningen for fri konkurrence er mange lavprisselskaber dukket op, som har været sundt for konkurrencen i luftrummet og selvfølgelig en trussel for de etablerede selskaber, der grundet dette i højere grad er blevet tvunget til at konkurrere på prisen. Derudover er luftfartsbranchen en kapitalintensiv branche bl.a. i forbindelse med investering i en flyflåde, hvor selskaberne bør gå efter flytyper med den nyeste teknologi inden for brændstofeffektivitet, for ikke på kort sigt at være tvunget til at foretage yderligere investeringer, som følge af kvotesystemets påvirkning af branchen. Muligheden for at lease fly har gjort denne barriere mindre betydelig, men leasingselskaberne skal naturligvis stadig have en klar forventning om, at det pågældende selskab kan klare sig i branchen, før aftaler indgås. Slutteligt er tildelingen af slots i centralt beliggende lufthavne vigtig for overlevelsen af nye selskaber, men anskaffelse af disse er oftest problematiske, da etablerede selskaber tilgodeses i denne sammenhæng. Lavprisselskaber kan som følge af dette føle sig tvunget til at benytte alternative lufthavne, hvilket flere af selskaberne har implementeret i strategien. Samlet vurderes truslen fra nye indtrængere på markedet til at være relativt høj, da økonomiske kriser medfører, at folk fokuserer mere på prisen, hvilket lavprisselskaberne kan lukrere på gennem en strategi om omkostningsminimering. 8.5 Konkurrenceintensiteten i branchen Konkurrenceintensiteten i en branche er udover antallet af udbydere også præget af faktorer som vækst, virksomhedernes størrelse, store faste omkostninger og dermed muligheder for stordriftsfordele og produktdifferentiering Ibid. Side European Airport Coordinators Association Denmark 57 Lynch, R. (2003) Corporate Strategy. Prentice Hall side 10 28

29 Inden for luftfartsbranchen opererer to typer af selskaber; lavprisselskaber og netværkssel- skaber, hvor SAS hører til den sidste kategori. Tidligere var luftfartsselskaberne ikke i direkte konkurrence, men dette blev ændret ved liberaliseringen af luftrummet, hvor fænomenet lavprisselskaber blev kendt i branchen. Netværksselskaberne blev på denne måde presset på prisen, grundet det stigende antal aktører, og én af måderne netværksselskaberne forsøgte at overleve dette pres på, var ved at indgå forskellige alliancer som fx Star Alliance. Denne vurdering af konkurrenceintensiteten vil fokusere på konkurrencesituation overfor lavprisselskaber samt over for andre europæiske netværksselskaber Lavprisselskaber Den økonomiske krise betød, at SAS og flere andre netværksselskaber var nødsagede til at nedsætte kapaciteten og fokusere på de mest profitable ruter, herunder Core SAS med fokus på det nordiske hjemmemarked. Lavprisselskaberne valgte modsat at udvide kapaciteten og rutenettet, for derved at erobre yderligere markedsandele. At bl.a. SAS efterlod fritidssegmen- tet er en gylden mulighed for at lavprisselskaberne kan gå ind og erobre dette 58. Lavprisseg- mentet udgør en betydelig rolle og skaber høj konkurrenceintensitet i luftfartsbranchen, da kunderne accepterer det lavere serviceniveau til fordel for lavere priser, hvilket betød, at lavprisselskaberne var i stand til at vækste sig ud af krisen. Dette udgør i høj grad en trussel for netværksselskaberne Netværksselskaber Netværksselskaber er kendetegnet ved at tilbyde passageren en samlet og koordineret rejse fra udgangspunkt til bestemmelsessted, uanset om der mellemlandes eller ej. Dette er forskel- ligt fra lavprisselskaberne, som udelukkende tilbyder punkt- til- punkt rejser. På denne måde afdækkes markedet og de to forskellige typer selskaber supplerer hinanden, da de tilbyder forskellige serviceydelser til forbrugerne og til forskellige priser 59. Netværksselskaberne har i højere grad fokus på kvalitet og kundeservice, hvorfor priserne disse selskaber tager ligger over lavprisselskaberne. Netværksselskaberne kan og vil ikke udelukkende konkurrere på prisen, og forsøger dermed at differentiere sine produkter ved at tilbyde en mere eksklusiv rejseoplevelse. En måde netværksselskaberne samarbejder om dette på er gennem alliancer. Alliancerne fokuserer på samarbejde mellem selskaber, som opererer på forskellige ruter. På denne måde kan allianceparterne tilbyde rejser til mange flere destinationer gennem et koor- 58 Børsen, d. 11/ Lavprisselskaber ekspanderer sig ud af krisen 59 SAS Luftfarten i Skandinavien værdi og betydning 29

