Jens Riis Andersen. Motivation på arbejdspladsen

Transkript

1 Erhvervsøkonomisk Institut Afhandling HD R Forfatter: Stine Bie Pedersen Vejleder: Jens Riis Andersen Motivation på arbejdspladsen Handelshøjskolen i århus 2010

2 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 1 Summary Problemformulering Indledning Problemformulering Afgrænsning Metode Motivation Motivationen opstår Motivationsfaktorer Indre motivationsfaktorer Ydre motivationsfaktorer Delkonklusion Motivationsteorierne Behovsteorierne Maslows behovsteori Alderfer Sammenligning af Maslow og Alderfer Delkonklusion - behovsteorierne Incitamentsfunderede teorier Herzberg Hackman & Oldham Sammenligning af Herzberg og Hackman & Oldham Delkonklusion incitamentsteorier Forventningsteorier Vroom McGregor Delkonklusion forventningsteorier Sociale teorier Hawthorne-undersøgelserne Rimelighedsteorien

3 3.4.3 Delkonklusion sociale teorier Personlighedsfunderede motivationsteorier Delkonklusion motivationsteorier Hvad motiverer Hvad motiverer ikke Hvem motiverer Afdelingsarrangement Delkonklusion Fastholdelse af motivation Ydre belønning eller indre belønning Delkonklusion Trivsel og arbejdsglæde Trivsel Arbejdsglæde Jobglæde i praksis Trivselsanalyse fra økonomiafdelingen i Bauhaus Danmark Kort om situationen i økonomiafdelingen Undersøgelsen Tiltag Delkonklusion Konklusion Litteraturliste Bilagsoversigt

4 Summary This paper is about motivation in the work place. The question of this paper is: How to develop and maintain the motivation in the work place? The problem will be illustrated and answered through the research questions below: 1. What is motivation? Which theories exist? How different are the theories 2. What motivates us? Is it internal or external motivation factors? Is it ourselves who creates the motivation or is it our employer or colleagues? 3. How do we maintain the motivation? Is it by different types of rewarding? Or is it by successful experiences? 4. Which connection is there between thriving and motivation? Do you need to thrive to be motivated? What does the workplace do to create wellbeing. Motivation can be described in several ways and is coming from several conditions both within oneself but also from the company and the society. Conditions from you can be genes and needs or early upbringing, or it is something your are able to decide through goals in relation to the job. It can also be when you evolve and then become motivated. 3

5 When the company is involved in the motivation process it is either through the tasks that are to be done, through terms created in the company such as salary, perks, social possibilities and management. The society creates motivation through culture, religion and generations. There are several factors that create motivation. Some of them are internal and some are external factors. The internal factors are responsibility, respect, performance, and recognition amongst other factors. The external factors are salary, premises, work tools, and colleagues. The internal factors are controllable by the individuals whereas the external factors are controllable by others such as the company. Also to answer question 1 a description of several motivation theories were made. I looked at two theories of need: Maslow and his theory of need. Maslow has 5 needs that are to be satisfied. Physical needs, security needs, social needs, performance needs, and self-actualization needs. Alderfer and his E.R.G. theory. E for Existence, R for Relationship, and G for Growth Both theories focuses on different needs but they are much alike. Alderfer has only three different kinds of need but they include Maslow s five different needs. 4

6 Two theories of incentive were described. Herzberg and his two-factor-theory where he splits the factors into motivators and maintenance factors. The motivators are much like the internal factors and the maintenance factors are much like the external factors as presented in chapter 2. Hackman & Oldham were introduced. They were the first researchers to recognize the signification of matching the employee with the job. They changed the perception of motivation theories. Both Herzberg and Hackman & Oldham presents a model where some kind of factor leeds to a condition which leeds to a result. Theories of expectation were the next theories to be presented. Here I presented: Vroom and Porter & Lawler who both said that the result needed to be worth working for. Otherwise it was a waste of time. McGregor and his theory X and theory Y was also introduced as a theory of expectation because of his fundamental view on the position of human beings. Both theories are about what we expect from our actions. Will it lead anywhere. The fourth type of theory is social theories which are about the importance of social relationships in the work place. The Hawthorn experiments showed that it is very important to be part of a group because it makes you feel more confident and secure The equity theory points out that through our relations we compare our accomplishments, salaries, and other things. Through comparison we find out whether or not we are satisfied. The fifth type of theory presented was the Big 5 which is a personality theory which explains that we are all different and to make sure the companies get the right employee a personality test is a good way to make sure to hire the right people. 5

7 All the theories have their points and all of the theories are still used in work psychology today. They are much alike in some ways but they also differ in other ways. Chapter 4 looked at motivation in practice. What is it that motivates us? Is it the internal or external factors? It is a combination of both internal an external factors. The external factors are important because they help us do our job in a good way and with the right tolls. The internal factors are important because they make us feel good about our jobs. The chapter also looked at who helps motivate us. The answer is that it is oneself, our colleagues, and our employers. All three are important to help the motivation along. Chapter 5 is about holding on to the motivation. This is done by rewarding the employees. Both internal and external rewarding is important. The internal rewarding is often by feeling satisfied by doing a great job. The external rewarding is shown as a good salary or a nice bonus or through recognition from the management. Chapter 6 is about thriving, motivation, and job satisfaction. You need to thrive to be motivated. And you need to be motivated to be happy with your job and your tasks. All three factors are important to be able to show up for work everyday and do your job as well as you can. This chapter also included a study of thriving in the economic department at Bauhaus Denmark. It showed that it is important to have a good relationship with the nearest leader as well as feeling motivated to do your job everyday. Conclusion The paper is about motivation. Different theories were described and compared. 6

8 It has been seen that it is important to take care of both internal and external factors as well as rewards. The external factors make it easier to maintain the internal factors because you do not get exited over IT systems that does not work properly. The different theories also shows how time has changed focus from basic needs to more selfish needs, such as education, recognition, respect, responsibilities, and creativity. 7

9 1. Problemformulering 1.1 Indledning De seneste års nyheder har været præget meget af finanskrisen og dens påvirkninger i det danske samfund. Et af de områder, der har været meget berørt er arbejdsmarkedet, som er blevet mere ustabilt. Vi har tidligere haft en meget lav arbejdsløshed i Danmark. I dag er situationen forandret. Mange er blevet opsagt og ledige stillinger ikke blevet genbesat på grund af sparetider, og derfor er ledigheden steget. Det er blevet sværere at finde nyt arbejde, og mange af de ting som arbejdsgiverne har gjort for at holde på deres ansatte, er i mange tilfælde reduceret på grund af krisen. Derfor er der også blevet længere mellem frynsegoderne, som kan være med til at styrke motivationen. Det er selvfølgelig ikke kun krisen, der har en indvirkning på motivationen. Der skal lægges vægt på, at medarbejderne har de rette opgaver, som gør det interessant at arbejde. Motivationen er den drivkræft, der gør det interessant at arbejde. En motiveret medarbejder leverer bedre resultater, og vil have lettere ved at få opgaverne udført, samtidig med at medarbejderen tilfører arbejdspladsen en god stemning. Er motivationen der ikke, er det svært at møde på arbejde og yde en indsats for virksomheden, og ofte kan det være med til at forøge antallet af sygedage blandt medarbejderne. Motivationsfaktorerne varierer fra et individ til et andet dog ofte med nogle fælles træk, og dette vil være fokusområde for denne afhandling. 1.2 Problemformulering Formålet med opgaven er at se på, hvordan motivation er medvirkende til at skabe gode arbejdspladser, og hvad der kan gøres for at fastholde motivationen på arbejdspladsen. 8

10 Motivation kan beskrives som drivkraften bag de handlinger, der foretages. Motivationen er det, der gør, at vi som mennesker udvikler os gennem hele livet. Definition: Motivation betegner en persons villighed til at yde en indsats for at udføre en opgave 1. Afhandlingens overordnede problemformulering er: Hvordan udvikles og fastholdes motivationen på arbejdspladsen? Dette spørgsmål besvares ved hjælp af følgenede undersøgelsesspørgsmål: 1. Hvad er motivation? a. Hvilke teorier er der? b. Hvor forskellige er teorierne? 2. Hvad motiverer os? a. Er det indre eller ydre motivationsfaktorer? b. Er det os selv, der skaber rammerne for motivationen eller er det arbejdsgivere eller kolleger? 3. Hvordan fastholder vi motivationen? a. Er det ved hjælp af belønninger? b. Eller er det ved hjælp af succesoplevelser? 4. Hvilken sammenhæng er der mellem trivsel og motivation? a. Skal man trives for at være motiveret? b. Hvad gøres på min arbejdsplads for at skabe trivsel? 1 Heltbech side170 9

11 1.3 Afgrænsning I opgaven vil fokus være på nogle relevante og kendte teorier. Der fokuseres på både lidt ældre og lidt nyere teorier, for at undersøge, hvordan motivationsteorierne har udviklet sig over årene, hvor der er kommet mere fokus på motivation på arbejdspladsen. Der er fravalgt mange kendte og ukendte teorier, da der ikke er plads til disse i opgaven. Der er fravalgt at lave en spørgeskemaundersøgelse samt interviews af forskellig art, da jeg ikke vil se på én bestemt virksomhed, men på motivation som en generel kilde til arbejdstilfredshed og arbejdsglæde. I stedet vil der indgå en analyse af trivselsundersøgelsen fra min egen arbejdsplads. Der vil også blive inddraget artikler til at belyse emnet. Den empiriske anlyse er fravalgt, da der skal mange pålidelige data til for at belyse et meget subjektivt emne som motivation. Jeg har derfor valgt at se på nogle af de teorier som allerede er lavet og også empirisk belyst. Opgaven vil heller ikke se på de forhold, hvor samfundet er med til at motivere. Opgaven vil tage udgangspunkt i danske forhold og ikke omhandle udlandet. 1.4 Metode Opgavens tilgang vil være en problemidentificerende og forklarende analyse af motivation og trivsel i danske private virksomheder. Produktionsprocessen vil være deduktiv, da jeg ud fra allerede kendte teorier vil drage nogle konklusioner, som efterfølgende sammenlignes med de udfald, der er fra de undersøgelser og artikler, der vil blive inddraget. Jeg har valgt at se på motivation på arbejdspladsen meget generelt, dog med eksempler fra mine egne erfaringer fra min nuværende arbejdsplads. 10

12 Jeg har valgt at se på nogle relevante forskere og deres teorier. Jeg vil sammenligne nogle af dem med hinanden for at se på forskellene. Jeg vil opdele dem i behovsteorier, incitamentsfunderede behovsteorier, forventningsteorier, sociale teorier samt personlighedsfunderede teorier. Behovsteorierne (Maslow (1962) og Alderfer(1972)) Incitamentfunderede teorier (Herzberg (1966), Hackman & Oldham(1980) Forventningsteorier (McGregor (1964), Vroom (1973)) Sociale teorier (Hawthorne-undersøgelsene ( ), Rimelighedsteorien (1963)) Personlighedsfunderede teorier: (Big five (ca 2001)) Efter en gennemgang af ovenstående teorier vil jeg fokusere på trivsel, arbejdsglæde og motivation i praksis. Heri vil indgå egne erfaringer, trivselsanalyse fra min nuværende arbejdsplads samt nogle få udvalgte artikler. Jeg vil se på, hvordan trivsel hænger sammen med motivation og hvilke faktorer, der spiller ind for at fastholde både trivsel, arbejdsglæde og motivation. 11

13 2. Motivation Udover definitionen i afsnit 1.2, hvad kendetegner så motivation? Hvordan opstår den, og hvor opstår den? 2.1 Motivationen opstår Figuren nedenfor giver et overblik over, hvordan motivation opstår og påvirkes. 1. Motivation skyldes forhold hos det enkelte menneske 2. Motivation skyldes forhold i virksomheden 3. Motivation skyldes forhold i samfundet 1.1 Motivation er et spørgsmål om grundlæggende programmering: - Gener og behov - Tidlig opdragelse 1.2 Motivation er noget, man kan beslutte og ændre: - Den enkelte beslutter sine mål i forhold til det enkelte arbejde - Man kan udvikle sig selv og blive motiveret 2.1 Motivation skabes af selve arbejdet: - Det er arbejdsopgavernes samfundsmæssige kvalitet og selvstændighed, der skaber motivationen 2.2 Motivation skabes af de vilkår, som virksomheden tilbyder: - Løn - Frynsegoder - Sociale muligheder, klima og kultur - Ledelse 2.3 Motivation skabes af sociale processer i virksomheden: - Selvforstærkende processer igangsat ret tilfældigt - Sociale stereotyper 3.1 Motivation er samfundsmæssigt skabt: - Livssituation - Kultur, religion - Generationer - Epokal diskurs Figur 1. Forskellige måder at forklare motivation på. Kilde: Larsen et al. Side 6 Figuren viser forskellige måder at forklare motivation på. Dels kan motivationen skyldes forhold hos det enkelte individ, det kan også skyldes forhold i virksomheden og til sidst kan det skyldes forhold i samfundet. Der vil blive fokuseret på de to første forhold. Motivation er meget subjektiv på nogle punkter, men der er også stor påvirkning fra virksomheden for at skabe motivation for den enkelte medarbejder, da en motiveret medarbejder yder mere end en demotiveret medarbejder. Dels yder en motiveret medarbejder mere fagligt, men socialt vil en sådan medarbejder også udvise arbejdsglæde 12

14 og det smitter af på kollegerne, og dermed vil stemningen på kontoret være glad og behagelig at færdes i. 2 Ad 1: Motivation kommer fra det enkelte individ: Det er det enkelte menneske, der selv skaber motivationen. Det kan være gennem generne i form af behov såsom mad, sociale relationer, leg og selvrealisering. Denne form for programmering gør det enkelte menneske åben for muligheder og påvirkning af de områder, der bestemmer det generelle motivationsniveau. Programmeringen kan også ligge i opdragelsen, hvor barnet lærer betydningen af at arbejde. Motivationen er også noget, der kan besluttes eller ændres. Dette gøres i form af at træffe nogle valg. Det kunne være at arbejde som noget bestemt i nogle år, bare for at lære det eller for at tjene nogle penge. Motivationen fremmes også ved at udvikle sig selv og lære noget mere enten noget helt nyt, eller tilegne sig flere kompetencer indenfor et allerede kendt område. Når det enkelte individ påvirkes enten ved behov, der skal opfyldes eller ved selv at træffe beslutninger, gælder det for virksomhederne om at drage nytte af medarbejdernes høje motivationsniveau. 3 Ad 2: Motivation skyldes forhold i virksomheden En anden mulighed er, at motivation skyldes forholdene i virksomheden. I kasse 2.1 er det mulighederne for at udvikle sig gennem jobbet. Det kan være selve arbejdet, sammensætningen af opgaverne, mulighederne for at udvikle sig selv via arbejdet og det ansvar det kan give. Det er også vigtigt for mange at være medbestemmende i udførelsen af opgaverne, men det er vigtigt for de fleste at få relevant feed back i forbindelse med præstationerne. 2 Larsen side 6 3 Larsen side 6f 13

15 Andre forhold i virksomheden kan være nogle ydre faktorer i virksomheden, såsom løn, sociale relationer, et godt miljø eller en god ledelse. Frynsegoder og særlige belønninger spiller også ind. Kasse 2.3 beskriver, at motivationen kan skabes ved, at en medarbejder roses for en bestemt præstation, hvilket vil give medarbejderen lyst til at præstere godt igen næste gang han får stillet en opgave. 4 Ad 3: Motivation skyldes forhold i samfundet De herskende værdier i samfundet kan påvirke det enkelte menneske til at ønske noget andet end oprindeligt. Det kan være værdier i forbindelse med kulturer, religioner, konjunkturer og samtidsværdier Motivationsfaktorer Motivationsfaktorerne er de faktorer, der gør at mennesker motiveres. De kan opdeles i indre og ydre motivationsfaktorer, hvor de indre er dem, der skabes af mennesket selv altså indefra. De ydre skabes udefra og er uden for kontrol fra individet, som kan reagere på de ydre motivationsfaktorer, men det er andre, der bestemmer, om de er til rådighed eller ej. 6 For at styrke motivationen hos den enkelte medarbejder, skal der arbejdes med de indre såvel som de ydre motivationsfaktorer. De ydre faktorer er dem, der er nemmest at forholde sig til og gøre noget ved. De er ofte i mere materiel form end de indre. Derfor har både medarbejderen selv, men også ledelsen mulighed for at yde en indsat. De indre motivationsfaktorer er subjektive og varierer fra person til person, men afgøres af individet selv. 4 Larsen side 7f 5 Hein side 19 6 Hein Side 20 14

16 2.2.1 Indre motivationsfaktorer De indre motivationsfaktorer er de faktorer, som fremmer den indre motivation, altså den motivation, der skabes indefra. Den adfærd, der kommer som følge af at et ønske, fremkommer, fordi det er selve udførelsen af adfærden, der er tilfredsstillende. Den er ikke materiel. De indre motivationsfaktorer kan være: Ansvar Medbestemmelse Personlig udvikling Sjov Respekt Anerkendelse Selve arbejdet Præstation De indre faktorer skal komme indefra, og dermed vil de skabe indre motivation. Hvis de ikke er til stede skaber de ikke demotivation, men i stedet et ønske eller behov om at opnå faktorerne Ydre motivationsfaktorer De ydre motivationsfaktorer kaldes også for de indirekte motivationsfaktorer og er ikke kontrollerbare af medarbejderen selv. De ydre motivationsfaktorer er også dem, der ved nedsættelse eller fratagelse skaber demotivation. De ydre motivationsfaktorer kan være: Løn/penge Ros/anerkendelse Lokaler Kolleger Kantine Ansvar Arbejdsredskaber 15

