God ledelse af almene boliger

Transkript

1 God ledelse af almene boliger

2 Indledning Det er en stadig større udfordring at arbejde med moderne ledelse af virksomheder. Det kræver langt større dynamik end tidligere at løse opgaverne i såvel den private som i den offentlige sektor. Ledelsesopgaven kompliceres bl.a. af, at mange aktører ofte har modsatrettede interesser. Samtidig undergår samfundet så hastige forandringer, at planlagte mål og strategier ofte næsten er forældede, inden blækket er tørt. Det stiller krav til alle involverede men ikke mindst til ledelsen af den enkelte virksomhed. Hastige forandringer udfordrer lederes intuition, fantasi og omstillingsparathed på alle niveauer og sætter gældende normer og værdier på prøve. I den private sektor har Nørby-udvalgets anbefalinger de senere år sat god selskabsskik og ledelse i børsnoterede selskaber til debat. Anbefalingerne til de private virksomhedsledere inspirerede den offentlige sektor til at arbejde med anbefalinger til god ledelsesskik i den offentlige sektor specielt adresseret til topembedsmænd i stat, amter og kommuner. Men også på andre områder er der behov for at se nærmere på de rammer, kulturer og etiske regler, som ledelse fungerer under i dag. Den almene boligsektor er en stor sektor, som falder udenfor den private og offentlige sektor, men som med stor nytte kan drøfte og få gavn af dialogen om god selskabsskik og -ledelse. God ledelse i den almene boligsektor En million mennesker bor i almene boliger. Den almene boligsektor omsætter for mia. kroner om året i bygningsvedligeholdelse, drift og nybyggeri. Mere end 700 selvstændige boligorganisationer med ca organisations- og afdelingsbestyrelsesmedlemmer fungerer som små og store virksomheder. Virksomheder der beskæftiger mere end 7000 ansatte. Der er en massiv offentlig interesse i driften af almene boliger. Mange forskellige aktører med hver deres interesser, kompetencer og ansvar opererer i sektoren. De almene boligorganisationer står overfor mange nye udfordringer. Det er noget andet at lede en almen boligorganisation i dag, end det var for år siden. Der er et stigende fokus på sparsommelighed, effektivitet, fleksibilitet og udvikling. Boligorganisationernes ledelse sidder ofte i en situation, hvor de nære og individuelle ønsker ikke harmonerer med mere overordnede strategier på boligmarkedet. Samtidig skal boligorganisationerne agere indenfor de rammer, lovgivningen sætter. Denne virkelighed skaber dagligt mange dilemmaer. Derfor giver det mening at rejse diskussionen om god ledelse af de almene boliger. I det lys igangsatte Boligselskabernes Landsforening og KL et samarbejde om at inspirere den almene boligsektor, det kommunale tilsyn, revisorerne og staten til en mere systematiseret drøftelse om god ledelse i den almene boligsektor. 2

3 Tænketanken og ringe i vandet I november 2004 blev der nedsat en tænketank, der fik til opgave at være primus motor for diskussionen om god ledelse i den almene boligsektor. Tænketanken består af repræsentanter fra de almene boligorganisationer, kommunerne, staten og revisorerne. Tænketanken brugte foråret 2005 til at spørge en række udvalgte boligorganisationer og kommuner om, hvad god ledelse er og bør være. På baggrund af erfaringsindsamlingen udarbejdede tænketanken en række anbefalinger, som blev præsenteret og diskuteret på en konference den 3. oktober 2005 i Odense. Anbefalingerne er suppleret med konkrete eksempler på, hvordan man kan arbejde med at kvalitetsudvikle ledelsesindsatsen. De enkelte boligorganisationer kan anvende eksemplerne direkte eller hente inspiration til at udarbejde egne redskaber. Der er ingen facitliste for god ledelse i den almene boligsektor. Tanken er at»best practise«som ringe i vandet kan vise vejen til mulige handlemønstre. Tænketanken præsenterer eksemplerne på BL s hjemmeside Det sikrer en let adgang for alle og giver mulighed for hurtig og kontinuerlig opdatering. Resultatet af diskussionerne er i nærværende skrift mundet ud i en række konkrete anbefalinger til, hvilke områder det er vigtigt at arbejde med, når god ledelse skal på dagsordnen. 3

