Partnering ABC. En håndbog for bygherrer

Transkript

1 Partnering ABC En håndbog for bygherrer

2 Partnering ABC En håndbog for beslutningstagere og deltagere i partneringprocessen med særligt henblik på den offentlige bygherre Inden bygherren træffer sit valg, skal bygherren foretage en systematisk vurdering af, om byggeriet bør gennemføres i et offentlig-privat partnerskab, som inkluderer finansiering og drift, og/eller i en partneringaftale. I vurderingen indgår bl.a. fordele ved tidlig inddragelse af alle parter, ved samarbejde i højere grad baseret på gensidig respekt og tillid samt systematisk fordeling af risici mellem offentlig og privat aktør. Bygherrevejledning 2003, Erhvervs- og Byggestyrelsens forskrifter og generelle retningslinier for statens byggevirksomhed. 1

3 Partnering ABC en håndbog for beslutningstagere og deltagere i partneringprocessen Redigeret af Poul Høegh Østergaard MT Højgaard a/s er uden ansvar for eventuelle fejl i de enkelte indlæg Fotografer: Helle Moos (Bendt Bendtsen) Thomas Tolstrup Grafisk tilrettelæggelse og produktion: Cubizz Tryk: Jønsson & NKN MT Højgaard a/s,

4 Partnering ABC Indhold: Vi skal forene det bedste i det offentlige og det private byggeri 5 Forord ved økonomi- og erhvervsminister Bendt Bendtsen Partnering: Som partnerne ser det 7 Ved underdirektør Michael von Bülow, MT Højgaard a/s 1. Introduktion til partnering 9 Ved redaktør Poul Høegh Østergaard 2. Partnering, kommunerne og den statslige bygherrepolitik 15 Ved kontorchef Ib Steen Olsen, Erhvervs- og Byggestyrelsen 3. Partnering og udbudsreglerne 19 Ved advokat Thomas Stampe, Advokatfirmaet Dahl, Koch & Boll 4. Partnering og den kommunale bygherre: Beslutningsprocessen trin for trin 23 Ved senior projektleder Ann-Pia Puggaard, COWI A/S 5. Partneringaftalen 37 Ved sektionsdirektør Kristian Kongstad, MT Højgaard a/s 6. En kommunal byggeopgave i partnering: Humlehusene i Albertslund 47 Ved arkitekt Annette Straagaard, Albertslund Kommune 7. Elementer af partnering ved offentlige anlægsopgaver: Vejdirektoratets erfaringer med Riis-Ølholm vejprojektet 57 Ved jurist Mette Plejdrup Nielsen, Vejdirektoratets Anlægsafdeling 8. Undervisning, forskning og erhverv: Konference- og aktivitetscentret Søhuset i forskerparken Scion-DTU 67 Ved teknisk chef Anders Frejberg og projektleder Nils Møller, Scion-DTU 9. Gennem partnering til OPP: Nye løsninger på anlæg og drift i det offentlige 77 Ved udbudskonsulent Jens E. Staalby, Birch & Krogboe A/S 3

5 10. Om at gøre det, man er bedst til: Det nye paradigme om partnerskab mellem offentlige og private 85 Ved innovationskonsulent Mikkel A. Thomassen, Fonden Realdania, samt afdelingschef Stefan Ising og manager Martin Haaning, Rambøll Management 11. Litteratur og links 93 4

6 Bendt Bendtsen Økonomi- og erhvervsminister Vi skal forene det bedste i det offentlige og det private byggeri Partnering er et relativt nyt ord i det danske sprog. Det betegner en samarbejdsmodel, hvor bygherren, som bestiller det nye byggeri, rådgiverne som projekterer det, og entreprenøren som bygger det, vælger at se hinanden som partnere om det fælles byggeprojekt. Partnering betyder kort og godt, at man sætter sig for at løse udfordringerne i et samarbejde med fælles mål for øje. Det er i bund og grund en måde at gøre tingene på, som passer godt med vores måde at tænke på i Danmark. Denne bog er et godt værktøj, som illustrerer, hvorfor partnering har vist sig ganske effektiv, når det gælder om at forbedre byggeriets kvalitet og produktivitet. Erfaringerne viser, at byggerier i partnering ofte kan opføres billigere, hurtigere og med et bedre resultat. Derfor har regeringen pålagt de statslige bygherrer forud for ethvert byggearbejde at gennemføre en systematisk vurdering af, om det pågældende byggeri med fordel kan udføres i partnering. Det betyder ikke, at alting nu skal udføres i partnering. Men det betyder, at man skal overveje partnering i de konkrete tilfælde, hvor der kan være fordele ved det. Som byggeriets minister kan jeg kun anbefale andre offentlige og offentligt støttede bygherrer at gøre det samme. Partnering er en moderne måde at bygge på, som bringer ny dynamik ind i samarbejdet om de offentlige byggeopgaver og som kan være med til at sikre den offentlige bygherre mere værdi for de penge, der investeres i bygningsmassen. 5

7 Måske kan man endda overveje at gå skridtet videre og inddrage private parter i finansiering eller drift af byggerier og anlæg. Offentlig-Private Partnerskaber (OPP) er en anden lovende model i paletten af nye samarbejdsformer mellem det offentlige og private. Jeg er overbevist om, at vi ved at forene det bedste i det offentlige og det private kan frigøre værdifuld dynamik og ressourcer til gavn for os alle. 6

8 Michael von Bülow Underdirektør MT Højgaard a/s Partnering: Som partnerne ser det Partnering handler om at lytte, at bidrage, at dele og sammen uddrage fællesmængden. At bygge har alle dage været en alvorlig sag. Det er stadig en alvorlig sag at bygge, men på en ganske anden måde end før. Privat skifter vi gerne bolig i takt med, at vores livssituation ændrer sig, og med virksomhederne er det lige sådan. Markeder ændrer sig, muligheder dukker op, og det gælder om at kunne tilpasse sig hurtigt. Det krav skal byggeriet også kunne leve op til. Investorerne efterspørger fleksibilitet, lejerne individualitet. Hvis det nye byggeri skal kunne indfri de mange og komplekse krav, er der brug for en tæt dialog om behov og mulige løsninger. Brugere og købere har ikke blot funktionskrav, men ofte også forskellige individuelle ønsker og forventninger, som ikke nemt lader sig beskrive på papir eller tegning. I partnering får man mulighed for at lægge dem frem i et forum, som alene er skabt for at lytte, videreudvikle og virkeliggøre kundens vision. Det handler om medspil og samspil og partnering er indtil videre det bedste bud på at drive dette samarbejde frem. Dog skal man huske, at et vellykket byggeprojekt til enhver tid afhænger af, om mål, løsningsmuligheder og succeskriterier er veldefinerede og kommunikerede. Og efterfølgende af valg af samarbejdsform og det engagement, de involverede partnere lægger i realiseringen af den fælles opgave. Partnering er ikke løsningen på enhver tænkelig problemstilling eller opgave, men en måde at arbejde sammen på, som gerne skulle fremme løsningen og resultatet af den fælles opgave. En stor entreprenørvirksomhed som MT Højgaard har i sagens natur mange erfaringer fra tidligere byggeprojekter at bidrage med, og jo tidligere vi kommer ind i processen, jo bedre muligheder har vi for at formidle disse erfarin- 7

9 ger på en måde, så de kan blive til nytte og gavn for kundens byggeri. Den ægte partneringmodel den, som også kaldes tidlig partnering giver optimale muligheder for at indarbejde partnernes erfaring og viden i et innovativt samarbejde, hvor kunden, arkitekten, ingeniørerne og entreprenøren bidrager med det, de hver især er gode til. Det sker i en gennemsigtig proces, hvor man hele tiden har klarhed over økonomien i de muligheder, der er på bordet. Når de rigtige løsninger er fundet, har kunden mulighed for at låse det aftalte fast i en total- eller hovedentreprise og dermed få sikkerhed for kvalitet, tid og pris. Når byggeriet går i gang, træder kunden gerne et skridt tilbage, for nu er det jo entreprenørens ansvar at udføre tingene som aftalt. Men der kan også være god mening i at lade partneringprocessen køre videre f.eks. fordi kunden ønsker at definere detailløsninger så sent i processen som muligt. I MT Højgaard vil vi under alle omstændigheder føre de gode principper om dialog og samspil videre, når vi går i gang på byggepladsen. Skal intentionerne med byggeprojektet lykkes, og skal både byggeprocessen og det færdige resultat afspejle de værdier, som kunden lægger vægt på, må den enkelte medarbejder på byggepladsen også forstå og engagere sig i dem. Vi er i MT Højgaard stærkt optaget af at føre partneringtanken videre på byggepladsen, og vi har til det formål udviklet en række forskellige værktøjer baseret på best practice, som vi kan trække på. Det tætte, integrerede samarbejde mellem parterne i byggeprocessen er nemlig ikke ny for os det er tværtimod noget, vi har arbejdet målrettet med gennem en længere årrække, og som vi har kunnet dokumentere resultater af, længe før partnering hed partnering. De erfaringer vil vi gerne dele med andre. Vi synes i al beskedenhed selv, at vi har noget at bidrage med. Men vi anerkender, at andre også har det og at man kan anskue tingene forskelligt, alt efter det ståsted man har. Derfor har vi i denne håndbog inviteret en række kvalificerede partnere til at bidrage med hver deres erfaring og synsvinkel. Partnering handler om at lytte, at bidrage, at dele og sammen uddrage fællesmængden. Her er det op til den enkelte læser selv at udlede det, han eller hun kan bruge. Om forfatteren: Michael von Bülow er uddannet scient. soc. PR og HA og har i perioden arbejdet med faglig formidling som informationschef på DTU og executive president i EU-regi (EUPRIO). Michael von Bülow kom til MT Højgaard a/s i 1991, hvor han i dag er ansvarlig for forretningsudvikling og udvikling af produkt- og samarbejdskoncepter. 8

10 Poul Høegh Østergaard Redaktør Introduktion til partnering Partnering er en forholdsvis ny måde at samarbejde på mellem den, der udbyder et byggeri, og de rådgivere og entreprenører, som påtager sig at realisere det. Her er en hurtig indføring i begrebet med svar på nogle af de mest almindelige spørgsmål, det rejser. PARTNERING: Hvorfor det? Partnering er et relativt nyt begreb, som i disse år vinder stadig større udbredelse i forbindelse med bygge- og anlægsarbejder. Det handler, som ordet siger, om at se hinanden som partnere i samarbejdet om at virkeliggøre et byggeprojekt. Som kunde kan man selvfølgelig spørge sig selv, hvorfor i alverden man skal være partner med nogle virksomheder, som man betaler for at projektere og udføre et byggeri? Det har der faktisk vist sig at være gode grunde til. Først og fremmest får kunden langt bedre mulighed for at præge sit nye byggeri, når han ikke blot køber et projekt, men rent faktisk er med til at træffe de detailbeslutninger, som tilsammen bestemmer, hvordan projektet bliver til det byggeri, han bagefter skal leve med og i. De kommende brugere har ofte værdifulde erfaringer, som kan være med til øge byggeriets nytteværdi og sikre en mere effektiv drift hvis de vel at mærke i tide bliver kanaliseret frem til de projekterende. Partnering giver mulighed for at inddrage brugerne i processen. Nøjagtig det samme gælder for de erfaringer, som entreprenører og håndværkere bringer med fra tidligere byggerier. Ved den traditionelle måde at til- 9

11 rettelægge byggeriet på når disse erfaringer sjældent frem til de projekterende. Byggeriet er jo ofte projekteret færdigt, før entreprenøren overhovedet kommer ind i billedet. Gennem partnering kan man sikre sig en frugtbar dialog mellem projekterende og praktikere, som ofte resulterer i bedre og måske billigere løsninger. I det hele taget repræsenterer partnering en nytænkning af samarbejdet i byggeprojekter, som kan få parterne til at forene deres kræfter og sætte byggeprojektets interesser i fokus. Det sker ved at aftale nogle vilkår for samarbejdet, som fremmer gensidig tillid, åbenhed og dialog. Partnering fordi: Bedre proces med fælles fodslag og færre konflikter Større sikkerhed for, at resultatet bliver optimalt i forhold til ønsker og behov Lettere at forene mål for byggetid, kvalitet og økonomi Regeringen opfordrer i sin bygherrepolitik de statslige og offentlige bygherrer til at overveje at anvende partneringkonceptet ved ethvert større byggearbejde DEFINITION: Hvad er partnering? Begrebet partnering anvendes om en samarbejdsform i et bygge- eller anlægsprojekt, der er baseret på dialog, tillid og åbenhed og med tidlig inddragelse af alle parter. Projektet gennemføres under en fælles målsætning formuleret ved fælles aktiviteter og baseret på fælles økonomiske interesser. Sådan lyder den officielle definition på partnering i Bygherrevejledning 2003 fra Erhvervs- og Byggestyrelsen. Partnering er altså en samarbejdsform ikke en entrepriseform. En partneringaftale er en tillægsaftale til selve entreprisekontrakten. Den kan i princippet forenes med en hvilken som helst kontraktform. I praksis er den dog mest udbredt i forbindelse med hoved- eller totalentrepriser, men også den nye teamentreprise hvor entreprenør og rådgivere som team byder ind på opgaven er velegnet i forbindelse med partnering. At partneringaftalen baseres på dialog, tillid og åbenhed vidner om, at partnering grundlæggende handler om værdier. Partnering er ikke bare en 10

12 aftale og nogle værktøjer til at få samarbejdet til at glide lidt lettere. Partnering handler om at ville et åbent og tillidsfuldt samarbejde. Det krav retter sig mod alle partnere også kunden selv. Man skal gøre sig klart, at det kræver en indsats, for dialog tager tid. Og man skal også selv være parat til at vise den tillid og åbenhed, man forventer af de andre. Og være sikker på, at man har baglandet med. Tidlig inddragelse af alle parter er et nøglepunkt i partnering. Gentagne forsøg har vist, at vil man have en mere effektiv byggeproces med færre fejl, mindre projekteringsspild og kortere byggetid så skal den viden og erfaring, som producenter og fagentreprenører repræsenterer, inddrages i projekteringen. Mest optimalt sker det, når rådgivere og entreprenør sammen udarbejder projektet på grundlag af et byggeprogram. Det er den ægte partneringmodel eller tidlig partnering, som den også kaldes. Det er dog også muligt at etablere et partneringsamarbejde om detailprojektering og udførelse, selv om kunden forinden har ladet arkitekt og rådgivere udarbejde et dispositions- eller projektforslag. Så taler man om sen partnering. Under alle omstændigheder indgås der i partnering en forpligtende aftale mellem kunden, arkitekten, den rådgivende ingeniør og entreprenøren. I denne aftale fastslår partnerne hvilke fælles mål, man sammen vil stræbe efter at opnå, sådan at succeskriterierne er klare. De fælles aktiviteter, som definitionen henviser til, kan være kick-off workshops, hvor man f.eks. formulerer succeskriterierne ved det aktuelle projekt, og evalueringsseminarer undervejs i forløbet. Fælles økonomiske interesser kan være aftaler om fordeling af risici og gevinster typisk med incitamenter til at finde bedre og/eller billigere løsninger undervejs og at færdiggøre byggeriet hurtigt og effektivt. Åbne kalkyler, budgetter og regnskaber underbygger de fælles mål. Man lægger kortene på bordet, aftaler hvad der skal være til hver især og samler derefter kræfterne om at lave det bedste byggeri for pengene. 11

13 Partnering er: En samarbejdsform der nedfældes i en aftale En fælles målsætning mellem kunde, rådgivere og entreprenør Fælles økonomiske interesser i et vellykket resultat Dialog, åbenhed og gensidig tillid BUNDLINIEN: Kan partnering betale sig? Selv om partnering har været kendt i en del år i USA og Storbritannien gennem flere årtier er der endnu ikke publiceret videnskabelige forskningsresultater om effekten af partnering. Til gengæld er der efterhånden ganske mange erfaringer med partnering i praksis. De tyder alle sammen på, at partnering faktisk kan betale sig hvis man er villig til at investere det nødvendige engagement. En ofte benyttet sammenligning er anlæggelsen af de faste forbindelser over Storebælt og Øresund. Storebælt blev gennemført helt traditionelt, hvorimod Øresundsforbindelsen blev bygget efter en model, som indeholdt mange elementer af partnering: Bygherredeltagelse, tidlig involvering af udførende, incitamentsaftaler og konflikthåndtering. Storebæltsforbindelsen blev forsinket i flere år i forhold til den oprindelige tidsplan, budgetterne for alle delanlæg blev sprængt og mange kontraktforhold endte i langvarige voldgiftstvister. Ved Øresundsforbindelsen blev flere af delanlæggene afsluttet forud for tidsplanen, budgetterne blev overholdt, og der var ingen konflikter, der endte i voldgift. I en evaluering af syv byggeprojekter i partnering konstaterede Erhvervs- og Byggestyrelsen i 2002, at byggerierne var blevet 5-20% billigere, afsluttet til tiden eller før og afleveret med færre fejl og mangler. Nøjagtig tilsvarende erfaringer gjorde Rambøll, Arkitema og MT Højgaard i udviklingskonsortiet PPU, der i 1990 erne var blandt de første til at eksperimentere med at inddrage de udførende tidligt i projekteringen. Ved en interviewundersøgelse af 81 danske partneringprojekter konkluderede en arbejdsgruppe under Byggeriets Evaluerings Center (BEC) i sommeren 2003: Det er erfaringen, at målene generelt bliver opfyldt på partnering- 12

14 projekter. Det er den generelle vurdering, at partnering i de fleste tilfælde bidrager til at skabe et resultat, hvor alle er vindere. I en byggepanel-undersøgelse om partnering (udført af Instituttet for Opinionsanalyse for BEC i samarbejde med ErhvervsBladet, efterår 2003) blev 53 førende aktører i byggesektoren spurgt om deres vurdering af partnering. 88% af panelet stillede sig meget positiv eller overvejende positiv over for partnering. Alle mener, at partnering kan give et bedre og billigere byggeri (75% i stor eller meget stor udstrækning) og at der på sigt er meget store gevinst-potentialer i de nye samarbejdsformer. Partneringerfaringer: Partnering tager tid Partnerne skal være samarbejdsvillige og have god indbyrdes kemi Processen bliver bedre Målene bliver indfriet Partneringprojekter bliver ikke dyrere end byggerier, der gennemføres i traditionelle udbud (ren priskonkurrence) Om forfatteren: Poul Høegh Østergaard er journalist og Master i computer-medieret kommunikation. Han har arbejdet med byggeri som stofområde gennem mere end 25 år, bl.a. som skribent i arkitekt- og ingeniørfagpressen. Poul Høegh Østergaard har medvirket i formidlingen af en lang række af de senere års udviklingsinitiativer inden for byggesektoren aktuelt som formidlingsansvarlig for udviklingsinitiativet Det Digitale Byggeri. Han var endvidere redaktør på ATV-rapporten Byggeriet i det 21. århundrede, som var med til at tegne nogle af de udviklingstendenser, der i disse år kendetegner byggeriet. 13

15 14

16 Ib Steen Olsen Kontorchef Erhvervs- og Byggestyrelsen Partnering, kommunerne og den statslige bygherrepolitik Med tilbudsloven er der åbnet for, at også offentlige bygherrer kan anvende partneringmodellen. De statslige bygherrer skal nu ved ethvert nyt byggeprojekt systematisk vurdere, om der skal bygges i partnering. Det er regeringens ønske, at denne statslige bygherrepolitik også breder sig i kommunerne og hos andre offentlige bygherrer. NYUDVIKLING I BYGGERIET: Fokus på samarbejde Produktiviteten i dansk byggeri har udviklet sig langt mindre end på andre erhvervsområder og i landene omkring os. Det betyder højere byggeomkostninger og dermed større udgifter til erhvervsliv, administration, kultur og boliger end nødvendigt. Byggeriet lider også under, at antallet af svigt er for højt, selv om det er lykkedes at igangsætte en positiv udvikling, som afspejler sig i en reduktion af svigt ved aflevering og eftersyn. Inddrages imidlertid også de indirekte svigt, som udbedringer under byggeprocessen og omkostninger under driften på grund af svigt, er der tale om, at op mod 10% af byggeomkostningerne går til at udbedre svigt. Endelig er et karakteristisk træk, at der bindes mange ledelsesressourcer i konflikter, der i stedet kunne bruges til at rationalisere produktionen og øge værdien af byggeriet. I flere rapporter er der peget på, at en meget væsentlig årsag til disse problemer er dårlige samarbejdsforhold under planlægning, projektering og udførelse af et byggeri. Derfor har flere udviklingsinitiativer som forsøgsbyggerierne i Erhvervs- og Byggestyrelsens netværk Nye samarbejdsformer og Bygherrer skaber værdier i de seneste fem år drejet sig om at finde frem til nye samarbejdsformer. 15

