HR Trends på vej mod 2015

Transkript

1 Tema: Strategiimplementering HR Trends på vej mod Interview med professor Henrik Holt Larsen, CBS Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte kontakt@klauslund.dk Besøg os på Strategieksekvering i en lidt bredere forstand end blot omkostningsreduktioner, fyringer og effektiviseringer er igen kommet betydeligt højere op på direktionsagendaen, fordi finanskrisen efterhånden har stabiliseret sig, eller måske man kan sige, at finanskrise og større økonomiske udsving er blevet en del af rammevilkårene for virksomhedsudvikling. Hyppigere strategijusteringer er blevet en del af normen. I mange virksomheder siges der hyppigere og hyppigere eksekvering, eksekvering, eksekvering, når strategien er fastlagt. Forskellen imellem virksomheder er ikke så meget deres strategi, men i højere grad deres evner til strategiimplementering er velkendt. I den sammenhæng er der ingen tvivl om, at HR og HR-værktøjer er meget væsentlige som noget af det, der kan understøtte effektfulde strategieksekveringer. Adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere har nedenfor interviewet professor i Human Resource Management ved CBS, Henrik Holt Larsen, om, hvordan han ser på HR Trends på vej mod er en af de absolut førende eksperter i Danmark inden for HRM og forfatter eller medforfatter til over 40 bøger og 300 artikler om HRM. Hvilke overordnede trends inden for HR ser du for de kommende år frem mod 2015? Rygraden i HRM er sammenkædningen af individer og deres organisatoriske rammevilkår. Det er svært at forestille sig, at denne integration og synergi mellem det individuelle og organisatoriske niveau ikke også fremover vil være det centrale omdrejningspunkt. Vi skal derfor have skabt forståelse for, at HRM ikke kun handler om, hvad man gør ved enkeltpersoner, men også handler om de kontekstuelle rammevilkår, dvs. job- og organisationsstruktur, ledelse, kultur og strategi. En anden tendens er, at HRM traditionelt (forskningsmæssigt og i praksis) læner sig op ad hierarkiet, bl.a. i cementeringen af linjelederens rolle. Dette har været et stærkt fundament, men i lyset af, at der i stigende grad dukker nye organisationsformer frem (bl.a. matrix-, projekt-, netværks- og virtuelle organisationer), er det en stor udfordring for fagområdet at finde afløsere for det personaleansvar, som traditionelle linjeledere har haft. Givet er det, at især videnmedarbejdere stiller nye krav til lederne.

2 Linjechefen kan også være en truet dyreart af en anden grund, nemlig at moderne medarbejdere kan lede sig selv. Dette er nu mere retorik end realitet, men givet er det, at især videnmedarbejdere stiller nye krav til lederne, herunder at de på samme tid giver store rammer (inden for hvilken videnmedarbejderen udøver sin profession) og udøver curling ledelse, dvs. fjerner urenheder (bl.a. ved at løse administrative opgaver), så videnmedarbejderen netop kan koncentrere sig om sine fagligt meget spændende opgaver. På to fronter gennembryder HRM som fagområde lydmuren i forhold til tidligere tiders begreb Personel Management (personaleadministration og -udvikling). Dels er HRM som sagt en organisatorisk forankret disciplin (og handler dermed ikke blot om enkeltpersoner), dels er der et tættere samspil mellem virksomheden og omgivelserne, som det fx ses i employer branding. De nye naboer HRM s samspil med bl.a. CSR I fremtiden må forudses et tættere samspil med endnu flere discipliner. CSR, som udtrykker virksomhedens samfundsmæssige engagement og profil, rummer mange HRM-aspekter, og HR-folk inddrages da også i stigende grad i CSR-arbejdet. En anden disciplin er kommunikation, hvor det er en udpræget mangel ved ortodoks HRM-tænkning, at man næsten har glemt, at der både internt og eksternt er en massiv kommunikationsopgave forbundet med at udøve HRM. Arbejdsmiljø er et tredje eksempel. Der har igennem årene været en fredelig sameksistens mellem HRM og arbejdsmiljø, men det er først i de senere år erkendt, at mange problemer og løsninger er fælles, fx psykisk arbejdsmiljø. Desuden flytter arbejdsmiljø ud af virksomheden pga. den stigende udbredelse af hjemmearbejdspladser. Endelig ser vi, hvordan HRM i stigende grad inddrages i organisationsudvikling og forandringsledelse. De nye naboer er vist i figuren på næste side. Vi skal have erstattet opfattelsen af, at HRM kun er til indvortes brug, dvs. handler om virksomhedens indre liv, til også at se omverdensrelationer som en naturlig del af HRM-agendaen. Vi skal se omverdensrelationer som en naturlig del af HRM-agendaen. 2

