Ledelse af professionelle primadonnaer

Transkript

1 Ledelse af professionelle primadonnaer Lars Goldschmidt Foreningen af Rådgivende Ingeniører Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse; CBS

2 Disposition Synsvinkel At skabe det enestående Primadonnaer, familiemennesker og de andre Professionelle autister Ledelsesfremmede organisationer Personlig bemyndigende ledelse

3 Min ledelseshistorie Ildfolket: Ledelse i frivillig organisation Energistyrelsen: Sektionschef Mærsk Olie og Gas: Medarbejder Miljøstyrelsen: Kontorchef Dansk Industri: Afdelingschef og direktør Arbejdsmarkedsstyrelsen: Direktør Dansk Handel & Service: Markedschef Foreningen af Rådgivende Ingeniører: Direktør Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse: Adjungeret Professor

4 Ledelse Ledelse er alle de processer, der adskiller en organisation fra en tilfældig gruppe af mennesker. Ledelse er en proces, hvor ledere og medarbejdere skaber hinanden og organisationens ledelseskultur Mennesker, der vil, kan få enhver ledelsesform til at fungere Ledelse handler om at få andre til at gøre noget, de ikke havde tænkt sig Ledelse udføres af alle Ledelsen skal spejle organisationens produkt

5 Menneskesyn Mennesker er: forskellige har talenter der kan udvikles kan bidrage ud over deres egne opgaver ønsker at være selvberoende ønsker at gøre deres arbejde godt ønsker at udvikle sig Virksomheden bør give mulighed for udfoldelse af den enkeltes potentiale indenfor organisationens mål

6 At skabe det enestående Det middelmådige er ikke godt nok Forskelle er forudsætningen for at se muligheder Arbejde på grænsen af egen inkompetence Begejstring for at gøre det nødvendige I kritisk balance med andre operationsregimer og livsperspektiver

7 Ledelse og livsperspektiv Primadonnaer Familiemennesker De sære

8 Primadonnaerne I særklasse dygtige Egocentriske Ledelsesfremmede Autister

9 Familiemenneskene Et liv udenfor arbejdspladsen Omstilling ikke kvalitet i sig selv Stabil kernearbejdskraft

10 De anderledes Køn, uddannelse, handicap, kultur, adfærdsnormer Inspirationskilde Stort potentiale Ledelsesmæssigt krævende

11 Hvad skal virksomheden gøre Udvikle og italesætte et HR perspektiv Kortlægge motivprofiler og designe job og karriereveje derefter Rumme primadonnaer og familiemennesker Nytænke arbejdsgange efter optimal kompetence sourcing Offensiv samfundsmæssig synlighed Produktion og læring i alle aktiviteter Balancere, begejstring, bemyndigelse og belastning

12 Motivprofiler Udvikling Kompetence Karriere Relationer Familie, fritid Løn Faglig dybde Anerkendelse Ledelse Kolleger Fagfæller Familie Venner Kollegakontakt Ledelse Faglig Bredde

13 Krav til individualiseringen Socialt acceptabel Individuelt attraktiv Administrerbar for administration og ledelse

14 Videnmedarbejdere Fagprofessionelle er medarbejdere med en dyb faglig indsigt som oftest erhvervet gennem længere videregående uddannelse. (Videnmedarbejdere) Eget sprog, og normer for sandhed, kvalitet og værdi Egen tavs viden Identitet og selvopfattelse tæt knyttet til professionen

15 Ingeniører og ingeniørarbejde Ingeniørerne er professionelle teknologer med fælles: Uddannelsesbaggrund: civil- eller diplomingeniør Sprog: matematisk teknisk Sandhedskriterium: hvis det virker er det sandt Erkendeinteresse: beherskelse Heltebillede: den miskendte men sejrende nørd Ingeniørarbejdet ligger i krydsfeltet mellem de fysiske og sociale virkeligheder De store reale risici der findes i spektret af virkeligheder betinger at ingeniørerne er fagligt tryghedssøgende Handle Tænke - Tale

16 Humanisten som fagprofessionel Uddannelse: Kandidat fra humaniora på et universitet Sprog: Humant orienteret emotionelt billeddannende Sanhedskriterium: Hvis det er gyldigt for mig/mange er det sandt Erkendeinteresse: Forståelse Heltebillede: SAK, feltantropologen Tale Tænke - Handle

17 Driftsøkonomer som professionelle Uddannelsesbaggrund: Cand merc Sprog: merkantilt matematisk Sandhedskriterium: hvis det giver overskud er det sandt Erkendeinteresse: bundlinie Etik: Nytteetik Overbevisning: Hvis økonomien hænger sammen er interessenterne formentlig også tilfredse Heltebillede: Søderberg Tænke - Tale - Handle

18 Konservativ kompetence Dygtige medarbejdere ønsker at gøre det de er gode til Kunder forventer at købe afprøvede løsninger Ressourcer er til rådighed i forbindelse med løsning af opgaver Ny løsninger søges i nærheden af de kendte

19 Forandring Radikal Uvidenhedsfejl Inkrementel Monotont Banal fornyelse Uopmærksomhedsfejl Kedsomhed Elementært Sublim fornyelse Komfortzone Stresrelaterede fejl Sublim rutine Faglige overkrav Meget krævende Sværhedsgrad

20 Ledelsesfremmede organisationer Ledelseshandlinger er illegitime forstået som beslutninger om andres handlingsrum Ledelsesrollen er illegitim forstået som at ingen må være mere leder end andre Ledelsesinput har ingen virkning Ledelse finder bare ikke sted