30 dineret samarbejde. Derudover har alliancerne typisk fælles bonusprogrammer og lounges i lufthavnene, hvilket også er i tråd med ønsket om at give kunderne en bedre rejseoplevelse og højne serviceniveauet. Allianceparterne agerer dog ikke som én aktør i alle henseender, og er derfor også ofte i direkte konkurrence med hinanden på ruter. På denne måde udgør net- værksselskaberne i høj grad også en konkurrent, men alliancerne indgås for at opnå den stør- ste differentiering i forhold til lavprisselskaberne. Konkurrenceintensiteten i branchen er relativ høj, da den økonomiske krise har vist en klar nedgang i salget af premiumbilletterne, og altså derfor i højere grad køb af økonomiklassebil- letter. På disse billetter er konkurrencen fra lavprisselskaberne benhård, og segmentet som køber disse billetter vælger i langt de fleste tilfælde en lavere pris frem for bedre service, hvorfor lavprisselskaberne har været i stand til at vækste på trods af nedgangen i økonomien de seneste år. Yderligere konkurrerer netværksselskaberne internt på ruter, men har som følge af den hårde konkurrence fra lavprisselskaberne indgået forskellige alliancer, for på denne måde at kunne tilbyde et produkt, som differentierer sig mest muligt fra lavprisselskaberne. 8.6 Opsamling på 5- forces Denne analyse har vurderet branchens og ikke mindst SAS konkurrencesituation i forhold til de fem faktorer. I luftfartsbranchen kan der tales om to leverandører; lufthavne og flyproducenter. Inden for markedet for produktion af fly opererer to gigantiske aktører, som er Airbus og Boeing. Disse selskaber har oplevet en nedgang i antallet af ordrer, men 2010 viste stor fremgang, og begge selskaber har en bugnende ordrebog, hvilke trækker i retningen af en relativt stor forhandlingsstyrke hos flyproducenterne. Lufthavnenes forhandlingsstyrke er gennem liberaliseringen af luftrummet og åbningen af lavpristerminaler steget væsentligt, da ef- terspørgslen efter almindelige slots øges samtidigt med, at lavprisselskaber ønsker at købe sig til afgange fra de nye terminaler. Samlet vurderes leverandørerne til luftfartsbranchen af have en relativt høj forhandlingsstyrke. Ligeledes vurderes kunderne at have en rimelig forhandlingskraft, idet der i branchen er mange udbydere af samme ydelse. Luftfarten er i nogen grad truet af hurtigtog som et substituerende produkt, som over korte afstande kan foretrækkes frem for fly. Dog kommer denne mulighed til kort, når der er tale om større afstande, hvor forskellen i rejsetid samtidigt øges markant. Derudover er videokonferencer blevet benyttet i højere grad under den økonomiske krise for at minimere rejseomkostninger, men i langt stør- stedelen af tilfældene vil en videokonferencen ikke kunne erstatte et personligt møde. Samlet 30

31 set er luftfartsbranchen dermed ikke truet synderligt af substituerende produkter. Det har tidligere været utroligt svært for nye selskaber at etablere sig på markedet, da der ved dette er forbundet enorme kapitalkrav til investering i fly. Disse krav er gjort mindre, da muligheden for at leje fly er opstået, hvilket også benyttes af flere etablerede selskaber i branchen, bl.a. SAS. Adgangen til attraktive lufthavnsslots er et andet problem, som indtrængere står overfor, og disse er ikke let tilgængelige, da etablerede selskaber har fortrinsret og meget nødigt øn- sker at give nye selskaber muligheden for at indtage markedet. Åbningen af lavpristerminaler har vist sig at være nye selskabers mulighed for at komme på markedet, hvor man på denne måde kan konkurrere med de etablerede netværksselskaber. Truslen fra nye indtrængere vurderes at være relativ høj, hvis der er tale om et lavprisselskab, da disse har vist fremgang under krisen. Er der tale om et nyt netværksselskab med ønske om etablering på markedet forekommer flere problemer, da flere etablerede netværksselskaber i forvejen kæmper for overlevelse, og segmenterne disse betjener i højere grad end lavprisselskaberne er præget af loyalitet igennem bonus- og virksomhedskontrakter. Slutteligt vurderes konkurrenceintensiteten i branchen til at være relativ høj, da branchen består af en del aktører af forskellig stør- relse, som derudover benytter sig af forskellige strategier. Yderligere har branchen oplevet nedgang i væksten, hvor lavprisselskaberne dog formåede at skabe vækst grundet et omkostningsfokus. 9. Analyse af ressourcer og kompetencer Følgende vil en beskrivelse af SAS ressourcer foretages. Der vil herunder blive set på de mest centrale materielle ressourcer, hvor flyflåde og muligheden for fremskaffelse af kapital vurderes. Derudover vil SAS immaterielle ressourcer såsom teknologi, brandværdi og humane ressourcer blive vurderet. Det vil for disse ressourcer vurderes, hvorvidt der er tale om en kon- kurrencemæssig fordel som er værdifuld/svær for konkurrenterne at imitere, eller en kon- kurrencemæssig ulempe. 9.1 Materielle ressourcer For et flyselskab er den vigtigste fysiske ressource flyflåden. Som omtalt i består SAS flyflåde af en række ældre fly sammenlignet med de fleste af konkurrenterne. Med en gennemsnitsalder på 11,5 år, hvoraf størstedelen består af den brændstoftunge type MD80, har SAS høje omkostninger til brændstof. SAS arbejder på at få en ny plan for flyflåden på plads, som forventes at være gennemført i Denne plan skal både reducere antallet af fly men 31