3 Figur: HRM-områdets nye naboer Dokumentation af effekten af HRM indsatser Et par andre udviklingstendenser skal nævnes. Hvis HRM skal retfærdiggøre sin eksistens fremover, vil to af de akutte udfordringer være dels at dokumentere effekten af HRM-indsatser (ikke mindst i økonomiske termer) bedre end nu, dels at få den øverste HR-ansvarlige gjort til medlem af topledelsen. Dette er i den nuværende situation en torn i øjet på HR-professionelle, hvad der skader deres selvværd og indflydelse i organisationen. Hvis HRM skal retfærdiggøre sin eksistens fremover, vil to af de akutte udfordringer være dels at dokumentere effekten af HRM-indsatser bedre end nu, dels at få den øverste HR-ansvarlige gjort til medlem af topledelsen. Medarbejdernes krav om individualiserede arbejdsvilkår En udfordring af en noget anden type er at håndtere de stigende krav om (og muligheder for) øget individualisering og fleksibilitet. Efter omstændighederne har Danmark et stabilt arbejdsmarked med en stor andel fastansatte. Udviklingen peger imidlertid (især i udlandet) i retning af frie agenter, korttidsansættelse, at arbejde for flere organisationer på samme tid osv. Og internt i organisationen ses stigende krav om og muligheder for individualiseret jobindhold, arbejdstid og sted, løn og personalegoder osv. HRM-maskinrummet vil få meget svært ved at håndtere dette pres, hvis det bliver større fremover. Der skal udvikles metoder til at håndtere, at fleksibilitet og individualisering er normen, snarere end en eksotisk undtagelse. 3

4 HRM og de multiple bundlinjer Det er også et spørgsmål, hvordan HRM vil forholde sig til de såkaldt multiple bundlinjer (= foruden økonomisk regnskab også miljø-, socialt- og kompetenceregnskab mv.). De nye bundlinjer er meget præget af HRM-issues, så det er et spørgsmål, hvordan HRM kan få den ønskede indflydelse herpå. De nye multiple bundlinjer er meget præget af HRM issues. Hvad angår HR-professionens egen identitet er det vigtigt at få hjulpet HR-professionelle (fx HR-chefer) op fra maskinrummet, så de ikke (kun) fortaber sig i produktionsapparatet inden for HRM, men i højere grad ser sig som og er i stand til at fungere som forbindelsesled og ambassadør for sammenkoblingen mellem organisatorisk strategi og HR-strategi/-praksis. De her beskrevne dilemmaer og udfordringer viser, at HRM er et fagområde, der er spændt ud mellem et meget positivt og et noget mere forbeholdent scenarie. På den positive side har et forsknings- og praksisfelt, som er vokset eksplosivt siden sin fødsel i 1980 erne, som på samme tid ses som nøglen til organisatorisk effektivitet og individuel målopfyldelse, som er relevant for både private og offentlige virksomheder, og som skaber konsensus mellem interessenter, som ellers kan have meget forskellige og konfliktende dagsordener (topledelse, linjeledere, medarbejdere, faglige organisationer osv.). På den anden side har vi kritikere, som ikke kan finde H et i HRM, som har problemer med at reducere mennesker til R (= ressourcer), og/eller som finder M et (HRM som ledelsesdisciplin) betænkeligt. Der er lys for enden af tunnelen men vi skal først derhen! De internationale konjunkturer og konsekvenserne af finanskrisen, som ikke kan siges at være overstået helt endnu, har i særlig grad sat fokus på virksomhedernes evner til strategiimplementering, og der tales meget om eksekveringskraft etc. mange steder. Hvor og hvordan ser du HR s rolle og bidrag til at understøtte dette arbejde? HR-funktionen spiller en afgørende rolle i forbindelse med eksekvering eller bør gøre det, i hvert fald. Det er et helt grundlæggende træk ved HRM, at den konkrete praksis skal lægge sig i kølvandet på og bidrage til realisering af strategien. Dermed skal HRM være målrettet og situationsspecifik. I den forbindelse er der ingen tvivl om, at presset for individualisering, skræddersyning og situationstilpasning vil være mindst lige så stor fremover. Imidlertid indebærer bl.a. globalisering og videndeling inden for the HRM community af forskere og praktikere, at der er to processer i spil på samme tid: konvergens og divergens. Konvergens presser i retning af flere fællestræk, mens divergens indebærer, at praksisser bevæger sig væk fra hinanden. Dette er et tema, der er set meget på i international HRM, og konklusionen er, at der er stærke påvirkninger begge veje. Groft sagt 4

