HR-trends på vej mod 2017

Transkript

1 Tema: Strategiimplementering HR-trends på vej mod 2017 Hvad sker der med HR nu her efter finanskriseårene? Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte Besøg os på Interview med professor Henrik Holt Larsen, CBS Strategieksekvering gennemført med stor gennemslagskraft har rigtig mange HR-kompetencer og -værktøjer med som de vigtigste ingredienser. Da finanskrisen kom rullende ind over virksomhederne, skete der en nedprioritering af mange HR-tiltag, men selvom der er mange brændpunkter rundt omkring i verden, så må vi alt andet lige sige, at finanskrisen er bag os, og vi ser mere normalt fremad igen. Derfor er det også interessant at se lidt på de HR-trends, som vil være gældende i de kommende år til at understøtte de vækst i toplinjen strategier, de fleste virksomheder har fået på agendaen igen. Adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere har nedenfor interviewet professor i Human Resource Management ved CBS, Henrik Holt Larsen, om, hvordan han ser på HR-trends på vej mod er en de absolut førende eksperter i Danmark inden for HRM og er forfatter eller medforfatter til over 40 bøger og 300 artikler om HRM. Det ser ud til, at vi vel for alvor kan sige, at vi har rystet os fri af finanskrisen, selvom der fortsat er mange brændpunkter rundt omkring i verden. Inden vi kigger på de fremadrettede trends, så lad os lige se på, hvad der skete med HR under finanskrisen. Hvilke tre HR discipliner blev mest nedprioriteret under finanskrisen? Professor, dr. merc. Henrik Holt Larsen, CBS Kursusaktiviteter Det mest iøjnefaldende område er kursusaktiviteter. Når riget fattes penge, virksomhederne vakler og måske i desperation for at overleve kaster sig i armene på konkurrenter, fusionerer eller skærer ned, så skurrer det i ørerne, når der bruges mange penge på kurser. Det forstærkes af, at det ofte er umuligt at dokumentere den kortsigtede økonomisk fordel ved især de bløde kurser. De er så blevet skåret ned eller væk, hvilket i nogle situationer er trist, fordi kurserne har været en vigtig ingrediens i værdibaseret ledelse. På andre områder har det været godt, fordi nogle af kursusbranchens platugler og piratfisk (omsider) mødes med berettiget kritik. De har simpelthen haft for let spil, og derfor er det kun en tiltrængt tarmskylning, når virksomhederne vender dem ryggen. Rekruttering Rekruttering er et andet område, hvor der blev skruet ned på vågeblus. Ofte har der været indført ansættelsesstop, og hvis de ansatte samtidig sidder på deres hænder og ikke tør søge væk, fordi de risikerer at brænde broerne bag sig, bliver rekrutteringsbehovet lille. Virksomhedernes fokus har derfor været flyttet over til, hvordan man bedst muligt har kunnet matche de eksisterende, nødvendige arbejdsopgaver med det menneskemateriale og dermed den kompetence, man aktuelt har i virksomheden, frem for hvad man kunne hyre ind. Det svarer 1