32 også flytyperne, for på denne måde at minimere vedligeholdelsesomkostningerne mest muligt. De største brændstofslugere i flåden forventes at blive udskiftet i løbet af de næste fem år. Flyene har stadig en teknisk levetid på adskillige år, men udskiftningen sker på baggrund af høje brændstof- og vedligeholdelsesomkostninger 60. En fortsat stigende oliepris vil på længe- re sigt betyde en endnu højere pris på jetfuel, som vil øge selskabets brændstofomkostninger. Derudover vil inkluderingen i EU s CO2- kvotesystem betyde, at det skandinaviske flyselskab skal betale en højere CO2- bøde end konkurrenterne. Samlet vurderes SAS flyflåde at være en konkurrencemæssig ulempe, da eksterne faktorer rammer selskabet hårdere end konkurrenterne grundet en ældre flyflåde, hvorfor denne ikke er værdiskabende i forhold til konkurrenterne. En anden type af materiel ressource er de finansielle. Herunder spiller muligheden for tilfør- sel af aktiekapital en stor rolle for SAS. Dette er flere gange kommet til udtryk gennem aktieemissioner, som er blevet bakket op af de nordiske stater, der som nævnt besidder 50% ejerskab selskabet. De nordiske stater har ønsket fortsat at holde selskabet kørende, og har derfor flere gange tilført selskabet kapital. Dette betyder, at selskabet i nogen grad har en form for sikkerhedsnet, som er værdifuld i en branche, som over de seneste år generelt har oplevet nedgang. Denne støtte har været voldsomt kritiseret af konkurrenter, som mener, der er tale om konkurrenceskævvridning, da statsstøtte, som nævnt under politiske faktorer, kun er lovligt i det omfang, der vurderes at en privatinvestor havde handlet på samme måde. Det er flere gange nævnt, at staterne forsøger at sælge andele i selskabet for på denne måde at privati- sere selskabet, så der på denne måde kan effektiviseres og konkurrenceevnen kan forbedres. På nuværende tidspunkt vurderes denne finansielle ressource at være en konkurrencemæssig fordel, som ikke umiddelbart kan imiteres af konkurrenterne. 9.2 Immaterielle Immaterielle aktiver dækker bl.a. over teknologiske ressourcer, og i luftfartsbranchen vil så- danne aktiver dække over produktudvikling og IT- løsninger. SAS primære fokus er, jf. Core SAS, på erhvervsrejsende og tilbud til erhvervssektoren generelt. Kendetegnende for disse grupper er et ønske om tidsbesparelser. SAS opfylder dette ønske ved kun at benytte hoved- lufthavne i storbyerne, som der flyves til. SAS har gjort flere teknologiske tiltag, bl.a. check- in via mobiltelefon eller internettet. Yderligere tilbyder SAS derudover muligheden for at kom- 60 Business, d. 20/ SAS store flyplan snart på plads 32

33 me hurtigere gennem sikkerhedskontrollen med SAS Fast Track, når der rejses på Business Class eller Economy Extra 61. Det er vigtigt at være innovativ og agere hurtigt i forhold til konkurrenterne, da hovedsegmentet i SAS kundegruppe har høje krav til denne slags funktioner. I forhold til konkurrenterne står SAS dog nogenlunde lige stærkt på dette område, så der er derfor tale om værdifuld ressource, men ikke en konkurrencemæssig fordel. En anden immateriel ressource, som er vigtig i en branche med relativt mange aktører er et stærkt brand og et godt omdømme. At opbygge et godt brand er en længerevarende proces, da brandet let kan lide skade i kriser. SAS er efterhånden et gammelt og velkendt luftfartsselskab, som altid har forsøgt at markedsføre sig som udbyder af høj kvalitet og service. I 2007 oplevede SAS dog store problemer med flytypen Dash- 8, og valgte som konsekvens af dette at stoppe med at benytte denne type på trods af godkendelse fra EU's luftfartssikkerhedsmyn- digheder. Årsagen til beslutningen var, at SAS omdømme ikke kunne holde til fortsat at benytte Dash- flyene 62. Beslutningen betød store økonomiske omkostninger, men ønsket om til- lid og et godt omdømme på lang sigt overskyggede dette. Dette vidner om, at SAS vægter dette meget højt. SAS omdømme har været faldende over de sidste år bl.a. på grund af fyringsrun- der, medarbejderstrejker og store underskud. Hvert år foretages opgørelser over de mest po- pulære luftfartselskaber, hvor SAS i 2001 indtog en 3. plads på businesslisten og i 2004 en 4. plads på listen over bedste flyselskaber på korte distancer. I 2009 befinder SAS sig nu på en 8. plads på denne liste og er slet ikke at finde på top10 over businessselskaber. På ét punkt hø- ster SAS dog anerkendelse, og dette er på listen over loyalitetsprogrammer. Her ligger SAS EuroBonus på en 1. plads, hvilket er vigtigt for virksomheden, da det er en del af virksomhedens strategi at have succes på netop dette punkt 63. På trods af et underskud i 2010 vurderes det, at SAS har imagemæssig succes. Dette er ikke mindst pga. kåringen som Europas punktligste selskab, som vægtes enormt højt hos forretningsrejsende 64. Udover SAS råder selskabet også over underselskaberne Widerøe og Blue1, som er henholdsvis den nordiske regions største regionale selskab og det andet største i Finland 65. Det vurderes, at SAS er et stærkt brand, da selskabet har det bedste loyalitetsprogram, samt lever op til erhvervsrejsendes for- ventninger og krav, som målsætningen er. Denne ressource kan ikke imiteres af konkurrenterne og er derfor yderst værdifuld for selskabet. 61 SAS SAS Fast Track i Københavns Lufthavn 62 Business, d. 7/ SAS Dash- 8 fly bliver på jorden trods EU- afgørelse 63 TV2 Finans, d. 16/ Her er de mest populære flyselskaber 64 Børsen, d. 27/ SAS- image er flyvende 65 SAS Årsrapport 2010 side 13 33