4 Dilemmaer Både den politiske og administrative ledelse af boligorganisationerne træffer løbende beslutninger i et felt af aktører, der ofte har modsat rettede interesser. Ledelsesopgaven består bl.a. i at afbalancere beboernes korte og langsigtede interesser beboernes ønsker overfor lovgivningens rammer og regler boligforeningens råderum i forhold til det kommunale tilsyn boligafdelingernes og kommunernes handlemuligheder på boligmarkedet Værdisæt Den almene boligsektor er underlagt en lovregulering, der fylder meget i den daglige ledelse. Erfaringsopsamlingen pegede på, at regler ikke gør det alene. Det handler i høj grad også om at anerkende, at værdier er et lige så vigtigt fundament for god ledelse, som regelsættet er det. På den baggrund har Tænketanken udarbejdet et værdisæt for god almen ledelse: Tænketankens anbefalinger sætter fokus på redskaber og strukturer, der kan lette beslutningstagernes arbejde i boligorganisationerne. Det handler for eksempel om at træffe de rigtige beslutninger på de rigtige tidspunkter og det handler om konfliktløsning. 4

5 Værdisæt Troværdighed: at gøre det man siger man gør F.eks. løbende evalueringer og målinger på, om handlinger og indsats har den tilsigtede virkning. Veluddannet ledelse og personale. Åbenhed at skabe gennemsigtighed gennem en åben og målrettet informationsstrategi F.eks. etiske spilleregler dvs. debat og beslutning af regler på sårbare områder som aflønning, honorarer, tabt arbejdsfortjeneste, rejser, indkøb m.m. Beslutningerne skal offentliggøres for boligorganisationen. Helhed at have udsyn og overblik over hvor man står F.eks. målstyring at sætte sig mål og udarbejde konkrete handlingsplaner. Værdibaseret ledelse at have en aktiv personalepolitik, der også omfatter værdibaseret, synlig ledelse. Samarbejde at have strategier for samarbejdet med andre F.eks. strategier for samarbejdet med kommunerne, revisorerne og for internt samarbejde i bestyrelsen og med den administrative ledelse. Tænketankens værdisæt er rummeligt og tænkt som en ramme om de mange forskellige redskaber, den enkelte boligorganisation selv udvikler for at sikre forsvarlig og moderne drift. Men værdier får først betydning, når de omsættes til konkret handling. 5

6 Anbefalinger: God ledelse i boligorganisationerne Værdisættet har dannet grundlag for at udforme en række anbefalinger om god ledelse i den almene boligsektor. Boligorganisationernes indsats omfatter mange forskellige samarbejdsrelationer. Anbefalingerne er rettet imod både hovedbestyrelsens interne og eksterne arbejdsområder og den administrative ledelses organisering og indsats. Dertil kommer en række anbefalinger, der er knyttet til indsatsen for at sikre og understøtte beboerdemokratiet og til boligorganisationernes samarbejde med revisor. 1. Boligorganisationens bestyrelse Det er en god idé, at boligorganisationens bestyrelse arbejder efter klare mål og strukturer. Målene og strukturerne skal udstikke rammer for en professionel administrativ ledelse. Samtidig giver de bestyrelsen et bedre grundlag for at formulere politikker og fastsætte handlingsplaner på væsentlige områder som bl.a. vedligeholdelse, moderniseringer, udlejning, driftsøkonomi og nybyggeri. Politikker og handlingsplaner bør følges op med evalueringer. Anbefalingerne til bestyrelsen er opdelt i fire grupper: den interne organisering, den eksterne organisering, opfølgning og kontrol samt bestyrelsens arbejdsrytme. Anbefalinger: A. De interne linier Udarbejdelse af værdigrundlag informations- og kommunikationspolitik målsætninger for selskabets og afdelingernes drift og udvikling regler og procedurer for udlejning og opfølgning af beboersammensætningen skriftlige forretningsgange på alle væsentlige administrative områder handlingsplaner på væsentlige beslutninger B. De eksterne linier Udarbejdelse af informations- og kommunikationspolitik. Udarbejdelse af retningslinier for samarbejdet med andre herunder leverandører og kommuner. Initiativer der kan sikre løbende dialog med tilsynet om udlejning, beboersammensætning, økonomi samt nybyggeri. 6