17 En række af disse former er blevet samlet under betegnelsen partnering. Gennem initiativerne er der indhentet erfaringer, der viser flere fordele ved at bruge partnering. Eksempelvis bedre økonomi, færre mangler, større motivation og færre konflikter, sådan som det også er beskrevet i kapitel 1. PARTNERING ELLER EJ: Systematiske vurderinger hos den offentlige bygherre For de offentlige bygherrer blev rammerne for tilrettelæggelsen af byggeprojekter justeret i loven om indhentning af tilbud, der trådte i kraft 1. september Det gælder eksempelvis muligheden for at vælge begrænset licitation og udbud med det økonomisk mest fordelagtige bud som tildelingskriterium. Der blev dermed åbnet for at anvende partnering. For at udnytte denne mulighed for et større udbytte af de statslige investeringer i byggeri fulgte regeringen op i august 2003 med et byggepolitisk udspil for de statslige bygherrer. Det hed her endvidere, at det er regeringens ønske, at byggepolitikken også bredes ud til at omfatte andet offentligt byggeri, det vil sige statsfinansierede institutioner, det støttede byggeri og det (amts)kommunale byggeri, jf. Staten som bygherre vækst og effektivisering i byggeriet. Det er således opfattelsen, at den statslige byggepolitik skal have en positiv afsmittende virkning på det øvrige byggeri og på den måde bidrage til at fremme byggeriets kvalitet, produktivitet og internationale konkurrenceevne. På det statslige område er byggepolitikken udmøntet i et krav til de statslige bygherrer om, at de skal foretage en systematisk vurdering af, om en konkret byggeopgave skal gennemføres på grundlag af en partneringaftale, jf. bekendtgørelse 1135, der trådte i kraft 1. januar Loven om indhentning af tilbud vil blive revideret i foråret 2005, hvor muligheden for partnering vil blive fastholdt. Endvidere skal de offentlige bygherrer følge EU s udbudsdirektiver. Det kan konstateres, at udviklingen ikke mindst i sammenligning med den tid det normalt tager at introducere ændringer i byggeriet er gået meget hurtigt. I 1999 var det vanskeligt at finde 8-10 bygherrer til en serie forsøgsbyggerier. For øjeblikket gennemfører Byggeriets Evaluerings Center en opsamling af erfaringer, hvor omkring 130 byggerier indgår. SAMARBEJDETS FIRE SØJLER: Åbenhed, tillid, dialog og samspil Under de seneste års hastige udvikling har mange spurgt: Hvad skal forstås ved partnering? ofte med tilføjelsen: Er det ikke blot gammel vin på nye flasker? 16

18 På den baggrund er byggeriets organisationer for bygherrer, rådgivere, udførende og leverandører og virksomheder efter en bred diskussion blevet enige om en definition (jf. kapitel 1), der opstiller nogle rammer, der skal gælde, for at samarbejdet kan karakteriseres som partnering. Grundlaget er dialog, tillid, åbenhed og tidlig inddragelse af alle parter. I praksis er der flere muligheder for partnering. Der er imidlertid en række fællestræk ved disse, jf. Vejledning i partnering, Erhvervs- og Byggestyrelsen, juni 2004: En aktiv bygherre, som beslutter at gennemføre et samarbejde i partnering og som deltager i en dialog om byggeriets udformning De udførendes viden inddrages i projekteringen, og optimering af økonomi, omfang og kvalitet sker i et åbent samspil mellem bygherre, de rådgivende og udførende Der indgås en partneringaftale, som bl.a. beskriver partnernes fælles målsætninger, fastlægger rammerne for samarbejdet og beskriver de værktøjer, som det er valgt at bruge til at støtte samarbejdet De nævnte værktøjer uddyber indholdet af partnering. Nogle af de mest benyttede er afholdelse af workshops bl.a. for drøftelse af partneringaftale, løbende opfølgning af målsætninger, brug af incitamenter, åbenhed om de økonomiske konsekvenser, kortlægning (og udvikling) af kompetencer, oprettelse af styregruppe af repræsentanter for virksomhedernes ledelse og aftalte former for håndtering af uenigheder. En nærmere beskrivelse kan findes i Erhvervs- og Byggestyrelsens vejledning og i en række rapporter fra de nævnte udviklingsaktiviteter, jf. I vejledningen er også givet retningslinier for, hvornår en byggeopgave med fordel kan gennemføres i partnering. Værktøjerne eller elementerne i partnering må vælges efter behovet i den enkelte sag. Og sagt i en parentes kan de fleste også bruges i en traditionel sag. For at der kan tales om partnering, skal samarbejdet imidlertid opfylde en række andre kriterier, jf. definitionen. AFTALEJURAEN: De grundlæggende spilleregler gælder fortsat Udbud med partnering som samarbejdsform kan gennemføres på grundlag af et byggeprogram, dispositionsforslag, projektforslag eller forprojekt. Udbud på grundlag af et hovedprojekt falder udenfor begrebet partnering, fordi der her ikke er mulighed for at samarbejde om projektets udformning. 17

19 Udbud på forprojekt kan være relevant f.eks. i projekter, hvor alternative løsningsmuligheder med fordel endeligt besluttes i et samarbejde. Der kan skelnes mellem en tidlig inddragelse af de udførende, dvs. inden forslagsfasen ( tidlig partnering ) eller senere, f.eks. efter at bygherren har ladet udarbejde dispositions- eller projektforslag ( sen partnering ). Bygherren må beslutte, hvilken form der er bedst egnet i det konkrete projekt. På forhånd er tidlig ikke bedre end sen. Det anbefales, at partneringaftalen strækker sig helt frem til afleveringen. Og eksempelvis omfatter såkaldt trimmet udførelse, der kan inddrage formænd, sjakbajser og håndværkere i partneringsamarbejdet. Det skal afsluttende tilføjes, at partnering ikke er en ny entrepriseform, men en samarbejdsform, hvor der i den enkelte sag aftales et sæt fælles spilleregler. Derfor anbefales partnering baseret på AB92, ABT93 og ABR89. Det vil dog normalt være nødvendigt med visse fravigelser eller suppleringer. Partnering, den statslige bygherrepolitik og kommunerne: Tilbudsloven har åbnet mulighed for at anvende partnering De statslige bygherrer skal systematisk vurdere, om der skal bygges i partnering ved hvert eneste byggeprojekt Det er regeringens ønske, at partnering også breder sig i kommunerne Om forfatteren: Ib Steen Olsen er kontorchef i Erhvervs- og Byggestyrelsen på det erhvervs- og byggepolitiske område. Han har bl.a. været ansvarlig for udviklingsprojekterne Nye samarbejdsformer og Bygherrer skaber værdier samt for udarbejdelsen af Erhvervs- og Byggestyrelsens Vejledning i Partnering. 18

20 Thomas Stampe Advokat Advokatfirmaet Dahl, Koch & Boll Partnering og udbudsreglerne Udbud af offentlige bygge- og anlægsarbejder er alt efter byggesum underlagt tilbudsloven eller EU-direktiverne. Ingen af regelsættene står i vejen for partnering, når blot man holder sig en række forhold for øje. Den private bygherre kan uden videre indgå et partneringsamarbejde, med hvem han vil. Helt så nemt er det ikke, når bygherren er en offentlig eller halvoffentlig institution eller virksomhed eller når et byggeri finansieres helt eller delvist af offentlige midler. Denne type byggerier er underlagt udbudsregler enten i form af tilbudsloven eller EU s udbudsdirektiver. Om man skal anvende det ene eller det andet af disse to regelsæt afhænger groft sagt af, om byggesummen er over eller under ca. 44 millioner kroner (EU s tærskelværdi i ). Er byggesummen under dette beløb, gælder tilbudsloven. Er den over, gælder EU s udbudsdirektiver. Udbudsreglerne er relativt komplicerede, og bygherren skal derfor være grundig, når han lægger sig fast på, hvordan han vil finde sine samarbejdspartnere. Ofte opfattes udbudsreglerne som vanskelige og generende for bygherren, men det er vigtigt at holde sig for øje, at reglerne grundlæggende har til formål at sikre, at den bedste entreprenør får opgaven, og at reglerne ikke hindrer, at et byggearbejde udbydes og gennemføres i partnering. TILBUDSLOVEN: Økonomisk mest fordelagtige tilbud Byggeopgaver, som omfattes af tilbudsloven altså de mindre byggeopgaver skal udbydes i konkurrence, uanset om byggeriet organiseres efter mere traditionelle organisationsformer eller som et partneringprojekt. Udbudsformen ved et partneringudbud vil sædvanligvis være begrænset udbud, hvor der i modsætning til et offentligt udbud kun afgives bud fra de tilbudsgivere, som på forhånd er blevet prækvalificeret til at afgive bud. 19

21 Efter tilbudsloven kan en udbudskonkurrence organiseres som enten en ren priskonkurrence hvor tildelingskriteriet er laveste pris eller som en konkurrence, hvor der konkurreres på flere parametre og hvor tildelingskriteriet er det økonomisk mest fordelagtige bud. Ønsker bygherren at bygge i partnering, hverken kan eller skal prisen være det eneste konkurrenceparameter, og i et sådant udbud vil tildelingskriteriet altid være det økonomisk mest fordelagtige tilbud. Som ved ethvert andet udbud, skal der også ved et partneringudbud udarbejdes et udbudsmateriale, som skal danne grundlag for konkurrencen. Det er kendetegnende for partnering, at samarbejdet med partneringdeltagerne etableres på et tidligt tidspunkt i forløbet, og udbudsmaterialet vil derfor typisk ikke være et færdigt byggeprojekt endsige et program eller et materiale, der er så langt fremme i processen, at det kan prissættes. Selv om der skal indhentes tilbud tidligt i forløbet, kan der sagtens udarbejdes et udbudsmateriale, som kan danne grundlag for en fornuftig konkurrence. Udbudsmaterialet for et partneringudbud kan således eksempelvis omfatte et kortfattet byggeprogram, indeholdende nogle af eller alle følgende elementer: Økonomisk ramme for projektet Byggeriets formål Omtrentlig antal m 2 Planmæssige bindinger Overordnede angivelser af kvalitet Tidsramme Arkitektoniske intentioner Specifikke bygherrekrav Udkast til partneringaftale Tilbudsgiverne skal i deres tilbud forholde sig til disse elementer og herunder eksempelvis fremkomme med en samlet overslagspris for byggeriet, angive enhedspriser og en vurdering af, om der er sammenhæng mellem den økonomiske ramme, de tidsmæssige aspekter og de arkitektoniske og kvalitetsmæssige krav, som bygherren har angivet. For at bygherren kan udvælge det økonomisk mest fordelagtige tilbud, må han fastlægge nogle tildelingskriterier, som skal danne grundlag for udvælgelsen. Disse kan i partneringudbuddet eksempelvis være ét eller flere af følgende: 20

22 Projektorganisation (hvordan organiseres partneringsamarbejdet?) Kvalitetsplan for projektet Miljø- og arbejdsmiljøplaner Forslag til afregning, herunder principper for beregning af entreprisesum, incitamentsmodeller, enhedspriser mv. Idéoplæg eller skitseprojekt Det er væsentligt at være opmærksom på, at de tilbud, som tilbudsgiverne afgiver under licitationen, ikke er take it or leave it. Ved et partneringudbud efter tilbudsloven er det tilladt at forhandle med tilbudsgiverne og give mulighed for at tilrette og forbedre de afgivne tilbud. EU-DIREKTIVERNE: Nye regler på trapperne Er byggeriet omfattet af EU s udbudsdirektiver, er det mere vanskeligt at gennemføre et partneringudbud. Men det kan lade sig gøre! Ved et EU-udbud har de tilbud, som de bydende afgiver, hidtil ikke måttet gøres til genstand for forhandling. Dette indebærer, at bygherren ikke forud for indgåelsen af partneringkontrakten må forhandle kontraktens nærmere vilkår med tilbudsgiverne, ligesom han heller ikke kan indgå en partneringkontrakt, hvori det implicit ligger, at den efterfølgende skal gøres til genstand for forhandling. Forhandlingsforbudet bevirker, at udbudsmaterialet i et partneringudbud skal være længere fremme i processen, så der ikke henstår væsentlige åbne spørgsmål, som skal gøres til genstand for forhandling før eller efter partneringaftalens indgåelse. Udbudsmaterialet, tildelingskriterierne og udbudsproceduren i øvrigt er dog når der ses bort fra spørgsmålet om forhandling grundlæggende de samme, som når udbuddet sker efter tilbudsloven. Det er i den forbindelse værd at fremhæve, at de nugældende udbudsdirektiver synger på sidste vers, idet EU-parlamentet og Rådet i 2004 har vedtaget to nye udbudsdirektiver (2004/17/EF og 2004/18/EF af 31. marts 2004), der skal afløse de hidtil gældende udbudsdirektiver. De nye direktiver, som vil blive implementeret i dansk ret i begyndelsen af 2005, introducerer en række ændringer i udbudsreglerne. Det ligger i skrivende stund endnu ikke fast, hvilke af de mange nyskabelser som kommer til at gælde i Danmark, men der hersker dog næppe tvivl om, at det nye begreb konkurrencepræget dialog også kommer til at gælde her i landet. Udbudsformen konkurrencepræget dialog vil gøre det muligt, at en udbyder og tilbudsgiverne i forbindelse med tilbudsafgivelsen kan drøfte opgavens nærmere art og omfang, hvilket vil være en fravigelse fra det nugældende forhandlingsforbud. 21

23 Det må antages, at denne nye udbudsform alt andet lige vil gøre det nemmere at gennemføre et udbud i partnering. Udbudsreglerne forhindrer ikke offentlige bygherrer i at vælge partnering som samarbejdsform om end man særligt ved EU-udbuddene skal ofre en del kræfter på at sikre, at udbuddet udformes på en måde, der ikke strider imod reglerne. Om forfatteren: Thomas Stampe er advokat med møderet for Højesteret og partner i advokatfirmaet Dahl, Koch & Boll. Han har tidligere været tilknyttet bl.a. Kammeradvokaten. Thomas Stampe beskæftiger sig hovedsageligt med sager inden for fast ejendom og byggevirksomhed. Han har endvidere undervist i udbud og partnering hos bl.a. DJØF, Advokaternes Serviceselskab m.fl. 22

24 Ann-Pia Puggaard Senior projektleder Bygherrerådgivning og Byggeteknik, COWI A/S Partnering og den kommunale bygherre: Beslutningsprocessen trin for trin Ved ethvert byggeprojekt bør man overveje, om det eventuelt bør gennemføres i partnering, siger den statslige bygherrepolitik. Men hvordan gennemfører man en sådan kvalitativ vurdering? Hvad er det for forhold, der skal med i overvejelserne? Og hvordan griber man det videre an? En erfaren bygherrerådgiver gennemgår her de forskellige faser. Der er engang én, som har sagt til mig, at et partneringprojekt på mange måder minder om et ægteskab: Uanset gode hensigter og juridiske kontrakter er det måske mest af alt viljen til at ville det, der skaber den fælles succes. FORDELE OG UDFORDRINGER: Partnering eller ej? En god partneringproces starter altid med, at bygherren foretager en grundig analyse af, om partnering er velegnet på den konkrete sag. Det er vigtigt, at bygherrens organisation er klædt på til at gennemføre en partneringopgave, og det er vigtigt at få vurderet, om bygherren og brugerne er parate til og har ressourcer til at gennemføre sagen i partnering. Bygherrens egen organisation skal jo besidde de nødvendige kompetencer i forhold til at kunne samarbejde i åbenhed og tillid også i forhold til det politiske system. Politikerne og store dele af det administrative embedsapparat er måske vant til, at byggeprojekterne gennemføres på en bestemt måde, f.eks. til fast pris og tid, og det kan være en stor udfordring for bygherrens projektleder at få forklaret, hvordan en partneringsag hænger sammen både juridisk, økonomisk og samarbejdsmæssigt for det politiske system. Politikerne plejer måske at godkende et hovedprojekt for dernæst at godkende den hovedentreprenør, som har givet den billigste pris. I en partneringsag vælges hovedentreprenøren typisk tidligere i projektet f.eks. på baggrund af et skitseprojekt og med angi- 23

25 velse af et dækningsbidrag, som dækker det, han skal tjene på sagen. Og først langt senere i forløbet fastlægger parterne i fællesskab den økonomi, projektet kan gennemføres til, hvor bygherren måske er medansvarlig i forhold til at sikre, at projektets overordnede økonomiske ramme overholdes. Dette medfører selvsagt, at man ikke på samme tid kan indgå helt åbne samarbejdsaftaler og samtidig gardere sig juridisk på alle fronter, og det skal der være forståelse for både på det politiske og på det forvaltningsmæssige niveau. Sagt med andre ord: Man kan ikke som offentlig bygherre høste alle fordelene ved en partnering og så samtidig holde fast i det sædvanlige juridiske sikkerhedsnet. Det er min holdning, at det er bygherrens opgave at drive partneringsamarbejdet især i begyndelsen. Det er vigtigt at få defineret præcis, hvorfor man ønsker at anvende partnering. Er det for proces-, produkt- eller økonomiske gevinster eller noget helt andet? Hvis der f.eks. er tale om en kompliceret byggesag med mange brugsmæssige og tekniske funktioner, kan partnering være velegnet, idet partnering giver mulighed for et tæt samspil om udformningen af projektet. Eller hvis der er tale om et projekt med høj brugerinddragelse, hvor partnering også kan være en god idé, idet partnering er kendetegnet ved, at alle sidder med ved bordet. Men partnering er også rimeligt ressourcekrævende, så ved mindre byggesager kan det være uhensigtsmæssigt af hensyn til økonomien. Denne afklaring bør finde sted så tidligt som muligt i byggeprocessen, gerne allerede i programfasen, idet der herved vil være flere muligheder, når der skal vælges partneringmodel især valget mellem tidlig og sen partnering. Partnering eller ej? Fem centrale spørgsmål: Hvorfor partnering? Gør det klart, hvad man ønsker at opnå ved at bygge i partnering Er der både politisk og i alle dele af forvaltningen forståelse for, at partneringaftalen træder i stedet for den juridiske helgardering? Er de nødvendige personaleressourcer til stede i alle de dele af organisationen, der skal inddrages? Er viljen til stede til at afsætte de ressourcer, der kræves? Skal der tilknyttes en bygherrerådgiver? 24

26 VALG AF PARTNERINGMODEL: Tidlig eller sen partnering? Næste skridt i processen handler så om at vælge partneringmodel. I hovedtræk er der to muligheder ved valg af partneringmodel: Tidlig partnering Sen partnering Ved tidlig partnering vælges entreprenøren tidligt i processen og gerne samtidig med de tekniske rådgivere, og alt afhængig af opgavens økonomiske størrelse skal reglerne i tilbudsloven eller reglerne i udbudsdirektiverne følges. Det er vigtigt som kommunal bygherre at holde sig for øje, at partnering er en samarbejdsmodel og ved partnering kan der anvendes de sædvanlige udbudsog entrepriseformer. Tidlig partnering kan organiseres som totalentreprise, hoved- eller storentreprise eller teamentreprise. Ved hoved- og storentreprise skal man som kommunal bygherre være opmærksom på, at hvis rådgivningen ligger over tærskelværdien, skal der først gennemføres et udbud af rådgivningen inden udbud af udførelsen. Ved tidlig partnering i totalentreprise er de projekterende rådgivere organisatorisk underordnet entreprenøren i forhold til bygherren. Det er min erfaring, at dette forhold betyder, at samarbejdet derved ikke bliver helt ligeværdigt parterne imellem, og jeg har hørt meninger om, at der så er en tendens til, at partneringen kun er mellem bygherren og totalentreprenøren. Hvis der ønskes en tidlig partnering, anbefaler jeg ofte bygherrer at anvende teamentreprisemodellen. Ved teamentreprise vælger bygherren et team bestående af arkitekter, ingeniører og entreprenører, som er gået sammen om opgavens løsning. Samarbejdet foregår på lige fod, hvor alle er beslutningsdygtige i forhold til bygherren. Alle parterne i teamet indgår én fælles partneringaftale med bygherren. Teamentreprise adskiller sig fra traditionelle samarbejdsformer ikke alene ved, at de indgåede aftaler er anderledes, men forudsætter en anden holdning hos de implicerede parter, både i virksomhederne og hos alle de personer, der skal gennemføre et projekt i partnering. Som udgangspunkt lægger udbudsmodellen teamentreprise med partnering op til en meget åben samarbejdsform, hvor tillid og samarbejde har fået en meget betydelig vægt i forhold til klare definitioner af kontraktuelle forpligtigelser. Et af formålene med den valgte samarbejdsform er at bidrage til, at alle byggeriets parter arbejder engageret for sagens gennemførelse inden for de aftalte økonomiske rammer. Sen partnering kan defineres som en partneringmodel, hvor entreprenøren vælges senere i samarbejdet typisk efter udarbejdelse af projektforslaget. Sen partnering kan organiseres som hoved-, fag- eller storentreprise. 25

27 Som et led i at vælge partneringmodel foretager vi som bygherrerådgiver altid sammen med bygherren en analyse og drøftelse af, hvilke elementer og processer, der skal indgå i partneringforløbet. De spørgsmål og muligheder, man her skal tage stilling til, er: Entrepriseform Samarbejdsaftale Afholdelse af workshop(s) Fælles målsætninger/samarbejdserklæring Teambuildingaktiviteter Åben økonomi Fælles byggepladsfaciliteter Evaluering af proces og produkt Trimmet byggeri Incitamentsaftaler Konflikthåndtering Styregruppe og projektgruppe De elementer, der skal indgå i partneringsamarbejdet, skal skræddersyes til bygherrens behov og ambitioner, til byggesagens karakter og under hensyntagen til de øvrige parters interesser. Dele af samarbejdsmodellen bliver først færdigformuleret sammen med byggesagens øvrige parter, når de er valgt, f.eks. fælles målsætninger. Nedenfor er oplistet nogle af de fordele/udfordringer, jeg ser, ved at anvende tidlig partnering i forhold til sen partnering: 26