5 er det en kamp mellem, at når andre gør det, må vi nok hellere også gøre det og stik modsat not invented here, og derfor vil vi ikke have det. Imidlertid er HRM i stigende grad præget af fælles metoder, værktøjer og standarder, og dette kan i sig selv forrykke balancen i retning af større konvergens. Talent Management er også et af de store fokusområder i mange virksomheder, og du er jo netop selv aktuel med en helt ny bog om Talent Management, som har fået flotte anmeldelser. Umiddelbart kunne man tro, at når vi har de udfordrende konjunkturer, som vi har, med udsigt til lavvækstmarked i de kommende år, så ville Talent Management være noget, som blev nedprioriteret. Så hvad er set med dine øjne årsagen til, at så mange virksomheder har stor fokus på Talent Management? Både danske og udenlandske undersøgelser viser, at talent management er en af de højest prioriterede arbejdsopgave inden for HRM i disse år. Det skyldes, at private og offentlige virksomheder bliver mere og mere videnintensive og dermed er afhængige af at kunne tiltrække, fastholde og udvikle talent. Medarbejderne udgør en strategisk ressource, fordi de leverer organisationens kerneydelser. Det giver konkurrencekraft og er svært at imitere for andre virksomheder, hvis man formår at udvikle talenterne på en professionel måde. Både danske og udenlandske undersøgelser viser, at talent management er en af de højest prioriterede arbejdsopgave inden for HRM i disse år. Talent management kræver imidlertid, at virksomhedens HR-afdeling, topledelsen, de enkelte ledere og medarbejderne (dvs. talenterne) i fællesskab kan løfte opgaven. Desværre sukker HR-afdelingerne ofte over, at de internt i afdelingen ikke besidder det rette talent i afdelingen til at drive arbejdet med talenter! Hvis det er tilfældet, bliver det endnu sværere at få resten af organisationen hvis fokus typisk er noget andet end HRM til at slutte op om talentarbejdet. Hvad er de største udfordringer i forbindelse med Talent Management? Jo mere man arbejder med talent management, jo mere iøjnefaldende bliver de iboende dilemmaer. Dette er senest dokumenteret i bogen: Talent management perspektiver, dilemmaer og praksis *). Den beskriver i alt 20 dilemmaer, hvoraf tre skal nævnes her. *) Henrik Holt Larsen: Talent management perspektiver, dilemmaer og praksis. København: Samfundslitteratur,

6 Når man lægger ansvaret for talent management på de decentrale ledere, øges risikoen for suboptimering Danske virksomheder er kendetegnet ved, at den enkelte leder i organisationen har et stort personaleansvar. Det omfatter også talentudvikling. Den skal foregå ved kilden, så der skabes et godt samspil mellem den enkelte medarbejder, dennes job og lederen. Ulempen er imidlertid, at man lægger ansvaret for udvikling af menneskelige ressourcer i hænderne på folk, der er blevet udvalgt pga. deres kompetence inden for et helt andet fagområde, nemlig dét de er ledere af. Lederne kan derfor opleve talentudvikling som en tidsrøver, eller at de risikerer at miste deres gode medarbejdere til andre dele af organisationen. De holder derfor deres talenter i mørke, for som en leder udtrykte det: Man skal ikke stille sit potentiale ud i udstillingsvinduet. Dette argument er imidlertid kortsigtet. Hvis medarbejdere ved, at det er svært, endsige umuligt at komme væk igen fra en leders område, vil de også holde sig derfra. Det er ikke godt for en leder at være kendt for, at man er leder af en karrieremæssig blindgyde. Lederne skal bringes til at (ind)se, at de ikke alene giver en skærv til organisationen ved at prioritere talentudvikling, men også kan have en personlig fordel derved. De får et godt omdømme i organisationen, de virker som magneter på de gode folk, og de styrker deres egne karrieremuligheder. Som det er blevet udtrykt: Hvis man ikke kan erstattes, kan man heller ikke blive forfremmet. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det Traditionelt har talentprogrammer været forbeholdt en lille eksklusiv elite, og det har været underforstået, at eliten udgøres af de nuværende og potentielle ledere. I stigende grad er der dog forståelse for og accept af, at også andre kategorier i virksomheden kan være (mindst lige så store) talenter. Det gælder fx specialister, projektmedarbejdere og generalister. I stigende grad er der dog forståelse for og accept af, at også andre kategorier i virksomheden kan være (mindst lige så store) talenter. Det gælder fx specialister, projektmedarbejdere og generalister. Det harmonerer også dårligt med den danske nationalkultur at gøre talentudvikling til en elitesport. Nogle virksomheder har endda den holdning, at alle har et talent: Find potentialet i alle medarbejdere, som det udtrykkes. I så fald handler det om at forløse det (hos alle) iboende potentiale. I praksis er det dog ikke realistisk at gøre alle til talenter. Inden for alle faggrupper vil nogle medarbejdere være bedre end andre og kunne udvikle sig mere end andre. Talent management indebærer derfor uundgåeligt en sortering, for ellers er der ingen forskel mellem talentudvikling og almindelig kompetenceudvikling. 6