17 Ved fratagelse af de ydre motivationsfaktorer kan det skabe frustration og demotivation. 2.3 Delkonklusion Jævnfør undersøgelsesspørgsmål 1 er motivationsbegrebet uddybet og forklaret. Motivation er en følelse, som kan opnås på flere måder. Det kan opnås via forhold, der er skabt af individet selv, virksomheden eller samfundet. Forholdene kan være ansvar, selvbestemmelse, præstation som værende de indre faktorer og dem individet selv har kontrol over. De ydre forhold kan være løn, lokaler eller kollegerne. Faktorer individet ikke selv kan kontrollere. 16

18 3. Motivationsteorierne Gennem årene er der fremsat mange teorier, nogle mere kritiserede end andre, men de teorier, der bliver fremhævet her, vil være nogle af de mest klassiske og kendte teorier, der er opstået gennem årene. Motivationsteorierne kan opdeles på flere måder end den, der er brugt i denne opgave, nemlig i indholdsteorier og procesteorier. Indholdsteorierne beskriver, hvad der motiverer individet, mens procesteorierne beskriver, hvordan individet motiveres. Det er de samme teorier, dog opdelt anderledes. Eksempler på indholdsteorier er: Maslows behovshierarkiteori, Alderfers E.R.G. og Herzbergs to-faktor-teori. Eksempler på procesteorierne er: Vrooms forventningsteori, McGregors forventningsteori og Adams rimelighedsteori. Opgaven her er delt op på en anden måde, nemlig i: 1. Behovsteorier 2. Incitamentsfunderede teorier 3. Forventningsteorier 4. Sociale teorier 5. Personlighedsfunderede teorier Opdelingen er valgt, for at vise hvor forskellene i teorierne ligger. Nedenfor vil teorierne blive beskrevet og til sidst sammenholdt, det er sikkert at én teori ikke er dækkende, men at det er en blanding af flere teorier, der er i spil, når der sættes fokus på motivationen fra ledelsens side. Nogle af teorierne har udlevet deres tid, da verden har ændret sig en del siden de blev introduceret, mens andre lever i bedste velgående og bliver brugt så meget det kan lade sig gøre. 3.1 Behovsteorierne Behovsteorierne tager udgangspunkt i en antagelse om, at alle mennesker besidder nogle drivkræfter, der bestemmer adfærden. Dette betyder, at kendes 17

19 karakteren og styrken af disse drivkræfter eller behov, kan personens adfærd forudsiges. Desuden antages det, at behovsteorierne er funderede i en antagelse om, at mennesker vil forsøge at opretholde en stabil indre tilstand, således at der ageres, hvis tingene i nærmiljøet forandres. Det betyder, at det er de utilfredsstillede behov, der aktiverer adfærden; Eksempelvis vil den trætte sove, den sultne spise, den utrygge søge sikkerhed, osv. 7 Der er lavet mange teorier og modeller om behovsteorierne, og her vil fremhæves to. Som beskrevet i metodeafsnittet ovenfor, vil Maslows behovsteori fra 1962 og Alderfers E.R.G. model fra 1972 blive gennemgået Maslows behovsteori Den nok mest kendte motivationsteori er fremsat af Abraham Maslow i Han opdelte de menneskelige drivkræfter i 5 kategorier 8 : Figur 2 Maslows behovspyramide, Kilde: neft.dk 9 7 Graversen side 40 8 Graversen, side /neft.dk/maslow.htm&h=475&w=864&sz=25&tbnid=6unbqpd7zrghym:&tbnh=80&tbnw=145&p rev=/images%3fq%3dmaslows%2bbehovspyramide&zoom=1&q=maslows+behovspyramide& hl=da&usg= X-Ejb- HSeuUI3mkpbLQUzTPvGgA=&sa=X&ei=TzjiTKH1CcSEOtDltGA&ved=0CBsQ9QEwAQ 18

20 Behovene skal ordnes hierarkisk, således at det første behov skal være dækket i en vis grad, før det næste behov er aktuelt. Maslows grundtanke bag behovsteorien er, at den menneskelige adfærd er betinget af udækkede behov. Kroppen vil forsøge at få dækket de fysiologiske behov først. Det vil sige, at de første behov, der blandt andet skal dækkes er sult og træthed. Hvis en person er sulten, fylder dette mest i hovedet og fokus vil være på at få noget at spise. Når de fysiologiske behov er dækket, vil personen forsøge at dække de næste behov. Det er dermed de udækkede behov, der vil være styrende for adfærden. To meget vigtige sætninger i Maslows behovsteori er: 1. Når et behov er dækket, er det ikke længere et behov 2. Et dækket behov er ikke motiverende Et behov skal nødvendigvis ikke være fuldt ud dækket, før det næste behov bliver aktuelt De fysiske behov De fysiske behov eller fysiologiske behov dækker blandt andet over behovene for: mad, væske, hvile, og varme. Da de fysiologiske behov er de mest dominerende, vil de altid søges opfyldt først. Hvis disse behov ikke er opfyldt, vil alle andre behov blive trængt i baggrunden. Hvis sulten er dominerende, er det vigtigt at få noget at spise, da kroppen ikke fungerer uden næring. De fysioligiske behov er en 10 Hein side 72 19

21 livsnødvendighed at få opfyldt og alt andet kan sættes på spil for at opfylde dem. 11 Maslow selv har ikke lavet en liste over de fysiologiske behov, da han mener, det afhænger af specificeringsgraden. De fysiologiske behov kan også fungere som kanaler for behov, der ligger højere i hierarkiet. Eksempelvis kan mad nævnes som en form for trøst og ikke kun en kilde til vitaminer og proteiner, ligesom sult ikke kun tilfredsstilles via mad, men også via drikke og rygning. 12 Derimod vil en person, som i længere tid får dækket behovet, opdage, at der findes andre behov, som i stedet skal dækkes. Disse behov vil blive lige så fremtrædende som sulten, indtil også de er dækkede. 13 De fysiologiske behov er stort set ikke-eksisterende i den civiliserede verden. I hvert fald ikke som eksisterende behov. I stedet er de potentielle, da de altid vil ligge i baghovedet Sikkerhedsbehovene Når de fysiologiske behov er dækket til en vis grad, vil sikkerhedsbehovene blive fremtrædende og dermed træde i karakter. Sikkerhedsbehovene kan være: fastansættelse, ønske om at spare op, diverse forsikringer tag over hovedet Det er behov, som gør, at vi føler os trygge og som gør, at vi nemt kan opfylde de fysiologiske behov. Igen er situationen i den civiliserede verden, at sikkerhedsbehovene for de fleste er opfyldt Heltbech side 48f 12 Hein side Hein side Hein side 74 20

22 De fleste ønsker fastansættelse frem for at gå arbejdsløs, men arbejdsløshed giver her i landet mulighed for at modtage dagpenge og dermed mulighed for alligevel at opfylde de fysiologiske behov. Her i landet er skolegang og sundhedspleje sikret via samfundets opbygning. Sikkerhedsbehovet vil heller ikke, som de fysiologiske behov, virke motiverende for de fleste, dog vil behovet sandsynligvis opstå, hvis der opstår en naturkatastrofe, krig, sygdom eller lignende, og her vil mennesket igen glemme de højereliggende behov for at koncentrere sig om de basale behov, som sikkerhedsbehovene og de fysiologiske behov. Maslow påpegede også, at mennesket har tendens til at søge det sikre og kendte, frem for det usikre og ukendte, jf. sikkerhedsbehovet De sociale behov De sociale behov eller behov for tilhørsforhold træder først for alvor frem, når både de fysiologiske behov og sikkerhedsbehovene er tilfredsstillede i en vis grad. Her er det et ønske om at høre til og være nært knyttet til andre personer. På arbejdspladsen vil behovet give sig udslag i ønsket om at være accepteret i en arbejdsgruppe eller venskabsgruppe. En person, som prøver at komme i kontakt med kollegerne, men ikke er i stand til at skabe en kontakt, vil ikke få opfyldt de sociale behov på arbejdsfronten 16, dog kan personen få opfyldt de sociale behov privat, hvor det her er ligeså vigtigt ikke at føle sig alene. Dette findes ved enten familiære forhold eller venskaber Præstationsbehov Præstationsbehovene kaldes også selvværdsbehovene, egoistiske behov eller agtelsesbehovene. Behovene kan her opdeles i to typer af behov: 1. Behov for selvrespekt 2. Ens omdømme 15 Hein side Heltbech side 50 21

23 Ad 1. Behov for selvrespekt Dette er et indre behov, og det er et ønske om: styrke, præstation, tilstrækkelighed og kompetence, selvsikkerhed, uafhængighed og frihed. 17 Det er et behov for at føle, at det er muligt at mestre arbejde og privatliv. Det skal være muligt at overskue både de situationer, der opstår på arbejdet, men også i privatlivet. Der skal opleves succes med arbejdsopgaverne samtidig med, at der opleves medbestemmelse over arbejdsområderne. Selvom ovennævnte behov er dækkede, er der ikke nødvendigvis opnået tilfredshed. Tilfredsheden opstår ikke, hvis følelsen af at beherske arbejdet udebliver. Det er også vigtigt, at det er muligt at træffe visse afgørelser. Ovenstående indgår som en vigtig faktor inden for moderne ledelsesmetoder. 18 Ad 2. Ens omdømme Omdømmet er den ydre del af agtelsesbehovet. Her er det vigtigt at føle en værdsættelse ved: et godt omdømme, en god prestige, at opnå agtelse fra andre mennesker, at have en vis status, berømmelse, anerkendelse, opmærksomhed, vigtighed og værdighed Hein side Heltbech side 50 22

24 Der er ikke nogen prioriteret rækkefølge, da det varierer fra person til person, hvad der er vigtigst, men det betyder, at der udover en selvtilfredshed og en selvrespekt, ønskes anerkendelse fra andre. Behovet for at kolleger og overordnede værdsætter og respekterer ens indsats er væsentligt. 20 Når selvværdsbehovet er dækket, vil det medføre en følelse af selvtillid, selvværd, styrke og kompetence. Derudover vil følelsen af at være tilstrækkelig, vigtig og nyttig være til stede. Hvis behovet ikke er dækket, vil følelsen af at være utilstrækkelig, mindreværdig, svag eller hjælpeløs være overskyggende. 21 Maslow mener, at det er risikofyldt at basere selvværdsbehovet på andres meninger i forhold til at basere dem på egne kompetencer. Den bedste selvagtelse er derfor baseret på andres respekt mere end på berømmelse og smiger. 22 Det kræver meget at få opfyldt selvværdsbehovene fuldt ud, da kravene og målene bliver større og højere, når først de er opfyldt. Er anerkendelsen fra arbejdspladsen eksempelvis en forfremmelse, vil det næste ønske være endnu en forfremmelse Selvrealiseringsbehovene Til sidst og aller øverst i pyramiden nævner Maslow selvrealiseringsbehovet. Dette behov udspringer, som de fire øvrige, ikke af mangeltilstande, men af et ønske om at være til og aktualisere sig selv. På trods af, at de første fire behov er dækkede, kan der godt opstå en følelse af at noget mangler. Dette vil vise sig som en rastløshed, der ikke forsvinder, før selvrealiseringen har fundet sted. Maslow selv beskriver behovet, som at være tro mod sin natur og gøre det man er bedst til; what humans can be they must be Hein side Heltbech side Hein side Hein side Heltbeck side Maslow 1987 s 22 23

25 Dette behov er meget anderledes i forhold til de øvrige, da dette behov ikke dækkes, men i stedet virker modsat. Jo mere det dækkes, jo mere ønskes der. Ofte er det mennesker, hvor de første fire behov er dækket i meget stor grad, der vil føle behovet til at aktualisere sig selv. Maslow betegner denne type mennesker som meget sunde mennesker med unikke værdier og karakteristika. Han kalder dem også overmennesker. 25 Dette behov er trangen til at arbejde med den form for kreativitet, der opstår i en stræben på at tilfredsstille selvaktualiseringsbehovet. 26 Arbejdsmæssigt kan dette behov opfyldes ved at tildele opgaver til de enkelte medarbejdere, således at opgaverne passer til den enkelte medarbejders interesser og kompetencer. Samtidig skal der være mulighed for personlig udvikling i jobbet Generelt om Maslows behov Der er stor forskel på, hvordan vi som mennesker opfatter tingene, og derfor er der også stor forskel på, hvornår et behov er dækket for den enkelte, og hvordan det dækkes. Måden hvorpå behovet dækkes, afhænger blandt andet af hvilket miljø, der leves i samt, hvordan individet er af natur. En person, der har været udsat for mobning og drillerier i barndommen, har med stor sandsynlighed behov for at få dækket de sociale behov ved nære venskaber, hvor tillid spiller en stor rolle. Behovenes styrke varierer fra menneske til menneske. Nogle mennesker ønsker at stræbe højt, mens andre ikke ønsker at stræbe efter noget særligt. Behovene aftager som de dækkes, og nye behov træder til. Nogle er tilfredse med at have de fire nederste behov dækket, mens andre gerne vil realisere sig selv sig, ved at udleve nogle af deres drømme. Der knytter sig til teorien nogle pointer, som kan forklare teorien lidt dybere Hein side Heltbech side Heltbech side Hein side 77 24

26 1. Der skal som regel mere end ét behov til for at handlingen udspringer. Det kan også forsøges at dække mere end et behov ad gangen. Og der er flere forskellige ting, der kan dække et behov. 2. Et behov forsvinder ikke, fordi det er dækket, det betyder blot mindre, fordi andre behov bliver vigtigere. 3. Et behov skal ikke være fuldt ud dækket, før det næste opstår. 4. Behov er mere ubevidste end bevidste, dog kan de gøres bevidste. 5. Der kan være forskel på det en person ønsker, og de handlinger et menneske foretager. Det er ikke altid, at en person handler efter at dække det mest basale af to behov, da der er andre faktorer, der spiller ind. 6. Behovene er udtryk for det mulige i et vist omfang. Forstået på den måde, at ønskerne kun er noget, der reelt er muligt at få opfyldt. 7. Behovene er ikke fastlåst i et bestemt hierarki. Dog vil de, for de fleste, komme i den nævnte rækkefølge. 8. Nogle gange vil de højere behovsniveauer ikke dukke op, når de basale behov er dækkede, men i stedet vil de komme frem, hvis de basale behov undertrykkes. 9. Især hos kreative mennesker er selvaktualiseringsbehovet stort, og vil til tider fremkomme, fordi de basale behov ikke er dækket. 10. Ikke alle mennesker har behov for selvaktualisering. 11. Højere behov kan prioriteres, selvom et lavere behov ikke er dækket. 12. Værdier kan være så stærke, at de i stedet for behovet styrer en persons adfærd. 13. Midler til behovsdækning kan blive trivielle, hvis de bruges for ofte og dermed føre til en form for kedsomhed, som Maslow mener skyldes overdækkede behov. 14. Overlevelse er mere afhængig af lavere niveauer end af højere niveauer. 25

27 3.1.2 Alderfer Alderfer kom på banen ca. 10 år efter Maslow i 1972 og inddelte behovene i 3 kategorier: 1. Eksistensbehovene (Existence) 2. Kontaktbehovene (Relationship) 3. Vækstbehovet (Growth) Denne model er kendt som ERG-modellen og bruges meget inden for arbejdspsykologien. 29 Alderfer har taget udgangspunkt i Maslows behovsmodel, men også tidligere psykologers arbejde med motivation har givet inspiration. 30 Maslows og Alderfers modeller ligner hinanden meget, men Alderfer påpeger, at Maslows model skal opdeles anderledes. Alderfers model differentierer sig ved ikke at være en model for, hvordan individer lærer, foretager valg eller præsterer, men en teori om, at behov er et ønske om at opnå tilfredshed eller noget andet forudbestemt. Alderfer bygger sin teori på empiriske undersøgelser, hvor han har inddraget forskellige virksomheder og organisationer. 31 Da Alderfers teori er en sammenfatning af mange af de kendte behovsteorier, er ERG-modellen, som den også kaldes, blevet en meget anerkendt teori inden for forskning i motivation Eksistensbehovene Eksistensbehovene hos Alderfer svarer til de mere fysiske behov hos Maslow det er de fysiologiske behov, samt de behov af sikkerhedsbehovene som vedrører fysisk sikkerhed og tryghed. Alderfer mener, at det er passende at slå 29 Graversen side Hein side Hein side Graversen side 41 26

28 nogle af Maslows behov sammen, da de fysiologiske behov er lige så vigtige for mennesket som en del af sikkerhedsbehovene. 33 Alderfer arbejder med et nulsums-spil, som går ud på, at der er en begrænset mængde af det, der kan dække det enkelte behov. Eksempelvis kan nævnes, at hvis to mænd skal deles om et fad med mad, og én mand spiser først, kan der til mand nummer 2 kun blive det, der endnu ikke er spist. Det vil sige, at der er risiko for, at mand nummer 2 ikke bliver mæt, da der kun er en begrænset mængde mad Kontaktbehovene Kontaktbehovene svarer til Maslows sociale behov samt de resterende af sikkerhedsbehovene det er de behov, der har med personlige relationer at gøre. Om det er venlige eller fjendtlige relationer er uden betydning ifølge Alderfer. Begge former for samspil er med til at udvikle en form for relation. I kontaktbehovene er der ikke tale om et nulsums-spil, da der ikke er en begrænset mængde at tage af. Her er der derimod tale om, at hvis to personer interagerer med hinanden, vil begge personer få tilfredsstillet kontaktbehovet Vækstbehovet Vækstbehovet er Alderfers sidste behov, og det skal svare til Maslows selvværdsbehov og selvrealiseringsbehov. Dog adskiller det sig fra Maslows behov ved, at Alderfer mener, at behovet kommer af et ønske om at interagere med sine omgivelser. Det handler om at undersøge, udforske og beherske livet og omgivelserne. Endvidere er kreativitet også en del af vækstbehovet. Omdrejningspunktet i at få dækket vækstbehovet vil fuldt ud udnytte en persons kapacitet eller udvikle nye kompetencer hos en person. Alderfer mener, at vækstbehovet fuldt ud kan opfyldes, og når dette er sket, er et menneske ført til en sluttilstand, hvor følelsen af at være et helt menneske er det absolutte. 33 Hein side Hein side Hein side