28 Fordele: Tidlig partnering Parterne kan vælges som et team, dvs. ét udbud. Større mulighed for at opbygge teamfølelse, der giver større ansvar for slutproduktet. Entreprenøren kan give sparring om bygbarheden tidligt i forløbet, derved et mere udførelsesegnet projekt. Sen partnering Entreprenøren kan give sparring til rådgiverne om projektforslag eller hovedprojekt. Entreprenøren kan prissætte projektforslaget. Færre omkostninger forbundet med inddragelse af entreprenøren. Mange kompetencer på samme tid (både brugere, rådgivere og entreprenør). Entreprenøren kan prissætte projektet tidligt i forløbet. Udfordringer: Entreprenørens, bygherrens og rådgivernes roller skal defineres ret præcist i projekttilblivelsesfasen. Risiko for øgede administrationsomkostninger. Vigtigt at huske, at man indgår som ligeværdige partnere. Kan være vanskeligt at integrere entreprenøren i samarbejdet, herunder at opnå teamfølelse i relation til de valgte rådgivere. To udbud, hvis rådgivningsydelserne ligger over tærskelværdien. 27

29 For de enkelte entrepriseformer ser modellen således ud: Hovedentreprise Bygherre Hovedentreprenør Arkitekt Ingeniør Fagentreprenør Fagentreprenør Fagentreprenør Totalentreprise Bygherre Totalentreprenør Arkitekt Ingeniør Fagentreprenør Teamentreprise Bygherre Team bestående af: Arkitekt - Ingeniør - Entreprenør 28

30 AFTALEFORHOLD: Almindelige betingelser gælder Partneringsamarbejder baseres på de kendte aftalegrundlag AB92, ABT93 og ABR89. Der vil derfor heller ikke være ændringer i ansvarsforholdene mellem bygherren og entreprenøren, henholdsvis de projekterende rådgivere, i en partneringsag. Rådgiverne har fortsat ansvaret for projektet, og entreprenøren har ansvaret for udførelsen. De kommunale bygherrer er som udgangspunkt forpligtede til i bygge- og anlægsaftaler at anvende AB92, ABT93 og ABR89 uden fravigelser. Ved en partneringopgave indgår parterne en fælles partneringaftale, som beskriver forhold som målsætninger, konfliktmodel og incitamentsordninger. Som bilag til partneringaftalen indgår bygherren entrepriseaftale med entreprenøren med aftalegrundlag AB92, og for de tekniske rådgivere indgår bygherren rådgivningsaftaler baseret på ABR89. Partneringaftalen adskiller sig på nogle punkter fra de aftaler AB92, ABT93 og ABR89 er tænkt at skulle dække. Derfor vil jeg altid anbefale at tage en jurist med på råd, når partneringaftalen og tilhørende rådgivnings- og entrepriseaftaler skal udarbejdes. Der er i AB92 en række bestemmelser, f.eks. omkring dagbodsbestemmelsen, som det i et partneringsamarbejde er værd at overveje. Er det rimeligt i samarbejdets ånd, at bygherren forbeholder sig ret til at kræve dagbod i tilfælde af, at byggeriet forsinkes? Bygherren kunne nøjes med at henholde sig til det andet alternativ i AB92: Erstatning efter dansk rets almindelige regler. Helt overordnet kan man sige, at partneringaftalen beskriver forhold omkring samarbejde og proces for opgavens løsning, mens de tilhørende rådgivningsog entrepriseaftaler beskriver ydelser og aftaleforhold. Udenfor partneringaftalen kan der være underrådgivere, fagentreprenører og leverandører. Uanset at disse ikke er partnere i partneringaftalen, bør de inddrages i partneringsamarbejdet i relevant omfang for at få det fulde udbytte af partneringen. F.eks. kunne de jo deltage i workshops mv. Læs nærmere om aftalens indhold og opbygning i kapitel 5: Partneringaftalen. VALG AF SAMARBEJDSPARTNERE: - Prækvalifikation og udvælgelseskriterier - Udbud og tildelingskriterier - Evaluering af tilbuddene Når bygherren har afklaret, om projektet er velegnet til partnering og har besluttet sig for, hvilken partneringmodel der skal anvendes for det pågældende projekt, skal der findes samarbejdspartnere rådgivere og entreprenør til opgaven. 29

31 Ved et udbud i partnering vil alene tildelingskriteriet økonomisk mest fordelagtigt være relevant. Hvis der er tale om et EU-udbud, vil jeg altid anbefale at anvende begrænset udbud, idet et offentligt udbud af en partnering vil være rigtig ressourcekrævende både for bygherren og de bydende, når der skal bydes på andet end prisen. Udbud af partneringprojekter kan gennemføres på grundlag af byggeprogram, dispositionsforslag, projektforslag eller forprojekt. Ved et begrænset udbud afholdes først en prækvalifikationsrunde med henblik på udvælgelse af ansøgernes egnethed til at give tilbud. Ved fastlæggelse af udvælgelseskriterier i en prækvalifikation skal der tages højde for, at det er et partneringprojekt. Det skal defineres, hvad der er vigtige egenskaber ved de firmaer, som prækvalificeres. Er det f.eks. vigtigt, at firmaerne har erfaring med partnering, kunne referencer fra partneringprojekter være et egnet udvælgelseskriterium? Af øvrige kriterier kan nævnes: Firmaernes referencer fra lignende byggerier, evt. partneringprojekter Firmaernes kapacitet, ressourcer og ekspertiser (f.eks. antal medarbejdere) Firmaernes generelle kvalitetssikringspolitik Firmaernes økonomiske forhold (f.eks. årsregnskaber for de seneste tre år) Man må ikke anvende de samme tildelingskriterier ved tildeling af ordren, som har været anvendt som udvælgelseskriterier. Det betyder f.eks., at hvis man har tænkt sig at bede om CV er under et af tildelingskriterierne, må man ikke bede om det i prækvalifikationsrunden. Samtidig og sideløbende med prækvalifikationsrunden skal der udarbejdes udbudsmateriale. Det er vigtigt i sit udbudsmateriale at beskrive, hvilke intentioner bygherren har med partneringen, og hvilke elementer, som han forestiller sig skal indgå i samarbejdet. Derved får man nogle mere kvalificerede bud på opgavens løsning fra de bydende, som er et godt fundament at arbejde videre på, når vinderen er udpeget og opgaven skal i gang. Efter at de mere generelle kriterier er anvendt ved prækvalifikationen, skal de mere konkrete kompetencer, som er vigtige for projektet, nu udforskes og munde ud i, at der vælges en række underkriterier for tildeling af ordren. Som før omtalt vil hovedtildelingskriteriet ved et partneringprojekt være økonomisk mest fordelagtigt tilbud og eksempler på underkriterier i et partneringprojekt kan være: Pris (skal indgå) Organisation Sagens gennemførelse Idékatalog for projektoptimeringer 30

32 I et EU-udbud er der ikke krav om, at vægtningen af de enkelte underkriterier oplyses. I det følgende gennemgås eksempler på de enkelte kriterier: PRIS: Prisen skal indgå som underkriterium, og dette kan ske på forskellig måde. Det ene yderpunkt er, at pris alene indgår som oplysning om entreprisesalær for entreprenøren og oplysning om timesatser eller honorarprocenter for rådgiverne. Det andet yderpunkt er, at der gennemføres en egentlig prissætning af et projektforslag eller hovedprojekt inkl. oplysning af honorarprocenter til rådgiverne. ORGANISATION: Under underkriteriet organisation kunne tilbudsgiverne give oplysning om, hvordan de vil organisere deres egne kompetencer i forbindelse med deltagelse i partneringsamarbejdet. Man kunne f.eks. bede dem om at beskrive rollefordeling, ansvarsområder og kommunikationsveje (både for organisationen som helhed og for de enkelte nøglemedarbejdere). Under organisation vil det være naturligt at bede om CV er for nøglepersonerne, som skal tilknyttes projektet. Det er afgørende for en god partneringproces, at det er de rigtige personer, som tilknyttes projektet, og at de har gode evner til at samarbejde, lytte til andre og beslutte i fællesskab. Udadvendte og empatiske mennesker vil gavne en god proces. Og hvordan finder man så ud af, ud fra vedlagte CV er, om personen besidder de rette personlige kompetencer? Det mest ideelle vil være at gennemføre en interviewrunde, der kan give en fornemmelse af, om de nøglepersoner, der anbefales til projektet, er de rigtige. Men sådanne interviews i tilbudsfasen er ikke tilladt i et EU-udbud af hensyn til ligebehandlingsprincippet og gennemsigtigheden i udbuddet. Fra mit seneste EU-udbud af et partneringprojekt har jeg derimod haft god succes med at bede om CV er med beskrivelse af både personlige og faglige kompetencer, og at nøglepersonerne skal vedlægge anbefalinger eller lignende, som dokumenterer gode samarbejdsevner. Tilbagemeldingen fra nogle af tilbudsgiverne har været, at det er en svær øvelse, for det er ikke alle, som er vant til i et åbent forum at forholde sig til, hvem de er som person og hvilke af deres personlige kompetencer, der er af betydning i netop dette projekt. Papir er jo taknemmeligt, men jeg synes, at nøglepersonernes egne overvejelser om de personlige kompetencer er vigtige ved valget af personerne til projektet og for det videre samarbejde hvis det kommer så langt. SAGENS GENNEMFØRELSE: Et velegnet underkriterium er sagens gennemførelse. Her kan man bede deltagerne om at beskrive, hvorledes de forestiller sig at gennemføre sagen fra opstart af projektet frem til aflevering af byggeriet. Det er en god idé at vælge en række punkter, som beskrivelsen skal omhandle under sagens gennemførelse, sådan at beskrivelsen bliver så målrettet partneringprojektet som muligt. Et eksempel kunne være at bede tilbudsgiverne beskrive, hvordan de forestiller sig, at underentreprenørerne skal inddrages. 31

33 Eller at de skal udarbejde en beskrivelse af konkrete værktøjer til evaluering af samarbejdet undervejs i projektet. Hvis bygherren lægger stor vægt på sikkerhed på byggepladsen både for håndværkere, rådgivere og eventuelle beboere og ansatte kunne det være, at man skulle bede om en beskrivelse af procedurer og arbejdsgange i forhold til at sikre en byggeplads uden ulykker. IDÉKATALOG FOR PROJEKTOPTIMERINGER: Hovedidéen med at inddrage entreprenørerne i hovedprojekteringen er at give rådgiverne input/sparring for at opnå bedre og mere udførelsesvenlige tegninger og arbejdsbeskrivelser, samt at give sparring til rådgiverne ved valg af løsninger. For at vægte entreprenørens kompetence til at yde et bidrag i denne dialog med bygherren, rådgiverne og brugerne kunne et underkriterium være at bede de bydende om at udarbejde et idékatalog med forslag til optimering af projektet ud fra det udsendte projektmateriale med henblik på at billiggøre byggeriet. Det, man som bygherre selvfølgelig skal tænke på ved valg af udvælgelseskriterier er, at det skal være muligt at foretage en evaluering af kriterierne efterfølgende, og det er et krav, at der i udbudsmaterialet præcist beskrives, hvad der vil blive lagt vægt på ved tilbudsevalueringen. Ved udbud i partnering bør evalueringsprocessen gennemføres med en så høj grad af åbenhed og gennemsigtighed som muligt. I samråd med den tilknyttede jurist er det vigtigt at blive enige om, hvor meget af tilbudsevalueringen, der skal offentliggøres. Generelt er jeg tilhænger af, at der offentliggøres så meget som muligt. De bydende har lagt stor energi og store ressourcer i at udarbejde tilbuddet, og det at udarbejde et godt tilbud er en læringsproces. Derfor har de også krav på en ordentlig tilbagemelding. Men disse hensyn skal selvfølgelig vejes op imod risikoen for at få en klagesag på halsen for den offentlige udbyder. 32

34 Prækvalifikation, udbud og bedømmelse: Udvælgelseskriterierne må ikke være sammenfaldende med tildelingskriterierne Tildelingskriterierne skal reflektere bygherrens prioriteringer og gerne udfordre de bydendes partneringkompetencer Personsammensætningen er vigtig og kan med fordel adresseres i tildelingskriterierne Bedømmelsen af tilbud bør være en åben og gennemsigtig proces De bydende har krav på ordentlig tilbagemelding også de, der ikke får opgaven PARTNERINGORGANISATIONEN: Det rette hold Når de parter, som skal indgå i samarbejdet, er valgt, skal organisationen sættes. Erfaringer med partnering har vist, at sammensætningen af personer og kompetencer i partneringgruppen er afgørende for, hvordan samarbejdet fungerer. Det er derfor vigtigt, at bygherren, rådgiverne og entreprenøren nøje overvejer gennem hele forløbet, hvem der skal indgå i partneringsamarbejdet i relation til, at der skal være en god kemi til stede blandt projektdeltagerne. De centrale egenskaber, der efterspørges hos deltagerne i et partneringprojekt, er: Gode samarbejds- og beslutningsevner En positiv natur Evnen til vise tillid og åbenhed og til at lytte Omstillingsparathed i forhold til at gøre tingene anderledes og ikke falde tilbage i de gamle roller Kompetencer til at bidrage i projekteringen (for entreprenørens vedkommende) Viljen og evnen til at tage fagentreprenørerne med på råd i forhold til løsninger (for rådgivernes vedkommende) Og sidst men ikke mindst: En god portion humor! 33

35 I de fleste partneringopgaver er det hensigtsmæssigt, at der etableres en flad struktur i organiseringen af samarbejdet. Og på flere og flere sager er det blevet almindeligt, at der etableres både en styregruppe og en projektgruppe til styring af projektet. Styregruppen og projektgruppen fungerer som regel i hele byggesagens forløb. Styregruppen er at betragte som projektets bestyrelse og sammensættes af repræsentanter fra bygherren, rådgiverne og entreprenøren på ledelsesniveau. I en kommune kunne repræsentanten f.eks. være den tekniske direktør eller bygningschefen. Hovedopgaverne for styregruppen kan være: At være projektets øverste myndighed, som beslutter, godkender og forpligter At være det overordnede forum, hvis formål er at følge og retningsgive gennemførelsen af projektet i henhold til tid, økonomi og indhold At tage temperaturen på samarbejdet At følge op på succeskriterier og fokusområder At løse konflikter som ikke kan løses i projektgruppen Det er min erfaring, at det er vigtigt at sikre, at der er fælles fodslag i styregruppen, og at styregruppen ikke kun får en kontrollerende og sagsbehandlende funktion, men at medlemmerne er sig rollen som projektets bestyrelse bevidst. De personer, der som regel deltager i en styregruppe, er travle folk, som i kraft af deres ledelsesposition beskæftiger sig med mange projekter samtidig. Det er derfor nødvendigt, at der deltager én person fra projektgruppen, f.eks. projektlederen, på styregruppens møder, som bringer styregruppen viden om projektet. Eventuelt kan der udarbejdes statusnotater forud for møderne, som beskriver projektmæssige forhold omkring samarbejde, tid, økonomi og projekt. Projektledelsen på opgaven varetages af projektgruppen. Projektgruppen er at betragte som projektets direktion. Det er projektgruppens ansvar, at der gennemføres en målrettet og effektiv proces, projektering og udførelse. Projektgruppen består f.eks. af sagsarkitekten, sagsingeniøren og bygge-/entrepriseledelsen samt repræsentanter fra bygherren, bygherrerådgiveren og brugerne. Repræsentanten fra bygherrens organisation kunne f.eks. være projektlederen fra Teknisk Forvaltning. Projektgruppens opgaver kan være: At udføre den daglige ledelse, styring og koordinering af projektet At sikre, at den fastlagte økonomi holdes At sikre projektets fremdrift At inddrage relevante interessenter og specialister i projektgruppen At sikre beslutningsgrundlag i henhold til de intentioner, der er defineret At løse eventuelle konflikter gennem dialog At sikre, at alle bygherrekrav er opfyldt At referere til/inddrage styregruppen 34

36 Styregruppe Repræsentanter for parterne på topniveau Brugergruppe Fagentreprenører Byggeledelse Projektgruppe Bygherrens projektleder Repræsentanter fra bygherre/brugere Sagsarkitekt Sagsingeniør Byggeleder/entrepriseleder Bygherrerådgiver Social Forvaltning Økonomi Forvaltning Teknisk Forvaltning Ældreråd Ingeniør (VVS, EL, Konstruktion) Myndigheder Det er meget vigtigt, at de medarbejdere, som bliver valgt til at sidde i projektledelsen, har beslutningskompetence, så fremdriften i projektet sikres. Ikke mindst i det kommunale system, hvor der ofte er mange interessenter involveret, skal man være sig bevidst om, hvornår man skal tilbage i sit bagland for få grønt lys for beslutningerne. Som i et traditionelt byggeforløb skal alle have overblik over, hvem der gør hvad, og kommunikationsvejene skal være velkendte for alle. Det er derfor en god idé at udarbejde job- og ansvarsbeskrivelser for alle projektets nøglepersoner. En job- og ansvarsbeskrivelse beskriver helt konkret arbejds- og ansvarsområderne, f.eks. hvem der har ansvaret for at udarbejde tidsplaner mv. Især for kommunale byggeopgaver er det et godt værktøj at anvende, idet det ofte er uklart for rådgivere og entreprenører, hvem der gør hvad i den kommunale organisation. På mange af sagerne er der jo flere forvaltninger indblandet. Derudover vil der for større kommunale opgaver ofte være nedsat en styregruppe, som opererer lige under det politiske system. Det vil selvfølgelig være hensigtsmæssigt af hensyn til at sikre politisk opbakning mv., at der er gennemgående personer i den politiske styregruppe og i enten projekt- eller styregruppen for partneringprojektet. Det er min holdning, at projektets succes afhænger af, at alle projektets deltagere konstant holder fokus på organiseringen parterne imellem. Sam- 35

37 mensætningen af personer og kompetencer i partneringgruppen er afgørende for, hvordan samarbejdet fungerer. Og det er alles ansvar at sikre, at arbejdsopgaver og roller er fordelt optimalt. Lige præcis på dette område adskiller partnering sig fra traditionelle sager, fordi der i partneringsager fokuseres på bedste mand til jobbet uanset tilhørsforhold, hvilket i princippet betyder, at der skal tages stilling til, hvem der bedst løser en opgave i forhold til, hvem der plejer at løse opgaven. Dette forhold betyder, at det konstant skal sikres, at opgaver ikke falder mellem to stole og ikke bliver løst, fordi man tror, at en anden gør det. Partneringorganisationen: Deltagerne i projektgruppen må have gode samarbejdskompetencer Det daglige samarbejde om projektet organiseres i en projektgruppe Deltagerne i projektgruppen bør have mandat til at træffe de beslutninger, der er nødvendige for at sikre fremdriften, og der bør være klare kommunikationsveje op i organisationen Projektet forankres i en styregruppe på chefniveau, der forpligter sig til at fungere som projektets aktive bestyrelse Specifikke arbejdsopgaver løses efter princippet om bedste mand til jobbet Om forfatteren: Ann-Pia Puggaard er uddannet bygningsingeniør i 1992 og har sin faglige baggrund inden for renovering og byggeteknik. Hun har de seneste fire år arbejdet med bygherrerådgivning for de offentlige bygherrer, heraf de seneste to år hos COWI A/S som senior projektleder. De sidste fire år har hun udelukkende beskæftiget sig med partneringprojekter herunder bl.a. tilrettelæggelse af EU-udbud i partnering, procesrådgivning, deltagelse i projekt- og styregrupper samt facilitering af workshops i forbindelse med partneringprojekter. 36

38 Kristian Kongstad Sektionsdirektør MT Højgaard a/s Partneringaftalen Partneringaftalen er fundamentet for projektpartnernes samarbejde gennem hele processen. Her er nogle bud på, hvordan det centrale dokument i partneringsamarbejdet skrues sammen, så det bedst muligt underbygger et godt samarbejdsforløb. PARTNERINGAFTALEN: Projektpartnernes fælles fundament Partneringaftalen er et af de vigtigste dokumenter, når man skal opstarte og gennemføre et projekt, baseret på et åbent og tillidsfuldt samarbejde. Hensigten med en partneringaftale er at fastholde en fælles forståelse for projektets målsætninger gennem hele forløbet. Det er her, projektets vision og succeskriterier beskrives, ligesom aftalen fastlægger projektets organisering, samarbejde, gennemførelse og håndtering af konflikter. Det er vigtigt at have for øje, at partneringaftalen er projektdeltagernes fælles aftale en slags fælles spilleregler, der har til hensigt at bringe projektet i centrum og sikre dets gennemførelse i en progressiv og åben ånd. Hvor de øvrige aftaler i byggeprojektet specificerer, hvad der skal leveres, beskriver partneringaftalen, hvordan projektdeltagerne skal samarbejde om at levere det. Processen, der skaber partneringaftalen, er reelt det væsentligste. Så tidligt som muligt sammensættes teamet af bygherre, rådgivere og entreprenør for at skabe de fælles rammer for samarbejdet. Erfaringer har vist, at de partneringaftaler, der er skabt i et samarbejde og på et tidspunkt hvor der er reelle muligheder for at påvirke løsninger også er med til at sikre et mere gnidningsfrit projektforløb. En fælles udarbejdet partneringaftale sikrer ejerskab og ansvar og en adfærd, som er afgørende for gennemførelsen af et projektforløb. 37

