Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR

Transkript

1 Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR

2 Lederskab i praksis? Hvad er vanskeligt? Hvad er det vigtigste?

3

4

5 Samarbejdsevne Kerneopgaven Tillid Retfærdighed

6 Leder roller i praksis Mentor Rådgiver Coach Leder Barrierebryder Facilitator Strateg The Distance Manager / Kimball & Maureen Duncan Fisher / 2001

7 Kommunikation Vi bedømmer andre på deres adfærd og os selv på vores hensigter Så viden om hinanden får vi ved at interessere os for hensigten bag adfærden Hensigt Adfærd Mennesker gør, det bedste de kan Resultat Vores adfærd er til enhver tid den optimale, fordi alle vores handlinger er baseret på de erfaringer og den viden, vi til enhver tid er i besiddelse af

8 Kommunikations og ledelse 1. Fortæl mig, hvad du forventer af mig 2. Giv mig mulighed for at udføre det 3. Fortæl mig undervejs, hvordan det går 4. Hjælp mig, når og hvor det er nødvendigt 5. Bedøm og beløn min indsats og målopfyldelse retfærdigt

9 At arbejde med fælles forståelse for rammen i hverdagen Hvordan er I tydelige med jeres ramme i hverdagen?

10 Hvorfor sætte mål som leder - teamets mål / den enkeltes mål Fokus og retning Motivation Mulighed for succesfølelse Lyst til ændret adfærd Ramme for beslutninger, når du ikke er der Forudsætning for selvledelse

11 Mål og resultat Resultater Coaching og statusmøder: Stil spørgsmål, der opbygger medarbejderens egen evne til problemløsning Giv løbende feedback Korriger adfærd med anerkendende tilgang Mål Hvad skal vi opnå? Hvordan skal du/i bidrage? Tid Kvalitet Økonomi

12 At styrke selvledelse - ved træning og kompetenceudvikling - ved delegering og taktisk planlægning - ved aktiv lytning, coaching og anerkendelse

13 Definition på selvledelse Individets evne og vilje til at tage ansvar for planlægningen og gennemførelsen af eget arbejde indenfor accepterede rammer

14 De 4 dimensioner i selvledelse (Det Nationale Kompetenceregnskab) Evnen (kompetencer) Viljen (have lyst og have lov) Ansvar (turde tage det) Accepterede rammer (forventningsafstemning) Er jeres medarbejdere selvledende? Hvilke krav stiller de til dig som leder?

15 Tilpas din lederstil Støttende Træning Selvledelse Delegering Instruktion To vejs høj Kommunikation Uafhængighed En vejs lav

16 Vision Strategi Temperaturmåling (formel og uformel) Coachende dialog, aktiv lytning og feedback Mål Resultat Accepterede rammer Evaluering Ressourcer Samarbejds -partnere Viden..

17 At engagere og motivere samtlige medarbejdere, også til en forandring Hvad? Hvordan? Hvornår og hvorfor?

18 PS4 s undersøgelse motivation i arbejdslivet Effektivitet oplevelsen af at bidrage (33%) En præstation udover det sædvanlige Gode relationer til kolleger og godt samarbejde Anerkendelse fra ledelsen God stemning og energi Hjælpe andre, gøre en forskel Anerkendelse fra kunder /patienter/pårørende Spændende arbejdsopgaver, så man er i flow Anerkendelse fra kolleger

19 Det motiverende arbejdsmiljø En analysemodel af PS4 A/S

20 Samarbejde De faktorer som påvirker samarbejdet i størst omfang Tillid Samarbejde Engagement Respekt NCB 7 Copyright PS4 A/S inspireret af Prof. Petri Schütte

21 Forudsætninger for motivation Gensidig forventningsafstemning psykologisk kontrakt Accept af vilkår ex distance, kultur, ressourcer Accept af ramme Åbenhed og feedback Kendskab til den enkeltes behov og motivationsdrive Interesse og engagement Tillid Respekt

22 POLARISERING Parterne skilles levende eller døde.. FJENDEBILLEDER Den oprindelige konflikt glemmes. Nu danner man fjendebilleder om hinanden. Al energi suges ind i konflikten. Den eneste udvej er den anden parts underkastelse. KOMMUNIKATION OPGIVES Man bagtaler hinanden og finder forbundsfæller. Bruger kropssprog (som f.eks. himmelvendte øjne, fysisk afstand og kolde skuldre ), der viser, at man ikke vil hinanden. PROBLEMET VOKSER Her finder man fejl hos hinanden - varige problemer - og tager gamle konflikter frem af mølposen. ÅBEN FJENDTLIGHED Offentlig nedgøring af hinanden. Der er regulær krig. De, der forsøger mægling, bliver inddraget. Den, der ikke er med mig, er imod mig! PERSONIFICERING Da uenigheden ikke opløses i enighed, begynder man at rette argumenterne mod hinanden som personer. UOVERENSSTEMMELSE Konflikten starter rent, dvs. som en uenighed om et emne eller en sag -ikke noget personligt. Konflikttrappen Figuren viser, hvordan en konflikt mellem personer vokser fra uenighed om en sag til regulær krigsførelse. Opad er det muligt at tage flere trin ad gangen. Det er langt sværere at komme ned igen.

23 Vigtige færdigheder til løsning af konflikter! At opdage, at der er en konflikt (på vej) At diagnosticere, hvad konflikten handler om At tage initiativet til en konfrontation At lytte til og reflektere over andres synspunkter At samarbejde om konflikten At etablere en strategi for konflikthåndtering i teamet At undgå magt og udglattende adfærd

24 Held og lykke med det gode lederskab i praksis!

25 Tak for denne gang! Berit Weise Partner PS4 A/S Sygeplejerske Proces, kommunikations - og ledelseskonsulent Master i Voksen pædagogik Forfatter, underviser, rådgiver og coach bw@ps4.dk