34 9.3 Humane ressourcer SAS har siden årtusindeskiftet været voldsomt plaget af strejker blandt medarbejderne. Den primære årsag til dette er, at der inden for organisationen har været hele 39 fagforeninger involveret. I 2006 strejkede først piloterne over opsplitning af pilotgruppen i tre nationale grupper. Strejken kostede SAS i omegnen af 200 mio. kr. og passagerer kom ikke af- sted. Samme år strejkede kabinepersonalet, hvor samme antal passagerer blev berørt 66. SAS havde i ansatte, men dette er i 2010 reduceret til Nedskæringen er i tråd med Core SAS strategien, hvor medarbejdere skulle afskediges. Implementeringen af Core SAS skabte igen uro mellem ledelsen og fagforbundene, da parterne var meget uenige om spareplanen og fyringsrunderne. Strejken blev dog afværget, hvilket kan tolkes som et tegn på, at begge parter har lært af tidligere konflikter. At et selskab har en historie, som beretter om tidligere strejker kan betyde fravalg hos kunderne fremover, da man ved køb af en flyrejse ikke ønsker at risikere aflysninger grundet sager som disse. På et marked hvor udbuddet af rejser er stort, er det essentielt for selskaberne ikke at være prægede af denne slags, som kan være skadeligt for omdømme og image. Det vurderes, at SAS er blevet fri af strejke- renomméet. Medarbejderne hos SAS vurderes ikke at udgøre en konkurrencemæssig fordel, som er værdiskabende i forhold til konkurrenterne på markedet Konkurrentanalyse SAS konkurrerer med mange selskaber i luftrummet. Derfor vil denne konkurrentanalyse fokusere på to selskaber; Ryanair og Lufthansa. Grunden til valget af disse to konkurrenter er konkurrencestrategierne virksomhederne benytter. Lufthansa vurderes at benytte en strategi, som ligger tæt på SAS egen, hvorimod Ryanair har et helt andet fokus. Analysen vil indeholde profiler af de valgte konkurrenter samt en benchmarking, hvor forskellige nøgletal vil blive sammenholdt og vurderet med henblik på at se, om strategierne virksomhederne fører afspej- les i disse tal. 66 Politiken, d. 27/ SAS ramt af strejker 137 gange på 17 år 67 Check- in, d. 30/ SAS fri af strejke- renommé 34

35 10.1 Ryanair Ryanair blev etableret i 1985 og fløj første år med passagerer, hvilket allerede året efter var steget til Siden selskabets start er antallet af passagerer steget voldsomt og i 2010 var det årlige passagertal på hele 66,5 mio. 69 Ryanair er Europas største og mest domi- nerende lavprisselskab, som konstant forsøger at holde priserne lavest mulige gennem omkostningsminimering. Ryanairs strategi er kendetegnet ved, at virksomheden tilstræber at holde et lavere omkostningsniveau end konkurrenterne gennem konstante effektiviseringer og optimeringer. Derudover er omkostningsstyring det vigtigste omdrejningspunkt for virksomheden, som ofte sker på bekostning af serviceniveauet. Figur 5. M. Porters generiske strategier Type af konkurrencemæssige fordele Lavere omkostninger Differentiering Bredt Omkostningsleder Differentieringsstrategi Konkurrencemæssigt sigte Smalt Omkostningsfokus Fokuseret differentiering Kilde: Egen tilvirkning på baggrund af Strategi i vindervirksomheder side 275 Ryanair benytter sig af en omkostningslederstrategi, da det samtidigt vurderes at virksomheden konkurrencemæssigt sigter bredt, da det at vækste udgør en stor del af selskabets frem- tidsplaner. Ryanair bestræber sig på at minimere omkostningerne ved flyvning, og dette har blandt andet resulteret i nye tiltag såsom betaling for at benytte toilettet og indførsel af stå- pladser ombord på flyvningerne. Sidstnævnte tiltag er dog ikke godkendt, men giver en god indikation af, hvor langt virksomheden er villig til at gå. Derudover benytter Ryanair sig af lufthavne, som i flere europæiske storbyer ligger mere end 100 kilometer fra byens centrum, 68 Ryanair History of Ryanair 69 Ryanair Årsrapport 2010 side 3 35