7 C. Opfølgning og kontrol Udarbejdelse af politikker og redskaber for opfølgning og måling af vedtagne mål og planer (brugerundersøgelser, kvalitetssikringsprogrammer og opfølgning af udlejningsprocedurer). Årlig benchmarking/nøgletal for drift og administration, der kan fremme en rationel og effektiv drift. D. Bestyrelsens arbejdsrytme Udarbejdelse af forretningsorden for bestyrelsen. Udarbejdelse af etiske regler for rejser, gaver, honorarer, tabt arbejdsfortjeneste o.lign. Evaluering af bestyrelsens arbejde herunder internt samarbejde og samarbejde med den administrative ledelse. Udarbejdelse af planer for uddannelse (introduktionsprogram) for nye bestyrelsesmedlemmer. Udarbejdelse af strategi for rekruttering af nye bestyrelsesmedlemmer. 1. Forretningsorden for afholdelse af bestyrelsesmøder i Viby Andelsboligforening Med udgangspunkt i BL s paradigme for forretningsorden til bestyrelsesmøder, har Viby Andelsboligforening udarbejdet en grundig og detaljeret forretningsorden for det konstituerende møde, samt de generelle møder i deres hovedbestyrelse. Viby har bl.a. valgt at lægge følgende punkter ind i deres forretningsorden: Beskrivelse af faste dagsordenpunkter Protokol for optagelse af nye punkter efter udsendelse af dagsorden Fastlæggelse af sekretærfunktion Regel for deltagelse af eksterne parter, som f.eks. revisor BL s skabelon for en forretningsorden er en glimrende start. Men da ingen boligorganisationer er ens, er det vigtigt med individuel tilpasning, således at møder i bestyrelsen kan afvikles optimalt efter de forhold, den enkelte boligorganisation stiller. En detaljeret forretningsorden som Viby andelsboligforenings, efterlader ikke meget til tilfældigheder, og kan på den måde minimere de konflikter, der kan opstå som følge af usikkerhed omkring afholdelse af møder. 7

8 2. Den administrative ledelse Den administrative ledelse har ansvaret for den daglige drift af boligorganisationen og dens afdelinger over for bestyrelsen. Den daglige drift skal være effektiv, rationel og udviklingsorienteret. Ledelsen skal levere de oplysninger og materiale, der skal til, for at bestyrelsen kan tage de rigtige beslutninger på de rigtige tidspunkter. Det er også den administrative ledelses ansvar, at handlingsplaner føres ud i livet og løbende følges op. Den daglige ledelse er bindeledet mellem bestyrelsen, administrationen og beboerdemokratiet. Klare retningslinier for kompetence- og ansvarsfordeling mellem parterne giver de bedste muligheder for et optimalt samarbejde. Men der skal stadig foregå en løbende, åben dialog mellem bestyrelsen og den daglige administrative ledelse om opgaveløsningen. Endelig er det den administrative ledelse, der på mange måder er kulturbærer for organisationen. Det betyder, at den administrative ledelse er pålagt et stort ansvar for at udvise god etisk opførsel såvel indadtil som udadtil. Anbefalingerne til den administrative ledelse er opdelt i to grupper: ledelse og samarbejde med bestyrelsen samt kompetenceklarhed. 8