39 JURAEN: Aftalens gyldighed Partneringaftalen er projektets aftale, der fastholder deltagerne i forhold til fælles målsætninger om samarbejdet. Den gælder under hele projektets gennemførelse og gerne et år efter afleveringen af byggeriet. Partneringaftalen er den første aftale, der indgås mellem projektets deltagere og den overordnede aftale, der opstiller spilleregler for samarbejdet. Partneringaftalen bør så vidt muligt indgås, inden projektet konkretiseres. Partneringaftalen kan ikke erstattes af andre aftaler. Den eksisterer side om side med entreprise- og rådgiveraftaler, og de forskellige aftaler bibeholder hver deres formål, indhold og gyldighed. Partneringaftalen er et juridisk dokument på lige fod med andre aftaler. Det særlige ved aftalen er, at den indgås mellem flere partnere. Partneringaftalen: En selvstændig aftale, der løber side om side med rådgiver- og entrepriseaftaler Formulerer partnernes fælles mål og succeskriterier for projektet Fastholder partnerne på at samarbejde om de fælles mål gennem hele projektforløbet Beskriver de partneringværktøjer, partnerne har besluttet at anvende Bør formuleres i fællesskab mellem partnerne med grundlag i kundens ønsker til partneringsamarbejdet INDHOLD: Partneringaftalen fra A til Z Partneringaftalen beskriver projektets organisering, de væsentligste partnere i projektet, deres kompetencer, roller og ansvarsområder og deres forventninger til partnernes adfærd i samarbejdet. Endvidere skal partneringaftalen beskrive projektets vision, målsætninger og succeskriterier. Projektets procesbeskrivelse skal ligeledes indgå i partneringaftalen relateret til de konkrete faser, der skal gennemføres. 38

40 Endelig beskrives de forskellige værktøjer herunder styring af økonomi, incitamenter, konflikthåndtering, afregning, ophævelse af aftalen mv. ORGANISERING: En vellykket partnering kræver både en smidig organisering af det daglige samarbejde på projektniveau og et løbende engagement i byggeprojektets fremdrift på chefniveau. Det kan derfor klart anbefales, at der nedsættes både en styregruppe og en projektgruppe. Styregruppen har det overordnede ansvar for, at aftalens mål og intentioner efterleves. Det er styregruppens opgave at følge fremdriften i projektet og sikre sig, at de aftalte intentioner fastholdes. Men styregruppen er andet og mere end en følgegruppe. Den indtager en aktiv og styrende rolle i forbindelse med væsentlige beslutninger i projektet, og det er styregruppens ansvar at løse eventuelle konflikter, som den daglige projektledelse ikke selv kan knække. Styregruppen består af deltagere fra ledelsen hos bygherren, rådgiverne og entreprenøren, som hver især må besidde den fornødne beslutningskompetence på vegne af den part, de repræsenterer. Styregruppen afholder typisk møde en gang om måneden. På styregruppemøderne redegør projektgruppen for projektets stade, økonomi, nødvendige beslutninger samt eventuelle konflikter. Projektgruppens opgave er at forestå gennemførelsen af projektet. Gruppen sammensættes af de projektansvarlige medarbejdere hos hver af de deltagende partnere herunder også projektlederen i bygherrens organisation. Det tætte samarbejde i projektgruppen er afgørende for projektets succes, så det er vigtigt, at der er god kemi mellem partnerne i dette nøglesamarbejde. Deltagerne skal have fokus på projektet og på den proces, der frembringer det rigtige projekt. Projektlederen refererer til styregruppen og deltager typisk i styregruppens møder. Analogi: En virksomhed Et partneringprojekt kan sammenlignes med en virksomhed, der eksisterer i en tidsbegrænset periode Analogt til en virksomhed findes der i et partneringprojekt en ejer af projektet, en bestyrelse og en daglig ledelse. Der fastlægges målsætninger for projektet, udarbejdes en strategi og formuleres værdier, som man ønsker skal gælde for samarbejdet om at nå de fastsatte mål VISION OG MÅLSÆTNINGER: Partneringaftalen beskriver de fælles mål for samarbejdet og for det færdige byggeri/anlæg. Den præciserer de ønsker, som kunden i særlig grad prioriterer ved det konkrete projekt, og de etiske normer 39

41 som partnerne ønsker skal gælde for samarbejdet. Det er vigtigt, at målene opstilles, diskuteres og forstås i en fælles proces, hvor alle partnerne medvirker. ROLLER OG ANSVAR: De enkelte partneres ansvar og roller og ikke mindst deres beslutningskompetencer skal være nøje defineret i partneringaftalen. De enkelte deltagere skal vide, hvorfor de deltager, og hvad der forventes af dem i de forskellige stadier af projektforløbet. SAMARBEJDE OG ADFÆRD: Gensidig respekt, åbenhed og tillid er nogle af de værdier, man gerne ønsker at fremme i et partneringsamarbejde. Værdierne kan med fordel formuleres i et sæt konkrete spilleregler samarbejdets ti bud som kan være med til at trække værdierne ind i projektets hverdag. Samarbejdsværdierne er på mange måder det centrale i partneringaftalen. Men de har kun den gyldighed, som partnerne tillægger dem. De bør derfor formuleres i en fælles proces, så man opnår en fælles forståelse og sikrer, at alle partnere i samarbejdet anerkender og tager ejerskab af værdierne. I det udkast til partneringaftalen, som bygherren normalt vil udarbejde som en del af udbudsgrundlaget, vil det derfor være hensigtsmæssigt alene at angive de overordnede ønsker, sådan at partnerne i fællesskab kan fylde aftalen ud, f.eks. i forbindelse med opstartsworkshoppen. FASEBESKRIVELSE: En fasebeskrivelse med indlagte beslutningsscenarier og milepæle for delmål er nødvendig for at sikre et sundt projektflow. Hvorvidt der anvendes en to-, tre- eller fire-fase model vurderes ud fra, hvad der under de konkrete forudsætninger vil være mest hensigtsmæssigt. Det væsentligste er, at det klart er beskrevet, hvilke mål der skal nås i hver enkelt fase, og hvilke beslutninger der skal tages. Et typisk partneringprojekt forløber i tre faser: Teamdannelse, Konkretisering og Udførelse. Partneringaftalen formuleres som afslutning på teamdannelsesfasen (ved EU-udbud dog sandsynligvis tidligere). Gennem konkretiseringsfasen fastlægges projektet entydigt med fokus på kvalitet, tid og økonomi, og fasen munder ud i en bindende aftale (entrepriseaftalen), som fastlægger kontrakten og udgør det juridiske grundlag for udførelsen. 40

42 Tidlig versus sen partnering i forhold til partneringaftalen: Det bedste udgangspunkt for et succesfuldt projekt opnår man, når samarbejdet og herunder partneringaftalen indledes så tidligt i processen som muligt, dvs. inden projektet er fastlåst Tidlig partnering har den fordel, at alle relevante kompetencer er til stede, når der er brug for dem. Kundens beslutningskompetence, rådgivernes tekniske kompetencer og entreprenørens kompetencer vedr. planlægning, bygbarhed og økonomi tilvejebringer tilsammen en værdioptimerende proces, som giver de bedste muligheder for, at partneringaftalens mål kan indfries Sen partnering udnytter ikke i samme grad entreprenørens kompetencer. Når entreprenøren først kommer ind i processen på et tidspunkt, hvor projektet på væsentlige områder er låst fast, risikerer man at afskære alternative løsninger, som kunne have optimeret projektets udførelse og økonomi ÅBEN ØKONOMI: Styring af økonomi i en åben dialog kan være med til at sikre værdioptimeringen i projektet. I alle projekter, der gennemføres i et åbent partneringsamarbejde, arbejdes der med åbne kalkulationer og åben projektøkonomi. Det gøres ikke for at kigge entreprenøren i kortene, men udelukkende for at sikre, at pengene anvendes optimalt. Undervejs vil man hele tiden skulle prioritere og træffe beslutninger inden for de økonomiske mål, der er fastsat i partneringaftalen. Den åbne økonomi skal ses som et værktøj, der skal give projektets deltagere det bedst mulige grundlag for at træffe beslutninger og sikre, at projektet tilføres mest mulig værdi. Der er mange måder, hvorpå informationer vedr. økonomi kan formidles. Det er væsentligt for projektets værdioptimering, at økonomirapporteringen er klar og enkel, og at den giver et sandfærdigt billede af projektets økonomi. En god idé vil være at arbejde med en økonomirapportering på et overordnet niveau over for styregruppen, mens projektgruppen kan gå helt ned i detaljen. INCITAMENTER: En incitamentsaftale kan fremme projektpartnernes engagement i de mål og delmål, som kunden ønsker at prioritere i projektet. Det kan være projektets overordnede økonomi eller overholdelse af tidsfrister, men det kan også være mål som f.eks. arbejdsmiljø eller andet. 41

43 En vigtig forudsætning ved anvendelse af incitamenter til at fremme projektets resultater er, at den kontante afregning er af en størrelse, der kan mærkes, såfremt man når eller lige så vigtigt ikke når målet. Incitamenter må heller ikke være så stramme, at de får en negativ indvirkning på den adfærd, man vil præge. Incitamentsaftalen skal afspejle de mål, kunden prioriterer, men også hvem der rent faktisk har indflydelse på, at målene nås, sådan at aftalens incitamenter også i praksis kan påvirke projektet i en positiv retning. Ønsker man, at projektet skal indeholde en incitamentsaftale, skal man overveje følgende: Hvilken adfærd vil man fremme? Hvilke mål er vigtige for kunden og projektet? (f.eks. økonomi, tid, arbejdsmiljø) Hvem skal være en del af aftalen kunde, rådgivere, entreprenør? Hvad der skal til for at udløse belønningen, og Hvorledes skal belønningen fordeles? KONFLIKTLØSNING: I de fleste projektforløb opstår der før eller siden u- enigheder eller konflikter. Det er derfor altid en fordel, at man på forhånd har aftalt, hvordan eventuelle konflikter håndteres. Hovedprincippet for konfliktløsning i partnering er, at konflikter så vidt muligt løses på det niveau, hvor de opstår. Konflikter på projektniveau håndteres i projektgruppen, og styregruppen inddrages således kun, hvis projektgruppen ikke selv magter at løse konflikten. En trappemodel for håndtering af konflikter kan f.eks. udformes som følger: Uenigheder og konflikter på projektniveau skal som udgangspunkt løses i projektgruppen inden for to uger Såfremt en konflikt ikke kan løses i projektgruppen, inddrages styregruppen i løsningen enten ved hasteindkaldelse eller ved at konflikten tages op på det førstkommende styregruppemøde Kan konflikten heller ikke løses ved inddragelse af styregruppen, skal partnerne i fællesskab udpege en opmand/mediator Ingen af partnerne kan springe trin på trappen over og løfte konflikten til et højere niveau, før de beskrevne løsningsmodeller er afprøvet. I praksis bevirker trappemodellen sædvanligvis, at konflikter løses på det niveau, hvor de opstår og sjældent kommer videre. AFREGNING: Partneringaftalen bør tillige fastlægge, hvordan entreprenørens indsats i de indledende faser (hvor arbejdet hovedsagelig har karakter af rådgivning i form af konkretisering, projektbearbejdelse mv.) forud for en 42

44 eventuel entreprisekontrakt honoreres. Typisk fastlægger aftalen nogle timesatser for effektiv arbejdstid for hhv. deltagelse i styregruppe, projektleder, entrepriseleder, produktionsleder og byggepladsassistent. Sædvanligvis angives der et skøn over de samlede omkostninger ved entreprenørens medvirken. Betalingen vil ofte ske månedligt på grundlag af specificerede opgørelser. Enhver af partnerne bør på et hvilket som helst tidspunkt i projektbearbejdningsfasen kunne udtræde af aftalen. Kunden afholder i dette tilfælde alle de faktiske omkostninger, der er opgjort for projektbearbejdningsfasen under henvisning til ovennævnte timesatser. Partneringaftalens hovedelementer: Organisering: Styregruppe og Projektgruppe Vision, målsætninger og succeskriterier Rolle-, ansvars- og kompetencebeskrivelser Samarbejds- og adfærdskodeks Fasebeskrivelse Åben økonomi Incitamentsaftale Regler for konfliktløsning Aftale om honorarer, afregning og ophævelse PROCESSEN: Partneringaftalen som kittet i samarbejdet En partneringaftale må aldrig blot blive pæne ord og sætninger, der sættes på papir og lægges i skuffen! Vigtigere end aftalens ordlyd er processen, under hvilken den bliver til, formentlig det egentlig værdifulde ved aftalen. Ved en fornuftig og engagerende proces opnås ejerskab til aftalens indhold og en ansvarsfølelse mellem deltagerne, der er med til at fastholde projektets mål og intentioner. 43

45 En fælles opstartsworkshop er sædvanligvis en god start på samarbejdet. Ved fornuftig tilrettelæggelse og styring kan workshoppen være et godt værktøj, der leder partnerne gennem en proces, hvor produktet er partneringaftalen, og hvor nøglepartnerne samtidig lærer hinanden at kende under uforstyrrede forhold. Ved større byggeopgaver kan et kontorfællesskab mellem partnerne i partneringaftalen sikre et effektivt projektforløb. Korte kommunikationsafstande og den fysiske nærhed kan være med til at skabe synergier, man ellers ikke ville opnå. Uanset om projektpartnerne flytter sammen i kontorfællesskab eller ej, er det vigtigt at sikre, at partnerne anvender en fælles it-platform, bestående af kompatible programmer, udvekslingsformater og/eller fælles databaser (projektweb) for lagring af projektets dokumenter. Hele byggeprojektet igennem forbliver partneringaftalen det bærende fundament for partnernes fælles mål og vilje. Den er fyrtårnet, som udviklingen holdes op imod på de månedlige møder i styregruppen, hvor projektets fremdrift og stade bliver belyst, og hvor man også tager temperaturen på samarbejdet. Løbende evalueringer og klimamålinger blandt projektdeltagerne er vigtige for at holde processen på sporet og skabe grundlag for, at styregruppen i tide kan gribe ind, hvis det bliver nødvendigt. Hvor evalueringen fokuserer på, om projektet opfylder sine mål, intentioner og succeskriterier, er klimamålingen et øjebliksbillede af, hvordan samarbejdet forløber om tonen er god, og om partnerne gensidigt respekterer hinanden. Er der samarbejdsvanskeligheder, som bunder i problematiske personlige relationer mellem nøglepersoner internt i projektgruppen, som partnerne ikke selv er i stand til at løse, kan det blive nødvendigt at gribe ind med personudskiftninger i projektbemandingen frem for at risikere, at én eller flere af partnerne i praksis trækker sig fra samarbejdet. Projektet skal til enhver tid være i fokus og må ikke lide under eventuelle samarbejdsvanskeligheder. 44

46 Partneringaftalen projektets Fyrtårn : Skyd samarbejdet godt i gang med en opstartsworkshop Involvér alle partnere i den fælles vision og succeskriterier Skab gode rammer for samarbejdet f.eks. ved kontorfællesskab Tag temperaturen på målopfyldelsen og samarbejdet ved løbende evalueringer Styregruppen skal tage sit ansvar på sig Vær parat til at gribe ind i projektbemandingen, hvis nødvendigt Om forfatteren: Kristian Kongstad er akademiingeniør MBA og har arbejdet med udvikling af nye samarbejdsformer gennem en lang årrække. Kristian Kongstad har i de seneste år arbejdet med udvikling og implementering af partneringsamarbejdsformen i MT Højgaard a/s. 45

47 46

48 Annette Straagaard Arkitekt Albertslund Kommune En kommunal byggeopgave i partnering: Humlehusene i Albertslund I sin helt rene form forudsætter partnering, at alle parter er med til at udvikle byggeprojektet med udgangspunkt i bygherrens program. Det kan gøres i en totalentreprise eller det kan gøres i en teamentreprise, hvor entreprenør og rådgivere indgår på lige vilkår i et team, der dannes til lejligheden. Albertslund Kommune valgte det sidste ved kommunens første partneringbyggeri, hvor man samtidig ønskede de kommende brugere markant med i processen. Det har været en krævende proces for alle parter men set i bakspejlet har det været anstrengelserne værd. BYGGEOPGAVEN: Udbygning af ældreboligbebyggelsen Humlehusene med 24 ældreboliger til borgere med demens Albertslund Kommune konstaterede i 2001, at det ville blive nødvendigt at udvide kommunens boligtilbud til ældre med sygdommen demens. I begyndelsen af 2002 indledte man planlægningen af en mindre udbygning af de eksisterende 24 ældreboliger i Humlehusene. Undervejs blev kommunens politiske fagudvalg og forvaltninger bl.a. gennem studiebesøg i andre kommuner inspireret til i stedet at planlægge en helt ny ældreboligbebyggelse i tilknytning til det eksisterende byggeri. Med 24 nye boliger vil det indebære en fordobling af det eksisterende boligtilbud til ældre med demens. En forundersøgelse af mulighederne gav i marts 2002 grundlag for en indstilling til Kommunalbestyrelsen, som sagde god for at igangsætte programmeringen, og man besluttede samtidig at udbyde byggeriet i partnering. Programmeringen blev indledt umiddelbart efter sommerferien 2002, og projektering og udførelse udbudt i det sene efterår med frist for tilbudsaflevering umiddelbart efter nytår Der blev indgået kontrakt med det vindende team i fe- 47

49 bruar 2003, og partneringsamarbejdet blev indledt med en to-dages workshop sidst i marts. Det færdige byggeri afleveres i begyndelsen af februar Byggeopgaven Humlehusene : 24 ældreboliger og fællesfaciliteter med en samlet skema A på 44,3 mio. kr. inkl. moms Kommunalbestyrelsen i Albertslund ønskede at gennemføre byggeriet i partnering Udbygning af eksisterende plejecenter for ældre med demens gav gode muligheder for at inddrage plejepersonalets erfaringer ved planlægning af nybyggeriet Byggeriet blev efter prækvalifikation udbudt i teamentreprise med partnering Kontrakt og partneringaftale indgået med det vindende team: Domus Arkitekter, Landskabsarkitekt Carsten Lassen, Wissenberg Rådgivende Ingeniører og MT Højgaard PROGRAMFASEN: Beslutningsgrundlag, organisering og forberedelser til partnering Initiativet til at anvende partneringmodellen ved byggesagen Humlehusene kom fra det politiske niveau. Med baggrund i bl.a. Danmarks Radio s gode erfaringer med partnering ved nybyggeriet i Ørestaden foreslog borgmester Finn Aaberg, at man i Albertslund også gjorde sig erfaringer med partnering; et forslag, der samlede bred opbakning i Kommunalbestyrelsen. Opgaven med at tilrettelægge og styre byggesagen internt i Albertslund Kommune, herunder udbuddet i partnering, blev organisatorisk placeret i Ejendomsrådgivningen under Albertslund Driftsforvaltning. Ejendomsrådgivningen fungerer i Albertslund som intern rådgiver for de øvrige fagforvaltninger i det aktuelle tilfælde Socialforvaltningen. Det er afdelingens ansvar at varetage bygherreopgaven herunder inddrage relevante kompetencer, sagsmedarbejdere og kommende brugere samt at holde ledelsen og det politiske niveau orienteret om sagens fremdrift og udarbejde indstillinger til beslutning. På det politiske niveau blev byggesagen forankret i et såkaldt 17.4-udvalg, som blev udpeget af Kommunalbestyrelsen udvalget får forelagt og 48

50 godkender projektet undervejs, og inden det behandles endeligt i Kommunalbestyrelsen. Desuden blev der i kommunens interne organisation nedsat en styregruppe, hvor borgmesteren er formand, og direktører og ledende medarbejdere i social- og driftsforvaltning sammen med projektets nøglemedarbejder er medlemmer. I Ejendomsrådgivningen blev arkitekt Annette Straagaard udpeget som forvaltningens projektleder på byggesagen. Da hverken hun eller kommunen havde erfaring med partnering, valgte man fra begyndelsen at tilknytte en bygherrerådgiver, som kunne supplere den kommunale bygherreorganisation gennem hele processen. De færreste kommuner har en bygherreorganisation, der har erfaringer med partnering. Under alle omstændigheder er det en god idé at søge råd og erfaringer fra andre. Jeg ringede selv rundt til andre kommuner for at høre, om de havde erfaringer med partnering. Her fik jeg bl.a. nogle gode råd om kontraktforhold og om at være opmærksom på, hvem der har ledelsen af projektet. Men det gode ved at tilknytte en ekstern rådgiver er, at vi på den måde får overført kompetence. Næste gang vil vi måske godt kunne tackle det selv, vurderer Annette Straagaard. Den første udfordring var at udfærdige et byggeprogram og herunder tilrettelægge processen frem til udbud. Til det formål nedsatte man en programmeringsgruppe, hvor den kommunale projektleder, bygherrerådgiveren, lederen af de eksisterende plejeboliger og andre særligt kompetente nøglepersoner i Socialforvaltningen sammen definerede indholdet i det byggeprogram, der skulle danne grundlag for udarbejdelsen af projektet. Med programmeringsgruppen fik vi helt fra begyndelsen etableret en god bygherreorganisation med solid brugerinddragelse, som senere i processen har udgjort et godt grundlag for vores bygherremedvirken i partneringsamarbejdet, siger Annette Straagaard. Partneringorganisation For at stille entreprenør og rådgivere kontraktmæssigt ligeværdigt i forhold til hinanden, valgte man at udbyde i teamentreprise. I denne form er muligheder for at nydefinere samarbejdsrelationer og vilkår videst, og man undgår at etablere en partnering, som minder for meget om totalentreprise. Ligeledes valgte man på forhånd at definere partneringelementerne og beskrive dem i et aftalegrundlag, som indgik i udbudsmaterialet: Det var svært for os at få helt styr på, hvad det indebar rent kontraktmæssigt, og i flere omgange havde vi en ekstern jurist til at vurdere problemstillinger som f.eks. ansvarsforhold i en teamentreprise. Men i den sidste ende stod vi med et udbudsgrundlag, som meget fint afspejlede de prioriteringer, vi ønskede. 49