36 hvilket medfører efterfølgende rejsetid for kunderne. Grunden til valget af disse lufthavne er ganske enkelt prisen på slots 70. Dette bevidner, at Ryanair på stort set alle punkter er SAS diametrale modsætning, da SAS fokusområder er service og kvalitet. SAS generiske strategi vurderes at være fokuseret differentiering med forretningssegmentet som hovedmål, og et smalt konkurrencemæssigt sigte i form af det nordiske hjemmemarked jf. Core SAS Lufthansa Det tyske selskab Lufthansa opstod i 1920erne, og er i dag Europas største flyselskab. Luft- hansa tilbyder rejser til destinationer mange steder i verden, og ikke mindst i Norden, hvor selskabet er en stor konkurrent til SAS. I 2010 var Lufthansa det selskab, som transporterede flest passagerer i Norden 71. Selskabet har skiftet fra at være et enkeltstående brand til at re- præsentere et hus af brands 72. Dette sker gennem en decentral opkøbsstrategi, hvor selskaberne fortsat beholder sit eget brand, det er blot ejerskabet, der ændres. SAS har utallige gange været nævnt i medierne, som Lufthansas næste opkøbsmål. Grunden til dette er, at sel- skabsstrukturerne i SAS og Lufthansa passer sammen til en fusion eller en direkte overtagel- se 73. Derudover er SAS blevet en mere attraktiv opkøbsmulighed grundet de store besparelser Core SAS medfører. Lufthansa vurderes at benytte sig af en differentieringsstrategi, hvor det konkurrencemæssige sigte er bredt. Dette begrundes med opkøbene samt videreførelsen af de enkelte brands, så selskabet på denne måde forhindrer udvaskning af underselskabernes selvstændige image Benchmarking Denne del af konkurrentanalysen vil indeholde en benchmarking, hvor SAS vil blive sammenlignet med Ryanair og Lufthansa på centrale aspekter i vurderingen af et luftfartsselskabs resultater og succes Passagertal Det ses ud fra nedenstående figur, at Ryanair har haft en tilnærmelsesvis lineær stigning i passagertallet over den udvalgte periode, hvorfor selskabet ses som en stor trussel i luftfartsbranchen. Grunden til dette skyldes selskabets strategi om, at vækst er vejen ud af en krise, 70 Rejseliv, d. 25/ Ryanair: SAS er færdige 71 Vejle Rejser, d. 10/ Lufthansa sætter passagerrekord i Norden 72 Børsen, d. 16/ Lufthansa udvikler ny strategi 73 Epn, d. 11/ Lufthansa afviser SAS- opkøb nu 36

37 hvilket selskabet udtrykte ved at øge kapaciteten gennem krisen, hvor adskillige andre selskaber gjorde det modsatte. Figur 6. Indeks for udviklingen i passagertal hos Ryanair, Lufthansa og SAS, Ryanair Lufthansa SAS Kilde: Indeks for passagertallene for de tre selskaber er beregnet på baggrund af opgørelser fra års- rapporterne Lufthansa viser ligeledes en fremgang gennem perioden og en del af denne stigning i passagertallet skyldes opkøb, som Lufthansa benytter som en del af sin strategi. For SAS vedkommende har passagertallet været nedadgående siden Fra 2006 til 2007 var der tale om et fald på hele 25%. En del af forklaringen på denne negative udvikling skyldes den økonomiske krise, hvor mange som tidligere købte SAS premiumbilletter nedprioriterede den ekstra service og i stedet efterspurgte økonomiklassen, hvor SAS kom i direkte konkurrence med lavprisselskaberne Load factor Et nøgletal som er meget centralt i luftfartsbranchen er load factor. Dette nøgletal angiver forholdet mellem antallet af bookede sæder og den samlede tilgængelige sædekapacitet. Load factoren kan benyttes til at vurdere effektiviteten og evnen til at sætte udbuddet i forhold til efterspørgslen. 37

38 Figur 7. Load factor for Ryanair, Lufthansa og SAS, Ryanair Lufthansa SAS Kilde: Data stammer fra de respektive selskabers årsrapporter Ovenstående figur viser, at Ryanairs load factor ligger på et konstant højt niveau, som er høje- re end for netværksselskaberne Lufthansa og SAS. SAS har gennem hele perioden en markant dårligere kapacitetsudnyttelse end konkurrenterne. Gældende for de tre selskaber kan den generelle nedgang i luftfartsbranchen øjnes i Det er her tydeligt, at nedgangen rammer SAS hårdest, og dette kan, som tidligere nævnt, begrundes med et skift fra premium- til øko- nomiklassebilletter, hvor SAS ikke er konkurrencedygtige Indtjeningsevne Til at vurdere indtjeningsevnen hos de tre selskaber benyttes nøgletallet EBITDA. EBITDA er et udtryk for driftsresultatet før afskrivninger, amortisering af goodwill, renter og skat og ud- trykker således en virksomheds evne til at skabe driftsoverskud. Nøgletallet angiver derfor virksomhedens pengestrøm. 38