9 Tjekliste Fire tag-ud-sider 109

10 Tjekliste Denne tjekliste omfatter alle de anbefalinger, som denne pjece indeholder. Listen kan f.eks. bruges til at få et overblik over, hvilke tiltag til sikring af god ledelse I har i jeres boligorganisation. De anbefalinger, som I ikke har fulgt endnu, men som I ønsker at følge, kan således være ledetråde for hvilken indsats, I skal koncentrere jer om i den nærmeste fremtid. Anbefalinger til støtte for bestyrelsens arbejde: Vedtaget værdigrundlag for boligorganisationen. Vedtaget informations- og kommunikationspolitik for intern kontakt i boligorganisationen. Vedtaget informations- og kommunikationspolitik for ekstern kontakt. Sikring af evalueringer af bestyrelsens arbejde herunder internt samarbejde og samarbejde med den administrative ledelse. Tilbud om uddannelses- eller introduktionsforløb for nye medlemmer af hovedbestyrelsen. Strategi for rekruttering af nye bestyrelsesmedlemmer. Vedtagne målsætninger for selskabets og afdelingernes drift og udvikling. Forretningsgange og procedurer for udlejning og opfølgning af beboersammensætningen. Skriftlige forretningsgange på alle væsentlige administrative områder? Retningslinier for samarbejde med leverandører og andre. Initiativer, der kan sikre løbende dialog med tilsynet. Sikring af opfølgning og måling af vedtagne mål og planer. Årlig debat i bestyrelsen om benchmarking/ nøgletal for drift og administration. Vedtagelse af forretningsorden for bestyrelsen. Vedtagelse af etiske regler for rejser, gaver, honorarer, tabt arbejdsfortjeneste o.lign. Anbefalinger til støtte for den administrative ledelses arbejde: Fastlæggelse af ledelsesværdier for organisationen herunder værdisæt for synlig ledelse og retningslinier for udadvendt virksomhed. Jævnlig opfølgning på lønniveauer i organisationen sammenlignet med andre boligorganisationer. Udarbejdelse af skriftlig personalepolitik/ personalehåndbog. Fastlæggelse af retningslinier for kompetence og ansvarsfordeling mellem bestyrelsen og den administrative ledelse. 110

11 Anbefalinger til støtte for beboerdemokratiet: Vedtagelse af forretningsorden for afholdelse af møder i øverste myndighed. Vedtagelse af forretningsorden for afdelingsbestyrelsernes arbejde. Drøftelse af bestyrelsessammensætningen for at sikre bredde og kompetence. Fastlæggelse af procedurer for udsendelse af beboervenligt budget- og regnskabsmateriale. Fastlæggelse af retningslinier for lokal administration af rådighedsbeløb, selskabslokaler o. lign. Tilbud om et uddannelses- eller introduktionsforløb for nye medlemmer af bestyrelsen/afdelingsbestyrelsen. Retningslinier for løsning af konflikter mellem administrationen og afdelingsbestyrelserne. Anbefalinger til støtte for boligorganisationens samarbejde med revisor: Revisors deltagelse i det bestyrelsesmøde, hvor årsregnskabet og det tilhørende revisionsprotokollat behandles. Revisors tilstedeværelse ved forelæggelse af revisionsprotokollat i årets løb, hvis revisor har væsentlige bemærkninger. Sikring af, at revisors bemærkninger i revisionsprotokollatet behandles på et bestyrelsesmøde, og at der tages stilling til alle bemærkninger. Sikring af stillingtagen til samarbejdet med revisor herunder fordele og ulempe ved forsat samarbejde f.eks. hvert 6. år. Udarbejdelse og udfyldes af et etisk spørgeskema, som påtegnes af revisor. Anbefalinger til kommunerne for at sikre et godt tilsyn: Sikring af samarbejde og erfaringsudveksling med tilsyn i andre kommuner. Regelmæssige drøftelser med boligorganisationerne om udlejning, beboersammensætning, økonomi, nybyggeri m.v. Gennemførelse af regelmæssige temaundersøgelser i arbejdet med kvalitetssikring af boligorganisationerne, herunder samarbejde med boligorganisationerne om benchmarking af relevante administrative og driftsmæssige områder. Fastlæggelse af retningslinier for god tilsynsskik. 111