2 lidt til radio- og tv-programmerne Vis mig dit køleskab, hvor professionelle kokke skal komponere spændende retter ud fra de råvarer og rester, der tilfældigvis ligger i folks køleskabe. Personalegoder Et tredje område, der er blevet nedprioriteret, er personalegoder. Højt at flyve, dybt at falde, kan man næsten kalde det, for under dot.com-bølgen i begyndelsen af 00 erne blev især itvirksomheder en bugnende frynse-buffet. Virksomhederne konkurrerede om de gode hoveder ved at tilbyde karriere, stjernekok frokost, fitness rum, fest og farver mv. For det første er der ikke penge til det længere. For det andet kan personalegoder være mere vanedannende end narkotiske stoffer, så man helt glemmer, hvordan livet var før deres indførelse. For det andet kan det næsten skabe revolution, hvis man fjerner personalegoder. Fx gik et advokatfirma nærmest i koma, da man fjernede kakaomælk fra køleskabene med gratis drikkevarer. For det tredje ved vi, at personalegoder ikke nødvendigvis stimulerer de ansattes engagement og motivation. Her tæller kun den ægte vare: Spændende, udfordrende arbejdsopgaver, udviklingsmuligheder, ansvar og følelsen af at gøre en forskel. For det tredje ved vi, at personalegoder ikke nødvendigvis stimulerer de ansattes engagement og motivation. Her tæller kun den ægte vare: Spændende, udfordrende arbejdsopgaver, udviklingsmuligheder, ansvar og følelsen af at gøre en forskel. Hvilke tre HR discipliner, ser du, vil blive de højest prioriterede HR-indsatsområder frem mod 2017, dvs. de næste ca. 24 måneder? De tre højest prioriterede HR-indsatsområder frem mod Talent Management 2. Værdibaseret ledelse 3. Damage control. Talent Management Talent management er en klar vinder. Selv om vi krummer nationale tæer, hvis vi skal indrømme, at nogle er bedre end andre, og at det kan være legitimt at investere (mest) i de bedste, så er talent management måske det højest prioriterede tema inden for HR. Det skyldes dels, at talent er en strategisk ressource i enhver videnvirksomhed, og at talentbegrebet hjælper ud af det mentale fængsel, vi har været i, når vi har talt om traditionel ledelsesmæssig karriereudvikling. Talent kan gå i mange retninger: Ledere, fagprofessionelle specialister, projektmedarbejdere osv. Det omfatter både høj aktuel præstation og potentiale. Det omfatter både fagprofessionel kompetence og engagement, og virksomheden bliver meget sårbar, hvis den ikke kan identificere, udvikle og fastholde talent. CBS professor Henrik Holt Larsen er forfatter til bogen Talent Management perspektiver, dilemmaer og praksis. Samfundslitteratur 2

3 Selv om vi krummer nationale tæer, hvis vi skal indrømme, at nogle er bedre end andre, og at det kan være legitimt at investere (mest) i de bedste, så er talent management måske det højest prioriterede tema inden for HR. Værdibaseret ledelse Et andet vigtigt indsatsområde er at formulere, udmønte og sikre implementering af værdibaseret ledelse. Moderne ledelse handler om at formulere vision og værdier og i kølvandet herpå via konkrete strategier og indsatser sikre, at alle vigtige handlinger harmonerer med det overordnede værdisæt. Det betyder ikke at gøre de ansatte til robotter. Tværtimod er opskriften koordineret decentralisering, idet man lokalt finder den optimale problemløsning og har ansvaret for denne, forudsat at den ikke er på kollisionskurs med virksomhedens overordnede værdimæssige kronjuveler. Damage control Det tredje indsatsområde lyder måske ikke så sexet, men er ekstremt vigtigt: Damage control og reparationsarbejde i kølvandet på krisen. Alle virksomheder har i de senere år gået så grueligt meget igennem. Frustration, utryghed og besparelser har blandet sig med uetisk adfærd, snitten hjørner og hovedrysten. Mange medarbejdere føler, at de nu har set arbejdsgiverens sande ansigt og oplevet, at der er forskel på, hvad der siges ved højtidelige lejligheder eller skrives på glittet papir, og hvad der i praksis gøres, når krisen kradser. Derfor er det en vigtig HR-opgave at rejse virksomheden op igen, genskabe korpsånd og engagement, slikke sårene efter afskedigelsesrunder og hjælpe ledere og medarbejdere til at forstå og ønske at bidrage til hvordan virksomheden kan genfinde en plads i solen. Derfor er det en vigtig HR-opgave at rejse virksomheden op igen, genskabe korpsånd og engagement, slikke sårene efter afskedigelsesrunder. Den seneste Cranet undersøgelse viste igen, at der fortsat er et stigende antal HRchefer, der kommer med i den øverste topledelsesgruppe. Hvad er det for en forskel, HR kan bidrage med, når de kommer med i selve den øverste topledelsesgruppe frem for blot at være en støttefunktion lige under topledelsesgruppen? Svaret på dette kan klippes direkte ud af definitionen af, hvad HRM overhovedet er (i modsætning til tidligere tiders traditionelle personaleadministration og -udvikling, hvor man havde personalechefer og ikke HR-chefer eller -direktører). HRM handler ikke kun om at tiltrække, fastholde, udvikle og afvikle mennesker. Det handler om at integrere udvikling af personer og jobs med ledelse, organisation og strategi. Det handler om at udnytte menneskelig kompetence og engagement som en strategisk konkurrenceparameter og ikke blot sende folk på kurser eller lave trivselsprogrammer. Det handler om at nedbryde skel mellem faggrupper og 3