29 Alderfer og Maslow er lidt uenige om, hvorledes disse behov udspringer. Maslow mener, at behovet for vækst er medfødt, mens Alderfer mener at potentialet udvikles i det miljø mennesket færdes i Generelt om ERG-modellen Nedenfor ses de 7 antagelser, som Alderfer har bygget sin teori på. Antagelserne viser, hvordan sammenhængen mellem tilfredsstillelse af behov og ønske om andre behov er. 1. Jo mindre eksistensbehovene er tilfredsstillet, des mere vil de være ønsket. 2. Jo mindre relationsbehovene er tilfredsstillet, des mere vil der være et ønske om dækning af eksistensbehovene. 3. Jo mere eksistensbehovene er tilfredsstillet, des mere vil der ønskes dækning af relationsbehovene. 4. Jo mindre relationsbehovene er tilfredsstillet, des mere vil de være ønsket 5. Jo mindre vækstbehovet er tilfredsstillet, des mere vil der ønskes dækning af relationsbehovene. 6. Jo mere relationsbehovene er tilfredsstillet, des mere vil der ønskes dækning af vækstbehovet. 7. Jo mere vækstbehovet er dækket, des mere vil det være ønsket. Det ses, at Alderfer mener, at der er en sammenhæng mellem de tilfredsstillede behov og de ønskede behov Sammenligning af Maslow og Alderfer De to teorier fremsat af Maslow og Alderfer er begge behovsfunderede teorier og fremsat i henholdsvis 1962 og Begge ophavsmænd er amerikanere og 36 Hein side

30 i nedenstående tabel sammenlignes de to teorier: Maslow Fysiologiske behov Sikkerhedsbehov materielle Sikkerhedsbehov interpersonelle Sociale behov Selvværdsbehov interpersonel Selvværdsbehov selvbekræftet Selvrealiseringsbehov Alderfer Eksistensbehov Kontaktbehov Vækstbehov Figur 3 sammenligning af maslow, alderfer og allardt Hein side 103 Ovenstående tabel viser, at de to teorier minder meget om hinanden og mere eller mindre dækker over det samme. Dog er Alderfer ikke helt enig med Maslow om opdelingen af behovene. Alderfer har nogle pointer til sin behovsteori: 37 Alderfer antager, at alle 3 behov er aktive hos alle mennesker, mens Maslow ikke mener, at alle har behov for selvrealisering. Alderfer mener, at behov ikke nødvendigvis først er dominerende når lavere behov er dækket. Alderfer siger, at alle 3 behov kan være aktive på samme tid, men at styrken af behovet varierer. Alderfers holdning er, at behov er medfødte og ikke tillærte, men at man gennem læring kan øge behovenes styrke. Der, hvor Maslow og Alderfer adskiller sig mest, er i selvrealiseringsbehovet og vækstbehovet. Alderfer mener, at alle mennesker har dette behov i sig, mens Maslow kun mener, at det er overmennesker, der har det. Alderfer mener, at et menneske bliver mere helt ved at udnytte dette behov, mens Maslow mener at behovet aldrig dækkes, men i stedet vokser sig større. Alderfer er også af den holdning, at den sluttilstand, der er ved vækstbehovet, omhandler løsningen af problemer, der ligger inden for ens kompetencer, 37 Hein side

31 hvorimod Maslow mener, at det er, når man går efter noget, der ligger udenfor og dermed prøver at udvide sine kompetencer til noget mere. 38 Alderfer har gennem årene foretaget flere undersøgelser for at kunne fastslå sin teori. Han har også efterprøvet Maslows teori, men er kommet til kort, da Maslows teori er mere generel end Alderfers, som mere henvender sig til arbejdsmæssige sammenhænge Delkonklusion - behovsteorierne Ved at se på Maslows behovsteori og Alderfers ERG-teori er det blevet vist, at der er grundlag for, at mennesket forsøger at opfylde nogle behov, som i starten er meget basale, men efterhånden som de dækkes, vil mennesket stræbe efter mere og efter højere niveauer i begge teorier. Desuden kan det ikke udelukkes, at nogle er villige til at overse de basale behov, og i stedet direkte stræbe efter de højere og ofte mere egoistiske behov, som vækstbehovet og selvrealiseringsbehovet er. Dog er det sikkert, at disse behov er med til at skabe den adfærd og det drive, som gør, at der dannes motivation i det enkelte menneske. En motivation, som betyder, at individet opnår at få dækket de behov, det måtte have. 3.2 Incitamentsfunderede teorier Det er ikke kun en række indre drivkræfter, som kan forklare vore handlinger. Det handler også om, hvilke faktorer, der er til stede, og som kan stille os tilfredse. Det betyder, at betingelserne i miljøet bliver motiverende i sig selv, og dermed kan der skrides til forskellige handlinger. De incitamentsfunderede teorier har især haft betydning for, hvordan man har lavet produktions- og arbejdssystemer i praksis. 40 To af de oftestnævnte teorier i incitamentsfunderede teorier er Herzberg samt Hackman & Oldham, som er fra henholdsvis 1966 og Hein side Hein side Graversen side 43 30

32 3.2.1 Herzberg Herzberg omformulerede spørgsmålet; hvordan motiverer man sine medarbejdere? til hvordan installerer man en indre generator i den enkelte medarbejder?. 41 Dette gjorde han efter at have overvejet, hvad der skal til for at få medarbejderne til at gøre, som det ønskes. Skal man bede dem, spørge dem, betale sig fra det, eller skal man blot sparke medarbejderen til han gør det. Der er dog flere risici ved ovennævnte fire metoder. I stedet kan der bruges belønninger af forskellig art til at få medarbejderen til at gøre noget bestemt, men dette vil kun få medarbejderen til at ændre adfærd i en kort periode. Belønningsmetoden vil også ende med en dårlig spiral for virksomheden, da den enkelte medarbejder herefter vil ønske mere og mere i belønning, og for ikke at få en arbejdsplads, hvor medarbejderne føler sig forskellig værdsat, skal der tilbydes det samme til de andre medarbejdere F-A-E-modellen Mens Herzberg studerede, arbejdede han sammen med John Flanagan, som lærte ham at stille kvalitative spørgsmål i stedet for kvantitative spørgsmål. Han havde tidligere arbejdet med spørgeskemaer, hvor der skulle listes motivationsfaktorer i den orden, den udspurgte mente var rigtig. De skulle også nævne, hvad der førte til tilfredshed og utilfredshed med deres arbejde, men det er svært at måle, hvad der er bedst, når det er kvalitativt. Herzberg kom frem til, at det var relevant at studere faktorer, holdninger og effekt som en enhed dette kaldes F-A-E-modellen. 43 Faktorer Attitude Effekt Figur 4 Herzbergs F-A-E-model Kilde: Hein side 128 Figuren viser, at en faktor medfører en attitude, som igen medfører en effekt. 41 Hein side Hein Side Hein side

33 En faktor er en kritisk hændelse, og denne hændelse vil medføre en attitude altså en form for reaktion, som igen vil medføre en effekt/konsekvens, som gør at individet vil agere for at modvirke den kritiske hændelse, og genoprette den kendte balance. Faktorer Herzberg fandt gennem sine undersøgelser 14 faktorer, der påvirker attituden i den ene eller den anden retning. Det er de samme faktorer der indgår i Herzbergs to-faktor-teori, som beskrives i afsnit De 14 faktorer er: 1. Anderkendelse både positiv og negativ anerkendelse. Der skelnes mellem anerkendelse med og uden belønninger. 2. Præstation igen både positive og negative præstationer. Negative præstationer kan være en direkte fiasko, mens den postive præstation kan være en færdiggjort arbejdsopgave. 3. Vækstmulighed en objektiv ændring i medarbejderens arbejdssituation, som gør det muligt for medarbejderen at vækste, enten ved at avancere eller ved at lære nyt. 4. Forfremmelse kun aktuelle ændringer, men både forfremmelse og degradering. 5. Løn situationer, hvor kompensationer indgår. Det kan også dække over frynsegoder, men de fleste situationer er vedrørende løn. Både i negativ og positiv retning. 6. Interpersonelle relationer alle former for relationer i en virksomhed. 7. Ledelse forholdet omkring den nærmeste leder, dog primært om lederens evne til at lede. 8. Ansvar - både for eget arbejde, men også for andres arbejde. Den negative form for ansvar er, når der er mangel på ansvar. 9. Firmapolitik og administration hovedsageligt afsmitningen af den overordnede firmapolitik på arbejdsorganiseringen. 44 Hein side

34 10. Arbejdsforhold de fysiske arbejdsforhold og omgivelser, både de fysiske og sociale forhold samt mængden af arbejde. 11. Selve arbejdet arbejdsindholdet, er det varieret eller rutinemæssigt, let eller svært, etc. 12. Private faktorer når arbejdet har indflydelse på privatlivet, og dermed påvirker jobtilfredsheden, eksempelvis hvis det er nødvendigt at flytte for at bevare jobbet. 13. Status kun situationer hvor status direkte påvirker jobtilfredsheden. 14. Jobsikkerhed fastansættelse. Faktorerne er alle objektive hændelser, som svarpersonerne har vurderet som betydningsfulde for deres arbejde. 45 Attitude 46 Her er det ikke de objektive erfaringer som ovenfor, men de subjektive erfaringer, der gør sig gældende. Det er de begrundelser, der ligger til grund for den form for jobtilfredshed svarpersonerne har haft. Det kan være høj eller lav jobtilfredshed. Attituden er forbundet til det behov, som er blevet dækket i den givne periode. Herzbergs lister følgende attituder: 1. Følelse af anerkendelse 2. Følelse af præstation 3. Følelse af vækstmulighed eller barrierer for vækstmulighed 4. Følelse af ansvar, mangel på ansvar eller mindre ansvar 5. Gruppefølelse, følelse af tilhørsforhold eller isolation 6. Følelse af interesse eller mangel på interesse i jobbets udførelse 7. Følelse af øget eller mindsket status 8. Følelse af øget eller mindsket jobsikkerhed 9. Følelse af stolthed, utilstrækkelighed eller skyld 10. Følelser omkring løn 45 Hein side Hein side

35 Ud fra listen er det tydeligt, at der er en sammenhæng mellem faktorerne og attituderne. Eksempelvis kan nævnes den første faktor, som er anerkendelse. Hvis lederen anerkender medarbejderen, vil medarbejderen få en følelse af anerkendelse, som er første attitude. Effekt 47 Effekten er den målelige konsekvens af faktorernes påvirkning på medarbejdernes adfærd grundet en ændring i attituden. Herzberg nævner 5 forskellige former for effekt. 1. Effekten på performance a. Generelle ændringer i kvalitet eller output b. Specifikke ændringer i kvaliteten af det udførte arbejde c. Specifikke ændringer i output eller ændringer i arbejdshastigheden 2. Effekten på personaleomsætningen den negative effekt, hvor medarbejderen søger videre, mens den positive effekt er en medarbejder som bliver på grund af jobtilfredshed og motivation. 3. Effekten på medarbejderens helbred/mentalhygiejniske tilstand positive effekter er, når medarbejderen får det bedre af arbejdet, hvorimod de negative effekter kan have meget alvorlige konsekvenser, som f.eks. psykiske og fysiske sygdomme. 4. Effekten på interpersonelle relationer vedrører både positive og negative ændringer i relationen. 5. Effekten på medarbejderens attitude til arbejdet det kan være en ændring i attituden til ledere, firmaet, kolleger med mere. F-A-E-modellen ligger til baggrund for Herzbergs mere kendte teori To-faktorteorien som behandles i næste afsnit. 47 Hein side

36 To-faktor-teorien Herzbergs to-faktor-teori er lige så ofte brugt som Maslows behovsteori, og den har baggrund i F-A-E-modellen. To-faktor-teoriens faktorer er de 14 faktorer fra F-A-E modellen i afsnit , men her opdelt på motivationsfaktorer og hygiejniske faktorer. Motivationsfaktorerne er de faktorer, der er subjektive for hvert individ. De hygiejniske faktorer er de ydre faktorer, som gør, at det er rart at være på arbejdspladsen. Herzberg undersøgte ved hjælp af interviews med forskellige funktionærer, hvad der skabte tilfredshed og utilfredshed hos de arbejdende. Han fandt frem til at det, der skabte tilfredshed ofte var oplevelser, hvor den arbejdende selv var involveret i succesoplevelsen. Forholdene benævnte Hertzberg som motivatorer. Motivatorerne er: Arbejde Præstation Ansvar Anerkendelse Forfremmelse Utilfredsheden kom ofte frem i forbindelse med oplevelser omkring arbejdssituationer, hvor den arbejdende ikke havde nogen indflydelse. Disse forhold kalder Hertzberg hygiejnefaktorer 48 og de er: Virksomhedspolitik Ledelsesforhold Løn Arbejdsbetingelser. Interpersonelle relationer Vækstmulighed Private faktorer Status 48 Graversen side 43 35

37 Jobsikkerhed. Grundstenen i teorien er, at nogle faktorer blev relateret til perioder med utilfredshed, mens andre faktorer relaterede sig til perioder med tilfredshed. Faktorerne kaldes også henholdsvis vækst- og vedligeholdelsesfaktorer. Hele teorien kaldes to-faktor-teorien. Teorien har bidraget til en større indsigt i arbejdsmotivationens natur. 49 To-faktor-teorien giver et indblik i arbejdslivet og de motivationsfaktorer, der skal til for at bibeholde motivationen. Herzberg har forklaret det ved hjælp af bibelhistorien. Adam er et godt eksempel på manglende motivation. I Adams tilfælde var alle vedligeholdelsesfaktorne opfyldt. Det var ikke nødvendigt for Adam selv at foretage sig noget. Adam manglede incitament til selv at gøre noget for at gøre sit liv mere interessant. Det var ikke nødvendigt med motivationsfaktorerne i Adams tilfælde, da han ikke selv skulle yde en indsats for at få mad på bordet. En anden bibelsk person var udsat for det modsatte. Abraham måtte arbejde under trange kår, og han skabte noget med sit liv, han var selv med til at gøre det bedre. Hans tilfredshed var et produkt af hans egen arbejdsomhed, da der ikke var nogle vedligeholdelsesfaktorer. 50 Motivationsfaktorerne er meget vigtige, men man må ikke glemme de hygiejniske faktorer, som kan forebygge utilfredsheden, hvis de vedligeholdes. Herzbergs holdning var, at der ved brug af de rette hygiejnefaktorer, kan forebygges, at mennesker bliver syge eller sindssyge. Han konkluderede, at der ved hjælp af opretholdelsen af hygiejnefaktorerne også kunne forebygges mod demotivation og utilfredshed og deres konsekvenser. Når vedligeholdelsesfaktorerne ikke vedligeholdes, vil det føre til utilfredshed blandt medarbejderne, da arbejdsforholdene ikke er optimale. Modsat kan man 49 Graversen side Graversen side 44 36

38 ikke sige, at opretholdelse af vedligeholdelsesfaktorer vil medføre tilfredshed. Det vil kun føre til forebyggelse af utilfredshed. 51 Motivationsfaktorerne er noget, der kommer indefra og knytter sig til hvert enkelt menneske, og dets behov for at præstere og realisere sig selv Hackman & Oldham Hackman & Oldhams teori kom i Den går ud på, at et job skal designes til en medarbejder. Hvis medarbejderen og selve arbejdet er et godt match, er der en stor grad af motivation, hvorimod et dårligt match medfører demotivation og dårlige resultater. Ifølge Hackman & Oldman skal ledelsen omstrukturere arbejdet således, at der bliver et bedre match mellem opgaver og medarbejder. 52 Teorien fremkom på et tidspunkt i historien, hvor teknologien havde overtaget mange arbejdsopgaver, således at flere menneskelige opgaver var blevet nedlagt eller omlagt. Resultatet af teknologiens indtog har været, at der er kommet flere jobs, der er rutineprægede, standardiserede og forenklede. Samtidig er virksomhederne blevet større, og der har været et større behov for flere kontroller og statistiske målinger. Sammen har disse ting givet en øget velstand, højere uddannelser, større drømme og ambitioner. Medarbejderne ønsker nu en indre motivation fremfor tidligere, hvor det har været vigtigere, at der har været stabilitet og faste forhold, og de basale behov skulle dækkes først. Medarbejderne ønskede nu udfordringer i arbejdet og var ikke tilfredse med rutinepræget arbejde. Hvis medarbejderne ikke har kunnet få større eller flere udfordringer, men i stedet blev mødt med de rutineprægede opgaver, har det ført til faldende effektivitet og produktivitet. Andre har ment, at det har været en fordel med de rutineprægede opgaver, og at det udfordrende arbejde kunne virke stressende og besværligt Hein side Hein side Hein side