12 112

13 Anbefalinger: A. Ledelse Formulering af ledelsesværdier for organisationen herunder værdisæt for synlig ledelse og etiske retningslinier for udadvendt virksomhed. Jævnlig opfølgning på lønniveauer i organisationen sammenlignet med andre boligorganisationer. Udarbejdelse af skriftlig personalepolitik. B. Samarbejde med bestyrelsen og kompetenceklarhed Udarbejdelse af retningslinier for kompetence og ansvarsfordeling mellem bestyrelse og daglig administrativ ledelse, eksempelvis en forretningsorden retningslinier for udarbejdelse af beslutningsgrundlag til bestyrelsen (bestyrelsesoplæg, bestyrelsesudvalg o. lign.) 2. Personalehåndbog fra Ungdomsbo Ungdomsbo har udgivet en personalehåndbog i et forsøg på at imødekomme mange af de spørgsmål personalet løbende rejser. Håndbogen indeholder de personalepolitiske rammer og forventninger samt en grundig indføring i relevante emner som f.eks.: Ansættelse Løn Personaleudvikling Arbejdsmiljø og sundhed Fratrædelse Under punktet arbejdsmiljø og sundhed finder man f.eks. Ungdomsbos alkoholpolitik, der beskriver alle forhold omkring indtagelse af alkohol i forbindelse med arbejdet, lige fra en øl i frokostpausen til eventuel afskedigelse som følge af ukontrolleret misbrug. Der er opstillet retningslinier, som omfatter alle ansatte samt håndværkere og andre, der udfører arbejde for Ungdomsbo. En grundigt gennemarbejdet og omfattende håndbog kan være en stor hjælp til ansatte på alle niveauer i boligorganisationen. Nedskrevne og let tilgængelige retningslinier for mange af de emner, der berører de ansatte er en støtte i dagligdagen og når mere følsomme situationer opstår. Håndbogen giver svar på mange af de spørgsmål, der kan opstå, og hjælper til at finde neutrale løsninger ved eventuelle uoverensstemmelser. 9

14 3. Beboerdemokratiet Beboerdemokratiet i de almene boligorganisationer er unikt. I de senere år har beboerdemokratiet dog ændret karakter. En stigende individualisering har medført, at mange beboere finder beboerdemokratiet mindre interessant at engagere sig i. Det kan f.eks. betyde, at vigtige strategiske tiltag ikke kan besluttes, fordi der ikke er demokratisk opbakning til det. F.eks. bliver fusioner af mindre og sårbare organisationer eller udlejningstiltag ikke vedtaget på grund af manglende opbakning. For at få beboerdemokratiet til at fungere i praksis er det vigtigt, at der er klare retningslinier for, hvem der har hvilke kompetencer, og at beboerdemokratiets og afdelingsbestyrelsernes arbejde bakkes op af den øverste ledelse. Det er hovedbestyrelsen samt den administrative ledelse, der bærer ansvaret for at sikre klare rammer for beboerdemokratiets virke. Derfor er anbefalingerne om god ledelse i relation til beboerdemokratiet også rettet mod hovedbestyrelsen og den overordnede administrative ledelse frem for til afdelingsniveauet. 3. Værktøj til at skrive en forretningsorden fra KAB KAB har udviklet et konkret værktøj til at rådgive alle beboervalgte om forretningsordener. Disse råd er udgivet i en pjece, som alle beboervalgte i KAB kan hente inspiration fra. Pjecen indeholder beskrivelser og eksempler på forretningsordener for forskellige møder som f.eks. afdelingsmødet, møde i boligorganisationens bestyrelse og møde i repræsentantskabet. Pjecen giver korte råd til, hvordan man strukturerer en hensigtsmæssig forretningsorden, hvis man blot har brug for et lille skub i den rigtige retning. Som KAB selv påpeger:»der findes ingen standardforretningsorden, som blot kan skrives af. Derimod eksisterer der mange regler og normer for, hvad der er god skik, når man leder eller deltager i et møde.«pjecen kan være en uvurderlig hjælp til de mindre erfarne beboervalgte. Men også de mere garvede beboerrepræsentanter kan få gavn af at hente inspiration, da man let fanges i rutiner, der kan begrænse muligheden for udvikling og forbedring. 10