4 organisatoriske dele, så den strategiske musikalitet, helhedstænkning og erkendelse af ens eget bidrag til en samlet, kunde-/brugerdrevet opgaveløsning bliver dagligkost. Det handler om at skabe øjenkontakt til det omliggende samfund og enten via direkte samarbejde med vitale interessenter eller via mere bredspektrede dialoger med offentligheden (crowd sourcing, brug af sociale medier) gøre sig til en ansvarlig samfundsborger med klar CSR-profil. Som det er blevet udtrykt: CSR without HR is PR. Kort sagt: Er du HR-chef/-direktør og ikke en vissen personalechef, så må du forholde dig til selve definitionen af HRM, nemlig at HRM er en strategisk ledelsesdisciplin, der bidrager til at optimere samspillet mellem de forskellige typer af ressourcer, herunder de humane ressourcer. Det handler om at nedbryde skel mellem faggrupper og organisatoriske dele, så den strategiske musikalitet, helhedstænkning og erkendelse af ens eget bidrag til en samlet, kunde-/brugerdrevet opgaveløsning bliver dagligkost. Strategieksekvering har næsten altid været et vigtigt tema rundt omkring, men det ser ud som om strategieksekvering i disse år er endnu mere på topledelsesagendaen som et afgørende vinderkriterie. Hvor ser du, at HR s rolle i særdeleshed er i forbindelse med strategieksekvering, og hvad er det for nogle kompetencer/værktøjer, som HR har, og som i særlig grad er vigtige ved strategieksekveringen? Strategieksekvering handler om, at den helt konkrete problemløsning ude ved kunden minutiøst afspejler strategien, og her rummer HRM store muligheder. Uanset om en bank vil vende ryggen til uattraktive kundesegmenter, om håndteringen af indsatte i et fængsel skal ændres, om der skal indføres telemedicin i forhold til patienter i yderområder, om skolelærere skal være fysisk til stede på skolen i et længere tidsrum, om sagsbehandlingstider skal forkortes i en statslig styrelse, om plejetrængende ældre skal lære selv at tage støttestrømper på, frem for at vente på hjemmehjælperen, eller om borgerservice i kommuner skal være mere (eller mindre!) servicemindede, så kan man dykke ned i HR-værktøjskassen. Man skal tilføre ny kompetence, skabe engagement (måske i forhold til nye værdisæt), man skal måske rekruttere og udvælge nye profiler, man skal etablere en incitamentsstruktur, der motiverer medarbejderne til at gå i en bestemt retning, man skal påvirke kultur, mindset og forventninger og man skal etablere et beredskab for de mennesker, der pga. den nogle gange stærke organisatoriske modvind ender i nødsporet. HR-arbejdet kommer dermed til at ligne en schweizerkniv: Man skal kunne lidt af det hele som HR-professionel. Strategieksekvering handler om, at den helt konkrete problemløsning ude ved kunden minutiøst afspejler strategien, og her rummer HRM store muligheder. 4

5 Efter finanskrisen er der rigtig mange virksomheder, som er i gang med at genopfinde deres kundefokus og give øget kundetilfredshed og kundeloyalitet topprioritet som en del af deres strategi, herunder skabe en mere kundeorienteret kultur. Hvilke særlige HR-kompetencer eller HR-værktøjer ser du, at HR-funktionen kan bidrage med til at skabe mere kundeorienterede kulturer? Tidligere var HR (og især forgængeren, personaleadministration) kun til indvortes brug. Personaleforhold handlede om at gøre noget for de mennesker, der var ansat, som man gerne ville ansætte. Hvad der foregik uden for virksomheden, var ikke mit bord, kunne personalechefen sige. Det har vi vel en salgs- og marketingafdeling til?. I en videnvirksomhed har man imidlertid øjenkontakt med kunden, brugeren, borgeren, klienten, eleven osv. Og inden for sundhedsområdet har man endda fysisk kontakt med kunden, der her hedder patienten. Da det er en del af HR at beskæftige sig med den enkelte ansattes adfærd, ja, så er HR også med ude hos kunden, borgeren, patienten osv. Når så tilmed som vi ser overalt i disse år den strategisk eller værdimæssige supertanker skal ændre kurs, skal HR også være med helt ude hos kunden. Et konkret eksempel: Som konsekvens af de besparelser, der rammer alle kommuner i disse år, skulle en stor kommune spare flere hundrede millioner og skære flere tusinde stillinger væk, alene inden for ældreplejen. Det nye mantra var rehabilitering, hvor den enkelte borger bliver mere selvhjulpen og selv lærer at tage støttestrømpen på, jf. ovenfor. En HR-partner i kommunen ville gerne have et hands-on indtryk af hjemmehjælpernes job og kørte med rundt på ruten et par dage. Det var lige før jul, og hun oplevede, at en hjemmehjælper sagde til en borger: Johannes, jeg ved jo, at du elsker ris a la mande. Jeg skal faktisk lave en stor portion til en julefrokost på tirsdag, så jeg kører lige forbi med lidt til dig også. Dette er jo utrolig sødt tænkt, men hun saboterer faktisk det nye paradigme (dvs. rehabilitering, hvor borgeren lærer at klare sig selv og kommunen derfor sparer penge). Eksemplet er desværre uhyre velvalgt, for hvordan får man en ildsjæl, hvis hjerte banker for de svage, ældre medborgere til at ældre hjerterytme? (Uden sammenligning i øvrigt: Patienter med hjerteflimmer behandles jo ofte med elektriske stød, som sætter hjertet i stå, hvorefter man med nye stød genstarter det med en ny hjerterytme!). Endnu et argument for, hvorfor HR skal være helt fremme i skoene, når det drejer sig om kundeservice og -loyalitet. Mange mener, at der er en kausal relation på følgende måde: Stor kundetilfredshed Stor medarbejdertilfredshed Performance: Økonomisk gevinst. Andre tolker det på en anden måde: Stor medarbejdertilfredshed Stor kundetilfredshed Performance: Økonomisk gevinst. Frem for at slås om, hvilken af de to processer, der er rigtigst, kan man jo vælge at spille på begge heste: Sørg for at optimere kunde- og medarbejdertilfredshed, så klinger det i kassen. Frem for at slås om, hvilken af de to processer, der er rigtigst, kan man jo vælge at spille på begge heste: Sørg for at optimere kunde- og medarbejdertilfredshed, så klinger det i kassen. 5

6 Om Henrik Holt Larsen er dr. merc. og professor i Human Resource Management ved CBS. Han har igennem årene haft forskningsophold ved universiteter i bl.a. USA, New Zealand, Norge, Portugal og Frankrig. Han er koordinator for den danske del af det internationale forskningsprojekt kaldet Cranet, som kortlægger HRM-strategi og -praksis i ca. 50 lande. Senest er han aktuel med 2. udgaven af hans anerkendte bog Human Resource Management Licence to work og bogen Talent management perspektiver, dilemmaer og praksis. Om intervieweren Klaus Lund er stifter af og adm. direktør for Klaus Lund & Partnere og har mere end 25 års erfaring i konsulentbranchen, bl.a. tidligere som stifter af og adm. direktør for ProMentor Management A/S. Klaus Lund er endvidere medforfatter til otte managementbøger om bl.a. kundeorientering, Customer Relationship Management, kvalitet og Human Ressource Management. Klaus Lund & Partnere har 2 kernekompetenceområder: Strategiimplementering Kundeorientering Se mere på Klaus Lund kan kontaktes på kl@klauslund.dk eller på telefon Om Klaus Lund & Partnere Klaus Lund & Partnere er en konsulentvirksomhed med speciale i Strategiimplementering Kundeorientering. Opgaverne kan bl.a. være: Strategiimplementering Strategiudrulninger, revitalisering af strategiimplementeringen, øget handlekraft og eksekveringskultur, kulturforandringsprocesser mv. Kundeorientering Kundefokuseret ledelsesudvikling, kunde- og serviceorienteringstræning af samtlige medarbejdere, effekt af kundeanalyser, opbygning af Corporate Service Universities mv. Som konsulenter har vi stor organisatorisk empati til at designe kundeorienterings- og strategiimplementeringsforløb, som rammer rigtigt, og med vores store engagement og energi kan vi bidrage til, at virksomheden flytter sig markant. Se mere på 6