21 Udviklingsbetingelser for ledelsesresistens Fravær af ydre krav Modstandsidentitet Ensomhed og autonomi i jobudførelsen Professionelle medarbejdere med høj jobkompetence og identitet Ideologisk betinget ledelsesmodvilje, fagbevægelse, 68 ere mm. Intern kultur og sprog vanskeliggør forståelse af omverdenens signaler

22 Belastninger fra den udførte ledelse Rid med høj hastighed i alle retninger Tillidsbrud Amanda Almindelig modbydelighed Omstillingstræthed Fremtidsangst Man kan lede en ledelsesaffirmativ organisation ind i ledelsesresistens

23 Omkostninger ved ledelsessvaghed Ubehagelige ledelsesopgaver udføres ikke Prioritering Negativ feedback Omkostningstilpasning Konfliktbearbejdning Forventningsforvirring Krydsende forventninger specielt i heterogene miljøer

24 Erfaringer Det er muligt at reducere ledelsesresistens både organisatorisk og individuelt Italesættelse er alfa omega Vedholdende troværdighed hjælper Selvledelse/medledelse kan anvendes i denne proces

25 Personligt bemyndigende ledelse Lederen er leder uden at lægge vægt på det og tager ansvar for at den samlede ledelsesopgave løses Lederen er et tilstedeværende insisterende menneske uden at lægge vægt på det og går ind som person i kulturdannelsen i afdelingen Det forventes, at den enkelte træder ind i rollen som selvledende/medledende

26 Selvledelse/medledelse er en relation, hvor: medarbejdere og ledere følger et sæt af adfærdsregler, der tilsammen sikrer, at alle bidrager til udførelsen af organisationens koordinations- og ledelsesopgaver. den enkelte gives det videst mulige mandat til at tilrettelægge sit eget bidrag til opgavernes løsning under hensyntagen til den enkeltes erfaring kunnen og opgavernes art.

27 Forventninger til medarbejderne Initiativ Anfordring selvindsigt Organisationsansvarlighed

28 Forventninger til lederne Ledelse på anfordring og efter behov Bidrage med monopolviden Glæde ved andres sejre Fortolkning af organisation og omverden Italesættelse af ledelse i organisationen

29 Ledelsesopgaven: Dimensioner Målsætning Prioritering, planlægning, koordinering Positiv og negativ sanktionering Information Kompetenceudvikling Forventningsafstemning Italesættelse Fortolkninger og historiefortælling

30 Ledelsesopgaven: Udførelsen Hvad virker rigtig godt Hvad kan der vindes ved at gøre det bedre Hvad og hvem virker ikke så godt Hvad kan gå rigtig galt Hvordan kan vi samlet løfte dette

31 Erfaringer Kompenserer den fejlbarlige leder Frigør innovativt potentiale Markant øget initiativ og ansvarsstagning hos både ledere og medarbejdere. I såvel MST som DI og AMS. Italesættelse og atter italesættelse Bekymring for ansvar og fravær af leder Hvad med dem, der ikke kan? Problemer når forskellige ledelseskulturer mødes

32 Udvikling af kernekompetence Medarbejderen kan selv definere: Behov og udfordringer Opgaver der indeholder udvikling Relevante konferencer og anden efteruddannelse Grundlæggende accept af behovet for kompetecevedligeholdelse Kompetenceudvikling på anfordring

33 Udvikling af komplementære kompetencer Medarbejderen vil ofte ikke være opmærksom på: Behov og udfordringer Opgaver der indeholder udvikling Relevant efteruddannelse Modstand og overspringsøvelser Lederen må være initiativtager og tovholder

34 Kompletteringsbehov Grænsegængeri Innovation Projektdeltagelse Projektledelse Personaleledelse Formidling Salg At bringe sig selv til rådighed for en selv Selvbeskyttelse Eget brand

35 Drøftelse Hvilke medarbejder typer er repræsenterede i jeres afdelinger Behandler i dem ens? Bedriver I bemyndigende ledelse? Hvis ja hvorfor?

36 Kulturmødet Italesættelse af det implicitte Hvor skal vi være ens Hvor er forskelle ok Hvordan skabes optimal læring og inspiration fra forskellene Gennemsigtig afklaringsproces

37 Konflikt og konsensus Konstruktiv uenighed Destruktiv kampadfærd Positivt fodslag Mindste fællesnævner Uenigheder og ideer under gulvtæppet Nysgerrighed, empati og respekt Forventningsafstemning

38 Begejstring Glæde ved mål og proces Oplevelse af betydning og potens En social følelse, der kan rive med/forføre

39 Begejstring som værktøj Uden begejstring går det slet ikke Forsigtig rationalitet fører til stilstand Gøre hvad der skal til / gøre hvad man er tvunget til Smertetolerance Begejstring som intelligensform En anden måde at afprøve og forhandle ufuldstændige data Konsensuskultur Afvigelsesundertrykkelse Stress og forførelse

40 Belastning Stressorer Travl belastet presset stresset udbrændt Usikkerhed mål kompetence vurdering Indflydelse offer tilskuer aktør

41 Belastning Symptomer Mental spændvidde Irritabilitet Søvnbesvær Hovedpine Nedslidt immunforsvar

42 Behandling Regenereringsperioder Feedback Bemyndigelse Mål- og værdisamtale Kollegaopbakning Selvbeskyttelseskultur