39 Figur 8. EBITDA for Ryanair, Lufthansa og SAS, (%) Ryanair Lufthansa SAS Anm.: EBITDA for Ryanair er udregnet; Operating Income / Total Operating Revenues * 100 Kilde: Årsrapporterne Det er tydeligt, at Ryanair fra har en EBITDA- margin som ligger på et væsentligt højere niveau end Lufthansa og SAS. Afgørende for selskabernes EBITDA er minimering af omkostningerne. Hos SAS udgør lønomkostningerne suverænt den største omkostningspost med en andel på 33,3% 74. En undersøgelse foretaget af CAPA 75 viser, at SAS personale er langt dyrere end konkurrenternes. Det nordiske selskab ligger hele tre gange over industriens gennemsnit. Opgørelsen viser de samlede lønomkostninger til alle personalegrupper i forhold til antallet af flysæder og antallet af fløjne kilometer. En del af forklaringen på SAS noget rin- gere evne til at skabe overskud i forhold til Ryanair og Lufthansa kan altså tilskrives alt for høje personaleomkostninger 76. Ryanairs strategi om at være omkostningsleder kommer også til udtryk for personaleomkostningerne. Lavprisselskabet havde i passagerer pr. medarbejder, hvor SAS til sammenligning havde Ud fra figuren ses det, at alle tre selskaber oplevede en nedgang i 2009, hvor hele luftfartsbranchen oplevede en stor nedgang. Udover personaleomkostningen påvirker brændstofomkostningen hos SAS også dette nøgle- tal i negativ retning, hvorfor det er vigtigt at flyflåden bliver effektiviseret inden for en over- skuelig årrække, da CO2- kvotesystemet med al sandsynlighed vil forringe situationen for SAS endnu mere. 74 SAS Årsrapport 2010 side Forkortelsen står for: Centre for Asia Pacific Aviation 76 Business, d. 19/ SAS- personalet er dyrt i drift 77 Tallet for Ryanair fremgår i årsrapporten fra SAS er udregnet på baggrund af årsrapporten

40 11. SWOT Ud fra analysen af SAS omverden og branche samt vurderingen af interne ressourcer vil SWOT- analysen nu bruges til at opsamle på de benyttede analyser for en samlet styrkeprofil- analyse Internt Stærke sider SAS er en velkendt og stærkt brand - En finansiel støtte grundet den lette mulighed for at rejse kapital gennem aktieemissioner Et godt politisk forhold til koordinato- rerne for lufthavnsslots hos CPH Medlemskab af Star Alliance Eksternt Muligheder Fuldt ud implementering af Core SAS - kan føre til privatisering og et mere effektivt SAS - - Svage sider En ældre flyflåde end mange af konkurrenterne og dermed en højere brændstofomkostning Gentagne problemer med medarbejderne i form af strejker Markant højere personaleomkostninger end resten af luftfartsbranchen - Dårligere kapacitetsudnyttelse end konkurrenterne Trusler Inkludering i EU's CO2- kvotesystem kan ramme hårdt grundet den ældre flyflåde - - Leasing af flyflåde med ny teknologi kan forbedre konkurrenceevnen Hvis det lykkedes SAS igen at blive det foretrukne selskab af forretningsrejsende - - Konjunkturfølsom branche En fortsat stigende oliepris - Livsstilsændringer og rejseomkost- ningsminimering grundet finanskrisen - Øget brug af videokonference til erstatning for forretningsmøder - Benyttelse af hurtigtog på korte strækninger frem for fly - Relativt lave adgangsbarrierer giver lavprisselskaberne mulighed for at ud- fordre SAS på det nordiske hovedom- råde gennem en offensiv strategi 40

