TEMA: HR trends 2010/2011 på vejen ud af finanskrisen

Transkript

1 TEMA: HR trends 2010/2011 på vejen ud af finanskrisen Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte Besøg os på Finanskrisen medførte, at rigtigt mange virksomheder stoppede mange af deres HR udviklingsaktiviteter eller droslede dem kraftigt ned. Adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere har nedenfor interviewet professor i Human Resource Management ved CBS, Henrik Holt Larsen, om, hvordan han ser på HR trends her på vejen ud af finanskrisen. er en af de absolut førende eksperter inden for HRM og forfatter eller medforfatter til over 40 bøger og 300 artikler om HRM. Han er netop aktuel med en opdateret udgave af hans meget anerkendte bog Human Resource Management Licence to work. Hvilke trends ser du for HR for resten af 2010 og for 2011, dvs. de næste ca. 18 måneder? Er virksomhederne igen begyndt at investere i HR udviklingen, og hvad er da særligt i fokus? Der har været en massiv nedgang i nice to have oplevelseskurser, men ikke need to have faglig kompetenceudvikling. Jeg synes heller ikke, at interessen for talent management har været vigende. Tværtimod arbejder mange både private og offentlige virksomheder med nye og kreative programmer. Det fremgår bl.a. af den flotte udredning af området, som DEA (Danmarks ErhvervsforskningsAkademi) har lavet. Spændende rapporter og præsentationer fra en meget stort anlagt konference for nyligt fremgår af eller Ellers er de aktuelle trends: Fleksibilitet mht. arbejdssted og tid, performance management, måling af HR, vidensmedarbejdere, stress og udbrændthed samt bæredygtighed. Aktuelle HRM trends ifølge professor Henrik Holt Larsen, CBS: Fleksibilitet mht. arbejdssted og tid Performance Management Måling af HR Vidensmedarbejdere Stress og udbrændthed Bæredygtighed.

2 Hvis vi kigger lidt længere frem med en tidshorisont på f.eks. 5 år, hvad er det så for nogle trends, du ser på HR området? Og er der nogen helt nye ting, der kommer fokus på, som der ikke rigtigt før har været fokuseret på inden for HR området? Enten er jeg ikke god nok til at se langt frem, eller også har vi simpelthen så meget at gøre mht. at implementere alle de gode ideer og trends, vi har i dag, at der slet ikke er appetit, tid og ressourcer til at lave endnu et kvantespring. For at tage nogle eksempler: Fleksibilitet mht. arbejdssted og tid er voldsomt aktuelt, men vi er stadig ved begyndelsen. I USA er det ikke længere et personalegode eller udtryk for progressiv personaleledelse, at folk kan arbejde hjemme. Næh, nu er det et krav, for hvorfor skal virksomheden betale husleje for medarbejderne, hvis de i stedet kan bruge hjemmet som arbejdsplads? Og hvorfor skal folk sidde i kø 1-2 timer hver dag for at komme hen et sted, hvor de måske endda kan koncentrere sig dårligere om deres arbejde end hjemme? Derfor ses der nu i USA eksempler på, at fx ud af medarbejdere fast arbejder hjemme. Det er kun, hvis det er fysisk umuligt for dem at indrette en arbejdsplads derhjemme, at de får lov til at komme på arbejdspladsen. Et andet eksempel er måling af HRM. Det har vi talt om i år, men det kniber stadig med at plukke de lavest hængende frugter. Og der er lang vej igen, før vi bliver gode nok til at sætte pris på medarbejderne. Et tredje eksempel er sammenhængen mellem HRM, kommunikation, arbejdsmiljø og CSR. Vi står jomfrueligt og kigger ind over hegnet til de andre fagområder, men skal lære at skabe samarbejde og synergi. Sammenhængen mellem HRM, kommunikation, arbejdsmiljø og CSR. Vi står jomfrueligt og kigger ind over hegnet til de andre fagområder, men skal lære at skabe samarbejde og synergi. Er der forskel på de trends, du ser for den private sektor versus den offentlige sektor på HR området? Og i givet fald hvilke? Jeg synes ikke, at der er forskel på de trends, vi ser i de to sektorer, men der er meget forskellige spilleregler og vilkår samtidig med, at HRM i de to sektorer trods alt udspringer af den samme grunddej. Men i den offentlige sektor handler det om livets mest centrale spørgsmål: Liv og død på sygehuse, uddanne de nye generationer i skolesystemet, udkæmpe krig i Afghanistan, afsige domme ved domstole, opretholde lov og orden og frihedsberøve folk, som man gør i politiet og Kriminalforsorgen osv. osv. 2