15 Anbefalinger: A. Øverste myndighed i boligorganisationen Udarbejdelse af forretningsorden for afholdelse af møder i øverste myndighed retningslinier for bestyrelsessammensætningen (herunder køn, aldersfordeling, kompetencer samt eventuel eksterne bestyrelsesmedlemmer) B. Beboerne Udarbejdelse af forretningsorden for afholdelse af beboermøder retningslinier for udsendelse af budget- og regnskabsmateriale (beboervenligt regnskab) C. Afdelingsbestyrelsen Udarbejdelse af forretningsorden for afdelingsbestyrelsen retningslinier for»lokal«administration af beboerkasse, rådighedsbeløb, selskabslokaler o. lign. uddannelses- eller introduktionsprogram for nye afdelingsbestyrelsesmedlemmer retningslinier for løsning af konflikter mellem administrationen og afdelingsbestyrelserne retningslinier for løsning af konflikter mellem organisationsbestyrelse og afdelingsbestyrelse 11

16 4. Boligorganisationens samarbejde med revisor Det er vigtigt, at samarbejdet mellem revisor og boligorganisation er præget af åbenhed og dialog. Samarbejdet får de bedste betingelser, hvis det tager afsæt i klare retningslinjer, der kan fremme åbenheden og dialogen. Det er oplagt at indarbejde retningslinierne i bestyrelsens forretningsorden. 4. Etisk spørgeskema til organisationsbestyrelserne i Boligkontoret Danmark Som supplement til revisionsprotokollatet og spørgeskemaet til revisor har Boligkontoret Danmark udarbejdet et etisk spørgeskema. Spørgeskemaet kan bidrage til åbenhed omkring bestyrelsens udgifter til en række af de poster, som normalt ikke vil fremgå entydigt af regnskabet. På den måde sikres, at der er fuld oplysning om økonomien, og at alle kan stå inde for bestyrelsens udgifter. Skemaet sætter fokus på studieture og rejser, samt på om der er opdaterede forretningsgange for andre udgiftsområder som f.eks. telefon- og kørselsgodtgørelse. Et par eksempler på spørgsmål i et etisk spørgeskema kunne være: Har bestyrelsen haft udgifter til ikke faglige arrangementer som f.eks. jubilæumsfester, middage eller lignende? Har ledsagere til bestyrelsesmedlemmer deltaget i studieture/rejser arrangeret af boligorganisationen? Spørgeskemaet skal ikke udstikke retningslinier for udgifter til bestyrelsesarbejdet. Det sikrer alene, at der er fuld information om bestyrelsesarbejdet. Derudover kan skemaet anvendes i forbindelse med sammenligning med andre boligorganisationer. Ved at stille de samme spørgsmål i andre boligorganisationer vil man bedre kunne sammenligne regnskaberne, idet nogle af aktiviteterne vil fremgå af dette etiske spørgeskema. 12