41 12. Konklusion Denne opgave har haft til formål at vurdere SAS strategiske position i luftfartsbranchen. PE- STEL- analysen blev benyttet til at vurdere, hvilke makroøkonomiske forhold luftfartsbranchen og SAS er påvirket af. SAS er meget berørt af politiske beslutninger i Danmark, Norge og Sverige, da disse tre landes stater ejer 50% af selskabet. Luftfartsbranchen er i høj grad påvir- ket af den økonomiske vækst, hvorfor bl.a. SAS har lidt voldsomt under finanskrisen, hvor rej- selysten hos folk er aftaget. Derudover har olieprisen en enorm betydning for luftfartsselskabernes økonomiske resultater, og en stigning i olieprisen resulterer i et højere brændstoftil- læg på billetterne. En måde hvorpå SAS kan minimere brændstofomkostningerne mest muligt er gennem investering i brændstofeffektive fly. Selskabets nuværende flyflåde er gammel og meget lidt brændstofeffektiv, hvorfor inkluderingen af luftfartsbranchen i EU's CO2- kvotehandelssystem udgør en stor trussel for SAS. Den generelle nedgang i økonomien har betydet, at kunderne har nedgraderet fra de profitable premium- til økonomiklassebilletter, hvor SAS kommer i direkte konkurrence med lavprisselskaberne. Priskrig er ikke i tråd med virksomhedens Core SAS strategi, hvorfor den økonomiske krise har været særligt hård ved det skandinaviske luftfartsselskab. Michael Porters 5- forces er benyttet til at vurdere branchens attraktivitet og påvirkning af markedskræfterne. Leverandørerne i luftfartsbranchen er flyproducenter og lufthavne. På markedet for flyproducenter findes to gigantiske aktører, så det må derfor konkluderes, at disse har en stor forhandlingsstyrke over for luftfartsbranchen. Lufthavnenes forhandlingsstyrke er vokset dels grundet liberaliseringen af luftrummet men også dels grundet åbningen af lavpristerminaler - efterspørgslen efter slots stiger. Kunderne i luftfartsbranchen har en relativ høj forhandlingsstyrke, da der er et stort udbud på markedet. Truslen fra substituerende produkter i form af hurtigtog og videokonferencer er ikke synderlig stor, da togene kun er et egentligt alternativ på korte strækninger, og videokonferencer kun i sjældne tilfælde kan erstatte et personligt møde. Truslen fra nye indtrængere er vokset, da muligheden for at lease fly reducerer adgangsbarrieren om et stort kapitalkrav til nye håbefulde aktører i luftrummet. Tidligere udgjorde fordelingen af slots i lufthavnen også en mærkbar adgangsbarriere, men denne er også blevet gjort væsentlig mere overkommelig som følge af lavpristerminalerne. Derfor vurderes truslen fra nye indtrængere at være relativt højt, hvis der vel at mærke er tale om et lavprisselskab. Netværksselskaberne hvor SAS hører til lider under lavprisselskabernes aggressive vækststrategier. Sidste markedskraft er konkurrenceintensiteten i branchen. Den- 41

42 ne vurderes som værende høj, da branchen består af mange aktører af forskellig størrelse og strategi. Samlet set vurderes branchen for SAS vedkommende ikke at være særlig attraktiv, da selskabet oplever høje forhandlingsstyrker fra adskillige af markedskræfterne. SAS ressourcer blev belyst for at vurdere, hvorvidt der er tale om konkurrencemæssige fordele eller konkurrencemæssige ulemper, samt om ressourcen er værdiskabende i forhold til konkurrenterne. SAS flyflåde udgør en konkurrencemæssig ulempe grundet høje brændstof- og vedligeholdelsesomkostninger. SAS besidder en finansiel ressource i muligheden for at tilføre kapital. Grunden til dette er de nordiske staters ejerskab på 50%, hvilket flere gange har hjulpet til at foretage aktieemissioner og herved rejse kapital. Af immaterielle aktiver kan teknologiske ressourcer vurderes. På dette område er SAS hverken foran eller bagved sine konkurrenter, hvorfor denne ressource vurderes at være værdifuld, da SAS hører til de mere innovative på markedet, men grundet ligestillede konkurrenter er der tale om en konkurren- cemæssig paritet. SAS brand og omdømme vurderes at være en konkurrencemæssig fordel, som tilmed er værdiskabende i forhold til konkurrenterne. Grunden til dette er, at selskabet efterhånden er gammel og velkendt i branchen, som med EuroBonus ligger nr. 1 på listen over loyalitetsprogrammer. SAS har gennem mange år oplevet store problemer med strejker, som resulterer i store omkostninger og kan bringe det gode omdømme i fare. Denne ressource vurderes ikke at være værdiskabende i forhold til konkurrenterne på markedet. SAS er i konkurrentanalysen blevet sammenlignet med lavprisselskabet Ryanair og netværks- selskabet Lufthansa. En analyse af passagertallet viste en konstant stigning hos konkurrenterne men en markant nedgang hos SAS. En af årsagerne til denne udvikling er den økonomi- ske krise, hvor kunderne i stedet for premiumklassebilletter købte økonomiklasse. Når det handler billetter på denne klasse er SAS langt fra det billigste alternativ, hvorfor krisen har ramt SAS hårdere end lavprisselskaberne, som har formået at vækste på trods af lavkonjunk- tur. På kapacitetsudnyttelsen præsterer SAS ligeså dårligere end konkurrenterne. Hvor SAS har en load factor omkring 70%, har Ryanair 83%. SAS indtjeningsevne ligger væsentligt under konkurrenternes, hvilket vidner om en anderledes omkostningsstruktur. I særdeleshed er lønomkostninger hos SAS et kritisk punkt. Selskabet ligger hele tre gange over industriens gennemsnit for personaleomkostninger. Helhedsbilledet af SAS er, at de svage sider internt overskygger styrkesiderne, hvor de eksterne trusler ligeledes overskygger mulighederne. Det vurderes ikke, at SAS i fremtiden kan 42

43 begå sig i branchen uden at blive holdt kunstigt oppe af de tre nordiske regeringer. Dette skyldes det store pres fra konkurrenterne og især lavprisselskaberne. Et salg af SAS til Luft- hansa, som har været nævnt adskillige gange, er den bedste løsning for SAS. Et salg ville for- udsætte en aftale med Lufthansa om videreførelsen af SAS med samme arbejdsområder som nu, for ikke at svække Skandinaviens infrastruktur. Derudover ville en privatisering frigive bunden kapital til de nordiske stater, som kan bruges til nedbringelse af gæld. Det anbefales, at SAS fortsat fokuserer på at gennemføre Core SAS gennem omkostningsminimering og omstruktureringer, for derved at blive en attraktiv opkøbsmulighed. 43

44 13. Litteraturliste Bøger Andersen, I. (2002) Den skinbarlige virkelighed. Forlaget Samfundslitteratur Elling, J. & Sørensen, O. (2003) Regnskabsanalyse og værdiansættelse. Gads forlag Lynch, R. (2003) Corporate Strategy. Prentice Hall Lægaard, H. & Vest, M. (2003) Strategi i vindervirksomheder. Jyllands- Postens forlag Rapporter COWI (2004) Luftfarten i Skandinavien værdi og betydning Hanlon, P. (1999) Global Airlines Lufthansa Årsrapport Ryanair Årsrapport SAS Årsrapport Transport- og Energiministeriet (2005) Dansk luftfart 2015 Transport- og Energiministeriet. Scenarier for Dansk Luftfart 2015 Artikler Air- Valid, d. 19/ SAS Scandivanian Airlines in- flight wifi Børsen, d. 21/ Færre flyver Business Class Børsen, d. 25/ Cepos: Sælg SAS hurtigst muligt Børsen, d. 08/ SAS skruer op for priserne Børsen, d. 27/ Fakta: Kartelbøder for luftfragt Børsen, d. 13/ SAS og Københavns lufthavne dropper strid Børsen, d. 11/ Lavprisselskaber ekspanderer sig ud af krisen Børsen, d. 27/ SAS- image er flyvende Børsen, d. 16/ Lufthansa udvikler ny strategi Børsen, d. 20/ Flyproducenter vælter i ordrer Business, d. 19/ Staten vil sælge SAS Business, d. 19/ SAS beder om nyt milliardlån Business, d. 10/ Lavprisselskaber brokker sig over SAS til EU 44

45 Business, d. 11/ Eksperter: Lufthansa mest attraktiv for SAS Business, d. 20/ SAS store flyplan snart på plads Business, d. 29/ EU udskriver milliardregning til SAS Business, d. 15/ SAS tilgodeset i aftale om ny lavpristerminal Business, d. 7/ SAS Dash- 8 fly bliver på jorden trods EU- afgørelse Business, d. 19/ SAS- personalet er dyrt i drift Check- in, d. 04/ Danmark følger norsk holdning til salg af SAS- aktier Check- in, d. 30/ SAS fri af strejke- renommé CPH Pressemeddelelse Transferlufthavn i verdensklasse CPH Pressemeddelelse, d Københavns Lufthavn åbner CPH Go Dr.dk, d. 03/ Statsstøtte til SAS kan være ulovlig Dr.dk, d. 26/ Hurtigtog vil kvæle indenrigsfly i Danmark Energistyrelsen, Luftfarten skal inkluderes i EU's CO2- kvotehandelssystem Epn, d. 9/ Core SAS er nu gennemført 86 pct. Epn, d. 11/ Lufthansa afviser SAS- opkøb nu Epn, d. 31/ SAS sælger Spanair for en euro Erhvervsbladet, d. 15/ Hver anden dansker kører selv på ferie Konkurrencestyrelsen Fri og lige markedsadgang Rejseliv, d. 25/ Ryanair: SAS er færdige Tandberg, d. 28/ Videokonference kan nedsætte behovet for erhvervsrejser markant TV2 Finans, d. 08/ SAS forhøjer brændstoftillæg igen TV2 Finans, d. 16/ Her er de mest populære flyselskaber Politiken, d. 27/ SAS ramt af strejker 137 gange på 17 år Vejle Rejser, d. 10/ Lufthansa sætter passagerrekord i Norden Hjemmesider SAS Historie ( SAS- Danmark2/Historie/?vst=true) SAS - Flyflåde ( SAS- Danmark2/Miljo/Det- gor- SAS/SAS- flyflaade/) SAS SMS Check- in ( rejsen/check- in/sms/) 45

46 SAS Det gør branchen ( SAS- Danmark2/Miljo/Det- gor- branchen/) SAS SAS er Europas punktligste flyselskab ( SAS- Danmark2/Punktlighed/) SAS Luftfarten i Skandinavien værdi og betydning ( SAS SAS Fast Track i Københavns Lufthavn ( rejsen/sas- Fast- Track/) About Star Alliance ( IATA Fuel impact on Operating Costs ( IATA Premium Traffic Monitor 2011 ( Monitor- Feb11.pdf) European Airport Coordinators Association Denmark ( Ryanair History of Ryanair ( 46

Vis mere