3 Jobindhold, udfordringer, ansvar og læring på jobbet er i top, men samtidig lider sektoren under et krav om, at der ikke må begås fejl. Og selv den mindste skævert kan ende på forsiderne af sultne aviser eller i Folketinget. Omvendt kan private virksomheder tillade sig at sige, at hvor der handles, der spildes, og derfor er det lettere at være pragmatisk, skære hjørner, gå efter 90 % kvalitet og ikke 99 % kvalitet osv. Disse forskelle i eksistensvilkår har vidtrækkende konsekvenser for den måde, HR udøves på og skal udøves på. Det afspejler derfor på sin vis blot det gode gamle princip om, at ledelse og HRM skal være tilpasset den konkrete situation. Vi går ikke alle sammen med sko i størrelse 42. I mange andre sammenhænge taler man om, hvad vi skal lære af finanskrisen. Er der læring, som du mener, at HR funktionerne og virksomhedernes HR strategier får som konsekvens af finanskrisen? For det første har HR-funktionen (og i endnu højere grad mange linjechefer) lært at skære ned, afskedige folk og lukke-og-slukke. Det er ellers en sportsdisciplin, man mange steder ikke har kendt siden den første finansielle krise i begyndelsen af 90 erne. For det andet er det groteske overdrev af personalegoder blevet skrællet væk. Vi var jo helt derude, hvor medarbejdere fik et hysterisk sammenbrud, hvis der ikke var gratis slik, renseriordning, mountainbikes og fest og farver på arbejdspladsen. Her har krisen lært virksomhederne at skære glimmeret fra. For det tredje har vi fået en endnu mere individualistisk kultur, hvor solidaritet og fællesskab er kommet på museum, og derfor går performance-baserede lønsystemer som varmt brød. Når vi om nogle år har lagt krisen bag os, vil vi desuden måske sige: Vi lærte meget af de trange tider, de gav en organisatorisk modning, som vi ikke ville have fået ellers, og vi lærte at blive realistiske. Det er ikke et argument for at iscenesætte kriser, men man kan jo godt være opmærksom på de positive virkninger heraf alligevel. Når vi om nogle år har lagt krisen bag os, vil vi desuden måske sige: Vi lærte meget af de trange tider, de gav en organisatorisk modning, som vi ikke ville have fået ellers, og vi lærte at blive realistiske. 3

4 Corporate Social Responsibility (CSR) og HR. Der er næppe nogen tvivl om, at finanskrisen har markant forstærket den udvikling, der inden var i gang med fokus på CSR og også kundernes fokus på virksomhedernes etik og moral. Tag f.eks. hele banksektoren og den nye fokus der er på, hvordan man fremadrettet må rådgive kunderne. Omkring CSR så har mange virksomheder en dedikeret person eller afdeling, der tager sig af CSR politikkerne etc. For mange virksomheder er CSR kun nået til noget med indkøbspolitikken samt noget tekst på deres website og i deres årsregnskab groft sagt. Men CSR kræver langt, langt mere og handler jo i særdeleshed om at evne at efterleve et værdisæt (virksomhedens CSR politik). Hvordan ser du HR s rolle i forbindelse med den øgede CSR fokus, herunder i implementeringen af virksomhedens CSR politikker (og adfærd)? Der er sket to ting med traditionel HRM: HRM er blevet organisatorisk forankret, og derfor er forandringsledelse og organisationsudvikling blevet hinandens forudsætning. Den anden vigtige tendens er, at HRM er gået i byen. Vi interesserer os for employer branding, fordi vi gerne vil have omgivelserne til at tro, at vi er en god arbejdsplads. Hertil kommer endnu vigtigere at virksomheder er blevet samfundsborgere, har fået et socialt ansvar, og at forretningsdrift og CSR også er hinandens forudsætning. Som et eksempel: Jeg har netop sendt 2. udgaven af min bog HRM Licence to work (Forlaget Valmuen, 2010) på gaden. Her var det helt oplagt, at jeg måtte skrive et nyt kapitel om samspillet mellem HRM og vennerne, herunder CSR. Vi HR-folk skal simpelthen op af maskinrummet! Vi interesserer os for employer branding, fordi vi gerne vil have omgivelserne til at tro, at vi er en god arbejdsplads. Hertil kommer endnu vigtigere at virksomheder er blevet samfundsborgere, har fået et socialt ansvar, og at forretningsdrift og CSR også er hinandens forudsætning. Hvad kommer den øgede CSR fokus til at kræve af toplederne fremover? Enten så tror du på, at CSR giver penge, eller også har du den opfattelse, at du ikke får lov til at drive en virksomhed uden at indtænke CSR uanset hvad det koster dig. I begge tilfælde indebærer det, at du vil satse på CSR. Der er en parallel til HRM: Enten så tror du på værdien af menneskelige ressourcer, og at det er vigtigt at være god mod dyrene. Ellers også har du bare den jordstrygende bundlinjetænkning: Der er penge i det!. Så, jo, vi kommer til at høre meget mere til CSR i årene fremover. 4

5 Hvad har du selv fokus på af emner inden for HRM? I de seneste par år har jeg beskæftiget mig en del med talent management, international HRM, mellemlederes ledelsesansvar, vidensmedarbejdere samt brugerdreven innovation i mindre virksomheder. Der er utrolig grøde i HRM i disse år, og igennem vores tætte samspil med private og offentlige virksomheder mærker vi, hvor skoen trykker. Det er dejligt, at HRM har så meget medvind i øjeblikket, og det er lidt tankevækkende, for i de fleste virksomheder er HRM kun en støtte-/stabsfunktion til kerneforretningen, uanset om denne er at producere biler, passe børn i børnehaver, operere patienter eller som konsulent give klienterne gode råd. Det er en stor udfordring at få top- og mellemledere til at se HRM som en genvej frem for en omvej til at nå organisatoriske mål. Om : Henrik Holt Larsen er dr.merc. og professor i Human Resource Management ved CBS. Han har igennem årene haft forskningsophold ved bl.a. University of Oregin, USA og University of Waikato, New Zealand. Han er koordinator for den danske del af det internationale forskningsprojekt kaldet Cranet, som over hele verden undersøger HRM politikker og praksis i mere end 40 lande. Senest er han aktuel med 2. udgaven af hans anerkendte bog Human Resource Management Licence to work. 5