39 Dette giver en opdeling på arbejdsmarkedet, hvor arbejdsfolkene, som ønsker rutiner og samlebåndsarbejde står på den ene side og kontorfolkene, som ønsker udfordringer og variation i arbejdet, står på den anden side Ændret opfattelse af motivationsteorierne Hackman & Oldham gør op med den klassiske motivationsteori, som tidligere har sat forkus på at opdele arbejdsprocesserne i småbidder og lade den pågældende medarbejder udføre den samme øvelse igen og igen. Dette skulle være den mest effektive og produktive måde at arbejde på i følge de gamle teorier, men Hackman & Oldham påpeger, at den måde at arbejde på har skabt demotiverede medarbejdere, og det har medført dårlige resultater. 54 Hackman & Oldham gør i deres studier opmærksom på, at der skal nye metoder til, hvis motivationen skal i top og dermed være med til at øge effektiviteten og produktiviteten. Andre teorier giver udtryk for, at medarbejderne vil arbejde mest produktivt, hvis de ledes rigtigt med rutineprægede opgaver. Dog har flere undersøgelser vist, at ansatte under sidstnævnte forhold kedede sig og dermed måtte finde noget andet at fordrive tiden med i arbejdstiden. Det har ført til fravær, ødelæggelser af udstyr og andet. Med denne viden er det tydeligt, at der skulle andre metoder til. Hackman & Oldham diskuterer flere muligheder, herunder: 1. Forandringer skabt gennem bedre rekruttering, oplæring og træning af medarbejdere. 2. Ændringer af andre medarbejdere mellemledere og ledere. 3. Ændringer af arbejdsmiljøet for at gøre det mere behageligt. 4. Ændringer i incitamentsstrukturen. Ad 1. Medarbejderforandringer Problemet med at ændre i rekrutteringen, oplæringen eller træningen af medarbejderne er, at medarbejderen kan være overkvalificeret og her vil 54 Hein side

40 oplæring eller træning være spildt, og medarbejderen vil få problemer med motivationen. At ansætte underkvalicerede medarbejdere vil heller ikke give en bedre løsning, da disse vil opleve fiasko efter fiasko, fordi de ikke har mulighed for at løse opgaverne og dermed vil demotivationen få overtaget. 55 Ad 2. Ledelsesforandringer Da det ikke er muligt at ændre på medarbejderne, kan det være en mulighed at ændre mellemlederne eller lederne, enten ved at skifte dem ud, eller ved at videreuddanne dem, så deres opgaver bliver bedre tilpasset virksomhedens og medarbejdernes behov. Ændringerne kan være i form af andre opgaver, andre løsningsmetoder, alternative løsningsforslag. Her er problemet imidlertid, at det er svært at vide, hvilke egenskaber der skal lægges vægt på for at skabe dygtige ledere. 56 Ad 3. Miljøforandringer Denne mulighed er den, der er nemmest at ændre på, da det oftest er materielle ting, der skal ændres. Ideen kommer blandt andet fra Hawthornestudierne 57 (se afsnit 3.4.1), men som det konkluderedes efter disse undersøgelser, er der kun kortvarige effekter af disse forsøg. 58 Ad 4. Forandringer i incitamentet Her tænker Hackman & Oldham meget i belønning. Når der stilles en belønning i udsigt, vil medarbejderen arbejde mere produktivt for at opnå denne belønning. Belønningen skal dog have en vis værdi for medarbejderen, for at dette skal være brugbart. Derudover kan det være ødelæggende for den indre motivation, at der tilbydes ydre motivationsfaktorer, og hvis det skal være en længerevarende motivation, skal den komme indefra Hein side Hein side Se afsnittet om hawthornestudierne under afsnit Hein side Hein side

41 Jobkarakteristika-modellen Hackman & Oldham argumenterer for at løsningen på at skabe mere motivation blandt medarbejderne er, at ændre organiseringen af arbejdet og jobdesignet, således at medarbejderne matches bedre med deres opgaver. Selvom Herzbergs to-faktor-teori leder fint frem til Hackman & Oldmans teori, kritiserer Hackman & Oldham Herzbergs teori. Dels siger de, at der ikke er empirisk belæg for Herzbergs teori, og dermed sår de tvivl om, at det er svært at skelne mellem motivationsfaktorer og hygiejnefaktorerne. Desuden mener de, at det er svært at måle på motivationsfaktorerne, som gør teorien mindre praktisk anvendelig. Til sidst argumenterer de for, at Herzbergs teori ikke tager højde for, at der er individuel forskel på, i hvilken grad individet påvirkes af motivationsfaktorer. På trods af at Hackman & Oldham ikke er tilbundsgående i deres argumentation, har de formuleret en omfattende og praktisk orienteret teori, som gennem tiden har fået plads som en af de klassiske motivationsteorier. 60 Modellen Ifølge Hackman & Oldham har en række faktorer afgørende betydning for, hvordan individet agerer, som derefter har en effekt på det udførte arbejde. Dette minder meget om to-faktor-teorien. Begreberne hos Hackman & Oldham er dog anderledes end Herzbergs, mens logikken i de to teorier er meget ens. En medarbejder, som oplever at en arbejdsopgave er udført godt, vil få en følelse af tilfredsstillelse, som medfører en indre motivation, hvorfor medarbejderen vil forsøge at gøre det igen. Derimod vil en medarbejder som yder en dårlig præstation opleve en følelse af utilfredshed, som vil være medvirkende til at medarbejderen vil forsøge at gøre det bedre gangen efter. Hackman & Oldham mener, at det er vigtigt for ledelsen at fokusere på forholdet mellem medarbejderen og dennes opgaver, som skal være i overensstemmelse med hinanden. Hvis disse to elementer passer godt sammen, vil medarbejderen opleve en personlig berigelse ved at udføre arbejdet, og det vil medføre en 60 Hein side

42 indre motivation, og ledelsen behøver derfor ikke gøre noget ekstra for at skabe yderligere motivation hos medarbejderen. Derimod vil det være nødvendigt for ledelsen at træde til, hvis arbejdet ikke passer til medarbejderen, da opgaverne og løsningen deraf vil blive hårdt for medarbejderen og dermed føre til frustration. Det er dog svært for ledelsen at gøre noget for at gøre det bedre, da eksterne belønninger ikke vil skabe indre motivation, men kun kortvarig motivation. Centrale Jobkarakteristika Kritiske psykologiske tilstande Resultater Krav til forskellige færdigheder Opgavens identitet Opgavens betydning Oplevelse af meningsfyldt arbejde Høj indre arbejdsmotivation Høj væksttilfredshed Autonomi Feedback fra selve arbejdet Oplevlese af ansvar for resultatet af arbejdet Viden om de faktiske resultater af det udførte arbedje Høj generel arbejdstilfredshed Høj effektivitet i arbejdet Moderatorer: 1. viden og færdigheder 2. Styrke af vækstbehov 3. Tilfredshed med arbejdskonteksten Figur 5. Hackman & Oldhams model for sammenhængen mellem centrale job-karakteristika, psykologisk respons og arbejdsmotivation Kilde: Hein side

43 Sammenhængen i figuren er, at der findes nogle centrale jobkarakteristika, som skaber visse kritiske psykologiske tilstande, som medfører resultater Centrale jobkarakteristika Hovedspørgsmålet i Hackman og Oldhams teori er, hvordan man får designet arbejdsopgaverne så den høje indre motivation opnås. Indre motivation kommer indefra og kan således ikke opnås ved at ledelsen forsøger at skabe en form for motivation. Der er brug for noget håndgribeligt, målbart og styrbart i selve arbejdsopgaverne, som kan skabe de kritiske psykologiske tilstande. 61 Der er 5 karakteristika: 1. Krav til forskellige færdigheder 2. Opgavens identitet 3. Opgavens betydning 4. Autonomi 5. Feedback De første 3 krav er direkte tilknyttet oplevelsen af et meningsfyldt arbejde. Det 4. krav er tilknyttet medarbejderens følelse af ansvar. Det 5. krav er med til at give medarbejderen en fornemmelse af, hvordan opgaven er løst. Ad 1. Krav til forskellige færdigheder Dette krav kaldes også for variation. Det betyder, at en medarbejder skal føle, at der er variation i arbejdet, og at der er behov for at bruge forskellige færdigheder for at løse sine opgaver. Når en medarbejder har brug for mange af sine kompetencer, vil han med stor sandsynlighed opleve at arbejdet er meningsfyldt Hein side Hein side

44 Ad 2. Opgavens identitet Er opgaven meget opdelt i små bidder, så der er flere om at løse opgaven, kan det være svært at se sammenhængen i hele opgaven. I hvilken grad kræver arbejdet, at der laves et selvstændigt stykke arbejde fra start til slut. For at få oplevelsen af at opgaven er meningsfuld, er det vigtigt at kunne se opgaven som et hele, og hvordan den skal bruges i den store sammenhæng i en virksomhed. 63 Ad 3. Opgavens betydning Opgaven kan have betydning for organisationen eller uden for organisationen. Betydningen kan være af fysisk eller psykologisk karakter. Det er ikke nødvendigt for meningsfuldheden at alle tre karakteristika er opfyldt. Det er muligt at opleve arbejdet som meningsfyldt, hvis blot en af ovennævnte er opfyldt. 64 Ad 4. Autonomi Medarbejderens oplevelse af at have ansvar for resultatet af en opgave. Her er der tale om medarbejderens frihed, uafhængighed og mulighed for selv at bestemme, hvordan opgaven skal løses. Hvis arbejdet indeholder en høj grad af autonomi, vil medarbejderen føle at resultatet skyldes indsatsen den pågældende person har ydet. Ad 5. Feedback Det er vigtigt at få feedback på de opgaver, der løses. Det er vigtigt, at det er feedback på de reelle resultater af arbejdet, således at medarbejderen får klare informationer om effektiviteten af præstationerne. Medarbejderen skal have mulighed for at se, om løsningen virker. Det er muligt at give feedback i form af statistikker, evalueringer og opgørelse, men det er ikke så tydeligt for medarbejderen at se, hvordan lige præcis dennes indsats har en indvirkning på helheden Hein side Hein side Hein side

45 De 5 karakteristika giver ikke motivation i sig selv, men de giver grundlag for at betingelserne for at kunne skabe motivation blandt medarbejderne er gunstige Motivationspotentiale-scoren Motivationspotentiale-scoren (MPS) dannes af de fem førnævnte karakteristika. Formlen er: MPS = krav til forskellige færdigheder + Opgavens identitet 3 + Opgavens betydning x autonomi x feedback fra selve arbejdet Ud fra formlen ses det, at hvis autonomien eller feedbacken får en lav score vil den samlede MPS være lav. Derimod vil de tre karakteristika i parentesen kompensere for hinanden, så får en af disse en lav score vil det ikke påvirke resultatet på samme måde. Karakteristikaene måles på en skala fra 1 til 7, hvor 1 er dårligt og 7 godt. Den laveste score kan således være 1 og den højeste Kritiske psykologiske tilstande 67 Hackman & Oldham koncentrerer sig om 3 faktorer, der har stor betydning for medarbejderens indre motivation. 1. Oplevelse af meningsfyldt arbejde 2. Oplevelse af ansvar 3. Viden om resultatet af arbejdet Ad 1. Oplevelse af meningsfyldt arbejde For at opnå en indre motivation er det vigtigt at medarbejderen oplever at udføre meningsfyldt arbejde. Dette sker, når det udførte arbejde er vigtigt for andre i og udenfor organisationen. 66 Hein side Hein side 153 f 44

46 Ad 2. Oplevelse af ansvar Medarbejderen skal være af den opfattelse, at han har et ansvar for den opgave, han er stillet og dermed også for resultatet af opgaven. Det er ikke nok, at medarbejderen får stillet en opgave, som kan løses ved slavisk at følge en manual, da det ikke er medarbejderen selv, der har løst opgaven. En medarbejder vil heller ikke opleve ansvar, hvis det er en leder der bestemmer, hvordan opgaven skal løses. Ad 3. Viden om arbejdsresultatet Medarbejderen skal, efter opgaven er afsluttet, have besked om, hvordan arbejdet er udført. Hvis han ikke ved, om der er ydet et godt eller dårligt stykke arbejde, er det svært at ændre på, hvordan en opgave løses i fremtiden. Det kan heller ikke afgive nogle positive eller negative følelser omkring præstationen. For at udlede en høj indre motivation skal alle 3 kritiske psykologiske tilstande være til stede. Ifølge Hackman & Oldham vil alle mennesker yde lidt ekstra, hvis der er mulighed for at opfylde alle tre tilstande. De to forskere har selv påpeget noget væsentlig i forbindelse med teorien. Der er en stærk sammenhæng mellem de to første tilstande. Det opleves ofte således, at opgaver, der er meningsfulde for andre, bliver organiseret, så der medfølger en meget detaljeret arbejdsplan, så intet er overladt til tilfældighederne eller medarbejderens evner til selv at kunne have en indflydelse på løsningen af opgaven. Dermed vil medarbejderen ikke have oplevelsen af ansvar og for ham er kun to tilstande opfyldt Resultater Herzberg brugte i sin teori ikke ordet resultater, men effekter. Hackman & Oldham opdeler resultaterne, som personlige resultater og effektivitet i arbejdet. De personlige resultater er: 68 Hein side

47 Indre arbejdsmotivation Væksttilfredshed Generel tilfredshed En medarbejder vil føle en øget tilfredshed, hvis han har en høj MPS. Ved at få skabt det rette job til den rette medarbejder, øges ikke kun medarbejderens trivsel og motivation, men der opnås også en højere effektivitet og produktivitet, som virksomheden kan få stort udbytte af. Argumentet er, at hvis medarbejderen har lyst til at præstere godt, vil kvaliteten også blive god. Kvantiteten vil også stige, da man ved redesignet har haft mulighed for at fjerne demotiverende faktorer. Redesignet er en mulighed for at eliminere ineffektive arbejdsprocesser og dermed lede til en højere effektivitet. 69 For at skabe og regulere sammenhænge mellem jobkarakteristika, psykologiske tilstande og resultater har Hackman & Oldham formuleret nogle moderatorer: Viden og færdigheder Styrke af vækstbehov Tilfredshed med arbejskonteksten Grunden til moderatorerne er, at der i to-faktor-teorien ikke tages højde for forskelle mellem medarbejdernes kunnen. Der er heller ikke den samme grad af positiv tilgang til jobkarakteristikaene fra forskellige medarbejdere. Viden og færdigheder Et arbejde med en høj MPS vil medføre, at en god præstation er selvforstærkende. En medarbejder vil i dette tilfælde opleve indre motivation som følge af at præstere mere og bedre. Dog vil en dårlig præstation medføre frustration og manglende motivation. For at denne forbindelse mellem præstation og motivation er til stede, kræver det at medarbejderen er kompetent til den stillede opgave. 69 Hein side

48 Styrke af vækstbehov En medarbejder med et stort vækstbehov vil gennem engagement i svære opgaver opleve at udvikle en høj indre motivation. En medarbejder med et mindre vækstbehov vil ikke udnytte situationen og vil derfor ikke øge sin indre motivation. Tilfredshed med arbejdskonteksten En utilfreds medarbejder vil reagere negativt over at få en udfordrende arbejdsopgave. Hvis medarbejderen derimod er positiv, vil denne tage udfordringen op med godt mod og forsøge at løse opgaven på bedste vis Generelt om Hackman & Oldham Teorien har fået en plads i de klassiske motivationsteorier, selvom den gennem årene har fået en del kritik. Der er fundet empirisk belæg for teorien, så der er belæg for sammenhængen mellem arbejdets motivationspotentiale og de kritiske psykologiske tilstande. Derimod er det empiriske grundlag for moderatorerne ikke fundet helt dækkende. Kritikken består blandt andet af, at jobkarakteristikaene ikke er uafhængige af hinanden, som modellen beskriver dem. Endvidere er sammenhængen mellem de centrale jobkarakteristika, de kritiske psykologiske tilstande samt resultatet ikke altid lige entydig. En af de største mangler ved teorien er arbejdets sociale dimension. Hackman & Oldham tager ikke højde for samværet med kolleger. Teorien er svær at anvende, da den er meget vanskelig at operationalisere, fordi begreberne ikke er entydige. Derudover er det svært for respondenterne at skelne mellem jobkarakteristikaene, da de flyder sammen og respondenterne vurderer arbejdet som helhed og ikke som de enkeltdele, der er med til at udgøre arbejdet. Det er meget svært at kvantificere psykologiske processer, så modellen er svær at tolke på, da det er svært at stille målene op ved hjælp af en numerisk skala. Fordelen ved at kunne kvantificere resultaterne er, at de kan sammenlignes, og der kan laves statistiske undersøgelser herpå. 47

49 Den største fordel er at Hackman & Oldhams model tager højde for de individuelle forskelle Sammenligning af Herzberg og Hackman & Oldham Fælles for Hertzberg og Hackman & Oldham er, at de tager udgangspunkt i incitamentet. Derfor kaldes de også incitamentsfunderede behovsteorier. Primært fokuserer behovene på forhold, der skaber eller øger engagement og motivation i den arbejdsrelaterede omverden. De to teorier og modeller ligner hinanden meget og har hver deres fordele og ulemper. Hackman & Oldhams model medtager de individuelle forskelle, som Herzberg ikke tager højde for. Begge modeller kan bruges til at skabe tanker hos ledeere Delkonklusion incitamentsteorier Incitamentsteorierne danner praksis for at stimulere individets potentiale for øget engagement og aktivitet gennem motivationsfremmende arbejdssystemer og andre incitamenter. 71 Incitamentsteorierne bygger alene på tilstedeværelsen og styrken af incitamenter. Hackman & Oldhams teori er fremsat væsentlig senere end Herzberg fremsatte sin teori, og det ses også på den model, de har lavet. Det er ikke længere behovet, der er i fokus, men incitamentet. 3.3 Forventningsteorier Motivation er afhængig af andre, da vi sammenligner os med vore medmennesker, og selvom vi isoleret set oplever motivation og jobtilfredshed, kan dette ændres i sammenligningen med andre og dermed føre til demotivation og utilfredshed. 70 Hein side 161ff 71 Gaversen side 45 48