51 Programfasen gode erfaringer: Hent råd og idéer fra andre kommuner med erfaring i partnering Tilknyt en bygherrerådgiver, som kan styrke bygherreorganisationen med praktisk partneringkompetence, hvis kommunen ikke selv råder over denne Sørg for at inddrage de kommende brugere og andre relevante kompetencer lige fra begyndelsen i en programmeringsgruppe. Brug den tid, der skal til grundighed i programmeringsfasen betaler sig Gør jer klart, hvad I ønsker at opnå ved at bygge i partnering og vælg den partnering- og udbudsform, der passer hertil Sørg for at opbygge en klar og handlekraftig bygherreorganisation med direkte reference til en styregruppe, så den politiske og administrative ledelse knyttes tæt til processen UDBUD OG OPSTART: Kriterier - bedømmelse - opstartsworkshop Udbuddet af byggesagen i teamentreprise (for- og hovedprojektering samt udførelsen) blev gennemført som begrænset udbud efter bestemmelserne om økonomisk mest fordelagtige tilbud. 19 interesserede team blev gennem prækvalifikationen reduceret til seks, der fik mulighed for at konkurrere om opgaven på et tildelingsgrundlag af vægtede kriterier. Udbudsbrevet beskrev udførligt de prioriterede tildelingskriterier og deres vægtning, der fordelte sig med: 35% på økonomiske parametre (entreprisesalær, timerater i forslagsfasen og rådgiverhonorarprocenter i projekteringsfasen) 30% på miljø og økologi (idékatalog og miljørigtig projektering) 25% på organisation (herunder organisering af partneringsamarbejdet, inddragelse af underentreprenører og løbende erfaringsopsamling) 10% på forslag til incitamenter Bygherrens ønsker til partneringsamarbejdet indgik i udbudsgrundlaget i form af et aftaledokument partneringaftalen som bl.a. beskrev: 50

52 Organisation og samarbejdsform Bygherrens forventninger til parternes ydelser i de forskellige faser Økonomiske mål, herunder åben økonomi og incitamentsaftale Som en del af partneringaftalen var der specificeret en incitamentspulje på kr. (til fordeling mellem arkitekt, landskabsarkitekt, ingeniør og entreprenør i forholdet 30:10:30:30). Incitamentspuljen specificerede fire indsatsområder, hvor dokumenterede forbedringer i forhold til et referenceniveau ville udløse betalinger fra incitamentspuljen: Fleksible løsninger så byggeriet på lang sigt kan anvendes til andre boligformer, vedligeholdelse uden gene for beboerne, rationel indretning og reducerede driftsomkostninger. Bedømmelsen af de seks tilbud blev foretaget af kommunens styregruppe på baggrund af et oplæg fra projektleder og bygherrerådgiver. Det økonomiske kriterium kunne bedømmes udfra de konkrete opstillede parametre og skemaer, hvorimod de øvrige kriterier blev bedømt med udgangspunkt i 13-skalaen. Oplægget til vurderingen af miljø, organisation og incitamenter blev foretaget af to grupper, som hver udarbejdede sin egen vurdering af de seks indkomne tilbud. Herefter mødtes man, forelagde de afgivne karakterer og fandt frem til det mest fordelagtige tilbud. Umiddelbart efter at aftalen med det vindende team var indgået, mødtes parterne til en to-dages workshop. Formålet var i fællesskab at aftale de værdier og succeskriterier, som parterne ønskede skulle gælde for partneringsamarbejdet. Disse blev nedfældet i en bindende hensigtserklæring. Det var også her, man præsenterede sig for hinanden under formelle og om aftenen også under mere uformelle rammer. I workshoppen medvirkede bygherrens og teamets organisation på alle niveauer: Arkitekt, landskabsarkitekt, ingeniør og entreprenør var repræsenteret med medarbejdere og ledelse, mens kommunen var repræsenteret ved driftsdirektør, brugere og projektleder. På andendagen deltog endvidere kommunens styregruppe med borgmesteren og direktøren for Socialforvaltningen. Workshoppen blev tilrettelagt af vores bygherrerådgiver og mig. I denne indledende fase af partneringsamarbejdet, hvor dagsordenen bliver sat, er det bygherresiden, der må tage initiativet og styre processen derhen, hvor man ønsker den. Senere, når byggeriet går i gang, trækker bygherren sig naturligt et skridt tilbage. Men lige i starten er det bygherren, der er på. På workshoppen blev partneringorganisationen etableret. Til den daglige varetagelse af projektet blev der etableret en projektgruppe. Projektgruppens arbejds- og ansvarsområder blev diskuteret, og en projektleder blev udpeget. Ledelserne fra teamets deltagende virksomheder etablerede sammen med 51

53 direktøren for Driftsforvaltningen en referencegruppe med det overordnede ansvar for projektet. Nyttige erfaringer i udbuds- og opstartsfasen: Bygherrens krav til partneringsamarbejdet skal med i udbudsgrundlaget Den indledende workshop lægger grunden til den fælles forståelse af mål og værdier Den personlige kemi mellem deltagerne er afgørende for partneringsamarbejdets succes. Vær ærlig og modig i bedømmelsen af om der er et godt grundlag for samarbejdet og meld rent ud hvis du finder, at der må ændres i bemandingen på centrale poster Bygherren må indstille sig på at indtage den styrende rolle i indledningen af partneringsamarbejdet PROJEKTERING OG UDFØRELSE: Hverdag i partneringsamarbejdet Projekterings- og byggeprocessen blev ved teamentreprisen i Albertslund delt op i to: Projektfasen og Udførelsesfasen. Projektlederansvaret påhvilede i den første fase arkitekten, hvorefter det ved byggestart og i udførelsesfasen overgik til entreprenøren. Dette er en helt naturlig opdeling af ledelsesfunktionerne, når man arbejder med teamentreprise, hvor ansvaret er delt. Men erfaringerne fra Albertslund viser også, at det ikke er helt uproblematisk med det delte ansvarsforhold. Det er i alt fald vigtigt med klare ansvarsbeskrivelser af projektlederens rolle og med præcis aftale om, hvornår projektledelsen overdrages. Ellers risikerer man en periode, hvor ingen rigtigt tager ledelsen. Teamentreprisen er en udfordrende samarbejdsform for både rådgivere og entreprenør. Når det ikke som ved totalentreprisen er fuldstændig krystalklart, hvem der har ansvaret, er kravene til parternes selvdisciplin så meget desto større. Og det er nødvendigt at opretholde præcise aftaler og en klar faseopdeling mellem projektering og udførelse. De projekterende tenderer mod at tænke, at når entrepriserne ikke skal sendes i udbud, så behøver de heller ikke at tegne tingene så udførligt. Men konsekvensen bliver nemt, at entreprenøren pludselig står på pladsen og mangler nogle projektdata, som ikke er lavet. Og så konflikter tingene. Vores erfaring med teamentreprise er, at kravene til detailprojektet er nøjagtig de samme som ved andre entrepriseformer, og man kan lige så godt lave et fuldt projekt 52

54 med det samme. Der er ikke noget at spare på arbejdsindsatsen i detailprojekteringen. Men man får et mere optimeret projekt. En helt generel lære, vi kan uddrage af vores forløb her, er den, at når man går ud over de vante rammer, så kræver det mere struktur og disciplin, fastslår Annette Straagaard. Det gælder i høj grad også de møder i partneringgruppen, som er krumtappen i beslutningsprocessen. Alle parter må helt fra begyndelsen indstille sig på, at partnering tager tid. Det er den investering, man må være parat til at yde i de vigtige faser, hvor projektet bliver lagt fast. Men det er nødvendigt at fastholde en stram styring og beslutningsdisciplin, hvis parterne ikke skal køre trætte. Gennem hele projektfasen og et stykke ind i udførelsesfasen mødtes projektgruppen fast hver tirsdag. I den glidende proces, hvor byggeriet blev detailprojekteret, har projektgruppen måttet forholde sig til mangfoldige problemstillinger, som ofte også har indebåret økonomiske prioriteringer. I disse valg har gruppen støttet sig til de værdier og succeskriterier, der var opstillet i partneringaftalen. Processen har været krævende, til tider belastende. Men set i bakspejlet er det netop gennem denne proces, det er lykkedes at tilføre projektet de værdier, som brugerne kunne bidrage med, konstaterer Annette Straagaard: Jeg blev allerede under programmeringen klar over, at det ville kræve store ressourcer at deltage i partneringprocessen. Det gælder også for brugerrepræsentanterne, som i en meget lang periode har måttet afsætte en halv dag om ugen på at deltage i langvarige møder først i programmeringsgruppen og siden med rådgivere og entreprenør i projektgruppen. Resultatet er til gengæld, at brugererfaringerne er blevet indarbejdet i projektet på en måde, som ellers aldrig ville være sket. For eksempel har lederen af plejecentret holdt forelæsninger om demens først for projektgruppen, siden for håndværkerne på pladsen. Det har medført en helt fantastisk indlevelse og engagement i vores mål med byggesagen hos alle, der medvirker. Foruden møderne i projektgruppen har teamet også holdt møder med forskellige fagentreprenører i forsøg på at inddrage deres erfaring og viden i løsningerne. Det har i flere tilfælde medvirket til gode løsninger, men i praksis har der også vist sig forskellige barrierer for at realisere denne partneringvision, vurderer bygherren. Relationen til fagentreprenørerne er traditionelt et anliggende for entreprenørens projekt- og entrepriseledere, og rådgiverne har oplevet kommunikationen med fagentreprenørerne som mangelfuld. Fagentreprenørerne er også selv uvante med at forholde sig til et projekt på skitseniveau. 53

55 Processen i Albertslund har således ikke været uden udfordringer. Alligevel vurderer Annette Straagaard den som meget vellykket. Der har været god kemi mellem parterne. Såvel den administrative som politiske ledelse har gennem 17.4 udvalg og styregruppe engageret sig konstruktivt i processen. Og projektfasen førte frem til et projektforslag, som indfriede de forud opstillede succeskriterier, og som uden videre kunne myndighedsgodkendes, så udførelsen kunne sættes i gang. I udførelsesfasen har bygherren mere været med på sidelinien. Projektgruppen mødes ikke længere hver tirsdag, men efter behov. De ovenfor beskrevne konflikter omkring manglende beskrivelser og projektdata har teamet løst internt uden at involvere bygherren, og byggeriet nærmer sig nu sin færdiggørelse inden for de berammede frister og økonomiske rammer. Projektering og udførelse: Partnering tager tid. Det er vigtigt, at alle i organisationen og ikke blot de, der deltager i partneringarbejdet anerkender, at der skal afsættes de nødvendige ressourcer til møder i partneringgruppen Brugerne tilfører værdi: Støt brugerrepræsentanterne i at manifestere sig og tage aktivt del i processen Teamentreprise udfordrer ansvarsfordelingen mellem rådgivere og entreprenør. Det fordrer klare ansvarsbeskrivelser, en krystalklar struktur og disciplin hos de medvirkende Brug partneringaftalen aktivt: De aftalte værdier og succeskriterier kan lette valg og fravalg i de vanskelige prioriteringer under designfasen EVALUERING: Parternes resultatopsamling Albertslund Kommune vil efter overtagelsen af det færdige byggeri gennemføre en intern evaluering af kommunens erfaringer med denne første partneringsag. Der er dog allerede lavet erfaringsopsamling på projektfasen, bl.a. ved en midtvejs-workshop kort før jul 2003, hvor projekt- og referencegrupperne sammen gennemdrøftede det hidtidige forløb. Forinden havde de deltagende parter hver især skematisk bedømt, i hvilken udstrækning det var lykkedes at indfri de forud fastlagte succeskriterier, mål og værdier. Bedømmelserne var overvejende positive. Især var der enighed om, at resultatet tegner til at blive rigtig vellykket, at det var lykkedes at inddrage brugerne og at have de fremtidige beboere i fokus. Også projekteringsprocessen vurderedes som 54

56 vellykket, selv om man nok kunne ønske sig en endnu bedre inddragelse af fagentreprenørerne, og selv om parterne erkender, at de nemt falder tilbage i de vante roller. Konklusionen synes klar: Principperne i partnering er rigtige og gode. Men de kræver, at parterne tager ansvar for at efterleve dem. Og en masse øvelse! Nedenfor har Annette Straagaard opsummeret sine hidtidige erfaringer med partneringsagen set med bygherrens øjne. Byggeopgaven Humlehusene Albertslund Kommunes egen foreløbige evaluering: Det grundige forarbejde med dels programmeringen af byggeriet dels udarbejdelsen af udbudsmaterialet har været en uundværlig ballast i hele forløbet Brugergruppens involvering i både forarbejde-, projekt- og udførelsesfaserne har forhindret mange fejltagelser. Ved fremtidige byggesager vil vi derfor nok lægge op til en lidt større brugerinvolvering, uanset om vi bygger i partnering eller ej Den interne organisering med styregruppe og 17.4 udvalg har gjort os beslutningsdygtige og handlekraftige, hvilket mange gange har vist sig nyttigt Aftaleforholdene med teamentreprise i partnering har fungeret godt i sammenhæng med vores udbud. Teamaftalen har ligestillet parterne og tvunget alle til at samarbejde. Ingen har haft mere ret end andre i teamet, og det har af og til krævet drøftelser, hvor entreprenøren i f.eks. en totalentreprise kan gennemtvinge løsninger Fastlæggelse af targetsum, tidsplan, incitamenter og succeskriterier på workshoppen gav os et fælles ansvar og et fælles mål. Det lyder banalt, men det har virket i hele forløbet. Workshop-tanken har vi talt om at introducere i forbindelse med andre byggesager Det er vigtigt at holde fokus på projektledelsen i hele forløbet. Projektlederen har en meget vigtig rolle i at sikre fremdrift og økonomi, og vi har oplevet perioder, hvor der opstod uoverensstemmelser og diskussioner, f.eks. fordi projektmaterialet var forsinket 55

57 Det er vigtigt at holde fokus på mødeledelse. Alle møder skal være velforberedte og velstyrede. Man kan let komme til at bruge alt for mange timer på at sidde i møde Vi får et smukt, solidt, funktionelt byggeri som bygges inden for budgettet og afleveres til tiden måske endda lidt tidligere Om forfatteren (interviewet af Poul Høegh Østergaard): Annette Straagaard er arkitekt maa og har tidligere drevet egen arkitektvirksomhed. I dag er hun projektleder i bygherresektionen i Albertslund Kommune. 56

58 Mette Plejdrup Nielsen Jurist Vejdirektoratets Anlægsafdeling Elementer af partnering ved offentlige anlægsopgaver: Vejdirektoratets erfaringer med Riis-Ølholm vejprojektet Vejdirektoratet har traditionelt udbudt sine anlægsopgaver i fag- eller hovedentreprise, idet man selv har fastholdt den styrende rolle i projektering og udførelse. I konsekvens af regeringens strategi for nye samarbejder har Vejdirektoratet netop gennemført sit første anlægsarbejde i totalentreprise kombineret med en samarbejdsmodel, der indeholder mange elementer af partnering. Erfaringerne er på mange måder positive. OPGAVEN: Anlæg af motortrafikvejen Riis-Ølholm Rute 18 som går fra Holstebro i Nord og til Vejle i Syd udbygges i disse år. Den 12. august 2004 åbnede det seneste projekt på strækningen: Motortrafikvejen Riis-Ølholm. Strækningen, der er ca. 13 km lang, er den første del af den kommende motorvejsstrækning mellem Vejle og Herning. Vejen vil føre trafikken på rute 18 fra Herning via Riis og Ølholm til E45 nord for Vejle, og dermed uden om Vejle by. Det er en to-sporet motortrafikvej, som er forberedt til at kunne udbygges til en fuld fire-sporet motorvej. Trafikprognosen på strækningen forventer en årsdøgnstrafik på biler. Folketinget vedtog i 1996 projekteringsloven for rute 18, og i 1998 vedtog man anlægsloven, som skabte det økonomiske fundament for projektets gennemførelse. Vejdirektoratet udgav i 2000 notatet Nye Udbudsformer, der beskrev resultatet af et større analysearbejde af hidtil anvendte og mulige fremtidige udbudsformer. En af konklusionerne i notatet var, at det ville være naturligt at afprøve totalentrepriseformen også i statsvejsektoren, efter at denne entrepriseform i mange år havde været brugt i byggeriet. Motortrafikvejen Riis-Øl- 57

59 holm blev valgt som totalentrepriseprojekt, og det blev endvidere besluttet, at indbygge partneringelementer i projektet i form af samarbejds- og konfliktløsningsmodeller, der skulle sikre det optimale samspil mellem projektets parter. Formålet var dels at imødekomme regeringens ønske om at fremme nye samarbejdsformer, dels at give Vejdirektoratet erfaringer med totalentreprise i kombination med elementer af partnering. Prækvalifikationen blev gennemført i 2001, projektet blev udbudt primo 2002, arbejdet blev påbegyndt sommeren 2002, og strækningen blev åbnet for trafik august Motortrafikvejen Riis-Ølholm: 13 km motortrafikvej til en samlet kontraktsum på 182 mio. kr. Første totalentreprise på et statsligt vejbyggeri med indbygget udvidet samarbejds- og konfliktløsningsmodel Totalentreprenør: Vejcon konsortiet (MT Højgaard, Per Aarsleff, Arkil samt Jorton med en rådgivergruppe bestående af COWI, DISSING+WEITLING og Hedeselskabet) Byggetid: Juli 2002-august 2004 PROGRAMFASEN: Beslutningsgrundlag, organisering og forberedelser til projektet Vejdirektoratet har tradition for at udbyde hovedparten af såvel store som mindre anlægsprojekter i fag- og hovedentreprise. Udbudsgrundlaget for disse entrepriser har været baseret på AB92 kombineret med vejreglernes udbudsog anlægsforskrifter. Anlægsprojekterne er gennemført i faser efter Vejdirektoratets projektmodel, og udbud i fag- og hovedentreprise er sket med respekt for opdelingen i fasemodellen. Vejdirektoratet har valgt at gennemføre en projektorganisering af anlægsprojekter, som har egen finansiering via Finansloven. Implementeringen af projektorganisationen har betydet, at Vejdirektoratet har sat yderligere fokus på bestillerrollen altså på den interne håndtering af rekvisition af ydelser fra eksterne parter. Valget af totalentrepriseformen som udbudsform for motortrafikvejen Riis-Ølholm blev truffet ud fra en vurdering af, at dette projekt indeholdt en sådan kompleksitet og havde et sådant omfang, at de eventuelle gevinster, der kunne være mulige i en totalentreprise, kunne slå igennem. 58

60 I øvrigt havde Vejdirektoratet gjort sig følgende overvejelser inden udbuddet blev gennemført: Ville totalentrepriseformen give en økonomisk gevinst enten i form af et billigere projekt eller i form af et bedre projekt til samme pris? Kunne der opnås en teknisk gevinst enten som følge af innovation, altså nye løsninger eller via optimering af planlægningen og tidsforbruget på opgaven? Hvorledes ville de nye roller som parterne får i en totalentreprise blive håndteret ville nye konstellationer dannes? Hvilken effekt kunne et totalentrepriseudbud have på entreprenørmarkedet ville det ændre sig markant? Det er klart, at Vejdirektoratet ikke på forhånd kunne svare på spørgsmålene en del af dem skulle netop afprøves ved dette første udbud i totalentreprise med partneringelementer. Men forventningen var naturligt nok, at der ville være fordele at høste i et eller andet omfang. Der blev udpeget en projektleder for projektet, som sammen med en udbudsansvarlig i Vejdirektoratet stod for projektets opstart. Projektet er udbudt efter fase 5 i Vejdirektoratets faseprogram, dvs. efter at hovedgeometrien er lagt fast, og der er gennemført ekspropriationer af de ejendomme, der skal indgå i projektet. Vejdirektoratet har således udført skitseprojekt for vejgeometrien og fastlagt broernes hovedgeometri. Der har dog fortsat været områder, som de bydende har kunnet påvirke og haft frihedsgrader, og hvor Vejdirektoratet alene har opstillet funktionskrav som rammer for det endelige resultat. Netop dette område er en balancegang, som skal håndteres med varsomhed: Tidlige udbud med større frihedsgrader for de bydende kan medvirke til økonomisk optimering af projektet. Omvendt har Vejdirektoratet som statslig bygherre nøje overvejet de risici, der kunne være forbundet med et tidligere udbud herunder den nødvendige varetagelse af myndighedsopgaver over for borgerne samt en vurdering af, hvor store frihedsgrader de bydende med rimelighed kan udnytte inden for den tid, der er til rådighed for tilbudsafgivning. Konklusionen er altså blevet et udbud efter fastlæggelse af linieføring og gennemførelse af ekspropriationer. I samarbejde med en ekstern rådgiver blev der indarbejdet en samarbejdsmodel i udbuddet, som indeholdt partneringlignende elementer. Vejdirektoratet så en stor interesse i at afprøve en samarbejdsmodel, hvor der afsættes ressourcer til en fælles opstilling af målsætninger for samarbejdet, hvor konflikter håndteres efter fastlagte spilleregler, og hvor der er plads til dialogbaserede løsninger på projektet. Derfor blev der lagt mange ressourcer i at få 59