17 Anbefalinger: Det er en god idé, at bestyrelsen anmoder revisor om at deltage i det bestyrelsesmøde, hvor årsregnskabet og det tilhørende revisionsprotokollat behandles anmoder revisor om at være til stede ved forelæggelse af revisionsprotokollat i årets løb, med væsentlige bemærkninger behandler revisors bemærkninger i revisionsprotokollatet på et bestyrelsesmøde og tager stilling til alle bemærkninger anmoder revisor om, i et afsnit i revisionsprotokollatet, at samle de bemærkninger som bestyrelsen skal forholde sig til f.eks. hvert 6. år tager stilling til samarbejdet med revisor herunder fordele og ulemper ved fortsat samarbejde orienteres mindst én gang årligt om den daglige ledelses samarbejde med revisionen, herunder revisionsaftalen udarbejder og udfylder et etisk spørgeskema, som påtegnes af revisor 13

18 Anbefalinger: Det kommunale tilsyn God ledelse i boligorganisationerne handler også om et godt samspil med det kommunale tilsyn. Erfaringerne har vist, at der er behov for at styrke det faglige niveau i det kommunale tilsyn. For at sikre det videre arbejde med udvikling af det gode tilsyn, bør der etableres et netværk for udveksling af erfaringer for kommunalt tilsyn med almene boligorganisationer. Netværket skal fungere som et lukket debatforum på KL s hjemmeside. Ud over en mere systematisk erfaringsudveksling gennem et elektronisk netværk vil kommunerne kunne udvikle tilsynet gennem en række konkrete tiltag: Udvikling af den faglige viden bl.a. ved at samarbejde på tværs af kommunegrænserne. Løbende (som minimum årlige) drøftelser mellem tilsynet og boligorganisationen om udlejning, beboersammensætning, økonomi samt nybyggeri. Gennemførelse af regelmæssige temaundersøgelser i arbejdet med kvalitetssikring af boligorganisationerne. Etablering af et samarbejde med boligorganisationerne om gennemførelsen af en årlig benchmarking på relevante administrative og driftsmæssige områder. Udarbejdelse af retningslinier for god tilsynsskik. 5. Samarbejde mellem Rødovre Kommune og boligorganisationerne For at lette kommunikationen mellem kommune og boligforeninger, har Rødovre Kommune støttet op om, at deres 14 lokale almene boligforeninger slog sig sammen i et fælles organ Fællesrepræsentationen, som blev stiftet i Der afholdes ca. fire årlige møder mellem kommunen og Fællesrepræsentationen. Møderne er i høj grad med til at styrke og koordinere samarbejdet og indsatserne i hele Rødovre Kommune og handler eksempelvis om følgende emner: Det kommunale tilsyn hvordan praktiseres det, og hvordan fungerer det? Boligudlejningen i Rødovre Kommune herunder etablering og revidering af den kommunale boliganvisningsmodel. Boliggarantibeviser. Budgetmøde det kommende års budget for Rødovre Kommune etc. Derudover kan det bl.a. nævnes, at der tages initiativer til fælles temamøder for alle boligafdelinger i Rødovre Kommune. Møderne omhandler emner som f. eks. nye regler for affaldshåndtering i de almene boligafdelinger, problemer med psykisk syge etc. 14

19 Udgivet januar 2006 af KL Weidekampsgade 10, Postboks 3370, 2300 København S. Telefon , mail I samarbejde med Boligselskabernes Landsforening Studiestræde 50, 1554 København V. Telefon , mail Fotos: Alex Tran Layout: Gorm Boa, BL Tænketankens medlemmer: Formand Bjarne Pedersen, Søllerød kommune Gert Nielsen, Boligselskabernes Landsforening Frank Bundgaard, Socialministeriet Ove Sahlertz, Revisionsinstituttet Michael Demsitz, Boligkontoret Danmark Claus Poulsen, Tilst Boligadministration Søren Peter Jensen, FSBbolig Vinie Hansen, Boligselskabernes Landsforening Arne Juul, Rødovre kommune Michael Larsen, Vejle kommune Kim Pedersen, Aalborg kommune Eske Groes, KL Sekretariat: Jana Eger Schrøder, KL Sofie A. Jensen, KL David H. Meyer, KL 15

20