50 Forventninger og mål kan give anledning til, at der handles, som om der var et behov eller et incitament. Det er både mål og forventninger, der er skabt af os selv, men også nogle der skabes af andre. 72 Forventningsteorien udspringer af et ønske om at supplere behovsteorierne. De teoretikere, der arbejder med forventningsteori, afviser ikke at behovene leder til adfærd, men de mener heller ikke, at det er forklaring nok til individets handlinger. Forholdet mellem behovsteorierne og forventningsteorierne er, at individet vil handle ud fra en forventning om, at det fremkomne resultat vil medvirke til at dække et udækket behov. 73 Forventningsterorierne inddrager de overvejelser der gøres i forbindelse med valget af handling. Ifølge forventningsteorierne er vores valg bestemt af forventningen om en bestemt handling lykkes, og dermed fører til det ønskede resultat. Generelt gælder det, at et behov eller ønske kun er handlingsmotiverende, hvis vi har positive forventninger til, at en indsats for at få opfyldt ønsket vil krones med held. 74 Forventningsteori defineres som: en rationel motivationsteori, ifølge hvilken personen afvejer forventede omkostninger og udbytte af et bestemt forløb før han eller hun er motiveret for at handle. 75 Handlinger, der forventes at mislykkes, vil ikke skabe motivation ej heller til handling. Det vil sige, at kan det på forhånd ses, at missionen er umulig, vil den ikke blive forsøgt udført. Det skal være umagen værd at forsøge sig. Hvis det er umagen værd at satse på et ønskværdigt gode, vil følgende faktorer indgå i overvejelserne: 72 Hein side Hein side Gravensen side Graversen side 47, men kopieret fra Riggio 2004 side

51 Valens Tiltro til egen formåen Instrumentalitet Betydningen og den oplevede værdi af det ønskede betegnes som valens. Hvis valensen er stor, er personen villig til at yde en større indsats. Hvis en person har tiltro til, at han eller hun kan gøre det ønskede, vil sandsynligheden for, at det fører til handling være større, end hvis personen ikke har tiltro til egen formåen. Instrumentalitet er tiltroen til de tilstedeværende midlers kunnen. De tre førnævnte parametre er beskrevet af flere teoretikere, men fokus vil her være på Vrooms forventningsteori og Porter & Lawlers tilføjelser. Udover de nævnte parametre hører også antagelser om menneskets grundlæggende holdninger og handledispositioner. Dette fører tilbage til McGregors teori X og og teori Y model, som har basis i menneskets natur. Derfor vil McGregors teori X og teori Y model også blive behandlet her Vroom Victor H. Vroom udgav i 1964 sin bog Work and Motivation, hvori han formulerer sin forventningsteori. Forventningsteorierne kaldes også VIE-teori på grund af forbogstaverne i de tre grundbegreber: Valens, Instrumentalitet og Forventning (Expectancy) Vroom formulerer det meget matematisk, og den forsimplede udgave ser således ud: Valens x forventning = motivation 50

52 Motivationen er et produkt af en persons præference for et givet resultat og forventningen om, at en given handling medfører et bestemt resultat. Sammenhængen kaldes for instrumentalitet. Resultatet skal have en værdi for personen, da det ellers ikke vil føre til handling. Også i forventningsteorien er det subjektive opfattelser, der vil medføre en handling Valens Valensen er den præference, den enkelte person har, når han skal vælge mellem to alternativer. Hvis et resultat har positiv værdi for en person, er valensen positiv. Er resultatet negativt, er valensen det også. Er personen derimod ligeglad, er valensen neutral. Forskellen på valens og værdi er, at værdien først fremkommer, når resultatet er nået. Valensen er forventningen om værdien, og dermed det afgørende for om handlingen foretages eller ej. Valensen er subjektiv, da den er baseret på personlige forventninger Instrumentalitet Instrumentalitet er sammenhængen mellem en præstation og resultatet af præstationen. Instrumentaliteten er en del af valensbegrebet, det er individets forventning om, at en given handling har positive konsekvenser. Vroom forklarer igen instrumentalitet meget matematisk og argumenterer for, at der er et multiplikativt forhold mellem valens og instrumentalitet. Er det sikkert, at en given adfærd fører til et givent resultat vil instrumentaliteten opnå et resultat på 1. Hvis det derimod ikke er sandsynligt at adfærden vil føre til et givent resultat, vil instrumentaliteten være 0, og dermed bliver hele valensen 0. Sættes dette ind i den ovenstående formel vil det betyde, at motivationen også bliver 0. Det vil sige, at vurderer medarbejderen, at der ikke opnås et positivt resultat af forskellige handlinger, vil motivationen være 0 og handlingen vil ikke blive 76 Hein side Hein side

53 udført. For at en medarbejder vil handle på en bestemt måde, skal medarbejderen tro på, at handlingen nytter noget Forventning Forventning beskriver forholdet mellem handling og konsekvens/resultat. Det er den styrke, hvormed et individ tror på, at en handling fører til et ønsket resultat. Resultatet, der opnås, er ikke kun afhængigt af det valg en person træffer, men også af andre udefra kommende faktorer. Det betyder, at det ikke er sikkert at det ønskede resultat fremkommer af den givne adfærd. Dermed er det ikke kun præferencer, der afgør, hvad en person vælger af alternativer, men også i hvor høj grad, personen mener, det er muligt at opnå resultatet. Forventningen angiver således en subjektiv opfattelse af sandsynligheden for at handlingen bliver efterfulgt af et resultat, mens instrumentaliteten angiver personens opfattelse af sandsynligheden for, at det forventede resultat er det opnåede resultat. Skal en person være motiveret til at handle skal han: tillægge en positiv værdi til resultatet af adfærden (valens). Tro at resultatet fremkommer som en konsekvens af personens adfærd (instrumentalitet). Have en forventning om, at resultatet er en faktisk konsekvens af adfærden. Forventningsteorien i Vrooms ord virker både enkel og kompleks. Den er meget enkel at forstå lige indtil alle Vrooms matematiske formler og opstillinger gør den kompleks Hein side 170f 79 Hein side

54 Porter & Lawler Lyman W. Porter & Edward Emmet Lawler III har udbygget Vrooms teori og tilføjet nogle forskellige ting. Disse tilføjelser kommer fra andre teorier. Det bliver således en syntese af flere motivationsteorier. Figur 6. Porter & Lawlers udvidede forventningsmodel Kilde: Hein side 173 Figuren viser Porter & Lawlers udvidede forventningsteori fra Sammenhængen mellem Porter & Lawler og Vroom er forventningsteorien. Medarbejderens handlinger afhænger fuldstændig af, hvad dennes forventninger er til de efterfølgende konsekvenser. Det kan være indre eller ydre belønninger, som medarbejderen tror fører til tilfredshed. Belønningen skal have en værdi for medarbejderen, samt der skal være instrumentalitet. Udover Vrooms forventningsteori har de nævnt en række faktorer, der afgør om personen udfører en handling. En af de ekstra faktorer er kompentenceniveau det er ikke sikkert, at en indsats vil føre til et resultat. En anden faktor er rolleklarhed samt klarhed over, hvad opgaven indebærer. Hvis medarbejderen ikke er helt sikker på, hvad opgaven går ud på, er det ikke 53

55 sikkert at indsatsen vil føre til en præstation, som fører til et resultat eller belønning. Den tredje faktor, som Porter og Lawler tilføjer, er at resultatet af en handling både kan ende med belønninger med karakter af indre og ydre motivationsfaktorer. De indre belønninger skabes af personen selv, ved at have ydet en bestemt præstation, mens de ydre skabes af andre personer. Og det er ikke sikkert at de altid optræder. Den fjerde og sidste tilføjelse er et retfærdighedselement. Her vil medarbejderen vurdere om belønningen er retfærdig i forhold til præstationen. Forventningsteorien har fundet plads i den praktiske anvendelse. Det er klart at der ikke handles, hvis forventningen om resultatet ikke er positivt McGregor McGregor uddybede Maslows behovsteori. McGregors teori er mere en ledelsesteori end en motivationsteori, men han har gjort sig mange tanker om motivation. 81 McGregors teori X og teori Y fra 1960 handler om de antagelser, der er om menneskets forhold til aktivitet, arbejde og ansvarlighed. Teori X er grundlæggende: Det gennemsnitlige individ er grundlæggende imod at arbejde og vil undgå det, hvis det er muligt. På grund af den store modvilje til arbejdet skal individer tvinges, styres og trues med straf for at få en tilfredsstillende indsats i opnåelsen af organisatoriske mål. Det gennemsnitlige menneske foretrækker at blive ledet, undgå ansvar, har relativt få ambitioner og det største ønske er sikkerhed frem for alt Hein side Hein side Graversen side 47 54

56 Dette er lidt forældet, da det er skrevet tilbage i 1960, og det generelle menneskesyn er ændret. Teori X tager dog også udgangspunkt i en forkert ledelse, som benytter sig af ydre belønninger, der ikke motiverer i det lange løb. McGregors tankegang om belønning er, at jo mere én vil have det, der bliver viftet foran næsen, jo mere vil én hade at gøre det, der skal til for at få det. Antages det at mennesket er dovent og motivationen forsøges opnået ved hjælp af traditionelle incitamenter vil medarbejderen udvise doven adfærd. 83 Istedet skal der lænes op ad McGregors teori Y, som er karakteriseret således: Fysisk og mental udfoldelse i arbejdet er lige så naturlig som leg og hvile. Det gennemsnitlige menneske skyr ikke arbejdet. Ekstern kontrol og trussel om straf er ikke de eneste metoder til at opnå de organisatoriske mål. Mennesket vil udvise selvstyre og selvkontrol i tilstræbelsen på at nå de accepterede mål. Ansvarsfølelsen over for de fastlagte mål er en funktion af de belønninger, der er knyttet til opnåelsen af disse. Det gennemsnitlige menneske vil under de rette betingelser lære at acceptere ansvar, men også selv at opsøge ansvar. Det er vidt udbredt i befolkningen, at der er en evne til at udvise fantasi, opfindsomhed og kreativitet. Gennemsnitsmenneskets intellektuelle potentialer udnyttes kun delvist under de betingelser der hersker i arbejdslivet. 84 Den grundlæggende pointe gælder stadig. Pointen er, at vores handlinger er bestemt af vores antagelser om den menneskelige natur. 83 Hein side Graversen side 48 55

57 Teori Y tager udgangspunkt i at mennesket af natur er motiveret, og det bliver arbejdsgiverens opgave at skabe et miljø, hvor motiverede mennesker kan bidrage mest muligt Delkonklusion forventningsteorier Vroom er den mest kendte teoretiker inden for forventningsteori, men hans teori er også blevet godt brugt at Porter og Lawler, som tilmed har tilføjet nogle elementer. Grundtanken er, at mennesket handler efter sine forventninger til et givent resultat. McGregors teori kan placeres forskellige steder i motivationsteorien fordi, det mere er en ledelsesteori end en motivationsteori. Den læner sig meget op af Maslows behovsteori, men dens forventninger til mennesket og menneskets natur kan placeres under forventningsteorierne. Forventningsteorierne lægger op til, at det ikke er behov og incitamenter, der skal til for at en person handler, men i stedet er det forventningen om, at der kommer et resultat ud af handlingen. 3.4 Sociale teorier De sociale teorier fokuserer mest på de sociale processer som motivation til handlinger. Dog er det vigtigt at bemærke, at der indgår sociale motiver og tilskyndelser i de fleste tanker og handlinger. I det daglige påvirkes vi af de forventninger, der stilles af os selv, men også af de forventninger andre har til os. Hvis der ikke tages hensyn til de forventninger og normer, der er i samfundet, er der fare for misbilligelse og represalier fra de sociale omgivelser. På arbejdspladsen er disse normer også eksisterende. Der er de formelle kontrakter som omhandler løn og arbejdstid, men der er også de uformelle kontrakter mellem virksomhed og ansat. Det er dem, der er styrende for, hvor stor en indsats, der kan forventes af de ansatte. De sociale teorier er især 85 Hein side

58 vigtige ledelsesmæssigt, da det kan hjælpe ledelsen til at tilrettelægge arbejdet for andre. De sociale teorier er blandt andet beskrevet i forbindelse med Hawthorneundersøgelserne og rimelighedsteorien Hawthorne-undersøgelserne Hawthorne-undersøgelserne var et studie i de sociale teorier om arbejdsmotivation. Her fandt forskerne ud af, at der herskede en aftale om, hvor meget og hvor lidt, det var i orden at producere. Både for høje og for lave indsatser blev misbilliget og reguleret af gruppen. 86 I begyndelsen af 1900-tallet brød industripsykologien frem, og det skabte interesse for, hvordan andre incitamenter end de økonomiske kunne bruges. Der var flere store virksomheder, som støttede op om disse undersøgelser. Den mest kendte var Western Electrics Company 87, som indgik i et samarbejde med nogle psykologer fra Harvard University. På Hawthorne fabrikken en af WEC s fabrikker udførte man over en årrække flere forskellige forsøg for at undersøge, hvilke arbejdsbetingelser, der var de bedste og dermed resulterede i den højeste effektivitet og produktivitet. Hawthorne-eksperimenterne fandt sted fra 1927 til Undersøgelserne stoppede på grund af krisen i 1930 erne, men blev genoptaget igen i 1936 og fortsatte frem til starten af 1940 erne. Før Hawthorne-eksperimenterne var belysningsforsøgene, som foregik i årene Hawthorne-eksperimenterne bestod af tre dele: 1. Relæsamlingsobservationsstudierne ( ) 2. Interviewprogrammet ( ) 3. The bank wiring Observation Room-studierne ( ) 86 Graversen side Fremover WEC 57

59 De mest kendte af Hawthorne-eksperimenterne er belysningsforsøgene, som egentlig foregik før selve eksperimenterne gik i gang, og blev udført af WEC s egne ingeniører Belysningsforsøgene Reelt indgik belysningsforsøgene ikke i Hawthorne-eksperimenterne, og de blev forestået af ingeniører på WEC. De er udført for at vise, at belysningsgraden har effekt på produktiviteten. Forsøgenes udfald var dog højest overraskende, og dermed var der basis for de egentlige Hawthorne-eksperimenter. Forsøgene foregik meget kontrolleret. Der var en forsøgsgruppe og en kontrolgruppe. Til at starte med måltes, hvor meget der produceredes under normale vilkår, og derefter ændrede man på belysningsgraden og målte, hvor meget der blev produceret. For at teste ordentligt ændredes kun en variabel ad gangen. Forventningen ved forsøgene var, at produktiviteten ville stige når belysningsgraden blev forøget, men resultatet afveg fra forventningerne. Både forsøgsgruppens og kontrolgruppens produktivitet steg i forbindelse med forsøgene. Først da belysningen var ¼ af det normale begyndte produktiviteten at falde, men den var stadig større end da forsøget startede. Først da belysningen var lige så svag som måneskinsbelysning faldt produktiviteten markant. Det mest overraskende var dog, at kontrolgruppens produktivitet også var steget, men det blev hurtigt klart for ingeniørerne, at den blotte tilstedeværelse af en form for observation var medvirkende til, at de ansatte arbejdede mere produktivt. Frustrationen over ikke at kunne isolere belysningseffekten resulterede i, at der blev skabt kontakt til Harvard og den gruppe forskere, som lavede de egentlige Hawthorne-undersøgelser Relæsamlingsobservationsstudierne The T Room I disse forsøg havde man 6 yngre andengenerationsindvandrerkvinder, som med tiden knyttede sig til hinanden. De var nu et team, som havde kontakt med ledere og mellemledere i forbindelse med at forsøgene skulle afvikles. De 6 kvinder sad i et isoleret rum, så de ikke var en del af den store fabrik. 88 Hein side52 89 Hein side 53f 58

60 Her foretog man ændringer i deres dagligdag i håb om at finde ud af, hvad der kunne gøres for at øge produktiviteten. Man ændrede en ting ad gangen, for at se hvilken påvirkning det havde. De arbejdsbetingelser, der ændredes, var blandt andet: Indførelse af akkordløn Indførelse af pauser i forskellige variationer både formiddag og eftermiddag Servering af suppe eller te i morgenpausen Kortere arbejdsdage Kun en ændring udover ved afslutningen af forsøget gjorde at produktiviteten faldt, og det var da, der indførtes 6 pauser á 5 minutter. Dette gjorde at arbejdet blev afbrudt for ofte. Udover at påvise at visse ændringer øgede produktiviteten, viste forsøgene også, at det var muligt at øge produktiviteten ved hjælp af en ikke autoritær ledelsesform. Kvinderne indgik næsten på lige fod med lederne under forsøget. Det ses også, at de 6 kvinder fungerede som et team, der stod sammen om et fælles projekt og der knyttedes sociale relationer, som også er vigtige i forhold til trivsel og velvære på arbejdspladsen Interviewprogrammet Interviewprogrammet bestod af over interviews på fabrikken, hvor der var ansatte. De adspurgtes svar blev brugt til: Primært at skabe et billede af arbejdernes tanker og følelser omkring arbejdet At lodde stemningen blandt arbejderne og dermed få mulighed for at ændre noget, der hvor problemerne var Input til kommende arbejdsledere 90 Hein side 55 59