61 udarbejdet en samarbejdsmodel, som bedst muligt tilgodeser dette. Programfasen gode erfaringer: Afsæt tilstrækkelig tid til intern bemanding af projektet og forberedelse af udbudsprocessen Få projektet ledelsesmæssigt forankret i virksomheden, så de virksomhedspolitiske ønsker og intentioner virkeliggøres Find ud af præcist, hvor man selv som bygherre vil slippe projektet og overdrage til tilbudsgiver specielt definition og afgrænsning af risici er væsentlig Formulér krav og ønsker til det kommende samarbejde Brug den nødvendige ekspertise i form af rådgivning til at beskrive og indarbejde de ønsker, virksomheden har som bygherre UDBUD: Kriterier - bedømmelse - opstart Som tidligere nævnt har fagentrepriseudbud hidtil spillet en dominerende rolle i den danske anlægssektor i forbindelse med anlæg af veje. Erfaringen har vist, at dette har givet et bredt spekter af tilbudsgivere store som små der har været fair konkurrence, og prisniveauet har været acceptabelt. Udviklingen har imidlertid vist, at der kan være fordele også i andre udbudsformer. Da Riis-Ølholm projektet overstiger tærskelværdien i EU-direktiverne om bygge og anlæg, blev det udbudt i begrænset EU-udbud med forudgående prækvalifikation. Seks entreprenørkonsortier anmodede om at blive prækvalificeret. Heraf blev de fem prækvalificerede. Senere trak to af konsortierne sig, hvilket betød, at der indkom tre tilbud på opgaven. Tildelingskriteriet for opgaven var det økonomisk mest fordelagtige tilbud, og vægtningen af tilbuddets elementer var som følger: Prioritering Vægtning Tilbudsprisen 40% Teknik og kvalitet 20% Miljømæssige forhold 10% Organisation 10% Design og æstetik 10% Drifts- og vedligeholdelsesomkostninger 10% 60

62 Vejdirektoratet vurderede, at projektet havde en sådan kompleksitet og var så udfordrende, at det var vigtigt, at de bydende også konkurrerede på mere bløde parametre som organisation, miljø, design og æstetik. Omvendt var projektet så langt i skitseringen og dermed så veldefineret, at prisen nødvendigvis måtte have en høj vægt. Konsortiet igangsatte sit arbejde i marken sommeren 2002 parallelt med den endelige detailprojektering af projektet. I efterårsperioden 2002 blev der anvendt megen energi på at få startet projektet op. For entreprenørkonsortiet forestod en opgave, som sædvanligvis ville blive gennemført via bygherren og med bygherrens koordinering i en sædvanlig fagentreprise. Her skulle konsortiet nu vise, at det var rustet til at påtage sig, organisere og gennemføre opgaven med at strukturere anlægsprocessen. Omvendt var udfordringen for Vejdirektoratet at finde sit fodfæste og sin rolle i totalentrepriseformen, hvor totalentreprenøren har den udfarende kraft. Der blev etableret en niveauopdelt organisation på projektet styregruppe, projektledelse og pladsorganisation som har været i funktion fra projektstart til -afslutning. Som kick off på projektet og på den særlige samarbejdsmodel, som var etableret på dette projekt, blev der afholdt et seminar, hvor alle niveauer i samarbejdet deltog. På seminaret var der indarbejdet både teambuilding øvelser, hvor der var lejlighed til at lære hinanden at kende på en lidt anden måde end ellers, og diskussioner om de fælles succeskriterier, der her blev formuleret for projektet. Succeskriterierne blev samlet og er taget op på samtlige efterfølgende møder i projektet, ligesom de har indgået i den løbende evaluering af projektet. 61

63 Nyttige erfaringer i udbuds- og opstartsfasen: Tidspunkt for udbuddet af en totalentreprise er afgørende for ressourcer til projektering og igangsætning i marken og dermed timing af hele anlægsprocessen. Den bør derfor overvejes nøje og fastholdes gennem processen Udbudsmaterialet i store komplekse opgaver som et anlægsprojekt skal gøres så enkelt og overskueligt som muligt, så det ikke giver anledning til tvivl. Hold hellere et informationsmøde for meget end et for lidt for at minimere risici for både entreprenør og bygherre Honorering af tilbud kan formentlig vanskeligt matche de udgifter, de bydende har ved udarbejdelsen af tilbud. Gør det klart, hvilken honorering de bydende kan forvente sig Opstartsseminar, der både rummer fastlæggelse af fælles succeskriterier og samarbejdsøvelser, er en god platform for den videre proces PROJEKTERING OG UDFØRELSE: Hverdag i partneringsamarbejdet Der har på Riis-Ølholm projektet været særlig fokus på de roller, parterne hver især har indtaget på projektet. Som bygherre har Vejdirektoratet skulle trække sig tilbage og lade totalentreprenøren koordinere og gennemføre. Omvendt har Vejdirektoratet som bestiller haft en særlig funktion i relation til opfølgning undervejs samt naturligvis i relation til konflikthåndtering. Den niveaudelte organisation har for bygherren betydet, at der har været gennemført først lejlighedsvist bygherretilsyn, men senere i processen fast tilsynsbemanding på byggepladsen. Dette har bl.a. bevirket, at koordineringen af kvalitetsstyringen på projektet er sket i samarbejde med bygherren og i overensstemmelse med de krav, der var stillet hertil i udbudsmaterialet. Endvidere har der for entreprenøren været let adgang til bygherrens viden om projektet via tilsynsmedarbejderen på pladsen. Entreprenørkonsortiet etablerede i opstartsfasen en projektweb, hvor alle med tilknytning til projektet kunne holde sig orienteret om projektets fremdrift, mødereferater og andre relevante informationer. Som led i kommunikations- og informationsindsatsen på projektet har der været afholdt projekteringsmøder hver 14. dag for at afklare projektstatus i relation til tid, økonomi, kvalitet, forholdet til omgivelserne samt eventuelle problemsager. Og endelig har den nedsatte styregruppe holdt møder med jævnlige, forudfastsatte mellemrum for at følge op på projektets succeskrite- 62

64 rier og håndtere de eventuelle konflikter, som måtte være uløste på de lavere niveauer. Projektets samarbejdsmodel har haft den funktion, at den skulle bidrage til at skabe det bedst mulige samarbejdsklima med helt fastlagte modeller for løsning af eventuelle konflikter gennem projektforløbet. Den indebærer, at der tilstræbes konfliktløsning på lavest mulige niveauer, dér hvor de opstår. Dette sikres bl.a. ved regelsæt om, at en konflikt kun må ligge uløst et vist stykke tid hos pladsledelsen, dernæst projektledelsen, før den sendes videre til håndtering i styregruppen. Det skal bemærkes, at der stort set ikke har været tale om konflikter i forløbet, og at kun ganske få af de problemer, der har været, har krævet styregruppens medvirken. Det er allerede i udbudsmaterialet forudsat, at der løbende skal ske en evaluering og erfaringsopsamling på projektet. Det er skønnet nødvendigt for justering og tilpasning af projektet i et forum, hvor alle nøglepersoner er samlet. En justering kan være i relation til bemanding på projektet, i relation til selve projektet eller en justering i relation til mødefrekvens. På Riis-Ølholm har man således i forløbet besluttet, at styregruppen skal mødes oftere end oprindelig forudsat for at kunne følge projektet så tæt som muligt og dermed også få mest mulig erfaring og viden om denne entreprise- og samarbejdsform. Der er gennemført i alt tre evalueringsmøder cirka et møde hvert halve år efter opstartsseminaret samt et slutevalueringsmøde umiddelbart efter åbningen af vejstrækningen mellem Riis og Ølholm. Formålet med evalueringsmøderne har været flersidigt: Dels at få fælles opfølgning på de succeskriterier, der blev opstillet ved projektets start, så det sikres, at der styres mod fælles mål til gavn for alle parter. Dels at få input fra andre med erfaring fra projekter med partneringaspekter. Disse input virkede som et godt og forfriskende indspark til arbejdet med den samarbejdsmodel, som har været ny for alle parter. Endvidere blev evalueringsmøderne også brugt til at få en snak på tværs af de etablerede samarbejdsfora. Meget lader sig løse i de mere uforpligtende samtaler i et forum, hvor samarbejdet og de fælles anstrengelser er i centrum. 63

65 Erfaringen fra Riis-Ølholm Vejdirektoratets fem konklusioner: Et teambuilding- og opstartsseminar, hvor både samarbejdet og fælles mål på projektet bliver prøvet af og fastlagt, er en god og formentlig nødvendig platform for et godt resultat på projektet Selvom bygherren indtager en bestillerrolle, kan der være behov for at afsætte flere ressourcer end forventet i forbindelse med detailprojektering og på pladsen. Dette skal analyseres forud for igangsætning Sæt allerede først i projektfasen tid af til at mødes med jævne mellemrum i de fora, der er nedsat på projektet. Ellers bliver det aldrig til noget Overvej hvilke niveauer, der inddrages i organisationen på projektet komplekse omfattende projekter kan bære bevågenhed fra højere niveauer i organisationen, og dette kan styrke projektledelsen meget Sørg for at organisere læringen fra projektet, så god viden formidles videre såvel internt som eksternt til brug for kommende projekter 64

66 RESULTATER: Bygherrens erfaringsopsamling Efter projektets åbning blev der afholdt et slutevalueringsseminar, hvor både pladsorganisationen, projektledelsen og styregruppen var repræsenteret. Forud for evalueringen var alle nøglepersoner på projektet blevet interviewet om deres syn på projektforløbet og resultatet set i lyset af de opstillede succeskriterier. Resultatet af disse interviews var sammen med referater af evalueringsseminarerne undervejs blevet sammenskrevet til et foreløbigt evalueringsnotat, der blev udsendt til deltagerne forud for seminaret, og som dermed dannede grundlag for drøftelserne på mødet. Selvom der naturligt vil være forskellige opfattelser på hhv. entreprenør- og bygherreside, har det alligevel vist sig, at der er stor enighed om, at mange af de opstillede mål for projektet er blevet indfriet. Vejstrækningen var forudsat at skulle åbne i oktober Som nævnt blev vejstrækningen åben for trafik 12. august 2004, altså to måneder før forventet. Så aftalen om afleveringstidspunkt er mere end overholdt. Vejanlægget er endvidere udført inden for den aftalte økonomi. Anlægsøkonomien afviger ikke fra totalentreprisens kontraktsum udover de arbejder, der er aftalt via styregruppen undervejs. Vejanlægget er udført med den aftalte og krævede kvalitet, om end der undervejs har været drøftelser af, hvordan den krævede kvalitetsstyring konkret skulle udmønte sig. Netop kvalitet og kvalitetsstyring har vist sig at være et område, der ikke var en fælles opfattelse af, og som løbende måtte drøftes i projektet. Etableringen af samarbejdsmodellen og de deri indeholdte regler om håndtering af konflikter har betydet, at hovedparten af de knaster, der er opstået, har kunnet løses på byggepladsen og dermed ikke har røvet tid andetsteds i projektet. Det er nye roller for såvel bygherre som entreprenører og rådgivere. Der er meget plejer, som skal ryddes til side og vige for nye sagsgange og nye måder at arbejde og arbejde sammen på. Men på Riis-Ølholm er der fra bygherreside stor tilfredshed med det endelige resultat, som vi i høj grad tilskriver indarbejdelsen af en samarbejdsmodel på totalentreprisen. Totalentrepriseformen med indbygget samarbejds- og konflikthåndteringsmodel er med Riis-Ølholm afprøvet for første gang. Siden er flere projekter udbudt i totalentreprise. Totalentreprise er en reel valgmulighed ved kommende store anlægsopgaver, men det rummer også udfordringer: Der er på det danske entreprenør- og rådgivermarked et begrænset antal bydende på disse store opgaver, og dermed er der også begrænsninger i den mulige konkurrence på opgaverne. Et bredere spekter af tilbudsgivere vil forudsætte interesse fra udenlandske selskaber, hvilket endnu ikke er til stede. Vejdirektoratet har 65

67 arbejdet med bestillerrollen på Riis-Ølholm projektet og vil også i fremtiden udvikle denne yderligere til at kunne håndtere disse opgaver, som adskiller sig fra hidtidige fagentrepriseudbud. De opnåede resultater i forhold til mål og succeskriterier: Projektet blev afleveret til aftalt tid, i aftalt kvalitet og til den aftalte pris Om forfatteren: Mette Plejdrup Nielsen er cand. jur. og arbejder i Vejdirektoratet med udvikling af nye udbuds- og samarbejdsformer. Hun varetager herudover juridiske opgaver for Vejdirektoratets Anlægsområde, primært af aftaleretlig karakter, lige som hun er med i Vejdirektoratets arbejde med Strategi for Smukke Veje. 66

68 Anders Frejberg Teknisk chef Scion-DTU Nils Møller Projektleder Scion-DTU Undervisning, forskning og erhverv: Konference- og aktivitetscentret Søhuset i forskerparken Scion-DTU Med gode erfaringer fra en tidligere partneringtotalentreprise var Scion- DTU ikke i tvivl om, at det krævende byggeri Søhuset også skulle opføres i partnering. Men tingene kørte skævt fra begyndelsen. Der var dårlig kemi mellem parterne i teamet, og samarbejdet om at optimere projektet kom ikke i gang. Her viste partneringaftalen sit værd. De klare spilleregler for konfliktløsning sikrede, at konflikten blev håndteret og løst af parterne selv uden inddragelse af tredjepart. Entreprenøren udskiftede sine nøglepersoner i partneringorganisationen. Herefter har samarbejdet kørt forbilledligt, og bygherrens tillid til partneringmodellen er usvækket. BYGGEOPGAVEN: Søhuset Scion-DTU Navnet er nyt, men det er virksomheden bag det ikke. Faktisk er det mere end 40 år siden, at Forskningscentret Hørsholm blev etableret som Danmarks første egentlige forskerpark. For et par år siden fusionerede det med Danmarks Tekniske Universitet (DTU) i Lyngby og er i dag et helejet datterselskab af DTU nu under navnet Scion-DTU. Mere end mennesker har deres arbejde i de henved ethundrede tilknyttede virksomheder, og flere kommer hele tiden til. Scion-DTU har netop åbnet en kuvøse-filial inde på selve DTU-campussen i Lundtofte. Samtidig fortsætter udbygningen i Hørsholm, hvor der er plads til at bygge yderligere etagemeter oven i de eksisterende Det seneste nybyggeri vidner om ambitionerne hos Scion-DTU. Konferenceog aktivitetscentret Søhuset bliver et fælles forsamlingshus for alle de mange, vidt forskellige virksomheder i Hørsholm-centret. Auditorium, mødelokaler, café og restaurant, et fitness & sportscenter med badminton- og squashbaner bliver nogle af de mange tilbud i huset, der skal være med til at styrke videndeling og netværk virksomhederne imellem. Et sådant fælleshus 67

69 indgik i de oprindelige planer for forskerparken, så det er en gammel drøm, som nu bliver realiseret. Med sin beliggenhed lige ned til en lille sø i den nordlige del af det smukke, skovklædte terræn bliver Søhuset en stor attraktion for forskerparken. Byggeriet, som i skrivende stund er under opførelse, er tegnet af Århus-tegnestuen Cubo Arkitekter A/S, der i 1998 vandt idékonkurrencen om en udviklingsplan for parken. Da det kom til opførelsen, valgte Scion-DTU imidlertid at udbyde byggeriet i totalentreprise og partnering. Byggeopgaven Søhuset Scion-DTU: m 2 konference- og aktivitetscenter til en samlet kontraktsum på 70 mio. kr. inkl. moms Byggeriet er 2. etape af udviklingsplanen for forskerparken, vundet af Cubo Arkitekter, som også udarbejdede projektforslag som grundlag for udbuddet Detailprojektering og udførelse udbudt i EU-licitation, maj 2003, som totalentreprise i partnering Totalentreprisekontrakt indgået august 2003 med MT Højgaard, idet Cubo Arkitekter herefter indgår som totalrådgiver i entreprenørens organisation I partneringaftalen indgår endvidere COWI og Landskabsarkitekt Stig L. Andersson, der medvirker som underrådgivere Opførelse: September 2003 april 2005 PROJEKTFORSLAGSFASEN: Organisering og udbud Med sin store bygningsmasse og en løbende portefølje af ny- og ombygninger under planlægning og udførelse driver Scion-DTU en professionel bygherreorganisation med Anders Frejberg som teknisk chef og Nils Møller som afdelingsleder for Ny- og Ombygning. Afdelingen havde i forvejen positive erfaringer med at bygge i partneringtotalentreprise fra et nyligt afsluttet byggeri, hvor MT Højgaard også var totalentreprenør. Det var derfor nærliggende at vælge partneringkonceptet igen særligt ved dette byggeprojekt, som var lidt af et hjertebarn for bygherren, og hvor arkitekterne fra Cubo havde udarbejdet et projektforslag, der krævede en nærmere bearbejdning og projektoptimering økonomisk og udførelsesmæssigt. 68

70 Vi vidste, hvad huset skulle indeholde og i store træk, hvordan det skulle se ud. Vores mål var at få det bygget så billigt som muligt i den bedst mulige kvalitet. Arkitekterne havde leveret et flot og meget kreativt projektforslag, men det var åbenlyst, at det ville have godt af lidt modspil fra en entreprenør, som kunne se på bygbarheden og måske foreslå enklere og billigere alternativer til nogle af de foreslåede løsninger. Det var vores vurdering, at partnering ville være den rigtige ramme om dette samarbejde, siger Anders Frejberg. Bygherren holdt selv førertrøjen i de indledende faser, hvor Nils Møller som projektleder har været tæt på fuldtidsbeskæftiget med projektet, og Anders Frejberg i kritiske perioder har brugt store tidsressourcer på sin indsats i styregruppen. Endvidere har den kommende leder af Søhuset medvirket i projektforslagsfasen og efterfølgende i designfasen med noget, der ligner en halv stillingsressource. Bygherreorganisationen i Scion-DTU har lang tradition for og erfaring med at inddrage de kommende brugere, og man var på forhånd klar over belært af erfaringerne fra den tidligere partneringbyggesag at der skulle afsættes betydelige tidsressourcer til denne indsats. Det er vores erfaring, at den kommende bruger bør være med hele vejen, men også at brugersiden bør repræsenteres ved én og samme person, som har evnen og kompetencen til at tage dette ansvar på sig, vurderer Nils Møller. Ved tilrettelæggelsen af udbuddet medvirkede endvidere en bygherrerådgiver, som hjalp med at afklare de relativt komplekse problemstillinger, der knyttede sig til tildelingskriterierne ved udbuddet af netop dette byggeri idet Scion-DTU med sin halvoffentlige status er underlagt EU-direktiverne. Bygherren valgte at udbyde opgaven som totalentreprise i partnering også selv om rådgiverne i dette tilfælde var valgt på forhånd i kraft af projektets særlige historik: Det er vores erfaring, at totalentreprisen bedre end hovedentreprisen fremmer et godt sagsforløb, hvor entreprenør og rådgivere holder fokus på sammen at finde de bedste løsninger i byggeprojektet, understreger Nils Møller. Ved licitationen stod det klart, at MT Højgaard havde afgivet det økonomisk mest fordelagtige tilbud. 69

71 Projektforslagsfasen Scion-DTUs anbefalinger: Vær forberedt på, at din medvirken som bygherre kan være ganske tidskrævende, især under programmeringen og i forprojekt- og designfaserne De kommende brugere bør være repræsenteret gennem hele processen Brugerinteressen bør varetages af én person, som både fagligt og beslutningsmæssigt har den fornødne kompetence Organisationen skal være veldefineret og kompetenceforholdene skal være klare og veldefinerede. Det er hele sagens kerne! PARTNERINGAFTALEN: Faseopdeling, organisering, samarbejdsmål og konfliktløsning Samtidig med at totalentreprisekontrakten blev underskrevet i august 2003, indgik parterne en partneringaftale efter bygherrens oplæg. Aftalen beskriver en faseopdeling i henholdsvis en designfase og en udførelsesfase. Hensigten med denne opdeling var at tilvejebringe en velovervejet balance mellem valg af produkter, pris og udførelsesmetode og at sikre, at udførelsen først iværksættes, når detailprojekteringen og projektoptimeringen er gennemført tilfredsstillende. Partneringaftalen fastslår samtidig, hvilke aktiviteter der skal gennemføres i henholdsvis fase 1 og 2. Ved siden af de mere konkrete aktiviteter (projektoptimering, myndighedsbehandling, udførelsesplanlægning etc.) betoner aftalen explicit, at parterne i fase 1 skal opbygge og videreudvikle gode samarbejdsrelationer og i fase 2 fastholde og evaluere samarbejdet. Parternes fælles værdier, holdninger og mål for projektet fastlægges i partneringaftalen, som desuden beskriver incitamentsmodellen og fastlægger økonomi og aftalegrundlag herunder anvendelse af åbne kalkulationer. Den definerer organiseringen i projektgruppe og styregruppe og beskriver de fælles workshops (med inddragelse af fagentreprenører), der skal gennemføres ved opstarten og undervejs. Anders Frejberg: Det var vigtigt for os i partneringaftalen at fastholde de forventninger, vi stiller til partneringsamarbejdet. At vi f.eks. gerne ser fagentreprenørerne inddraget, fordi de ofte har gode, konstruktive idéer inden for hver deres områder. De åbne kalkulationer tillægger vi også stor vægt. Vi skal jo som bygherre sikre os, at vi får huset til den rigtige pris. Den sikkerhed får vi bedre med de åbne kalkulationer end i helt traditionelle entrepriseaftaler, hvor vi ingen 70