7 Jo mere man udvikler talenterne, jo flere mister man Det er et uundgåeligt vilkår i talent management (og kompetenceudvikling generelt), at hvis man udvikler mennesker, bliver de mere attraktive også for andre arbejdsgivere. Det kunne få én til at konkludere, at man bevidst skal satse på, at ingen andre virksomheder er interesserede i ens medarbejdere. Det skal man imidlertid ikke ønske sig, for som det er blevet udtrykt: Der er kun én ting, der er værre end at uddanne sine medarbejdere og så miste dem. Det er ikke at udvikle dem, og at de så bli r, for så skal man selv leve med dem! Nogle af de vigtigste ting ved Talent Management Når man arbejder med talent management, er det vigtigt at holde for øje: At talent er ikke blot ledelsestalent, men enhver unik kompetence af betydning for organisationen og afhænger derfor af dennes opgaver og strategi. At den enkelte leder skal se sin interesse i at udvikle talent blandt sine medarbejdere, og incitamentsstrukturen skal understøtte dette. At adel forpligter, så dét at blive identificeret som talent kun er indgangen til fortsat at styrke sin kernekompetence. At kompetence- og talentudvikling sker især ved læreprocesser knyttet til jobbet, dvs. krævende opgaver, ansvar, tværorganisatorisk samarbejde og mobilitet, snarere end at blive sat på skolebænken. At prioritering af talenter ikke må ske på en sådan måde, at man glemmer og demotiverer den meget store gruppe af velfungerende arbejdsheste, der sikrer den daglige produktion og effektivitet. At talent er ikke blot ledelsestalent, men enhver unik kompetence af betydning for organisationen og afhænger derfor af dennes opgaver og strategi. Om Henrik Holt Larsen er dr.merc. og professor i Human Resource Management ved CBS. Han har igennem årene haft forskningsophold ved universiteter i bl.a. USA, New Zealand, Norge, Portugal og Frankrig. Han er koordinator for den danske del af det internationale forskningsprojekt kaldet Cranet, som kortlægger HRM-strategi og -praksis i ca. 50 lande. Senest er han aktuel med 2. udgaven af hans anerkendte bog Human Resource Management Licence to work og bogen Talent management perspektiver, dilemmaer og praksis. 7

8 Om intervieweren Klaus Lund er stifter af og adm. direktør for Klaus Lund & Partnere og har mere end 25 års erfaring i konsulentbranchen, bl.a. tidligere som stifter af og adm. direktør for ProMentor Management A/S. Klaus Lund er endvidere medforfatter til otte managementbøger om bl.a. kundeorientering, Customer Relationship Management, kvalitet og Human Ressource Management. Klaus Lund & Partnere har 2 kernekompetenceområder: Strategiimplementering Kundeorientering Se mere på Klaus Lund kan kontaktes på kl@klauslund.dk eller på telefon Om Klaus Lund & Partnere Klaus Lund & Partnere er en konsulentvirksomhed med speciale i Strategiimplementering Kundeorientering. Opgaverne kan bl.a. være: Strategiimplementering Strategiudrulninger, revitalisering af strategiimplementeringen, øget handlekraft og eksekveringskultur, kulturforandringsprocesser mv. Kundeorientering Kundefokuseret ledelsesudvikling, kunde- og serviceorienteringstræning af samtlige medarbejdere, effekt af kundeanalyser, opbygning af Corporate Service Universities mv. Som konsulenter har vi stor organisatorisk empati til at designe kundeorienterings- og strategiimplementeringsforløb, som rammer rigtigt, og med vores store engagement og energi kan vi bidrage til, at virksomheden flytter sig markant. Se mere på 8