61 Omtrent halvvejs i interviewene analyseredes de første resultater. Svarene omhandlede følgende: 1. Løn (14%) 2. Gode og dårlige sider ved nuværende job (10%) 3. Virksomhedens aktuelle spareplaner (7%) 4. Arbejdslederne (5%) 5. Arbejdstiden (5%) Mest positive var arbejderne omkring personalepolitik, klubfaciliteter og sociale goder. De mest udprægede negative ting var røg og støj, manglende eller dårlige vaskefaciliteter samt manglende engagement i arbejdernes sikkerhed og sundhed. Medarbejderne var også utilfredse med organiseringen af arbejdet og gruppeakkorden, som de var ansat på. Sagen var den, at der ikke var nogen gruppeorientering blandt arbejderne. Medarbejderne ville hellere have individuelle akkorder og viste stor mistillid til måden, hvorpå akkorden blev beregnet. Arbejderne var bange for, at hvis de arbejdede for hurtigt ville akkorden blive sat ned. Mayos konklusion var, at den industrielle revolution havde grebet ind i de sociale strukturer. En af de store betydninger var, at arbejderne ikke længere var en samlet gruppe, men en gruppe med store og ofte udskiftninger, dette medførte den mangel på sikkerhed og tryghed, som følger af at være del af en gruppe. En sidegevinst ved forsøget var, at de interviewede følte sig beriget af at kunne fortælle en interesseret, men uvildig person, om de situationer ved arbejdspladsen, der gjorde ham tryg eller utryg The Bank Wiring Observation Room Den tredje fase af Hawthorne-eksperiementerne skulle undersøge de uformelle sociale relationers betydning blandt en gruppe arbejdere. 91 Hein side 56ff 60

62 For at forsøget skulle være virkelighedstro, blev der ikke ændret på de normale vilkår for arbejderne. Det eneste, der blev ændret var, at den gruppe af mænd, der var med i forsøget blev separeret fra de andre mænd. Det vigtigste resultat fra denne del af undersøgelsen var, at de sociale normer var styrende for gruppens produktivitet. Det officielle produktionsmål var enheder, men det uofficielle mål var på enheder. Størstedelen af gruppen troede at det officielle mål var enheder, mens andre i gruppen ikke vidste om de enheder var det officielle eller uofficielle mål. Når de enheder var nået stoppede arbejderne med at arbejde, også selvom der var arbejdstid tilbage. De få der arbejdede videre efter de havde nået enheder blev ikke integreret ordentligt i gruppen. Arbejderne var bange for at virksomheden ville sænke akkorden, hvis de nåede enheder. Arbejdslederne accepterede de uofficielle normer og opfordrede medarbejdere, der havde produceret mere enten til at gemme de ekstra til næste dag eller give dem til en af de andre, som ikke havde nået normen. Konklusionen var, at den dårlige kommunikation mellem arbejdere og ledere skabte forvirring og uklarheder, og arbejdsgruppen tog derfor sine egne regler som værende de gældende Konklusion på Hawthorne-eksperimenterne Der er kommet mange konklusioner efter eksperimenterne. De vigtigste er følgende: Eksperimenterne viste, at en venlig ledelsesstil er vigtig for motivationen og produktiviteten, og det giver et stød i retning af Human Relationsskolen. Det var blevet tydeligt, at de sociale normer på arbejdspladsen havde stor betydning. Det blev tydeliggjort, at arbejderne ikke kun var styret af økonomiske incitamenter, men også af sociale motiver. Det var vigtigt at føle et tilhørsforhold. 92 Hein Side 58f 61

63 Grunden til at Hawthorne-eksperimenterne er så vigtige for motivationsteorierne er, at de medførte en ændret opfattelse medarbejdernes primære motiver og adfærd. For de fleste af medarbejderne var den sociale adfærd lige så vigtig som de økonomiske motiver Rimelighedsteorien Eller retfærdighedsteori, som den også kaldes. Her opleves en uretfærdighed i belønningen af arbejdsindsatsen sammenlignet med den belønning andre får for tilsvarende indsats, dette resulterer i utilfredshed og demotivation. 94 Adams (1963) var en af de første til at udvikle retfærdighedsteorien, og samtidig fandt han empirisk belæg for sin teori. Teorien består af fem grundantagelser: 1. Medarbejderne gør udbyttet af deres arbejde op i et nettoresultat, hvor indsats sammenholdes med belønning. 2. Nettoresultatet sammenlignes med andres nettoresultat. 3. Forskelle i nettoresultat opfattes negativt, hvis en anden medarbejder har et større nettoresultat. Uligheden vil opfattes uretfærdig. 4. Hvis uligheden opleves som stor vil frustrationen også være stor. 5. Jo større frustration, der opleves, jo mere vil personen forsøge at mindske frustrationen ved at genetablere lighed eller retfærdighed. Det antages, at medarbejderen vil reagere med ubehag og frustration på ulighed. Personen vil først handle, når frustration og ubehag bliver tilstrækkeligt stort, handlingen vil være et forsøg på at mindske uligheden. Selvom en medarbejder har det største nettoresultat, vil han føle en uretfærdighed, hvis andre medarbejdere får et øget nettoresultat. Uretfærdighed er et subjektivt begreb. For at genetablere retfærdigheden kan flere metoder anvendes. Medarbejderen kan kræve en højere belønning enten materialistisk eller ikke materialistisk. 93 Hein side Gravensen side 50 62

64 Medarbejderen kan styre sit bidrag til virksomheden ved at arbejde mindre eller langsommere. Medarbejderen kan sætte spørgsmålstegn ved andre kollegers belønninger. Medarbejderen kan sammenligne sig med en anden kollega. Hvis ovenstående metoder ikke virker, vil det ofte medføre frustation og benægtelse, som bidrager til utilfredshed med jobbet og dermed demotivation. Retfærdighedsteorien har bidraget til forståelsen af, hvorfor der opstår problemer, når der i en virksomhed belønnes forskelligt. Det er derfor vigtigt i mange virksomheder, at der er en politik omkring lønsnak blandt medarbejderne. Mange steder er det ikke tilladt at tale løn med sine kolleger, netop for at undgå de frustrationer, der kan opstå, når medarbejderne finder ud af, at de er aflønnet forskelligt. En anden måde at gribe det an på er, at gøre det klart for de ansatte, hvorfor der er forskel i lønningerne. Der er i mange situationer stor forskel på, hvad ansatte med næsten samme titler laver, og derfor kan der også være stor forskel i lønnen. 95 Et af de store kritikpunkter ved retfærdighedsteorien er, at der ikke er taget hensyn til individuelle forskelle. Det vil sige, at alle individer har samme grænse i forhold til ulighed og urimelighed. På grund af dette svage punkt har tre amerikanske forskere opdelt individer på tre medarbejdertyper: De godgørende foretrækker lavere nettoresultat end andre. De retfærdighedsfølsomme foretrækker samme nettoresultat som andre. De berettigede foretrækker højere nettoresultat end andre. Det er vigtigt at huske, at en medarbejder som i forvejen er frustreret og demotiveret højst sandsynligvis er mere følsom og hurtigere føler sig 95 Hein side 166f 63

65 uretfærdigt behandlet i forhold til en medarbejder, som er motiveret og oplever en højere grad af tilfredshed Delkonklusion sociale teorier Hawthorne-eksperimenterne viste tidligt i forskningen, at de sociale tilhørsforhold er vigtige for, at medarbejderne føler sig trygge og værdsatte, men det blev også tydeligt, at det ikke var nødvendigt at have en diktatorisk ledelse, men en ledelse, som var i stand til at samarbejde og tale med medarbejderne. Retfærdighedsteorien har gjort det klart, at medarbejderne skal føle sig retfærdigt behandlet, ellers vil det føre til frustrationer og dermed demotivation. Retfærdighedsteorien er ikke særlig udbredt, men tankerne og ideerne fra teorien genfindes mange steder, blandt andet i de normer, som er styrende for om der er en åben lønpolitik eller ej i virksomheden. Retfærdighedsteoriens ideer er også at finde i de incitamentssystemer, der er i virksomhederne Personlighedsfunderede motivationsteorier Når alt kommer til alt kan ikke alle puttes i den samme boks. Derfor er der fremsat en teori, som handler om, at der forekommer variationer i den menneskelige adfærd på grund af individualiteter. Nogle mennesker er meget grundige og omhyggelige med deres opgaver, mens andre er hurtige og vil have noget fra hånden. Personlighedsforskere arbejder derfor med en model, der kaldes Big Five. Grunden til navnet på teorien er, at den opererer med fem dominerende dimensioner, som tilsammen beskriver et menneskes personlighed. 98 De 5 dimensioner er graden af: 96 Hein side Hein side Graversen side 51 64

66 1. Udadvendthed (ekstroversion) 2. Velvillighed (agreeability) 3. Samvittighedsfuldhed (conscientiousness) 4. Følelsesmæssig stabilitet (absence of neuroticism) 5. Åbenhed over for nye erfaringer (openness) Dimensionerne bidrager både teoretisk og praktisk i arbejdspsykologien. Teoretisk bidrager dimensionerne til en forståelse af den generelle menneskelige adfærd. Det praktiske bidrag består af, at flere og flere virksomheder i dag bruger en personaletest, når der skal ansættes nye medarbejdere. I disse tests analyserer man på graderne af de ovennævnte dimensioner. 3.5 Delkonklusion motivationsteorier Flere teorier er blevet beskrevet ovenfor. Der findes selvfølgelig flere teorier end dem, der er nævnt her. Her er nævnt nogle af de mest kendte og mest brugte gennem årene. På nogle punkter minder teorierne meget om hinanden, mens der på andre punkter er store forskelle. Motivation er den drivkraft, som gør, at vi ændrer adfærd og handler. De forskellige teoretikere er ikke helt enige om, hvorfor vi gør det. Men en ting er sikker, og det er, at vi ændrer vores adfærd og handler. Om det er et behov der skal dækkes, et tilhørsforhold der skal plejes, en uretfærdighed der skal genoprettes eller noget helt andet er underordnet, det væsentlige er at der handles. Og det er det, arbejdsgiverne gerne vil vide. Hvis de skal være med til at ændre nogle ting i hverdagen for medarbejderen, er motivationsteorierne gode at have i baghånden. De giver en vejledning til, hvad der skal ændres i den ene eller den anden retning. Forskellen mellem behovsteorierne og incitamentsteorierne er, at behovsteorierne arbejder med, at der er nogle behov, der skal opfyldes eller 65

67 udnyttes hos den enkelte. I incitamentsteorierne dannes praksis for at stimulere individets potentiale for at øge medarbejderens engagement og aktivitet gennem motivationsfremmende arbejdssystemer. 99 Behovsteorierne og incitamentsteorierne bygger alene på tilstedeværelsen og styrken af behov og incitamenter. Forventningsteorierne arbejder med, hvordan individet motiveres gennem hvad det forventer. Hvis forventningen om resultatet er positivt vil personen handle, mens en negativ forventning vil medføre at personen vil undgå at handle. De sociale teorier er begrundet i, at de sociale relationer er meget vigtige for medarbejderne. Det er vigtigt at føle et tilhørsforhold på en arbejdsplads, da det øger produktivitet og effektivitet, hvilket blev undersøgt ved Hawthorneundersøgelserne. De personlighedsfunderede teorier bygger på, at individer er forskellige, og at motivationen er subjektiv for alle. Virksomhederne skal skelne medarbejderne fra hinanden og tage hensyn til hver enkelt medarbejder. Teorierne er forskellige på den måde, de ser mennesket på. Men de nyere teorier bygger på nogle af de gamle teoriers grundstene, og derfor vil de minde om hinanden på nogle punkter. De fleste teorier er enige om, at de sociale relationer er vigtige, men med tiden er det blevet tydeligere ikke mindst på grund af Hawthorne-undersøgelserne. 99 Gaversen side 45 66

68 4. Motivation i praksis Efter at have set på nogle af de kendte motivationsteorier, vil blikket nu vendes mod motivation i praksis. Hvad er det, der motiverer. Er det de indre eller de ydre motivationsfaktorer, der motiverer? Og hvem er det, der motiverer, er det os selv, vores kolleger eller virksomheden? 4.1 Hvad motiverer Hvad er det, der gør at individet motiveres og hvad gøres der i virksomhederne for at motivere medarbejderne. De indre og ydre motivationsfaktorer spiller en stor rolle for, hvad der motiverer mennesker. De ydre faktorer er helt klart dem, der er nemmest at kontrollere. Netop fordi de er ydre. Det er også de faktorer, som Herzberg kalder for vedligeholdelsesfaktorer. Det er vigtigt, at disse faktorer fungerer. Hvem kender ikke til problemer med it-systemerne? Der findes ikke noget mere irriterende end en printer, der ikke virker, når der skal skrives ud. Det kan være, at der ikke tænkes meget på it-systemerne, når de fungerer, men når de fungerer virker hverdagene så meget lettere på det punkt. Det er også vigtigt, at der er gode arbejdsforhold, da dette forbedrer hverdagen for flere. Der skal være råderum omkring ens plads, da der ellers hurtigt kan opstå en følelse af klaustrofobi, som medfører frustration over ikke at kunne finde plads til sig selv. Hvis ikke vedligeholdelsesfaktorerne plejes, vil medarbejderne med tiden føle frustration og demotivation, som gør det svært at finde den indre motivation, som er så vigtig for at præstere. Det er ofte de ydre motivationsfaktorer der er medvirkende til at medarbejdere forlader deres stilling og søger nye udfordringer. De indre motivationsfaktorer styres subjektivt af medarbejderen selv. Medarbejderen skal føle, at hun har et ansvar, medbestemmelse eller udvikler sig personligt med de opgaver hun har. Det er dog vigtigt, at medarbejderne 67

69 roses og får feedback i forbindelse med deres præstationer. Det er vigtigt for medarbejderne at vide, om de gør et godt stykke arbejde, eller om de skal ændre på noget for at gøre præstationen bedre. En positiv feedback vil øge sandsynligheden for indre motivation. Hvis medarbejderen har nogle gode opgaver, vil hun føle, at hun er værdsat og vil nyde at udføre sine opgaver, hvilket hun vil forsøge at gøre på den bedst tænkelige måde. 4.2 Hvad motiverer ikke Der er meget fokus på, hvad der motiverer, men hvad med de ting der ikke motiverer, som i stedet demotiverer. Selvom om ordene minder om hinanden, er der langt fra, hvad der virker motiverende til det, der virker demotiverende. Under krisen er der, på min arbejdsplads, borttaget mange af de goder, der var før krisen. Det er eksempelvis julegaven, juletræsfesten, billetter til Tivoli friheden samt andre ting. Dog vil det ikke nødvendigvis virke motiverende at få tilbudt disse goder igen, men det har virket meget demotiverende at få dem frataget. Motivation skal jo helst medføre, at man arbejder mere effektivt og konstruktivt, samtidig med at man oplever en følelse af arbejdsglæde. Ofte mindes personalet også de negative ting i længere tid, end de husker de positive tiltag, der gøres for at sætte et plaster på såret over de borttagne frynsegoder. 4.3 Hvem motiverer Hvem motiverer det enkelte individ, er det individet selv, kollegerne eller ledelsen i virksomheden. Den indre motivation kan kun komme fra en selv. Men den kan påvirkes af kollgerne og ledelsen, da de indgår i et individs sociale relationer, som også er vigtige for at opnå motivation. 68

70 Det hjælper at være ansat i en afdeling, hvor der er et godt sammenhold og en god tone kollegerne imellem. Der skal udvises respekt overfor hinanden og for de opgaver hver især har. De færreste opgaver byder på det samme arbejdspres i de samme perioder, derfor er det vigtigt at støtte hinanden og respektere, når der er brug for hjælp, men også når der er brug for lidt råderum. Ledelsen står for at vedligholde de ydre motivationsfaktorer, men kan også medvirke til at medarbejderen opnår den indre motivation. Det kan gøres ved at vise anerkendelse, uddele ansvar og selvbestemmelse. 4.4 Afdelingsarrangement I forbindelse med et nyligt afholdt afdelingsarrangement i økonomi blev der sat fokus på kulturen i afdelingen, samt på hvad der påvirker indstillingen til arbejdet. I bilag 1 ses oplægget fra den arrangerende gruppe. I bilag 2 ses et referat af, hvad der ud fra oplægget blev debatteret. Oplægget handlede om at sætte fokus på arbejdsglæde og de faktorer, der kan spille ind på den. Noget af det vigtigste, der blev nævnt under, hvad der påvirker indstillingen til arbejdet postivt, er gode kolleger, som kan omgås hinanden med respekt og ærlighed. Det er også vigtigt, at der er plads og tid til et godt grin og at udfordringerne i jobbet passer til den enkelte. Det, der påvirker indstillingen til arbejdet i negativ retning er, når IT-systemerne ikke fungerer der har været mange problemer med IT-systemerne efter, der er skiftet økonomisystem ved indgangen af 2010, for stor arbejdsmængde, lønstagnation og dårlig planlægning. Derudover blev der talt om, hvordan arbejdsdagene bliver gode, og det gør de ved, at der opleves de små succeser, for eksempel når banken stemmer, eller når en større opgave afsluttes. 69

71 Vi var alle meget enige om de ting, der kom frem, og det skal vi nu hjælpe hinanden med at huske på, så vi får det største udbytte af dette arrangement. Det er vigtigt at se udover sin egen næstetip og hjælpe hinanden på arbejdspladsen, selvom det måske betyder at ens egne bunker vokser sig større. For at opnå de ønskede kendetegn skal vi være positive og kommunikere med hinanden. Ledelsen kan møde nye tiltag med positivitet og opbakning. 4.5 Delkonklusion Det er en blanding af de ydre og de indre motivationsfaktorer der skal til, for at skabe grundlaget for motivation. Det er dog vigtigt, at de ydre faktorer fungerer og, at der ikke skal arbejdes for meget med dem individuelt, da det leder til frustration og senere demotivation. De indre motivationsfaktorer skal også plejes, men dette gøres individuelt. 70

72 5. Fastholdelse af motivation Når motivationen er fundet frem i medarbejderne skal den fastholdes, men hvordan gøres det bedst. Skal virksomhederne tilbyde ydre belønninger, såsom bonusordninger, frynsegoder, forfremmelser eller lignende, eller skal fastholdelsen komme indefra for eksempel ved gode oplevelser efter vigtige præstationer. 5.1 Ydre belønning eller indre belønning Nye studier viser, at belønning ikke fastholder motivationen, men tværtimod virker demotiverende. Undersøgelserne viser, at den ydre form for belønning kun giver en kortvarig motivation, kun lige til resultatet er opnået. Hvorimod den indre værdi, der fremkommer ved at have præsteret godt giver en positiv effekt, og lægger op til at præstere mindst lige så godt gangen efter. Hvor den tilfredsstillelse det giver at præstere godt er belønning nok i sig selv. 100 De nyere teorier lægger op til, at belønningen skal komme indefra i form at tilfredshed over vellykkede præstationer. Ydre belønninger kan virke som en dårlig spiral, da en person, der først en gang har fået en belønning i form af penge eller lignende vil efterspørge det igen, men ydelsen skal vokse for, at det er handlingen værd. Som forventningsteorien lægger op til, så skal forventningen om belønningen være handlingen værd. Det er stadig vigtigt at blive belønnet i form af den rette løn, da det ellers vil være demotiverende at arbejde. Indre belønninger virker derimod som en god spiral, hvor en succesoplevelse kan medføre den næste. Et anerkendende klap på skulderen kan være lige så meget værd for den enkelte, som en stor sum penge i form af en bonus november kl Vedlagt som bilag 3 71

73 5.2 Delkonklusion Det er vigtigt, at der belønnes for gode præstationer. Belønningen skal være af passende karakter for det leverede resultat. I nogle tilfælde vil det være rigtigt at belønningen er i form af et materielt gode, mens det til andre tider er mere rigtigt, at belønningen kommer indefra via fx tilfredshed med præstationen. Det er meget vigtigt at gøre op med sig selv, hvad der er vigtigt, da man i det tilfælde yder bedst. Undersøgelser viser dog at den indefra kommende motivation er den bedste og den der varer længst. 72

74 6. Trivsel og arbejdsglæde Der er mange måder at trives på, og det skal være muligt at trives mange steder. Men det er vigtigt, at det er muligt at trives på arbejdspladsen, da det gør det muligt at levere et større og bedre stykke arbejde. Der bruges mange timer på arbejdspladsen. Jo større trivsel, jo større mulighed for at opleve arbejdsglæde, som er med til at styrke muligheden for at opleve motivationen, og hvad den betyder for vore evner og kompetencer. Men hvad er trivsel og arbejdsglæde? 6.1 Trivsel Trivsel er blandt andet defineret af Eggert Petersen (en dansk professor i psykologi) som: Personsens generelle tilbøjelighed til at udtrykke og opleve tilfredshed. 101 For at kunne trives skal tilfredsheden være stor. For at måle tilfredsheden har Eggert Petersen opstillet en formel. M TR = F Hvor TR står for tilfredshedsreaktion, M for det modtagne og F for det forventede. Når tilfredshedsreaktionen er større end 1,0 er den positiv. Det sker, når der modtages mere, end der forventes. Hvis den er under 1,0 kaldes den negativ, og det er, når der forventes mere end, der modtages. Formlen er nem at bruge på løn, men svær at bruge på meget andet, da løn er så håndgribelig, og det er mange andre forhold ikke. Men den giver et godt billede af, hvordan forholdet er. Det modtagne bestemmes helt og holdent af giveren i dette tilfælde arbejdsgiveren. Hvorimod det forventede er subjektivt, men kan påvirkes af 101 Heltbech side

75 virksomheden. Forventningerne dannes, når vi ser, hvad andre får. Ved at sammenligne med hinanden, forventer vi således at modtage noget bestemt. 102 Trivsel bestemmes ikke ud fra en tilfredshedsreaktion, men ud fra en række af summerede tilfredshedsreaktioner. Så selvom tilfredshedsreaktionen med hensyn til løn var negativ, kan det opvejes af andre faktorer. For eksempel forholdet til kolleger, opgavernes udformning og så videre. Det er meget individuelt, hvilke faktorer, der spiller ind for hvert individ i forhold til tilfredshedsreaktionen. Påvirkning af trivsel kan ske både fra virksomhedens side, men også fra en selv. Virksomheden kan påvirke forventningerne ved at informere medarbejderne om relevante situationer i forhold til både virksomheden selv, konkurrenter og medarbejder. Det modtagne påvirkes fra virksomhedens side via lønforhorhøjelser samt forbedringer af andre forhold, som er vigtige for hver enkelt medarbejder. Hver enkelt medarbejder kan selv påvirke både det modtagne og det forventede selv. Det modtagne kan påvirkes ved at forhandle sig til bedre aftaler med ledelsen i virksomheden, mens det forventede styres af, hvad hver enkelt gerne vil opnå inden for de forskellige behov. Det er for virksomhederne vigtigt at medarbejderne trives, da det dermed er nemmere for for mange at koncentrere sig om at løse de problemer, der opstår. Endvidere skaber det en bedre stemning på arbejdspladsen, som er med til at forøge arbejdsglæden for de fleste. I dag laver mange virksomheder en trivselsundersøgelse. Dette vil der komme et konkret eksempel på i afsnit Heltbech side

76 6.2 Arbejdsglæde Arbejdsglæde er i følge definitionen ikke det samme som trivsel. I dag bruges ordene meget synonymt, men sammenligner man de to definitioner, så er det noget helt forskelligt. Definition: Arbejdsglæde er en følelse af glæde, man får på jobbet. 103 Trivsel er at opleve og udtrykke, at man er tilfreds, mens arbejdsglæde er en følelse. Trivsel kan sidestilles med at være tilfreds, og målet er ikke at være tilfreds, der skal helst stiles højere. Glæde har meget mere kraft og smitter mere end tilfredshed. Trivselen er en vigtig faktor i arbejdsglæde. Det er vigtigt at trives og have det godt for at kunne opnå arbejdsglæde. Arbejdsglæde er den følelse, der opstår, når det er muligt at 104 : Nyde det man gør Gøre et godt stykke arbejde og væres stolt af det Arbejde sammen med fantastiske mennesker Vide at det gjorte er vigtigt Blive påskønnet for sit arbejde Selv tage ansvar Have det sjovt mens der arbejdes Lære og vokse Gøre en forskel Føle sig motiveret og fuld af energi Vide at man sparker røv. Følelsen er velkendt for de fleste, men de fleste kender også det modsatte, når man ikke er glad for at komme på arbejde og ikke føler sig værdsat. 103 Kjerulf side Kjerulf side 25 75

77 Arbejdsglæden er vigtig, da det giver gladere medarbejdere, som yder mere og bedre, og det giver virksomheden muligheden for at bruge sine medarbejdere på den bedst tænkelige måde. Men hvordan opnår medarbejderen at føle arbejdsglæde oftere end bare sporadisk. Det er ikke nødvendigvis en følelse der opleves hver dag, da der er dårlige dage blandt de gode. Men det skulle helst være en følelse der opleves så tit, at der ikke er tvivl om, hvad det er, eller hvorfor følelsen er der. Det er ikke jobbet, der skaber arbejdsglæden, men én selv. Kedelige opgaver findes på alle arbejdspladser, kolleger der ikke bryder sig om hinanden, kunder og ledere, der er ubehagelige. Men det drejer sig ikke om at finde et job eller en arbejdsplads, hvor alle ubehageligheder er fjernet. Det handler om at acceptere, at de dårlige ting også er til stede, men der skal være flere positive ting både ved jobbet og arbejdspladsen. På den måde skal det positive opveje det negative. Og ved at udnytte det positive, skal det negative vendes til noget positivt, ved hjælp af de evner og den energi, der udvikles. På denne måde vil de negative oplevelser blive til de positive oplevelser, som er med til at give arbejdsglæden. 105 Arbejdsglæde er ikke ens for mennesker. Blandt andet kan nævnes, at nogle mennesker befinder sig godt med rutineopgaver, mens andre vil udfordres af forskellighed og variation. Nogle har det godt med arbejdsopgaver med en stor kontaktflade, mens andre gerne vil sidde og arbejde for sig selv uden at skulle være i kontakt med mange mennesker. Arbejdsglæde kan vises på forskellige måder. Nogle viser det meget udadvendt og jubler eller griner højlydt, mens andre sidder stille og glæder sig ved at løse sine opgaver og smile for sig selv. Det kan også vises ved, at man brænder for det man arbejder med, ved for eksempel at argumentere højlydt for sine synspunkter i opgaverne. Det er dog vigtigt for omgivelserne, at der vises en 105 Kjærulf side 31f 76

78 form for arbejdsglæde. Glæde spredes, derfor er det rigtig godt at vise en glæde overfor andre. Derudover gør det også noget godt inden i én selv, når den gives til udtryk. Når den lukkes ud vil den blive stærkere og vare længere, mens den siver ligeså stille væk, hvis den holdes inde. 106 Det kræver kun to ting at opnå arbejdsglæde. 1. Resultater 2. Relationer Når der opnås gode resultater og gode relationer, er arbejdsglæden opnået. Hvis kun det ene er opfyldt, kan der være tale om tilfredshed og trivsel, men ikke arbejdsglæde. Resultater Resultater er vigtige for at følelsen af arbejdsglæde kan komme til udtryk. Resultaterne fremkommer ved at føle, at der: Gøres en forskel Bidrages til at skabe værdier Vides at arbejdet er vigtigt Opnås anerkendelse Føles at der er brug for os Gøres et stykke arbejde der medfører stolthed For at opnå ovenstående er der fire ting, der kan gøres: 1. Rose anerkendelse viser, at de ønskede resultater opnås 2. Vokse og lære opnåelse af individuelle resultater 3. Finde mening ikke kun resultater for virksomheden, men bidrag til noget større 4. Være fri frihed til at opnå store resultater 106 Kjærulf side 32f 77

79 Relationer Som det blev beskrevet i afsnittet om motivationsteorierne, er arbejdsrelationer vigtige, da de fleste mennesker har behov for at føle et tilhørsforhold. Der er, på en arbejdsplads, flere former for relationer og det mange finder vigtige i forhold til de sociale er: Flinke kolleger Gode chefer og ledere God kommunikation Glad og munter stemning på arbejdspladsen Dette var også det vores arbejdsarrangement kom frem til. Årsagen til at relationerne er så vigtige for at opnå arbejdsglæde er, der bruges mange timer på arbejdspladsen i samværet med andre mennesker. Også andre mennesker, som andre har valgt, at vi skal være sammen med. Normalt når der bruges tid med andre mennesker, er det fordi, det er selvvalgt. Der vælges hvem, og hvornår der skal bruges tid på dem. Det gøres ikke på en arbejdsplads, der er det fra 8-16 (ca) og så er det nogle andre, der har ansat de mennesker, der omgiver én 5 dage om ugen. For selv at påvirke relationerne i den positive retning er det vigtigt at være positiv, at være sig selv og udvise omsorg og interesse for kollegerne. For både resultater og relationer gælder det, at det er medarbejderne selv, der skal arbejde for at opnå begge dele, mens virksomheden skal stille de nødvendige ressourcer til rådighed, for at det er nemt at opnå begge dele Jobglæde i praksis En undersøgelse lavet af Analyse Danmark for Fagbladet 3F, viser de 5 ting, der for hvert køn er vigtigst i jobbet Kjærulf side 40f 78

80 Kvindernes top 5: 1. Gode kolleger 2. Respekt/god behandling 3. Gode arbejdsvilkår 4. God løn 5. Tid til at lave arbejdet ordentligt. Mændenes top 5: 1. Gode arbejdsvilkår 2. Gode kolleger 3. God løn 4. Respekt/god behandling 5. Tryghed i ansættelsen Af undersøgelsen kan det konkluderes, at det ikke er muligt at generalisere for både mænd og kvinder. De to køn er forskellige, og de prioriterer forskelligt. Denne undersøgelse viser dog at 4 ud af 5 svar er de samme, blot prioriteret forskelligt, så helt forskellige er kønnene ikke. Kvinderne lægger mest vægt på gode kolleger, dermed er det de sociale relationer, der prioriteres højest. Mændene derimod synes at gode arbejdsvilkår er det vigtigste. Det viser lidt om at kvinderne lægger mere vægt på de bløde værdier i forhold til mændene. 6.3 Trivselsanalyse fra økonomiafdelingen i Bauhaus Danmark Hvert eneste år i Bauhaus Danmark laves der en trivselsanalyse. Spørgeskemaet udsendes i slutningen af august til samtlige medarbejdere i Bauhaus Danmark. Svarprocenten er stor i hele Bauhaus over 95%. I økonomiafdelingen var der 22 besvarelser ud af 22 mulige. Undersøgelsens resultat er vedlagt som bilag vedlagt som bilag 4, 29. november kl 20:35 79

81 6.3.1 Kort om situationen i økonomiafdelingen Afdelingen består af 22 medarbejdere, hvoraf størstedelen er kvinder. Afdelingen har de seneste år været præget af stor udskiftning og ændring af arbejdsopgaver. Desuden indførtes der 1. januar 2010 nyt økonomisystem, dette har for nogle i afdelingen været en hård nød at knække og mange rutiner skulle ændres. Økonomichefen, som er den leder, der er vurderet i undersøgelsen, er startet i Bauhaus i april 2010, og er på mange måder stadig ny i organisationen, dette har gjort at nogle af spørgsmålene omkring nærmeste leder, var svære at svare på. Afdelingen bærer præg af, at der er for mange opgaver og for få mennesker til at løse disse opgaver. Der har dog trods krisen ikke været nedskæringer i økonomiafdelingen. Istedet er der på servicecenteret, som dækker de administrativer opgaver i Bauhaus Danmark, blevet skåret en del af de goder væk, som tidligere var i Servicecenteret. Dels har man fra ledelsens side valgt to år i træk ikke at give lønstigninger, og samtidig er julegaver og juletræsfest samt fribilletter til Tivoli Friheden også skåret bort Undersøgelsen Generelt er det svært at sammenligne økonomiafdelingen med hele Bauhaus, da arbejdsopgaverne er meget forskellige fra de opgaver, der er i butikkerne. Der er langt fra at lave betalinger til en leverandør og til at stille varer på hylderne. Jeg vil derfor lægge fokus på økonomisafdelingen i år med sammenligninger på nogle områder til sidste års undersøgelse. Generelt ligger medarbejdertilfredsindekset for økonomi på 75,3, dette er et fald i forhold til sidste år, hvor den var på 76,0. Undersøgelsen er delt op på 7 hovedområder med i alt 51 spørgsmål, hvor der kunne vælges et svar mellem 1 og 10, hvor 1 var det dårligste og 10 det bedste. Udover de 51 spørgsmål var der et åbent spørgsmål efter hvert hovedområde. 80

82 På side 13 og 14 i undersøgelsen ses, hvor mange der har svaret på hvert spørgsmål, samt hvad de har svaret. Den næstøverste linie i hver kasse viser, hvor på skalaen, der er svaret. Den 3. bjælke viser, hvor mange der under, hvert hovedspørgsmål har svaret det aktuelle tal på skalaen. Eksempelvis er der i alt 5 besvarelser på 3 under hovedspørgsmål 1. Gennemsnittet pr underspørgsmål beregnes som: antal svar x skalaen / antal besvarelser. Eks. Spørgsmål 1.1: (1x4 + 3x7 + 10x8 + 7x9 + 1x10)/22 = 178/22 = 8,1 Det totale gennemsnit pr hovedspørgsmål beregnes som gennemsnittet af underspørgsmålene. Eks. Spørgsmål 1: (8,1 + 7,4 + 8,7 + 8,4 + 7,5 + 6,1 + 7,8)/7 = 54/7 = 7,7 Første hovedområde af undersøgelsen handler om arbejdssituationen. Spørgsmålene handler om trivsel, tilfredshed, kompetencer, medindflydelse, ansvar og arbejdsmængden. Sammenlignet med året forinden er 5 ud af 7 resultater forbedret. Flere trives, flere er tilfredse med opgaverne, flere føler sig kompetente og flere har fået medindflydelse på tilrettelæggelsen af egne opgaver og flere synes at mængden af opgaver er passende. Til gengæld føler færre, at de har medindflydelse på beslutninger i afdelingen, og færre tager selv ansvar for at tilegne sig ydereligere kompetencer. Den laveste score er helt klart arbejdsmængden og det tyder på, at der kunne være brug for en effektivisering eller flere hænder, for at denne del skal blive bedre i økonomi. Kun 56% synes at mængden af opgaver er passende. Årsagen til at færre selv tager ansvar for at tilegne sig de fornødne kompetencer, hænger sammen med at 86% mener, at de har de fornødne kompetencer. Der er således kun 14%, der mener, at en form for videreuddannelse vil være dem behjælpelige. 81

83 Hovedområde 2 handler om afdelingen. Her er alle 5 besvarelser blevet mere positive end sidste års besvarelser. De første 4 spørgsmål handler om samarbejdet i økonomiafdelingen, og her ligger alle besvarelser over 80%. Kun 1 person mener, at der ikke er et godt samarbejde i afdelingen. Med hensyn til samarbejdet afdelingerne imellem, kan der gøres mere. Det er blevet bedre end sidste år, men der er stadig plads til forbedringer. Her er det samarbejdet med de andre afdelinger på servicekontoret, såsom indkøb, marketing, IT og personaleudvikling. For at forbedre samarbejdet her, kan det være en god ide med vidensdeling afdelingerne i mellem, så det er nemmere at forstå hinandens arbejdsopgaver. Det vil være en fordel at vide, hvad de andre medarbejdere sidder og tumler med i deres hverdag. Hovedområde 3 omhandler den nærmeste leder. I vores afdeling er det økonomichefen, og som nævnt tidligere havde han kun været ansat i 5 måneder da trivselsanalysen skulle besvares. På trods af dette har dette område fået en høj vurdering. Samtidig har der også været en stor fremgang i forhold til sidste år på samtlige 12 spørgsmål i forhold til nærmeste leder. Sidste års analyse viste, at der skulle arbejdes på forholdet til nærmeste leder, men i år vil det næppe blive en prioritet, da stort set alle i afdelingen ser det som en positiv forandring med den nye leder. Hovedområde 4 går på arbejdsforholdene. I denne kategori er der tilføjet nogle spørgsmål, som ikke tidligere har været stillet. I denne kategori er der lidt at arbejde med. Et af de helt store problemer er de fysiske rammer. Lokalet er ikke indrettet optimalt i forhold til opdelingen i afdelingen. Dette problem opleves som større i år end sidste år, ikke fordi der er blevet mindre plads, men fordi problemet endnu ikke er løst, og det giver større frustrationer, jo længere tid der går. Derudover er der problemer med det it-mæssige. Dels er der nogle programmer, der til tider ikke virker, programmer, der har det svært med at tale sammen, og så er der også et problem i IT-afdelingen, som minder lidt om det i økonomi de mangler også mennesker til at kunne nå det hele. Så ofte kan man opleve at der går lang tid inden ens IT-problemer løses. 82

84 Fleksibiliteten i arbejdstiderne lader til at være tilfredsstillende for de fleste. Ganske få på kontoret skal være der fra 8-16, hvilket betyder at arbejdet kan startes tidligt eller sent. Bare der arbejdes det fastsatte antal timer om ugen. Grunden til det lille fald i forhold til året før skal ses i lyset af, at der er blevet indført tidsregistrering, således at der skal stemples ind, når vi kommer og ud når vi går. Nogle føler her, at der er en unødig og ubehagelig kontrol af overholdelse af arbejdstiderne. Andre ser det som en god ting, da der så ikke kan tales om snyd i forbindelse med arbejdstiderne og de timer der er tilgode blandt medarbejderne. Der ses også et fald i ansættelsestrygheden. Der har i fobindelse med en udskiftning i topledelsen været en del uro omkring de ansatte. Nogle få fra servicecenteret er blevet opsagt, men ingen fra økonomi, det kan dog for nogle spille ind på deres følelse af tryghed. Hovedområde 5 drejer sig om virksomheden. Også her er nogle nye spørgsmål i forhold til sidste års undersøgelse. Samarbejdet med varehusene vurderes som godt, hvorimod det ikke ser ud til, at lederne er gode til at samarbejde, dette kan skyldes de udskiftninger, der har været i toppen. Det kræver som regel lidt tid at få det hele til at fungere. Årsagen til den lave tilfredshed med Bauhaus personaleforhold skyldes krisen og de virkninger, den har ført med sig i form af fratagelse af nogle af de goder, der blev lagt vægt på. Hovedområde 6 er et spørgsmål om loyalitet. Loyaliteten er faldet en del siden sidste år, pånær det, at skulle anbefale Bauhaus, som arbejdsplads, som har haft en lille fremgang, hvilket ikke hænger sammen med at, der er færre der er stolte af at arbejde i Bauhaus. Færre forventer at være i Bauhaus om 2 år. Dette hænger også sammen med den lave tilfredshed med de overordnede forhold. Hovedområde nummer 7 er omhandlende tilfredshed og motivation. Den generelle tilfredshed er faldet en anelse, hvilket hænger sammen med, at der er 83

85 et lille fald i motivationen. På trods af det, ses der frem til at komme arbejde, og der er villighed til at yde en ekstra indsats, når det kræves. Konklusionen på undersøgelsen giver nogle vejlende indsatsområder, hvor det anbefales ledelsen at sætte ind for at øge trivselen. I Bauhaus økonomiafdeling foreslåes det at sætte fokus på: Mængden af arbedsopgaver Opgaverne og de medarbejdere der sidder med dem, er det et godt match? Beskrivelse af forretningsgangene i bauhaus Selvansvar for at tilegne sig de fornødne kompetencer De største styrker i afdelingen er: Generel trivsel i jobbet Trivsel med hensyn til at hjælpe kunder og varehuse til gode oplevelser Medindflydelse på tilrettelæggelse af arbejdet Besiddelse af de faglige kompetencer, så kunderne/varehusene får gode oplevelser Kendskab til Bauhaus værdier. Afsnit 4. Segmentering på side 2 i bilag 3 viser, at loyaliteten er dalet fra 75,4 sidste år til 71,5 i år. Det betyder, at flere er villige til at skifte arbejdsplads hvis muligheden byder sig. Tilfredshed og motivation er til gengæld steget fra 76,9 til 77,4. Den lille stigning skyldes den generelle trivsel. Figuren på side 2 i bilag 5 viser medarbejdersegmenterne. Her er det bedste kvadrant, der hvor tilfredshed og loyalitet er størst. I økonomiafdelingen i Bauhaus er der flest talsmænd, og denne andel er også steget fra 42,1% sidste år til 54,5% i år, det vil sige 2,7 personer har rykket sig til talsmand-feltet. Dog er der sket et fald i kulturbærerne, som er de mest motiverede og tilfredse 84

86 medarbejdere i en virksomhed. Denne andel er faldet fra 15,8% til 9,1%, det svarer til at 1,5 medarbejdere har mistet en del af deres loyalitet og tilfredshed. Zapperne er dem, som er tilfredse, men ikke så loyale. Det vil sige, at de jævnligt kigger på markedet for ledige stillinger for at se, om der kunne være noget mere spændende derude. I alt er 1,7 personer mere blevet zappere. De er sådan set tilfredse med deres arbejde, men deres loyalitet er helt i bund. Til gengæld er afhopperne faldet væsentligt. 2,6 færre er nu afhoppere, det betyder, at der er 2 afhoppere tilbage. De er klar til at skifte job med det samme, hvis ellers det bliver dem tilbudt. De illoyale medarbejdere er steget fra 5,3% til 9,1%. Det svarer til at der i dag er 2 illoyale medarbejdere i økonomiafdelingen, hvor der sidste år var 1,2 illoyale medarbejdere. Alt i alt er tilfredsheden og loyaliteten forringet i afdelingen, og mellemgrupperne talsmand og zapper vokset en del. Så de 2,6 afhoppere der er blevet færre af, er nu sandsynligvis fordelt mellem de illoyale og zapperne. Figuren giver også en indikation af, om der skal sættes ind overfor tilfredshed eller loyalitet, eller om der skal fokus på begge dele. I Bauhaus økonomiafdeling skal fokus være på at få loyaliten oparbejdet, så endnu flere bliver talsmænd og kulturbærere. Ellers risikeres det at afdelingen skal igennem endnu en omgang udskiftninger. Afsnit 5 Prioritetskort områder viser en ordinær SWOT-analyse. Figuren viser, i kvadranten muligheder, på hvilke områder afdelingen er stærk, men hvor betydningen ikke er høj. Der kan arbejdes på at gøre disse emner mere betydningsfulde og dermed gøre dem til styrker. I økonomiafdelingen er det selve afdelingen og den nærmeste leder, der er mulighederne. De primære indsatsområder viser, at der skal sættes ind over for arbejdsforhold, arbejdssituationen og virksomheden. Det er vigtigt at få 85

87 bearbejdet disse områder, således at de rykker ind i et andet kvadrant, og afdelingen dermed står stærkere på netop de punkter. Afsnit 6. Prioitetskort Spørgsmål viser, hvor i skemaet hvert spørgsmåls besvarelse ender. Det er positivt, at de fleste punkter ligger i de to øverste kvadranter. Det så til gengæld værre, at der ligger så mange punkter under trusler, men det betyder også, at der er noget at tage fat i og arbejde videre med. Alt i alt ser det ud til at afdelingen har det godt, men der er også noget at arbejde med inden undersøgelsen næste år. Nogle af de primære indsatsområder er nemmere at gøre noget ved end andre. Mængden af arbejdsopgaver er svær at gøre mindre, så længe der ikke bliver ansat flere til at hjælpe, især fordi antallet af varehuse stiger. Alternativet er at tænke anderledes og få opgaverne effektiviseret, således at arbejdet kan gøres hurtigere. Her er problemet ofte, at medarbejderne ikke føler, at der er tid til at afprøve, om det kan gøres på andre måder. Det tager tid at ændre allerede kendte rutiner. Og med et nyere økonomisystem som til tider stadig føles meget nyt, er det svært at overskue, om det kan gøres hurtigere eller nemmere. Problemet med den store mængde opgaver er, at der ikke er tid til at løse dem alle lige grundigt, og det medfører frustrationer og fiaskooplevelser, som gør det sværere at opnå arbejdsglæde og motivation. Det resulterer også i sure kunder eller utilfredse leverandører, som Bauhaus helst vil undgå. En ændring af arbejdsopgaver kan lade sig gøre ved at rokere rundt på opgaver og medarbejdere. Nogle har mange forskelligartede opgaver og dækker et stort spektrum, mens andre sidder med nogle få opgaver og er meget specialiserede. Et af de helt store problemer er overlapning både i ferier, ved sygdom og ved spidsbelastningsperioder som månedsregnskabsperioder og årsregnskab. Det betyder, at der ikke er mulighed for at trække på kollegerne, når det brænder på. Det medfører at en opgaverokade vil betyde helt nye 86

88 opgaver for andre medarbejdere. Men som beskrevet i afsnit 6.2 kan ikke alle opgaver være lige gode. I stedet for at brokke sig over de svære og meget udfordrende opgaver, skal man huske at værne om og sætte pris på de gode og lidt sjovere opgaver, som der er mange af. På grund af den store udskiftning de senere år er en masse viden og erfaring forsvundet fra arbejdspladsen, og hvis det ikke har været prioriteret at få nedfældet noget om, hvordan forskellige opgaver og forretningsgange foregår, er viden om disse også forsvundet. Oveni det er en del af ledelsen også udskiftet, og de vil have nogle ting til at foregå anderledes end tidligere. Personaleforholdene er også et af de primære indsatsområder. Her er det ledelsen, der skal forsøge at udbedre det. Det medarbejderne selv kan og bør gøre er, at huske på succeserne og de andre ting, der bliver gjort i hverdagene for at få det hele til at fungere. Det er vigtigt at huske, at der trods krisen ikke er fyret nogen, men i stedet sparet på andre ting, som man kan håbe kommer tilbage, når hjulene igen kører. Det sidste primære indsatsområde er at tage ansvar for at tilegne sig de fornødne kompetencer. Dette hænger sammen med punktet under styrker, hvor en af styrkerne er, at det opleves at kompetencerne er til stede hos medarbejderen selv, og hvis de er der, er der ingen grund til at tilegne sig yderligere kompetencer. Alt i alt en forholdsvis positiv undersøgelse i økonomiafdelingen. Afdelingen havde været væsentligt dårligere stillet, hvis de primære indsatsområder havde omhandlet motivation og trivsel Tiltag Efter offentliggørelsen af resultatet af undersøgelsen skal der sættes tiltag i gang, for at gøre noget ved de primære indsatsområder. Dette gøres i hver 87

89 afdeling, da det er her problemerne er. Der snakkes om, hvilke tiltag der vil kunne igangsættes for at forbedre tilstandene. Dette skal gøres indenfor en bestemt periode. Tiltagene skal godkendes af personaleudviklingsafdelingen, før arbejdet kan gå i gang i starten af næste år. Som nævnt i afsnit 4.4 havde økonomiafdelingen for nyligt et afdelingsarrangement, hvor der var fokus på kulturen på arbejdspladsen, men dette var ikke en del af tiltagene for at forbedre trivselsanalysen til næste år. 6.4 Delkonklusion Der er en sammenhæng mellem trivsel og arbejdsglæde. Arbejdsglæden har svært ved at forekomme, hvis ikke trivslen er der. Arbejdsglæden kommer ved at opleve succeser ved hjælp af de præstationer, der ydes. Det er derfor vigtigt at trives, da der er kortere mellem succeserne, som gør at det er muligt at opleve følelsen af arbejdsglæde. Det er vigtigt at sætte ind og hjælpe trivslen lidt på vej, eventuelt ved hjælp af trivselsundersøgelser, da det er muligt at se, hvor hos medarbejderne der er nogle utilfredsheder. 88

90 7. Konklusion Opgaven har været omkring nogle forskellige kendte teorier omhandlende motivation. Jeg har ved hjælp af undersøgelsesspørgsmål 1 set på, hvad motivation er, hvilke teorier der findes, og forskellene på dem. Jeg valgte at opdele teorierne i 5 kategorier, med fokus på hver deres måde at se mennesket på. Dette gjorde for mere tydeligt at vise, hvad de enkelte teorier fokuserer på. Motivation er den indsats, en person er villig til at yde for at udføre en bestemt opgave. Motivation kommer enten ved behov, som opstår hos det enkelte individ, eller som incitamenter, hvor der er dannet en praksis for at stimulere potentialet for at øge engagement og aktivitet. Teorierne differentierer sig ved at anskue mennesket forskelligt, men også ved at følge tidens trends, hvor mennesket for længe siden havde et stort behov for at få dækket de fysiske behov så som mad og søvn samt sikkerhedsbehovene, i form af fastansættelser og en fast indkomst, og til i dag, hvor det er det individuelle plan, der vinder frem. Det er vigtigt, at der er fokus på at medarbejderne passer ind i kulturen på arbejdspladsen, hvilket kan sikres ved brug af personaletests ved rekruttering, som er udviklet under Big 5-teorien. Undersøgelsesspørgsmål 2 ledte hen til, hvad det er, der motiverer. For at opleve den bedste motivation, skal den komme indefra, og det gøres ved hjælp af de indre motivationsfaktorer, og her er det også individet, der er altafgørende. Det er en følelse af, at man værdsættes og bliver anerkendt og respekteret for de opgaver, man udfører, og for den person man er. Det er samtidig også vigtigt, at de ydre motivationsfaktorer er vedligeholdt, således at der ikke skal bruges unødig tid på at slås med it-systemer, der ikke virker, for lidt plads i lokalerne og så videre. Det er også vigtigt, at man føler at man hører til i virksomheden, at der er plads til den man er. 89

91 Undersøgelsesspørgsmål nummer 3 henledte opmærksomheden på, hvordan motivationen skal fastholdes. Det skal den ved hjælp af indre belønninger, som succeser, men også ved hjælp af ydre belønninger. Men det er vigtigt at medarbejderen kan motiveres ved hjælp af de indre faktorer for at kunne fastholde motivationen. Undersøgelsesspørgsmål 4 så på sammenhængen mellem trivsel og motivation. For at kunne motiveres er det vigtigt at trives, og det gøres ved at have nogle relevante opgaver, et godt sammenhold med kollegerne. Det gøres også ved at skabe en fleksibel arbejdsplads, hvor der er tid og plads til forskellige mødetider og forskellige mennesker. Konklusionen er, at for at udvikle og fastholde motivationen skal de ydre motivationsfaktorer vedligeholdes af ledelsen, så disse ikke er et forstyrrende element i hverdagen. Dette gør også, at der bliver plads til at lade motivationen komme til overfladen, og opleve, hvad det er for den enkelte, der motiverer. Motivationen fastholdes ved hjælp af forventninger til resultatet, men også til forventninger om de belønninger, der kommer enten i form af tilfredshedsfølelse eller en bonus fra ledelsens side. 90

92 Litteraturliste Bøger: Primær litteratur: Heltbech, Henning og Jens Jacobsen; Ledelse og samarbejde; 1. udgave, 9. oplag 2006; Academica Hein, Helle Hedegaard; Motivation, Motivationsteori og praktisk anvendelse, 1. udgave, 2. oplag 2009; Hans Reitzels Forlag Larsen, Bøje; Pedersen, Kristine Munkgård og Aagard Peter; Begejstring & Distance, om unge videnarbejderes motivation; 1. udgave, 1. oplag 2005; Jurist og Økonomforbundets forlag Graversen, Gert og Larsen, Henrik Holt; Arbejdslivets psykologi; 1. udgave, 2. oplag 2004, Hans Reitzels Forlag Kjeruld, Alexander; Happy hour fra 8 til 16; 1. udgave, 1. oplag 2008; Jyllands- Postens Forlag Andersen, Ib; Den skinbarlige virkelighed; 3. udgave, 2. oplag 2006; Forlaget Samfundslitteratur Sekundær litteratur: Nordhaug, Odd; Larsen, Henrik Holt og Øhrstrøm Bente; Personaleledelse en målrettet strategiproces; 1. oplag, 2. udgave 2004; Nyt fra Samfundsvidenskaberne Milsted, Thomas; Trivsel; 1. udgave, 1. oplag 2008; Jyllands-Postens Forlag Beck, Jørgen; Effektivitet og/eller livskvalitet; 1. udgave, 1. oplag 1994; Aschehoug A/S Bakka, Jørgen Frode og Fivelsdal; Egil; Organisationsteori; 4. udgave, 1. oplag 2004; Handelshøjskolens Forlag Artikler:

93 Hjemmesider: &imgrefurl= ZrGhYM:&tbnh=80&tbnw=145&prev=/images%3Fq%3Dmaslows%2Bbehovspy ramide&zoom=1&q=maslows+behovspyramide&hl=da&usg= X-Ejb- HSeuUI3mkpbLQUzTPvGgA=&sa=X&ei=yEjiTIPLBoqZOufPuGA&ved=0CBsQ 9QEwAQ 92

94 Bilagsoversigt Bilag 1: arbejdsarrangement oplæg Bilag 2: arbejdsarrangement sammendrag Bilag 3: artikel om belønning Bilag 4: artikel om 5 ting der giver jobglæde Bilag 5: trivselsanalyse 93