72 indsigt overhovedet har i entreprenørens økonomi. Partneringaftalen beskriver udførligt, hvordan konflikter i samarbejdet skal tackles. Konflikter er legale og kan ikke undgås i et projektteam. Det grundliggende princip er, at konflikter skal løses på det organisationsniveau, hvor de opstår. Hvis de ikke kan løses der, løftes de et niveau højere op, fastslår partneringaftalen og beskriver detaljeret hvordan. Det hedder endvidere i partneringaftalen: Styregruppen kan kræve, at en medarbejder fra én af parterne bliver udskiftet med begrundelse i manglende evne til at samarbejde om projektet. Anders Frejberg: Vi har i en tidligere byggesag været ude for samarbejdsproblemer med en central samarbejdspartner, men i en almindelig byggesag vil vi ikke have mulighed for at gøre noget ved det. I partnering bør det være legalt at sætte navn på sådanne problemer og kræve dem løst ved at udskifte manden. Det er meget vigtigt at få beskrevet i aftalen. Bestemmelserne om konfliktløsning og personudskiftninger skulle vise sig at være velanbragte, for samarbejdet udviklede sig desværre ikke som forudsat i partneringaftalen. Nils Møller: Man kan have alle de drømme, man vil, om, hvordan tingene helst skulle fungere. Om det lykkes, afgøres i sidste ende af, om det er de rette mennesker, der er sat sammen til projektet. Partneringaftalen Scion-DTUs anbefalinger: Partneringaftalen er bygherrens mulighed for at beskrive sine forventninger til samarbejde og resultater Krav og ønsker til partneringsamarbejdet bør formuleres detaljeret, specifikt og operativt 71

73 DESIGNFASEN: Konflikthåndtering i praksis Efter at parterne i princippet var blevet enige om aftale og kontrakt, overgik byggeprojektet hos entreprenøren organisatorisk til den projektstab, der blev udpeget til at forestå udførelsen. Bygherren oplevede lige fra begyndelsen, at kemien i samarbejdet ikke svingede. Nils Møller: Den projektleder, entreprenøren havde sat på sagen, viste sig fra første færd at savne den afgørende kompetence i teamdannelse. Han syntes heller ikke at interessere sig for det, men var i stedet fokuseret på sine egne prioriteringer i projektet. Der skete formentlig det, at entreprenøren hurtigt fandt ud af, at den prissætning, han havde lagt til grund for tilbuddet, ikke holdt, så økonomien var anstrengt fra begyndelsen, set fra entreprenørens synspunkt. Det bevirkede, at alt blev fuldstændig fokuseret på økonomien og ikke de øvrige prioriterede aspekter i designfasen. Vi holdt et par workshops, men fik ikke rigtig partneringånden ind i projektet. Vi oplevede, at entreprenøren ikke meldte sig ind i samarbejdet. Vi kunne heller ikke få kontraktforholdene endeligt på plads. Den prissætning og de projektoptimeringer, der skulle ske i denne periode, kom ikke i gang. Der blev kort og godt ikke etableret det nære samarbejde, der er så vigtigt i et partneringprojekt. Bygherren tog i første omgang problemet op i projektgruppen, som partneringaftalen forskriver, men det stod snart klart, at parterne her ikke selv kunne løse problemet. Bygherren bragte det herefter op i styregruppen med krav om, at projektlederen blev udskiftet. Anders Frejberg repræsenterede bygherren i styregruppen: Det var en meget hektisk periode, hvor vi i styregruppen holdt lange møder hver uge for at nå frem til en løsning. Entreprenøren valgte i første omgang at indsætte en ny person, som skulle varetage partneringforpligtelsen og være den direkte forbindelse til os andre, men man fastholdt samtidig den oprindelige projektleder som ansvarlig for byggesagen. Det hjalp noget på samarbejdet. Vi fik etableret en dialog. Men det bevirkede selvfølgelig, at kompetenceforholdene var mudrede. Og vi fik ikke rigtig gang i den optimering af projektet, der var forudsat. Også i styregruppen fandt bygherren det vanskeligt at trænge igennem med sine krav om at få samarbejdet om projektoptimeringen i gang. Bygherren måtte derfor overveje, om han ønskede at fortsætte med entreprenøren i udførelsesfasen, idet kontrakten gav mulighed for at ophæve samarbejdet efter afslutningen af designfasen. I sidste ende valgte bygherren at tage direkte kontakt til forretningsområdets ledelse i MT Højgaard, der reagerede resolut og konstruktivt. Ledelsen gik selv ind i styregruppen. Samtidig blev der fra starten af udførelsesfasen indsat en ny projektleder, som bygherren havde haft et meget velfungerende samarbejde med på et tidligere byggeprojekt. 72

74 Lige siden har vi haft et fortrinligt samarbejde med en projektleder, som eminent forstår at håndtere partneringformen. Vi overvejede ellers alvorligt at afbryde samarbejdet og vælge en anden entreprenør til udførelsen, men jeg er glad for, at vi i stedet valgte at holde fast og manifestere vores krav. Stor cadeau til MT Højgaard, som viste sig i stand til at lytte, da det gjaldt, og som kom os i møde med stor smidighed, siger Anders Frejberg. Det var en anstrengende periode for os alle, mens det stod på, og det viste sig helt afgørende, at vi havde en stærk bygherreorganisation, hvor vi kunne støtte hinanden og være flere om at gennemtvinge vores krav. Det er også vigtigt i forhold til vores bagland, for det gør jo også ondt på os, hvis vi må rapportere til vores ledelse, at vi har alvorlige problemer. Nils Møller deltog som bygherrens projektleder også i styregruppemøderne: Selv om det kneb gevaldigt med at få samarbejdet i gang i projektet og også at nå til enighed i styregruppen har vi gennem hele forløbet haft nogle gode og konstruktive styregruppemøder, hvor vi hver gang fik sat nogle konkrete delmål, vi kunne arbejde videre med. Det var afgørende for, at vi undgik at komme ud i åben konflikt. Vi havde et forum, hvor vi kunne håndtere problemerne, så vi i projektgruppen kunne koncentrere os om byggeriet. I sidste ende var det også gennem styregruppen, at vi fik løst vores problemer, så den har helt klart vist sin berettigelse! Designfasen Scion-DTUs anbefalinger: Bygherrens projektleder må have god støtte i sit bagland Styregruppen må reelt tage ansvar og give projektgruppen ro til at koncentrere sig om projektet UDFØRELSE: Samarbejde på skinner Seks måneder før afleveringen forløber byggeriet planmæssigt endda med en mulig færdiggørelse før tid. Og Søhuset tegner til at blive lige akkurat det flotte fælleshus, som arkitekternes projektforslag lagde op til. Selv om optimeringsprocessen ikke i designfasen kom til at fungere som forudsat, så er projektet dog blevet vendt og drejet mellem entreprenør og rådgiver, og der er på en række områder fundet alternative løsninger, som har bidraget til at holde økonomien på sporet. Projektet lagde fra arkitekternes hånd op til insitu-støbning af alle bygningsdele i beton med undtagelse af etagedækkene. Med entreprenørens mellem- 73

75 komst er det imidlertid lykkedes at finde elementløsninger på en række bygningsdele. Tilsvarende optimeringer er sket med gulv- og tagkonstruktioner. Det er jo netop det, der kan være den store fordel ved at have entreprenøren med i projekteringen, fremhæver Nils Møller. Trods genvordighederne i designfasen har han ikke mistet tiltroen til at arbejde i partnering tværtimod. Vi forspildte desværre nogle muligheder under projekteringen, hvor vi ikke på alle måder fik gennemført den optimering, vi havde håbet på. Men partnering viste alligevel sit værd. Der blev lyttet, og der har hele vejen igennem været respekt om de beslutninger, der blev truffet. I dag har vi et fremragende samarbejde, der er kendetegnet ved den åbne og konstruktive dialog, som vi burde have haft fra begyndelsen. Byggepladsen er bemandet med lutter dygtige folk, som har præsteret et fantastisk flot betonarbejde. Det bekræfter mig i, at det var nogle uheldige omstændigheder og en uheldig bemanding af projektet, der var årsag til problemerne. Anders Frejberg er enig: Som en professionel bygherreorganisation er det vores opgave at sørge for, at de kommende lejere og brugere får nogle byggerier, de kan være tilfredse med. Det gør vi bedst i partnering, hvor vi får rådgivere og entreprenører til at spille sammen om de prioriteringer, vi har valgt. Plusser og minusser Scion-DTUs foreløbige erfaringer: Udbuddet skal være entydigt og klokkerent. Vi skal som bygherre bruge endnu flere ressourcer på at kvalitetssikre udbudsgrundlaget, især i relation til det juridiske, så der ikke kan være tvivl om grundlaget for entreprenørens prissætning De samarbejdspartnere, vi vælger, skal kunne dokumentere deres samarbejdskvalifikationer og erfaringer med partnering. Næste gang vil vi lave forudgående interviews med de nøglepersoner, som parterne vil sætte på projektet Opstarten er vigtig. Vi skal prioritere at få afstemt vores forventninger med hinanden ved en grundig opstartsworkshop 74

76 Om forfatterne (interviewet af Poul Høegh Østergaard): Anders Frejberg er teknisk chef og leder af Teknisk Funktion med ansvar for byggeprojekter, drift og vedligehold, service og landskabspleje i Scion-DTU. Han er uddannet maskiningeniør, men har hovedsagelig arbejdet med Facility Management bl.a. hos H. Lundbeck og Dyrup, inden han i 2002 kom til DTU. Nils Møller er projektleder for Ny- og Ombygning i Teknisk Funktion, Scion- DTU. Han er uddannet bygningsingeniør og har arbejdet både som entreprenør og rådgiver, inden han i 1994 kom til Forskerparken Hørsholm, hvor han i de forløbne ti år har varetaget bygherreansvaret ved en lang række byggearbejder. 75

77 76

78 Jens E. Staalby Udbudskonsulent Birch & Krogboe A/S - Arup Gennem partnering til OPP: Nye løsninger på anlæg og drift i det offentlige Det er regeringens politik at stimulere offentlig-private partnerskaber om anlæg og drift af offentlige opgaver. I denne artikel beskrives den klassiske OPP-model, men forfatteren anviser samtidig en noget slankere og dermed mindre omkostningskrævende OPP-model, baseret på partnering. Erhvervs- og Byggestyrelsens bekendtgørelse nr (om anvendelse af offentlig-privat partnerskab (OPP), partnering og nøgletal, fra 15. december 2003) pålægger de statslige bygherrer seriøst at overveje de nye samarbejdsformer, partnering og OPP, ved alle deres nye byggeopgaver. Regeringen forventer, at fordelene ved de nye samarbejdsformer vil være så store, at også kommunerne hurtigt følger med. For specielt at hjælpe anvendelsen af OPP i kommunerne på vej vil regeringen opstille vejledende procentsatser for kommuners og amters fritagelse for lånedeponering ved OPP-projekter. Man kan af bekendtgørelse nr få den opfattelse, at partnering og OPP er sideordnede alternativer. Partneringtanken spiller heller ikke nogen nævneværdig rolle i Erhvervs- og Byggestyrelsens OPP-vejledning. Det er imidlertid forfatterens opfattelse, at der vil være store fordele forbundet med ikke at se partnering og OPP som to af hinanden uafhængige kontraktformer, men i stedet lade OPP-aftaler tage udgangspunkt i et partneringsamarbejde mellem udbyder og kontrahent. 77

79 Partneringvarianten af OPP kan med fordel bruges af de offentlige udbydere, som: Ikke nødvendigvis ønsker selv at eje den eller de bygninger, hvor de driver deres virksomhed Ikke nødvendigvis ønsker selv at forestå bygningsvedligehold og vedligehold af bygningsinstallationer Ikke nødvendigvis ønsker selv at forestå indvendigt vedligehold Ikke nødvendigvis selv ønsker at forestå en eller flere serviceopgaver som f.eks. rengøring, vinduespolering, snerydning, renovation, kantine, IT-drift, trykning, fordeling af post, reception etc. OFFENTLIG-PRIVAT PARTNERSKAB: Gode erfaringer i andre lande Offentlig-privat partnerskab (OPP) er en ny kontraktform, som går ud på, at den offentlige myndighed (ofte kaldet den Offentlige Part) overdrager den samlede opgave med projektering, finansiering, udførelse og drift over en periode på typisk år til et privat selskab (ofte kaldet den Private Part). Den Private Part indgår på sin side en projekterings- og udførelseskontrakt med en totalentreprenør, en eller flere servicekontrakter med Facility Management leverandører og en finansieringskontrakt med en investor (Se figur 1.). For en udførlig gennemgang af OPP henvises til den såkaldte Basiskontrakt for offentlig-private partnerskaber med tilhørende vejledning, som Erhvervsog Byggestyrelsen udsendte i april 2004 (se litteraturlisten). I vejledningen findes bl.a. en beskrivelse af faseforløbet i et OPP-projekt. Resultaterne fra OPP-projekter har været gode i Storbritannien. De offentlige bygninger er kommet på fode igen. Og nu sørger de private kontraktholdere for, at bygningerne forbliver velholdte. Resultatet er blevet en langt mere effektiv bygningsdrift og generelt større brugertilfredshed dokumenteret i adskillige undersøgelser. Det er disse rationaliseringsgevinster, som regeringen ønsker indført i Danmark gennem den nye statslige byggepolitik. I Danmark har vi i årtier talt om betydningen af at vælge totaløkonomiske løsninger, dvs. løsninger der optimerer anlægs- og driftsudgifter. Desværre er det mest blevet ved snakken. Kontraktholderen har i de traditionelle projektformer ikke et ansvar, der rækker ud over et fem års mangelansvar. Anderledes er det ved OPP. Her hænger den Private Part på totaløkonomien i år. OPP-udbud giver derfor konkurrence på totaløkonomi. Da drifts- 78

80 udgifterne over en års periode løber op i flere gange anlægsudgiften, er der store penge at hente for de offentlige udbydere ved at udbyde på konkurrence på totaløkonomi, dvs. OPP! Erfaringer fra Storbritannien viser, at der her er tale om et besparelsespotentiale på 10-15%. Ved de store OPP-projekter er det ikke bare bygningsdrift og vedligehold, der omfattes af kontrakten mellem den Offentlige Part og den Private Part. Også en række serviceopgaver indgår ofte. Det kan dreje sig om f.eks. sikkerhed og vagtordninger, vedligehold af udstyr, kantinedrift, drift af tele- og IT-net, kørsel osv. I ganske mange OPP-udbud må de bydende derfor også anlægge totaløkonomiske synspunkter på serviceopgaverne. Her ligger der yderligere rationaliseringsmuligheder! De samlede besparelsesmuligheder ved OPP kan dermed løbe op i 20%, eller mere, over en årig kontraktperiode. Erfaringen fra Storbritannien viser, at i jo højere grad bygningsdriften og de forskellige serviceopgaver er tænkt ind allerede i bygningsdesignet, desto større driftsgevinster opnår udbyderen. Hvis OPP skal blive en succes, er det derfor nødvendigt, at Facility Management leverandørernes store viden om drift af bygninger og tekniske anlæg kommer helt frem i direkte dialog med udbyder. Fordele og perspektiver ved OPP: OPP betyder konkurrence om totaløkonomien over en længere årrække i stedet for alene om den nøgne anlægsøkonomi OPP giver mulighed for samtidig at udlicitere tilknyttede servicefunktioner Samtænkning af opførelse og drift/facility Management fører til mere optimerede bygningsløsninger Samlede besparelsesgevinster på 20% eller mere på års sigt OPP: Den klassiske model Det klassiske OPP-forløb omfatter udbud af finansiering, projektering og opførelse af byggeriet, samt udførelse af alle de bygningsrelaterede driftsopgaver (Facility Management), mange serviceopgaver og i visse tilfælde også dele af selve kerneydelsen. Et sådant klassisk OPP-udbud er i sagens natur ganske tids- og omkostningskrævende. 79

81 Figur 1 TERRÆN BYGNINGSDRIFT OG VEDLIGEHOLD KERNE SERVICEOPGAVER FORSYNINGER Organisationsplanen for et klassisk OPP-udbud kan illustreres således: Figur 2 Udbyder Investor Kontrahent Totalentreprenør Facility Management Anden service OPP OM BYGNINGSDRIFT: Det simple alternativ Man kan imidlertid foretage et mindre tids- og omkostningskrævende OPPudbud, hvis udbyder selv ønsker at forestå alle (eller de fleste) serviceopgaver, og den Private Part især koncentrerer sig om de bygningsrelaterede driftsopgaver. 80

82 DRIFT OG VEDLIGEHOLD Figur 3 BYGNING OG TERRÆN INFRASTRUKTUR Herved kan en OPP-aftale i princippet opbygges som en traditionel aftale om langtidsleje af et skræddersyet byggeri. Det vil være muligt at tilrettelægge et udbud uden at skulle gennem den dialogfase, der indgår som fase 1.4 i det klassiske OPP-forløb. Organisationsplanen for en sådan OPP-aftale med fokus på den bygningsmæssige drift kan illustreres således (figur 4): Figur 4 Udbyder Investor Kontrahent Totalentreprenør Facility Management Figur 4: Organisationsplan for simpel OPP-model med fokus på bygningsdrift 81

83 Fordele ved et simpelt OPP-udbud med fokus på bygningsdrift: At udbudsmaterialet kan fremstilles hurtigere, da det i hovedsagen kan baseres på allerede kendte tekniske specifikationer At udbudsmaterialet derfor også vil være lettere tilgængeligt for de bydendes tilbudsberegning, hvorved misforståelser kan undgås At udbyder hurtigere kan vælge den foretrukne tilbudsgiver, idet der ikke indgår en dialogfase At man undgår frygt hos de bydende for, at deres gode idéer bliver hugget af konkurrenterne OPP SOM PARTNERING: Et optimeret samarbejde mellem den offentlige udbyder og den foretrukne tilbudsgiver Den af forfatteren foreslåede partneringvariant går som den ovenfor nævnte model med fokus på bygningsdriften ud på, at den offentlige part vælger den foretrukne tilbudsgiver på grundlag af første tilbudsrunde, dvs. uden en dialogfase. Derefter indgår den offentlige part efter de bedste partneringprincipper en samarbejdsaftale med den foretrukne tilbudsgiver. Tilbudsgiveren foretager herefter i samarbejde med udbyder en optimering af projekt og økonomi herunder ikke mindst af driftsøkonomien helt efter de retningslinjer, der gælder for Fase 1 i et partneringsamarbejde (se Partnering i Praksis, litteraturlisten). Når et tilfredsstillende resultat af optimeringsprocessen foreligger, indgås den endelige OPP-aftale med udgangspunkt i OPP-basiskontrakten, hvorefter vi atter er tilbage på det klassiske OPP-spor. Det er dog forfatterens opfattelse, at udbyder seriøst bør overveje at fortsætte partneringkonceptet også i driftsfasen. Ved at have et etableret samarbejdsforum mellem den Offentlige Part og den Private Part i driftsfasen er begge parter langt bedre og langt tidligere i forløbet i stand til at håndtere de usikkerheder og misforståelser, der altid vil opstå i ethvert samarbejde. Faseforløbet ved et OPP-udbud på basis af partnering fremgår af figur 5. Den skitserede model har mange fællestræk med den konkurrenceprægede dialog før kontraktunderskrift. En udbudsform, som er ganske indarbejdet i Storbritannien. Med det nye EU-direktiv bliver konkurrencepræget dialog (fra 2005) en tilladt udbudsform, men kun som en undtagelsesbestemmelse til 82

84 brug ved meget komplekse projekter, som ikke lader sig beskrive i forvejen. I det direktivtro Danmark vil konkurrencepræget dialog derfor næppe vinde større udbredelse, men den foreslåede partneringvariant som må antages at være direktivmedholdelig giver tilsvarende muligheder for en god dialog, om end kun med den foretrukne bydende. Men det er jo heller ikke så ringe. Fordele ved OPP-udbud på basis af partnering: At udbuddet kan baseres på de efterhånden veletablerede og derfor velkendte partneringprincipper, hvorved man kan undgå en række usikkerheder såvel hos udbyder som hos tilbudsgivere i forhold til udbudsforløbet At udbyder hurtigere kan vælge den foretrukne Private Part At en række tilbudsgivere skånes for en forgæves optimeringsindsats At den endelige OPP-aftale kan indgås på grundlag af et etableret tillidsforhold mellem udbyder og kontrahent med åbne kalkulationer, enkle konfliktløsningsmodeller og andre af de partneringfordele, som er udviklet på det danske marked gennem de seneste år Ulemper: At den foretrukne tilbudsgiver vælges på et mindre detaljeret og dermed et spinklere grundlag end i det klassiske OPP-forløb At konkurrencemomentet ophører tidligere, hvorved udbyder måske går glip af en ekstra konkurrencefordel Det er forfatterens opfattelse, at OPP-udbud med fokus på den bygningsmæssige drift og på basis af partnering indeholder så mange kendte elementer, at risikoen for dårlige oplevelser minimeres. Sådanne positive oplevelser vil være det bedste udgangspunkt for en positiv udbredelse af OPP-tanken i Danmark. Om forfatteren: Jens E. Staalby er civilingeniør, ansat i Birch & Krogboe A/S siden 1994 med ansvar for udbudsrådgivning for kommuner og statslige styrelser. I den egenskab medvirkede han i det konsortium, som i 2003 for Erhvervs- og Byggestyrelsen udviklede OPP-Basiskontrakten. Jens E. Staalby er formand for OPP-arbejdsgruppen i Foreningen af Rådgivende Ingeniører og en efterspurgt forfatter og foredragsholder om OPP og nye udbuds- og samarbejdsformer i byggeriet. 83

85 Fase 0 Initiativfase Fase 1 Udbud Fase 2 Projektfastlæggelse Fase 3 Udførelse Fase 4 Drift Fase 5 Overdragelse Figur 5 Fase 0.1 Behovsanalyse Fase 1.1 Summarisk udbudsmateriale Fase 2.1 Samarbejdsaftale med den Private Part Fase 3.1 Detailprojektering og udførelse Fase 4.1 Ibrugtagning og betalingsstart Fase 5.1 Fælles gennemgang Fase 0.2 Vurdering af alternativer Fase 1.2 Prækvalifikation Fase 2.2 Den Private Parts projektoptimering Fase 3.2 Idriftsætning og indregulering Fase 4.2 Udførelse af bygningsrelaterede driftsopgaver Fase 5.2 Bygningens overdragelse Fase 0.3 Funktions- og ydelsesbeskrivelse Fase 1.3 Udbudsmateriale Fase 2.3 Finansiel og teknisk due diligence Fase 3.3 Fælles gennemgang Fase 4.2a Udfør. af ikkebygn.relaterede driftsopgaver og andre services Udf. evt af lejer Fase 0.4 Økonomisk vurdering af projektet Fase 1.4 Udarbejdelse af tilbud Fase 2.4 Tildeling af ordren Fase 3.4 Refinansiering Fase 4.3 Lb. rapportering bygn.relaterede driftsopgaver. Fase 0.5 Juridiske og finansielle retningslinjer Fase 1.5 Vurdering af tilbud Fase 4.3a Lb. rapportering ikke-bygningsrelaterede opg. + andre services Udf. evt af lejer Fase 0.6 Projektplan Fase 1.6 Valg af den foretrukne Private Part Fase 4.4 Genudbud af ikke-bygningsrelaterede opg. og andre services Udf. evt af lejer 84

86 Mikkel A. Thomassen Stefan Ising Martin Haaning Innovationskonsulent Afdelingschef Manager Fonden Realdania Rambøll Management Rambøll Management Om at gøre det, man er bedst til: Det nye paradigme om partnerskab mellem offentlige og private At gennemføre en byggeopgave i partnering vil være nyt for nogle kommunale beslutningstagere. Og alligevel ikke. For grundidéerne i partnering er ikke anderledes end dem, en række kommuner for tiden afprøver under overskriften partnerskab. OFFENTLIG-PRIVAT SAMARBEJDE: Under stadig udvikling Organiseringen af det offentliges tilvejebringelse af ydelser er under stadig forandring. Den øgede brug af partnering omfatter således også byggeprojekter med det offentlige som bygherre, som f.eks. ældreboligerne i Albertslund (se kapitel 6). Men også inden for velfærdsområderne afprøves til dels inspireret af de gode erfaringer fra byggeriet nye samarbejdsformer under overskriften partnerskab. Indplaceret i et lidt større historisk perspektiv kan partnering/partnerskaber ses som det seneste bud på i alt tre forskellige opfattelser af, hvordan det offentlige bedst og billigst kan levere sin ydelser. Tiden frem til slutningen af 1970 erne kan måske bedst karakteriseres som Gør det selv - perioden. Det var her antagelsen, at de offentlige myndigheder selv kunne levere ydelserne bedst muligt, da de modsat de private leverandører ikke var underlagt selvstændige profitmotiver. Af samme grund blev der oftest ikke skelnet mellem det offentliges udførerrolle og dets bestillerrolle. I 1980 erne og op gennem 1990 erne fulgte udliciterings- og privatiseringsperioden. Omkostningerne og kvaliteten kom i stadig stigende grad i fokus, og der blev sat spørgsmålstegn ved antagelsen om den lydefri offentlige produktion. Kontraktstyring med adskillelse af bestiller og udfører blev indført, 85

87 ligesom tankerne om udlicitering og privatisering for alvor meldte sig. Antagelsen var nu, at med tilstrækkelig stram styring ville den private leverandør være mest effektiv. Idealet er her armslængde -afstand mellem bestiller og udfører, hvor reguleringen af den private (eller for den sags skyld offentlige) leverandør sker gennem meget detaljerede udbud og kontrakter og med minimal eller ingen løbende dialog. Siden slutningen af 1990 erne har vi gradvis bevæget os ind i partnerskabsperioden. Som altid er overgangen glidende og praksis mere varieret end debatten, men ikke desto mindre er det tydeligt, at der er etableret en ny forståelse for, hvordan samspillet mellem det offentlige og private optimeres. Hvorvidt ydelserne bedst kan leveres af den offentlige eller private part beror nu i højere grad på en konkret vurdering af det enkelte område end på en principiel stillingtagen. Udlicitering er stadig et væsentligt element, men som noget helt afgørende er detailstyringen erstattet med et ønske om at etablere mere dialogbaserede, åbne og langvarige aftaleformer. De tre perioder kan sammenfattes i forhold til deres opfattelser af, hvor stor en grad af offentlig drifts- eller leveringsansvar og hvor stor en grad af detailstyring, der er ønskelig, jf. figur 1. Figur 1 Ingen detailstyring Fuld detailstyring Fuldt offentligt drifts- eller leveringsansvar Gør det selv 1970 erne og før Intet offentligt drifts- eller leveringsansvar Partnerskab Slut 1990 erne og frem Udlicitering 1980 erne og 1990 erne I nedenstående faktaboks opsummeres tre eksempler på offentlig-privat samarbejde med partnerskabselementer. 86

88 Hørsholm Sygehus: Partnerskab om sygehusets servicefunktioner Hørsholm Sygehus er det første eksempel på et erklæret partnerskab på driftsområdet i Danmark. Hørsholm Sygehus påbegyndte i 2001 et udbud af sygehusets servicefunktioner med det eksplicitte formål at få en servicepartner, som skulle sikre en integreret løsning af sygehusets forskellige serviceopgaver, herunder portørtjeneste, linnedhåndtering, information og reception, kantinedrift, rengøring og bygningsdrift og -vedligeholdelse. For Hørsholm Sygehus var det afgørende at få en partner, der blev en integreret del af sygehusets organisation. Partneren deltager derfor på lige fod med de øvrige ansatte på sygehuset i ledermøder, samarbejdsorganisation osv. Partnerskabet er bygget op om en udstrakt dialog og et tæt samarbejde, herunder om fælles økonomiske incitamenter og åben økonomi. Som et konkret resultat af samarbejdet er sygehuskøkkenet på Hørsholm Sygehus åbnet igen, da man nu har fundet en fælles løsningsmodel herfor. Hillerød Kommune: En privat partner i jobplaceringsindsatsen Hillerød Kommune udbød i 2002 en del af kommunens opgave med jobplacering af ledige. Hillerød Kommune ønskede i den forbindelse at sætte fokus på udvikling, læring og fælles metodeudvikling, samtidig med at man gennem etablering af en konkurrencesituation ønskede at måle den kommunale indsats med private leverandørers resultater. Etablering af samarbejdet med den private leverandør har mange partnerskabselementer: Der er lagt op til et tæt samarbejde om indsatsen, herunder en løbende dialog om, hvilke metoder der fungerer for hvilke målgrupper, og det er en klar forventning, at begge parter ved kontraktudløbet er blevet klogere. På den måde er der konkurrence, men også et tæt samarbejde, hvor afstanden mellem kommune og leverandør ikke skal blive alt for stor. Hillerød Kommune har derfor organiseret sig med et tæt samarbejde, og allerede kort efter kontraktindgåelsen blev der afholdt fælles informationsmøder, hvor parterne skulle præsentere sig for hinanden og drøfte fremtiden. Alt for at skabe et fælles afsæt og undgå den mytedannelse, der ellers kan ske ved indgåelse af et offentlig-privat samarbejde. Dragør Kommune: Partnerskab om bygningsdrift og vedligehold Dragør Kommune valgte i 2004 at etablere et egentligt partnerskab om den udvendige bygningsvedligeholdelse på en række af kommunens ejendomme - fire skoler, femten institutioner, Rådhuset, to idrætshaller, svømmehal og badeanstalt samt syv småbygninger. For Dragør Kommune er partnerskabet en ny samarbejdsform. Det er forventningen, at der kommer effektivitetsforbedringer og måske også kvalitetsforbedringer blandt andet gennem en forenkling af udbudsproceduren, hvor man i stedet for som tidligere at sende mange små opgaver i udbud indgår en rammeaftale med 1-2 partnere. For Dragør Kommune er det vigtigt ikke at blive afhængig af én leverandør. Det handler om at udnytte den private leverandørs faglige og håndværksmæssige kompetence i tilrettelæggelsen og administrationen af opgaven. 87

89 PARTNERSKABER: Hvorfor - Hvordan? En væsentlig drivkraft i etableringen af partnerskaber er ønsket om at undgå en række af de oplevede ulemper ved privatiserings- og udliciteringsperiodens detailstyring. Ved at basere partnerskabskontrakten på funktionskrav og ikke ved at angive specifikke løsninger eller arbejdsprocesser får leverandøren mulighed for at aktivere sin ofte betydelige specialviden. Og så længe funktionskravene overholdes, har leverandøren mulighed for og incitament til at udvikle nye og bedre produktionsprocesser. Det bliver også lettere at tilpasse samarbejdet til de ofte uforudsigelige hændelser, der vil støde til undervejs i kontraktperioden. I partnerskaber arbejdes der samtidig med at supplere den juridiske kontrakt med en måske mere uformel, men ikke mindre vigtig værdikontrakt. Ved byggeprojekter er det partneringaftalen. Partnerne behøver ikke nødvendigvis at have fælles værdier, men de skal som minimum kende hinandens værdier og forpligte sig til at respektere dem. Formulering af fælles vision og målsætninger og en øget og løbende dialog er vigtige virkemidler for at gå fra at være parter til partnere. Fælles økonomiske incitamenter kan også benyttes til at understøtte, at partnerne har en fælles interesse i projektets og ikke bare deres egen organisations succes. Hvor privatiserings- og udliciteringsperiodens logik var at øge afstanden mellem udbyder og producent mest muligt, er partnerskabets logik at forsøge at mindske den. En værdikontrakt tager tid at opbygge og er snævert knyttet til de virksomheder og personer, der har indgået den. Organisationer kan godt træde ind og ud af den formelle kontrakt, men værdikontrakten tager det tid at genopbygge. Partnerskaber etableres derfor oftest for længere aftaleperioder. 88

90 Typiske kendetegn ved et partnerskab: Udbud på funktionskrav og ikke på specifikke løsninger eller arbejdsprocesser. Det giver igen mulighed for at inddrage producentens viden tidligt i forløbet Etablering af fælles vision og målsætninger, der løbende evalueres og eventuelt kobles til den økonomiske afregning Åben økonomi og fælles økonomiske incitamenter en mere ligelig fordeling af risiko og gevinster Modeller for konfliktløsning Løbende dialog på alle organisatoriske niveauer Et langvarigt aftaleforløb baseret på formelle såvel som uformelle kontrakter PARTNERSKABER OG PARTNERING: Fællestræk mellem udviklingen i kommunerne og i byggeriet Opgøret med detailstyringen og nuanceringen af om produktion mest hensigtsmæssigt finder sted internt eller eksternt, er på ingen måde unikt for den kommunale sektor. Præcis den samme bevægelse har fundet sted i byggeriet (i nogle sammenhænge nævnes byggeriet direkte som en inspirationskilde til udviklingen af partnerskabsideen). Op i gennem 1970 erne og 1980 erne blev byggebranchen i højere og højere grad kendetegnet ved meget omfattende og detaljerede udbud uden nogen form for dialog og med pris som eneste tildelingskriterium. I 1990 erne er bevægelsen gået den anden vej først i USA, dernæst i England og siden i en række andre lande, herunder Danmark. I dag kendes dette skift under overskriften partnering, men betoningen af fælles målsætninger, tidlig inddragelse af producenten, udbud på funktionskrav mm. findes eksempelvis allerede i den såkaldte 3-fase-model, som MT Højgaard udviklede i midten af 1990 erne under udviklingsprogrammet Proces- og Produktudvikling i Byggeriet. 89

91 Sammenligner vi ovennævnte kendetegn ved en partnerskabsaftale med indholdet i en partneringaftale (se kapitel 5), er lighederne således slående. Når partnering og partnerskaber har fået vind i sejlene, hænger det igen sammen med en mere generel udvikling. Over en bred kam har henholdsvis stærkt integrerede strukturer internt i virksomheder og armslængde markedsbaserede relationer mellem virksomheder længe været de dominerende organisationsformer inden for det private erhvervsliv. Men i 1980 erne og især i 1990 erne er der teoretisk såvel som empirisk skabt forståelse for, hvilke muligheder en kombination af disse to yderpunkter rummer. Enten/eller logikken er afløst af en både/og logik, hvor alliancer, netværk, den virtuelle virksomhed, strategiske samarbejder og altså partnering og partnerskaber er nogle af de betegnelser, der bruges om tætte og langvarige samarbejdsformer mellem selvstændige juridiske enheder. Den underliggende tanke er, at det herved er muligt at kombinere markedets fleksibilitet og fokusering på kernekompetencer med virksomhedens kontinuitet med dertil hørende tillid, fælles målsætninger, videndeling og mulighed for udvikling. Som det implicit fremgår, er disse mellemformer særligt nyttige at etablere når: Der er behov for udvikling eksempelvis fordi det færdige produkt ikke kendes på forhånd, eller fordi noget uventet kan ske i kontraktperioden Produktet er så komplekst, at der er brug for at bringe mange forskellige kompetencer i spil Det er jo en beskrivelse, der passer godt til de fleste bygge- og anlægsprojekter, og det er måske derfor ikke så underligt, at partneringtanken hurtigt har vundet udbredelse i byggeriet. Og det er vel også en beskrivelse, der passer godt til en lang række kommunale ydelser? PERSPEKTIVER: Nye partnerskaber i kommunerne I hvilket omfang partnering og partnerskaber vinder frem vil naturligvis afhænge af, om ydelserne i sidste ende bliver bedre og billigere ved at benytte denne organisationsform. Effekten ved at etablere partnerskaber er det svært at sige noget om endnu. Partnering har været på banen lidt længere, og selv om der stadig er behov for større systematiske undersøgelser, er der trods alt akkumuleret flere erfaringer. Eksempelvis påviser hhv. Gransberg 1999 og Conley 1999, at partnering for en række større amerikanske byggesager medfører færre budgetoverskridelser, færre konflikter og kortere byggetid. Og mens vi herhjemme venter på opgørelser fra Byggeriets Evaluerings Center, må den brede tilslutning til partnering fra entreprenører, toneangivende bygherrer som DR Byen og den statslige byggepolitik vel også tages som udtryk for, at partnering rummer en række fordele. 90

92 Selvom modellerne for offentlig-privat samarbejde som nævnt er under stadig forandring, synes partnering og partnerskaber således at være mere end forbigående fænomener. En række kommunale aktører vil gennem deres arbejde med partnerskabsmodeller kende til overvejelserne i forbindelse med indgåelse af et partneringsamarbejde. Og hvis ikke, er det formentlig ikke for tidligt at stifte bekendtskab med de fælles grundprincipper for partnering og partnerskaber: At give plads til innovation og udnyttelse af hinandens kompetencer ved hjælp af et åbent og rummeligt samarbejde med fælles succeskriterier og de ønskede resultater som omdrejningspunkt. Om forfatterne: Mikkel A. Thomassen er uddannet cand. scient. soc. og har siden skrevet PhD med fokus på nye samarbejdsformer i byggeriet arbejdede han med indførelse af nye samarbejdsformer og byggeprocesser i MT Højgaard a/s. Fra efteråret 2004 er han ansat som innovationskonsulent i Fonden Realdania. Stefan Ising og Martin Haaning er henholdsvis afdelingschef og manager i Kompetencecenteret for Offentligt-Privat Samspil i Rambøll Management, hvor rådgivning om udbud, partnerskaber og nye styringsformer er forankret. Forfatterne har for Erhvervs- og Boligstyrelsen udarbejdet en internetbaseret vejledning om partnerskaber, som er en del af Udbudsportalen.dk. Begge har konkrete erfaringer med at etablere partnerskaber. 91

93 92

94 Litteratur & links Bekendtgørelse nr om anvendelse af offentlig-privat partnerskab (OPP), partnering og nøgletal, Erhvervs- og Byggestyrelsen, 15. december 2003 Bygherrevejledning 2003, Erhvervs- og Byggestyrelsen, December 2003 Den statslige bygherres overvejelser og beslutninger i initiativfasen. Rapport om bedste praksis for beslutningsprocessen ved de indledende faser af en byggesag. Slots- og Ejendomsstyrelsen, fasen Handlingsplan for Offentlig-Private Partnerskaber. Regeringen, Januar Offentlig-privat partnerskab, Basiskontrakt med tilhørende vejledning, Erhvervs- og Byggestyrelsen, april 2004, Partnering i praksis, april 2001, udarbejdet af Bygherreforeningen i Danmark, Dansk Byggeri, Foreningen af Rådgivende Ingeniører og Praktiserende Arkitekters Råd, Partnering Erfaringer og Fremtid. Udgivet af en arbejdsgruppe under Byggeriets Evaluerings Center, februar sider Partnering Håndbog for bygherrer. Af Knud Erik Busk. Byggecentrum 2003 Partnering State-of-the-Art. Udgivet af en arbejdsgruppe under Byggeriets Evaluerings Center, juli Partnering i praksis. Af Stefan Gottlieb og Jacob Norvig Larsen, SBi. Erfaringer med partnering fra opførelsen af LO s hovedsæde. Statens Byggeforskningsinstitut, 2004 se Projekt Nye Samarbejdsformer. Slutrapport. Erhvervs- og Byggestyrelsen, Marts 2002 Vejledning i Partnering På vej mod en ny samarbejdskultur i Byggeriet. Erhvervs- og Byggestyrelsen, Juni

95 På websitet partneringabc.dk finder du yderligere materiale til Partnering ABC En håndbog for bygherrer. I websitets værktøjskasse kan du bl.a. hente skabeloner og checklister, du kan bruge som udgangspunkt for dit arbejde med partneringprojekter. Du kan også downloade dele af håndbogen som PDF og tilmelde dig en service om partnering, der informerer om nyheder og tiltag på partneringområdet. På websitet kan du også bestille flere eksemplarer af denne håndbog. Andre relevante links Byggeriets Evaluerings Center, som bl.a. publicerer state-of-the-art rapporter over udviklingen i partnering bygherreforeningens hjemmeside - temamøder, kurser mv. om partnering, OPP mv. Dansk Byggeri Erhvervs- og Byggestyrelsens hjemmeside MT Højgaards microsite om partnering og nye samarbejdsformer i byggeriet Statens Byggeforskningsinstitut hjemmesiden for offentlig-private samarbejder med bl.a. udførlig introduktion til partnerskaber og OPP 94

96 Partnering ABC En håndbog for bygherrer Partnering ABC er en håndbog i partnering med særligt henblik på den offentlige bygherre. Det er en ambitiøs bog. Den har bud til såvel beslutningstagerne i den kommunale organisation som til de medarbejdere, der skal medvirke i projektorganisationen ved en byggeopgave i partnering. Beslutningstagere i det kommunale system som ønsker at undersøge partneringmodellen med henblik på et forestående byggeri vil i ABC en finde en letlæst, men dog fyldestgørende introduktion til partnering. Her kan man hurtigt sætte sig ind i nogle af de hidtidige erfaringer med samarbejdsformen, overskue fordele, ulemper og de krav, som partnering stiller til bygherren. Medarbejdere i den kommunale drifts-, bygge- eller ejendomsforvaltning, som måske for første gang skal lede eller medvirke i bygherrens projektorganisation ved en partneringsag, får i ABC en mulighed for at kigge over skulderen hos andre i samme situation. Tre aktuelle eksempler (et boligbyggeri, et erhvervsprojekt og et anlægsarbejde) dissekeres fra initiativfasen over udbud og aftaler til hverdagen i partneringsamarbejdet. Og en bygherrerådgiver supplerer med en systematisk gennemgang af de overvejelser og valg, som bygherren typisk møder gennem processen. Partnering ABC er udgivet af MT Højgaard, som herved håber at få endnu flere ikke mindst offentlige bygherrer til at overveje partnering. Bogens ti kapitler går tæt på både det sure og det søde, som det opleves fra henholdsvis bygherrens, rådgivernes og entreprenørens synspunkt. I partnering gælder det om at bruge de forskellige synsvinkler konstruktivt og at forene de forskellige interesser til projektets bedste. Hvis Partnering ABC kan medvirke til det, er formålet opfyldt. Kristian May Adm. koncerndirektør, MT Højgaard a/s ISBN: