Udvikling af en ny metode til undersøgelse af social kapital på arbejdspladsen

Transkript

1 Udvikling af en ny metode til undersøgelse af social kapital på arbejdspladsen Dokumentationsrapport Vilhelm Borg, Nuri Cayuelas Mateu og Thomas Clausen

2

3 Udvikling af en ny metode til undersøgelse af social kapital på arbejdspladsen Dokumentationsrapport Vilhelm Borg, Nuri Cayuelas Mateu og Thomas Clausen

4 Titel Udvikling af en ny metode til undersøgelse af social kapital på arbejdspladsen Dokumentationsrapport Forfattere Institution Vilhelm Borg, Nuri Cayuelas Mateu og Thomas Clausen Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) Udgivet August 2014 ISBN Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Lersø Parkallé København Ø Tlf.: Fax: e-post: Hjemmeside: 2

5 Forord Social kapital på arbejdspladsen er, både i praksis og i forskning, genstand for en stigende interesse. Af den grund er det vigtigt at finde frem til en klar definition af begrebet og udarbejde metoder til at måle den sociale kapital på arbejdspladsen. Det er med andre ord nødvendigt at skabe en mere generaliseret viden. Nærværende rapport beskriver udviklingen af en ny metode til måling af social kapital på arbejdspladsen. Metodeudviklingen tager udgangspunkt i, at der findes forskellige former for social kapital på arbejdspladsen. Der findes dels en sammenbindende social kapital inden for teams og afdelinger, der arbejder sammen til dagligt, dels en brobyggende social kapital mellem teams og afdelinger, der varetager ansvaret for dele af arbejdsopgaver, der hænger sammen og dels en forbindende social kapital mellem medarbejdere og ledelse. Når det gælder den forbindende sociale kapital, når forskerne i analysen frem til, at det er meningsfuldt at skelne mellem a) social kapital i relationen mellem medarbejderne og den nærmeste ledelse og b) social kapital i relationen mellem medarbejderne og den samlede ledelse for hele arbejdspladsen. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, NFA, har tidligere udviklet et spørgeskema for Arbejdsmiljørådet med tolv spørgsmål, som tilsammen udgør én samlet skala til måling af social kapital ( Den nye metode, som fremlægges i denne rapport, bygger videre på teorien bag det tidligere spørgeskema, som blev udviklet til Arbejdsmiljørådet. Derved suppleres begrebet om social kapital med viden fra gruppe-, ledelsesog organisationspsykologien. Forskerne har på den baggrund udviklet et nyt spørgeskema, der kan bibringe en mere nuanceret måling af de forskellige former for social kapital, der findes på moderne arbejdspladser. Samtidig har de sørget for, at der findes en høj grad af overensstemmelse mellem de resultater, som Arbejdsmiljørådets spørgeskema og det nye spørgeskema giver, når man ser på den samlede sociale kapital på arbejdspladsen. Dette arbejde er udtryk for det naturlige og nødvendige for enhver forskningsinstitution at arbejde på en teoretisk udvikling af anvendte begreber og på det grundlag skabe nye målemetoder. Rapporten er blevet lektørbedømt af Per Beck, klinisk professor, overlæge i psykiatri, Københavns Universitet og Per Olov Östergren, professor i socialmedicin, Lunds Universitet. Jeg sender en stor tak til lektørerne for deres indsats. Inger Schaumburg Direktør Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø August

6 4

7 Sammenfatning og konklusion I denne rapport præsenteres udvikling af en ny metode til måling af social kapital på arbejdspladsen. Vi opfatter social kapital på arbejdspladsen som de aktuelle og potentielle ressourcer, der findes i de sociale relationer på arbejdspladsen. Vi opfatter social kapital som en slags paraplybegreb, der omfatter ressourcer i flere typer af sociale relationer og netværk på arbejdspladsen. Social kapital er en udvidelse af human kapital begrebet. Mens der findes megen evidens for, at human kapital har stor betydning for virksomheders resultater, mangler der, på grund af, at forskningsområdet er relativt nyt, evidens for, om social kapital har en tilsvarende betydning. Vi har i forlængelse af den skelnen, der er foretaget mellem tre former for social kapital, dvs. sammenbindende (bonding), brobyggende (bridging) og forbindende (linking) social kapital valgt at skelne mellem forskellige typer af sociale relationer på arbejdspladser: 1) de sociale relationer inden for teams, grupper og afdelinger, hvor medarbejderne har hyppige og vedvarende kontakter med hinanden, 2) sociale relationer mellem grupper og afdelinger, der fungerer sammen for at løse overordnede opgaver, samt 3) sociale relationer mellem medarbejdere og ledelse, hvor vi skelner mellem a) den nærmeste ledelse og b) arbejdspladsens overordnede ledelse. Disse sociale relationer har forskellige aspekter, der kan påvirke samarbejdet og resultater: 1) konkrete handlinger, fx hjælp, informationsdeling, inddragelse, 2) gensidighed i relationen, tillid og anerkendelse, 3) fælles forståelse af arbejdsopgaver og samarbejdsprocesser samt fælles mål og visioner. Vi har valgt at inddrage den viden om de nævnte sociale relationer, der allerede findes inden for gruppe-, organisations- og ledelsesforskningen. Vi har anvendt denne viden til at identificere spørgsmål, der kunne indgå i vores nye spørgeskema. Vi opstillede samlet i alt 107 spørgsmål. Gennem diskussioner, kognitiv afprøvning og empirisk afprøvning blev antallet reduceret til 25 spørgsmål, som omhandler de nævnte fire typer af sociale relationer og de nævnte aspekter. Senere har vi udformet nogle kortere udgaver af spørgeskemaet, et skema med i alt 21 spørgsmål og et skema med i alt 15 spørgsmål. Gennem såkaldte konfirmatoriske faktoranalyser fandt vi frem til, at der kunne skelnes mellem tre former for social kapital, der svarer til de tre typer af sociale relationer: 1) Sammenbindende social kapital, 2) Brobyggende social kapital og 3) Forbindende social kapital, der opdeles i to undertyper, a) relation til den nærmeste ledelse, og b) relationen til den samlede ledelse. Den empiriske analyse viser således, at der på basis af de valgte 25 spørgsmål meningsfuldt kan dannes fire skalaer, der har en høj intern konsistens, og som kan skelnes fra hinanden, og som giver et nuanceret billede af en arbejdspladsenheds social kapital. Det muliggør, at man for hver afdeling på en arbejdsplads kan finde styrker mht. nogle former for social kapital (som fx social kapital inden for teams) og udfordringer for andre former (som fx social kapital i forhold til andre teams). Analyserne viser endvidere, at den udviklede metode til måling af social kapital er velegnet til at skelne mellem størrelsen af social kapital i forskellige arbejdsenheder. De statistiske tests viser, at det giver god mening at bruge skalaerne, der måler de fire typer af social kapital til at måle social kapital på arbejdsgruppeniveau. Skalaerne, der måler de fire typer af social kapital på arbejdsenhedsniveau, viser store forskelle mellem de 12 arbejdsenheder, der indgår i det validerings- 5

8 studie, som denne rapport baserer sig på. Resultaterne tyder således på, at den nyudviklede metode kan skelne mellem arbejdsgrupper med forskellige profiler af social kapital. Vores nyudviklede spørgeskema er således på flere måder forskelligt fra et tidligere spørgeskema om social kapital, som er udviklet på vegne af Arbejdsmiljørådet. I spørgeskemaet fra Arbejdsmiljørådet opfattes social kapital på arbejdspladsen som én dimension, mens det spørgeskema, der præsenteres i nærværende rapport, betragter social kapital som et begreb, der indeholder flere dimensioner. Det spørgeskema, der præsenteres i denne rapport og spørgeskemaet fra Arbejdsmiljørådet bygger på forskellige teoretiske grundlag, og der er anvendt forskellige metoder til at foretage skalavalidering. Vi har dog udformet det nye spørgeskema på en måde, så der er mulighed for at sammenligne resultater fra undersøgelser foretaget med Arbejdsmiljørådets spørgeskema med undersøgelsesresultater, der foretages med den nye metode. En sammenligning af de to spørgeskemaer viser et stort sammenfald mellem de to spørgeskemaers resultater, når de måler den totale sociale kapital for hver arbejdsenhed. Det nye spørgeskema tilbyder imidlertid muligheden for at foretage mere dybdegående analyser af den sociale kapital på arbejdspladsen, da det tillige belyser tre former for social kapital indenfor 1) teams, 2) mellem teams, 3) mellem medarbejdere og a) den nærmeste ledelse, og b) mellem medarbejdere og øverste ledelse, der ifølge undersøgelsens resultater er så forskellige, at de bør betragtes som distinkte dimensioner af begrebet social kapital. Det nye spørgeskema tillader således at beregne en profil med hver af de treformer for social kapital for hver arbejdsenhed på en arbejdsplads. Det nye spørgeskema om social kapital adskiller sig også fra den måling af social kapital, som Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø foretog i spørgeskemaundersøgelsen Arbejdsmiljø og helbred i Danmark 2012 (AH2012). Der er imidlertid fundet en høj grad af overensstemmelse mellem de resultater, der fremkommer, når man sammenligner besvarelserne på spørgsmålene i det nye spørgeskema til måling af social kapital med besvarelserne på de spørgsmål om social kapital, der indgår i AH2012. En sådan overensstemmelse mellem forskellige målemetoder er vigtig, da de resultater, der fremkommer ved de forskellige målemetoder, således kan sammenlignes på tværs af metoderne. Det nye spørgeskema om social kapital 1. har et eksplicit teoretisk grundlag, der bygger videre på gruppe-, organisations- og ledelsesforskning 2. baserer sig en klar opdeling i dimensioner svarende til forskellige typer af sociale relationer på arbejdspladsen 3. indeholder fire nye skalaer (svarende til de tre former for social kapital, hvoraf den ene er delt i to underformer), som har en høj grad af intern konsistens, og som har fordelinger, der er tilnærmelsesvis normalfordelte 4. indeholder en dokumenteret metode til at måle forskelle mellem arbejdsenheder 5. indeholder konkrete spørgsmål, hvilket gør, at resultaterne kan være et godt udgangspunkt for overvejelser om prioritering af indsats for forbedring af den sociale kapital. I nærværende rapport præsenteres således et spørgeskema, som er velegnet til at undersøge social kapital på komplekse arbejdspladser med flere teams og/eller afdelinger. Interesserede arbejdspladser er velkomne til at anvende spørgeskemaet til måling af social kapital på arbejdspladsen, og der er også mulighed for at foretage mindre tilpasninger af spørgeskemaet med henblik på at målrette spørgeskemaet til de konkrete forhold, der karakteriserer de konkrete arbejdspladser, som man er interesseret i at anvende spørgeskemaet på. 6

9 Indhold Forord... 3 Sammenfatning og konklusion Baggrund og formål Hvad er social kapital? Definitioner af social kapital Typer af social kapital samlende, brobyggende og forbindende relationer Aspekter af social kapital handlinger, kvalitet i relationer og kognitiv motivationelle aspekter Hvordan kan social kapital fremmes? Social kapital, trivsel, helbred og effektivitet/produktivitet Måling af social kapital Beskrivelse af processen Litteraturgennemgang Udvikling af supplerende spørgsmål Udvælgelse af items Justering af spørgsmål Procedure for oversættelse af items Supplerende spørgsmål om helbred og trivsel Kognitive interview/afprøvning Tilpasning af spørgeskemaet til undersøgelsen Arbejdsmiljø og helbred i Danmark 2012 (AH2012) Spørgeskema til empirisk test Statistisk metode og fremgangsmåder i analysen Fremgangsmåden for skalaanalyser Resultater Afprøvning af det nye spørgeskema om social kapital Reduktion af antallet af items i de oprindelige skalaer Skalaernes reliabilitet Skalaer om Team Social Kapital Skalaer om InterTeam Social Kapital Skalaer om Social kapital i relationen mellem medarbejdere og ledelse Udgør social kapital én eller flere dimensioner? Eksploratorisk faktoranalyse af skala til måling af team social kapital Eksploratorisk faktoranalyse af skala til måling af social kapital mellem teams Eksploratorisk faktoranalyse af skala til måling af social kapital mellem medarbejdere og ledelse Faktoranalyse af alle 25 items Spørgeskemaets faktorielle validitet konfirmatorisk faktoranalyse Hypotesetest: Test af hypotese Hypotesetest: Test af hypotese Hypotesetest: Test af hypotese Hypotesetest: Test af hypotese Skalaegenskaber for de fire skalaer om social kapital på arbejdspladsen Central tendens og spredning

10 6.7.2 Skævhed og topstejlhed De fire skalaers fordeling Fordelingen på skalaen Team Social Kapital Fordelingen på InterTeam Social Kapital Fordelingen på social kapital i relationen mellem medarbejderne og den nærmeste leder Fordelingen på social kapital i relationen mellem medarbejderne og den samlede ledelse Konklusion om fordelingen af værdierne for de individuelle besvarelser Karakteristika ved arbejdsenheder Fordeling af værdier på gruppeniveau Indbyrdes sammenhæng mellem de fire dimensioner af social kapital Konklusion om sammenhængene mellem de fire typer af social kapital Mønstre af social kapital i arbejdsenheder Sammenfatning Fortolkning af enighed og spredning i teams Sammenfatning De nye skalaers sammenhæng med tidligere anvendte skalaer om social kapital Sammenhænge mellem social kapital og forskellige outcomes Kan der udformes yderligere kortere skalaer? Referenceliste Bilag Bilag. Kognitiv afprøvning af spørgeskema Bilag 2. Sammenligning af items om social kapital i AH12 og SK

11 1. Baggrund og formål Social kapital er et relativt nyt begreb inden for organisationsforskningen. Der har været arbejdet med begrebet inden for økonomisk forskning og sundhedsforskning i de sidste 3-4 årtier. I de seneste år er der påbegyndt forskning af den sociale kapital inden for arbejdspladser. Social kapital kan ses som en yderst relevant udvidelse af human kapital begrebet. Human kapital begrebet handler om medarbejderes færdigheder, viden, motivation og andre egenskaber. Der er veletableret evidens for, at human kapital har stor indvirkning på medarbejderes performance og på virksomheders produktivitet. Social kapital handler om de sociale relationer, som medarbejdere indgår med hinanden. Der er velbegrundede antagelser om, at denne udvidelse af human kapital begrebet kan bidrage til en yderligere produktivitetsudvikling ud over den der skabes gennem anvendelse af optimal human kapital, og samtidigt bidrage til en forbedring af arbejdsmiljøet. Som forskningens tilstand er nu, kræves der yderligere grundige undersøgelser af disse sammenhænge. Der er i den internationale litteratur ikke opnået enighed om indholdet af social kapital begrebet. Der er forskellige definitioner af social kapital. Yderligere findes der forskellige metoder til at måle social kapital på arbejdspladser og i grupper og enheder på arbejdspladser. Der foreligger på nuværende tidspunkt en række spørgeskemaer med skalaer, der er udarbejdet med henblik på at belyse niveauet for social kapital i virksomheder og organisationer. Disse spørgeskemaer kan bidrage til at kunne identificere sammenhænge mellem social kapital og de forventede effekter heraf (Kouvonen et al. 2006, Gittell 2011, Olesen et al. 2008; Pejtersen et al.2011; Vanhala et al. 2011). De eksisterende spørgeskemaer betragter imidlertid social kapital som en egenskab ved hele arbejdspladsen, og giver dermed ikke et samlet og fyldestgørende billede af de tre forskellige former for social kapital, samlende (bridging), brobyggende (bonding) og forbindende (linking) social kapital, der forefindes i komplekse arbejdsorganisationer (Szreter & Woolcock 2004). Samtidig refererer de eksisterende spørgeskemaer udelukkende til den enkelte medarbejders oplevelse af den sociale kapital. Dermed er det ikke umiddelbart muligt at skelne mellem den individuelt oplevede sociale kapital og medarbejdergruppens eller organisationens samlede sociale kapital. Der gives altså ikke tilfredsstillende svar på spørgsmålet om, hvordan man på en valid måde kan aggregere individdata til at beskrive et kollektivt niveau, eller hvilken betydning man kan tillægge graden af enighed mellem individerne i en given gruppe, når man måler social kapital (Klein et al. 2001, van Mierlo et al. 2009, Zohar & Luria 2005). I det følgende præsenterer vi et spørgeskema, der er udviklet med henblik på at måle de tre former for social kapital: samlende, brobyggende og forbindende social kapital på team- eller afdelingsorganiserede arbejdspladser. Team- eller afdelingsorganiserede arbejdspladser er karakteriseret ved, at medarbejderteams eller afdelinger udgør det daglige arbejdes primære organisatoriske enhed. Da spørgsmålene i det nye spørgeskema specifikt orienterer sig mod konkrete organisatoriske niveauer, som fx det team, som respondenten arbejder i eller den nærmeste ledelse, kommer det nye spørgeskema tættere på at identificere nogle egenskaber ved gruppen og gruppens sociale relationer, som udgør den sociale kapital. Det nye spørgeskema adskiller sig dermed fra flere tidligere tilgange, der har fokus på den enkelte medarbejders oplevelse af det psykosociale arbejdsmiljø. 9

12 Et centralt element i udviklingen af et spørgeskema er en vurdering af spørgeskemaets validitet og reliabilitet. Vi tager her udgangspunkt i en test af spørgeskemaet på en teamorganiseret arbejdsplads. Valideringen af spørgeskemaet fandt sted på en arbejdsplads i den danske ældrepleje, der er et eksempel på en organisationstype, der leverer serviceydelser, der kræver koordinerede indsatser fra en række forskellige medarbejdere og afdelinger. Ældreplejen i Danmark står overfor store udfordringer: Flere plejekrævende ældre borgere, begrænsede økonomiske midler, øgede krav om produktivitet og kvalitet i ældreplejen m.m. De ansatte i ældreplejen har overhyppighed af flere helbredsproblemer (se data fra Erhvervs- og Hospitalsbehandlingsregistret på og højt sygefravær, og mange bliver nedslidte og trækker sig førtidigt tilbage fra arbejdsmarkedet (Tufte & Borg 2007). Ældreplejen er derfor et område med et særligt stort behov for at gennemføre ændringer, der kan øge effektiviteten og samtidigt mindst bevare og helst forbedre medarbejdernes helbred og trivsel. Social kapital tilbyder således et interessant udgangspunkt for en sådan indsats, da der ikke forventes at eksistere et modsætningsforhold mellem et godt psykisk arbejdsmiljø og en høj grad af effektivitet i opgaveløsningen. En indsats for at forbedre den sociale kapital på arbejdspladsen må således forventes at have en samtidig positiv virkning på produktivitet og trivsel på arbejdspladsen. I det følgende vil vi indledningsvist præsentere begrebet social kapital og argumentere for, hvorfor det er relevant at sondre mellem de tre forskellige former for social kapital - samlende, brobyggende og forbindende. Herefter vil vi redegøre for, hvorledes vi har udvalgt de spørgsmål, der indgår i det endelige spørgeskema, hvorefter vi præsenterer resultater fra den test, hvor vi har undersøgt spørgeskemaets validitet og reliabilitet i en større kommunal hjemmepleje. 10

13 2. Hvad er social kapital? 2.1 Definitioner af social kapital Begrebet social kapital blev introduceret i den samfundsvidenskabelige forskning for ca år siden (Putnam 1993, Coleman 1988, Bourdieu 1986). Siden har begrebet fundet anvendelse i organisations- og managementlitteraturen (Adler & Kwon 2002, Nahapiet & Ghoshal 1998) og senest indenfor arbejdsmiljølitteraturen (Hasle et al. 2010, Olesen et al. 2008, Hasle & Møller 2007b, Kouvonen et al. 2006, Oksanen et al. 2008b). Social kapital er som et relativt nyt begreb inden for organisations- og arbejdsmiljøforskningen stadig kun udforsket i begrænset omfang, men der er flere egenskaber og forhold ved de sociale systemer og relationer på arbejdspladser, der kan betragtes som udtryk for social kapital. Begrebet om social kapital har altså fundet bred anvendelse og anerkendelse inden for relativt divergerende sociologiske retninger som rational choice (Coleman 1988) og strukturalisme (Bourdieu 1986). Social kapital skal anskues i relation til andre kapitalformer, som human eller kulturel kapital, finansiel eller økonomisk kapital og symbolsk kapital. Kapitalformerne som de er beskrevet af Coleman (1988) og Bourdieu (1986) omfatter alle de ressourcer som individet kan trække på i den sociale interaktion, men hvor human eller kulturel og finansiel eller økonomisk kapital i høj grad kan kvantificeres og i vid udstrækning er individbårne, opstår og fastholdes social kapital i relationen mellem mennesker. Vi tager her udgangspunkt i en række bidrag til den teoretiske forståelse af social kapital baseret i empiriske studier. I det følgende beskriver vi forståelsen af tre typer af social kapital på arbejdspladsen, der kan bidrage til identifikationen af relevante udgangspunkter for analysen af den sociale kapital samt tre aspekter af den sociale kapital, der bidrager til en forståelse af kommunikationen, dynamikken og konteksten som vigtige forudsætninger for de sociale relationer. 2.2 Typer af social kapital samlende, brobyggende og forbindende relationer Nogle forskere, bl.a. de forskere som har udformet Arbejdsmiljørådets spørgeskema med 12 spørgsmål (Pejtersen 2011) anvender èn skala til at karakterisere den sociale kapital, dvs. summen af den sociale kapital både horisontalt og vertikalt på arbejdspladsen. Vores metode bygger derimod på, at der findes forskellige typer af sociale relationer på arbejdspladsen, som indeholder forskellige former for social kapital, der kan have forskellige størrelser. Vi skelner her mellem tre typer af sociale relationer, der kan danne rammen for etableringen og fastholdelsen af social kapital: samlende [bonding], brobyggende [bridging] og forbindende [linking] social kapital. Begreberne bonding og bridging blev introduceret af Putman som en distinktion mellem to former for horisontale relationer i samfundet. Hensigten med begreberne er at beskrive, hvordan karakteren af forskellige relationer i samfundet bidrager til fællesskabsfølelsen og samfundssindet. Den tredje relation, linking, som beskriver de vertikale relationer i samfundet og dermed relationer, der forbinder forskellige lag med hinanden, blev efterfølgende anvendt af sociologerne Szreter (1997) og Woolcook (1998). Indenfor arbejdsmiljøforskningen anvendes de tre begreber til identifikationen af forskellige fællesskaber og relationer i en virksomhed eller en organisation, hvor social kapital kan opstå. 11

14 Samlende (bonding) og brobyggende (bridging) omfatter de horisontale relationer i organisationen. Mens den samlende sociale kapital dækker de relationer, der knytter aktører indenfor en arbejdsgruppe eller en afdeling sammen, dækker brobyggende (bridging) relationer de forbindelser mellem medlemmer af forskellige arbejdsgrupper eller afdelinger, som knytter forskellige teams og afdelinger i organisationen sammen. Forbindende (linking) dækker de vertikale relationer i organisationen, fx mellem ledelse og medarbejdere. Tilsvarende for disse forskellige typer af sociale relationer kan organisationen eller virksomheden have en høj social kapital indenfor en afdeling, men en lav social kapital mellem afdelinger. Det kan skyldes, at en optimal opgaveløsning ikke forudsætter en brobyggende social kapital, men der kan være tale om, at en mangelfuld brobyggende social kapital er en barriere for optimal fælles opgaveløsning. Organisationens sociale kapital er en kollektiv egenskab ved de sociale enheder, der findes i organisationen. Figur 2.2 Typer af sociale relationer i social kapital Bridging social kapital Tillid Relationel koordinering Samarbejde/netværk Fælles mentale modeller om kerneopgaven Viden om andre arbejdsgrupper opgaver Ledelsen Linking social kapital Tillid Retfærdighed Identifikation med organisationen Tydelige mål og visioner (kerneopgaven) Andre arbejdsgrupper Arbejdsgruppen (Bonding social kapital) Identifikation med gruppen sammenhold Tillid Social støtte Samarbejdet Team-proaktivitet Fælles mentale modeller om kerneopgaven Individet Kapacitet Kognitive/affektive/motivationelle faktorer Situationelle faktorer 2.3 Aspekter af social kapital handlinger, kvalitet i relationer og kognitiv-motivationelle aspekter Udover at social kapitalbegrebet kan opdeles i samlende, brobyggende og forbindende social kapital, kan hver af de tre typer af social kapital indeholde nogle aspekter, der kan karakteriseres som et handlingsmæssigt aspekt, et relationelt aspekt og en kognitivt-motivationelt aspekt, svarende til tre dimensioner, som Nahapiet og Ghoshal (1998) tilføjede til begrebet social kapital. Det handlingsmæssige aspekt omfatter de organiserende elementer, der danner baggrund for interaktionen mellem de relevante aktører, som fx når medarbejdere hjælper hinanden eller sørger for at holde hinanden orienterede om relevante aspekter af arbejdet. Der er med andre ord tale om styrende elementer for interaktionens praksis forankret i tid og rum. Inden for dette perspektiv er styrken af den sociale kapital proportionel med interaktionens hyppighed, varighed, nærhed samt netværkets tæthed. Interaktionen mellem medarbejdere kan forekomme hyppigt eller sjældent og af korte eller længere varighed. Nærheden i relationen spænder fra skriftlig over auditiv til visuel kommunikation. Et netværks tæthed angiver antallet af relationer mellem medarbejderne i organisationen og spænder således fra tætte netværk, hvor alle medarbejdere er i forbindelse med hinan- 12

15 den til sparsomme netværk, hvor hver medarbejder er relateret til kun få medarbejdere. Den sociale kapitals strukturelle aspekt omfatter således de handlinger, der strukturerer netværket. Det relationelle aspekt omfatter egenskaber ved de interpersonelle relationer. Interpersonelle relationer forekommer både som formelle relationer etableret i organiseringens struktur (fx udtrykt i organisationsdiagrammer) og som indlejrede uformelle relationer, der ikke umiddelbart kan iagttages, og som opstår gennem personlig identifikation og empati (Podolny og Baron, 1997; Uzzi og Lancaster, 2003). De to relationsformer kan i vid udstrækning være overlappende, og begge vil ofte være karakteriseret ved forskellige sociale dynamikker, herunder tillid og anerkendelse, samt gensidige forpligtelser og forventninger. Det kognitive-motivationelle aspekt henviser til den fælles kontekst, der omfatter delte forståelser, fortolkninger og betydninger udtrykt i fælles koder, fælles mentale modeller, fælles mål, værdier og visioner. Konteksten eller referencerammen er ikke stationær, men etableres og genforhandles i en omfattende dynamisk proces. Det kognitive aspekt er i vid udstrækning knyttet til organisationens vidensgrundlag og kan danne baggrund for beslutningstagning. Beslutningsprocessen knytter således både an til den pågældende aktørers egen viden, men også til dennes forståelse af andre aktørers viden, overbevisninger og motiver. Gennem kommunikation og interaktioner (handlingsaspekt) udvikles enkeltpersoners tillidsfulde relationer (relationelle aspekt) og fælles mål og værdier (kognitive). Et tillidsfuldt forhold kan føre til dannelsen af fælles mål (harmoni af interesser) (Tsai og Ghoshal, 1998). 2.4 Hvordan kan social kapital fremmes? Udviklingen i social kapital og den sociale kapitals eventuelle effekt på effektivitet, helbred, trivsel, sygefravær mv. udspiller sig i form af konkrete handlinger og begivenheder i organisationen. Det samme gælder interventioner, der sigter mod at øge den sociale kapital. Enkelte undersøgelser har studeret de kvalitative egenskaber ved social kapital (Hasle & Møller 2007a, Nilsson et al. 2005, Makela et al. 2009, Truss & Gill 2009, Truss 2009), men der er endnu ikke gennemført prospektive undersøgelser eller kontrollerede interventionsundersøgelser, der kan belyse, hvordan konkrete begivenheder ændrer den sociale kapital, og hvordan der konkret kan interveneres med henblik på at fremme social kapital. Der er således behov for metoder til at undersøge de konkrete fremtrædelsesformer af social kapital fx samlende, brobyggende og forbindende social kapital og ændringer heri, således at det bliver muligt at forstå de mekanismer (Pawson 2006), som fremmer eller svækker social kapital. 2.5 Social kapital, trivsel, helbred og effektivitet/produktivitet Indenfor arbejdsmiljøforskningen anskues social kapital som en ressource i de sociale relationer i organisationen, der både bidrager til et godt arbejdsmiljø og til en kvalificeret udførelse af organisationens kerneopgaver indenfor et større fællesskab. Den primære diskussion indenfor litteraturen er centreret omkring spørgsmålet om, hvorvidt social kapital bidrager til effektiviteten og kvaliteten i opgaveløsningen, og i så fald i hvor høj grad, samt hvorvidt det er muligt, at det ikke sker på bekostning af medarbejdernes trivsel og helbred, eller om det ligefrem kan bidrage positivt hertil (Gant et al. 2002, Andrews 2010, Carmeli et al. 2009, Gittell 2011, Gittell et al. 2007, Gittell 2003, Leana & Pil 2006, Maurer et al. 2011, Kouvonen et al. 2008c, Kouvonen et al. 2008a, Suzuki et al. 2010a, Suzuki et al. 2010b, Sapp et al. 2010, Ommen et al. 2009, Kowalski et al. 2010a, Kowalski et al. 2010b). Det er ikke hensigten med spørgeskemaet, der præsenteres her, at identificere, hvordan social kapital er relateret til trivsel, helbred og effektivitet, men vi vil dog 13

16 fremhæve nogle perspektiver herfor som motivation for netop at måle niveauet af social kapital i organisationer. Figur 2.5 Mekanismer i social kapital Kontekst (fra fx lovgivning og økonomiske rammer til individuelle træk som køn, alder og uddannelse) Intervention: Organisatoriske ændringer Ændring af kerneopgave Indførelse af ny teknologi- Uddannelse og træning Sociale relationer: - Samlende social kapital (fx grupppedynamik) - Brobyggende social kapital (fx relationer mellem teams, afdelinger og med borgere) - Forbindende social kapital (fx leder/ medarbejderrelationer) Social kapital elementer: - Strukturel (fx netværk, team-struktur) - Relationel (fx tillid, normer og gensidighed) - Kognitiv-motivationel (fx fælles mentale modeller og motivation) Outcomes: Effektivitet Helbred Trivsel I figur 2.5 vises de sammenhænge, vi antager, der kan være. Forskellige interventioner, der kan være enten intenderede eller spontant forekommende påvirker antagelig henholdsvis vækst, bevarelse eller reduktion og nedbrydning af social kapital i arbejdspladsens sociale relationer. Social kapital antages over tid at påvirke både arbejdspladsens resultater og medarbejdernes helbred og trivsel. Vi antager endvidere, at sammenhænge mellem interventioner og arbejdspladsens resultater og medarbejdernes helbred og trivsel er helt eller delvist formidlet af ændringer i den sociale kapital. Social kapital er imidlertid et komplekst begreb, og der knytter sig stadig mange ubesvarede spørgsmål. Der er kun få longitudinelle undersøgelser (Kouvonen et al. 2008b, Lindstrom 2006, Liukkonen et al. 2004, Oksanen et al. 2010, Oksanen et al. 2008a, Vaananen et al. 2009) af konsekvenser af ændringer i social kapital for effektivitet, helbred og trivsel, og sammenhængene er fortsat uafklarede (Kompier & Taris 2011). Samtidig findes der kun begrænset viden om, hvordan social kapital kan fremmes, og dermed, i hvilken udstrækning og hvordan social kapital kan indgå i indsatser for at fremme effektivitet, helbred og trivsel på moderne arbejdspladser. 14

17 3. Måling af social kapital Vi har udviklet et spørgeskema, der omfatter de tre typer (samlende, brobyggende og forbindende) og de tre aspekter af social kapital (strukturel, relationel og kognitiv-motivationel). Spørgsmålene er udviklet med afsæt i den teoretiske fremstilling ovenfor samt i spørgsmålsformuleringer i eksisterende og veldokumenterede spørgeskemaer. Tabel 3.1 skitserer indholdet af de skalaer, der indgår i spørgeskemaet. På teamniveau (samlende social kapital) måles bl.a. gruppesammenhold, tillid inden for teamet, team-selvtillid, gensidig støtte i arbejdsudførelse, team-proaktivitet samt delte mentale modeller om arbejdsopgaven. På interteam-niveau (brobyggende social kapital) måles bl.a. relationel koordination, fælles mentale modeller om de forskellige teams/enheders funktioner og det indbyrdes samarbejde, viden om andre teams arbejde og parathed til at dele viden og informationer, der har betydning for opgavernes udførelse, samt parathed til at hjælpe andre teams. På organisationsniveau og i forhold til relationen mellem medarbejdere og ledelse (forbindende social kapital) måles bl.a. vertikal tillid, retfærdighed, opfattelse af fælles mål for visioner og identifikation med organisationen. Tabel 3.1 Typer og aspekter af social kapital på arbejdspladsen Typer af sociale relationer Indenfor teams og afdelinger (Samlende social kapital) Mellem teams og afdelinger (Brobyggende social kapital) Mellem medarbejdere og ledelse/organisationen som helhed (Forbindende social kapital) Strukturel Relationel Kognitive-motivationelle Gensidig hjælp til nye. organisatorisk medlemskab [Organizational citizenship], Informationsdeling Kommunikation (frekvens, rettidighed, nøjagtighed) Samarbejde, involvering Tillid, gensidig respekt, anerkendelse Respekt, delt ansvar Tillid, retfærdighed Fælles opfattelse af team/ afdelingsopgave af de enkelte bidrag til løsning [Collective efficacy, group potency, Group cohesion sense of community] Kendskab til øvrige gruppers/ afdelingers opgaver, delte mål Fælles opfattelse af organisationens kerneopgaver værdier, visioner og mål Identifikation med hele organisationen 15

18 16

19 4. Beskrivelse af processen Vi har i udviklingen af spørgeskemaet til måling af social kapital i vid udstrækning fulgt Spectors trin til konsistent udvikling af skalaer, der sikrer skalaens validitet og reliabilitet: 1. Alle relevante aspekter af den teoretiske forståelsesramme operationaliseres i spørgsmålsformuleringer. 2. En ekstern medarbejder gennemgår skemaet for at afdække umiddelbart uforståelige spørgsmålsformuleringer. Det er ikke nødvendigt, at personen har indsigt i eller kendskab til emnet eller det anvendte teoretiske perspektiv. Hensigten er, at personen ærligt og redeligt kan pointere, hvorvidt spørgsmålene er tilstrækkelige tydelige og forståelige. 3. De reviderede spørgsmålsformuleringer og spørgsmålenes indhold testes på en mindre gruppe respondenter, der gennemgår skemaet, enkeltvis eller i fokusgrupper, for at afdække uforståeligheder og misforståelser i spørgsmålsformuleringer og -indhold. Respondenterne skal tilsammen repræsentere de forskellige faggrupper, som spørgeskemaet er henvendt til, men bør ikke i forvejen være bekendt med skemaet. 4. Efter revisionen af spørgeskemaet besvares spørgeskemaet af en større gruppe respondenter indenfor de forskellige faggrupper. Reliabilitet testes ved brug af intern konsistensanalyse og eksploratorisk faktoranalyse. Metoden er beskrevet mere udførligt nedenfor. På baggrund af denne test udvælges et passende antal af de bedst egnede spørgsmål. Hvis reliabiliteten vurderes at være tilstrækkeligt høj fortsætter man til trin 5. Hvis reliabiliteten er lav omformuleres de spørgsmål, der er årsag hertil og man går tilbage til trin Den endelige version af skalaen testes. Denne gang på en væsentlig større gruppe respondenter. Reliabilitet estimat skal være omtrent den samme som det estimat foretaget i trin 4. Hvis reliabiliteten er signifikant lavere må testen betragtes som en pretest og man må revidere spørgsmålene og gå tilbage til trin Validitetstest udføres. 4.1 Litteraturgennemgang Vi har i projektgruppen gennemført en litteraturgennemgang af relevante nationale og internationale studier af social kapital samt former og aspekter heraf. Litteraturgennemgangen omfatter teorier om teams, om forhold mellem teams, forhold mellem medarbejdere og ledelse, samt organisationen som helhed, og har således et bredere sigte end tidligere og eksisterende forskningslitteratur omhandlende social kapital, som har fokuseret på den samlede sociale kapital på en arbejdsplads. Denne fremgangsmåde er valgt med henblik på at udvælge spørgsmål og spørgsmålsbatterier, der tidligere har fundet anvendelse til belysning af en eller flere dimensioner af social kapital. I alt blev 107 items/spørgsmål udvalgt. De 107 items blev herefter kategoriseret i overensstemmelse med de i alt 9 kombinationer af de tre typer og tre aspekter af social kapital. 4.2 Udvikling af supplerende spørgsmål Spørgsmålene blev efterfølgende suppleret med 6 nye spørgsmål udviklet på baggrund af teoretiske perspektiver på mekanismer bag og sammenhænge indenfor social kapital. Dette med henblik på at dække aspekter af social kapital som slet ikke eller ikke i tilstrækkelig grad er belyst i tidligere undersøgelser. Det omfatter anerkendelse, information, fælles mål og samarbejde i brobyggende samarbejde mellem ens eget team og yderligere teams/afdelinger samt i den forbindende relation mellem medarbejder og ledelsen. 17

20 Der indgår således 113 items i den endelige pulje, fra hvilken vi udvalgte spørgsmål til spørgeskemaet. 4.3 Udvælgelse af items Hvert medlem af projektgruppen udvalgte en række af de tilsammen 113 items, hvorefter valg og fravalg blev kontrasteret og diskuteret i plenum. I udvælgelsen af spørgsmål fulgte vi følgende 3 kriterier: De 12 spørgsmål fra Arbejdsmiljørådets spørgeskema om social kapital samt 4 spørgsmål om visitationen fra SOSU projektet (Borg 2005) skulle bibeholdes. De ni forskellige kombinationer af typer og former af social kapital skulle hver dækkes af minimum 3 items. Mellem spørgsmål, der havde samme indhold om end spørgsmålsformuleringen var forskellig, skulle det spørgsmål med den mest simple spørgsmålsstruktur og det mest handlingsanvisende sigte vælges. Efter udvælgelsen omfattede spørgeskemaet til kognitiv og empirisk afprøvning 51 spørgsmål. 4.4 Justering af spørgsmål En række spørgsmål er efterfølgende blevet justeret eksempelvis ved at erstatte jeg med vi (jeg er stolt over at arbejde i X blev til vi er stolte over at arbejde i x) eller vi med i teamet med henblik på at tydeliggøre referencen for spørgsmålet. Vi er således interesserede i medarbejdernes opfattelse af teamets sociale kapital. Endvidere er svarmulighederne blevet standardiseret og samtlige spørgsmål har nu de samme svarkategorier. Alle spørgsmål er formuleret som udsagn eller spørgsmål, som respondenten skal erklære sig mere eller mindre enig i eller besvare (Spector 1992). 4.5 Procedure for oversættelse af items Af de 44 items om social kapital var 4 på engelsk. Et medlem af projektgruppen oversatte derfor spørgsmålene fra engelsk til dansk, hvorefter en tredje person (uden for projektgruppen) oversatte de danske spørgsmål tilbage til engelsk til sammenligning med de oprindelige spørgsmål. 4.6 Supplerende spørgsmål om helbred og trivsel Ligeledes tilføjede vi 7 yderligere spørgsmål om helbred, trivsel og intentioner om at forblive på ens nuværende arbejdsplads. Spørgsmålene er hentet fra SOSU-spørgeskemaet samt de 5 WHO trivselsspørgsmål. 4.7 Kognitive interview/afprøvning Med stor enighed har vi i projektgruppen reduceret spørgeskemaet fra 107 til 88, 55 og 44 før den kognitive afprøvning i en kommunes hjemmepleje. Hensigten var, at spørgeskemaet skulle reduceres yderligere til i alt 40 spørgsmål efter den kognitive afprøvning. Spørgeskemaet blev afprøvet gennem en række kognitive interviews i september 2012 i en kommune. Vi interviewede i alt 6 medarbejdere, to og to sammen. 18

21 Vi udarbejdede en manual til den kognitive afprøvning (bilag 1). Hvert interview var af en times varighed. Målgruppen var både ledere og medarbejdere samt personale fra både hjemmeplejen og visitationen. Hensigten med den kognitive afprøvning af spørgeskemaet var at sikre spørgsmålenes relevans og forståelighed samt at undersøge, om de lod sig besvare. 4.8 Tilpasning af spørgeskemaet til undersøgelsen Arbejdsmiljø og helbred i Danmark 2012 (AH2012) Vi har indgående sammenlignet items med items i undersøgelsen AH2012, hvorefter vi har revideret og tilføjet nogle spørgsmål for at sikre en større indholdsmæssig tilpasning, hvilket forøger sammenligninger mellem de populationer, der undersøges med de to spørgeskemaer (se bilag 2) 4.9 Spørgeskema til empirisk test Efter den yderligere reduktion af spørgeskemaet efter den kognitive afprøvning (til 40 spørgsmål om social kapital) og efter de justeringer af spørgsmålene, som de kognitive interviews afstedkom, sendte vi spørgeskemaet til empirisk afprøvning i begyndelsen af oktober Målgruppe var omkring 300 medarbejder i plejedistrikter, sygeplejedistrikter samt visitationen ved ældrepleje i Haderlev kommune. Disse er organiserede i 12 teams. 19

22 20

23 5. Statistisk metode og fremgangsmåder i analysen Data fra den empiriske afprøvning blev analyseret med henblik på at finde frem til, hvor mange latente faktorer der ligger bag besvarelserne og om disse faktorer har lignende eller forskellige associationer til forskellige outcomes. I denne analyse anvendte vi eksploratorisk faktoranalyse, konfirmatorisk faktoranalyse samt regressionsanalyser. Yderligere anvendte vi de 12 teams til at finde frem til forskelle i størrelse (gennemsnit inden for teams) og styrke (grad af enighed inden for teams) af social kapital. Efter disse skalaanalyser reducerede vi spørgeskemaet yderligere, således at vi endte med at have et spørgeskema om social kapital med 25 items (med 6-9 items for hver af de tre typer social kapital). Yderligere er det vores hensigt at udforme et kortere spørgeskema med 12 items (dvs. 4 af hver af de tre typer social kapital). 5.1 Fremgangsmåden for skalaanalyser 1. Cronbachs α beregnes for de tre typer af social kapital: team (samlende social kapital), interteam (brobyggende social kapital), organisation/ledelse (forbindende social kapital) (opdelt organisation/organisatorisk commitment/alm. ledelse/nærmeste leder), samt relation til visitation. Beregning af Cronbachs alpha er den mest almindeligt anvendte fremgangsmåde til at vurdere reliabilitet. Det er meget præcist og har den fordel kun at kræve en enkelt applikation af skalaen (DeCoster 2000). 2. Eksploratorisk faktoranalyser af de samme skalaer. Med den eksploratoriske faktoranalyse undersøges samvariationen mellem en række besvarelser og bagvedliggende faktorer. Eksploratorisk faktoranalyse er ikke designet til at teste teoretiske forudsigelser. Dette kan kun udføres ved hjælp af konfirmatorisk faktoranalyse (DeCoster 2000). Eksploratorisk faktoranalyse anvendes til bestemmelsen af antallet af separate faktorer, der kan udledes på baggrund af en række items. Faktorerne identificeres på baggrund af mønsteret i samvariationen mellem de anvendte items. Items, med en stærk samvariation, beskriver således den samme faktor. Analysen kan således siges at identificere konvergent og diskriminant validitet, hvor høj korrelationsgrad er udtryk for konvergent validitet, og lav korrelationsgrad er udtryk for diskriminant validitet. Hvis alle items korrelerer kraftigt med hinanden og på nogenlunde samme måde, vil en enkelt faktor fremgå af analysen. En enkelt konstruktion eller dimension bliver målt på baggrund af den pågældende skala (Spector 1992). 3. Reduktion af antal items i skalaerne Kriterier: a. Items fra de tre aspekter bevares b. Forbedring eller bevarelse af en tilstrækkelig høj Cronbachs α (>0,70) c. Undlader items med laveste loading og items med største loadings på evt. faktor 2 og 3 i den eksploratoriske faktoranalyse. d. Udelade items med lille spredning og med tydelig lofteffekt e. Bevare items der viser forskelle mellem distrikter/teams f. Bevare de items, der var mest konkrete og handlingsanvisende i deres spørgsmålsformulering 21

24 g. Evt. foretage analyser af associationer mellem nye skaler og skalaerne fra AMR og AH Konfirmatorisk faktoranalyser Konfirmatorisk faktoranalyse (KFA) tester hvorvidt et bestemt sæt af bagvedliggende konstruktioner eller latente faktorer kan siges at påvirke besvarelserne på en måde, der er i overensstemmelse med opstillede hypoteser herom (DeCoster 2000). KFA anvendes til at identificere de items, der passer ind i denne hypotetiske struktur. Med KFA testes faktorstrukturen således på et givent data og kan samtidig give indikation af, hvor godt data passer på hypotesen om faktorstrukturen. I både eksploratorisk og konfirmatorisk faktoranalyse er forholdet mellem faktorer og items udtrykt i faktorloadings (Spector 1992). a. Èn skala med alle items, der måler den samlede eller total sociale kapital på arbejdspladsniveau b. Tre skalaer, der måler henholdsvis samlende, brobyggende og forbindende social kapital c. Tre skalaer, der i stedet for at tage udgangspunkt i typen af relation (samlende, brobyggende eller forbindende social kapital) i stedet tager deres udgangspunkt i de tre aspekter af social kapital (handlingsmæssig, relationel eller kognitivmotivationel social kapital) d. Fire skalaer, der måler samlende social kapital, brobyggende social kapital, forbindende social kapital i relationen mellem medarbejdere og nærmeste ledelse og forbindende social kapital i relationen mellem medarbejdere og øverste ledelse. 5. Analyser af distrikts- og teamforskelle 6. Analyser af grader af enighed på de forskellige skalaer 22

25 6. Resultater 6.1 Afprøvning af det nye spørgeskema om social kapital I dette kapital fortæller vi om nogle resultater fra afprøvningen af vores nye spørgeskema til måling af social kapital. Afprøvningen er foretaget i oktober - november 2012 i en kommunes hjemmepleje, hvor der findes 12 arbejdsenheder med i alt 325 medarbejdere. Heraf besvarede i alt 289 spørgeskemaet, hvilket giver en samlet svarprocent på 89 procent. I de 12 arbejdsenheder varierede svarprocenten fra 73 procent til 100 procent. Dvs., at svarprocenten var yderst tilfredsstillende både samlet set og i alle de enkelte arbejdsenheder. Afprøvningsspørgeskemaet indeholdt i alt 40 spørgsmål om social kapital, hvoraf de 18 handler om relationer i teams og afdelinger, 7 om relationer mellem teams og afdelinger, og 15 om relationen mellem medarbejdere og ledelsen. Alle spørgsmålene har fem svarmuligheder, som bliver scoret som vist i nedenstående tabel Tabel Scoring af svarmuligheder for spørgsmål om social kapital Svarmulighed Score I meget høj grad 100 I høj grad 75 Delvist 50 I lav grad 25 I meget lav grad 0 På grundlag af besvarelserne af spørgsmålene dannes nogle skalaer ved at beregne gennemsnittet af de spørgsmål, der indgår i det pågældende spørgsmål. Der beregnes gennemsnit for hver medarbejder, hvor denne har besvaret mindst halvdelen af spørgsmålene i skalaen. Hver skala går således fra 0, som betegner et minimum af social kapital i den pågældende relation til 100, som betegner et maksimum af social kapital i relationen. For hver afdeling/team beregnes gennemsnittet af medarbejdernes scorer, som betragtes som en indikation på mængden eller størrelsen af den sociale kapital i afdelingen/teamet i forhold til andre teams og i forhold til nærmeste og øverste ledelse. 6.2 Reduktion af antallet af items i de oprindelige skalaer Efter reliabilitetsanalyserne foretog vi en reduktion af antallet af items i skalaerne til måling af samlende, brobyggende og forbindende social kapital med henblik på at nå frem til nogle skalaer, som både var kortere, mere valide og bedre kunne anvendes til at måle forskelle mellem arbejdsenheder. Denne reduktion af antal items i skalaerne blev foretaget efter følgende kriterier: a. items fra de tre aspekter bevares b. bevarelse eller forbedring af høj Cronbachs α c. udelader items med laveste loading og items med største loadings på evt. faktor 2 og 3 i den eksploratoriske faktoranalyse. d. udelade items med lille spredning og med tydelig lofteffekt e. bevare items der viser forskelle mellem distrikter/teams f. bevare spørgsmål der så vidt muligt var meget konkrete og handlingsanvisende g. bevarelse af items med et handlingsanvisende indhold h. evt. analyser af associationer mellem nye skaler og skalaerne fra AMR og AH

26 I tabel findes begrundelserne for at udelade items fra den oprindelige Team Skala på i alt 18 items. Vi når derved frem til en skala for Team Social Kapital på 9 items, som indgår i de efterfølgende analyser. Tabel Begrundelser for udeladelse af items fra Team skalaen 1_01-Er der et godt samarbejde blandt kollegaerne i dit team? 1_02-Hjælper man kollegaer, der har for meget at lave? 1_03-Hjælper man nye kolleger til rette, selv om det ikke er ens opgave? 1_04-Kan I i teamet give udtryk for jeres meninger og følelser? 1_05-Stoler de ansatte i dit team i almindelighed på hinanden? 1_06-Bliver man i dit team anerkendt for et godt stykke arbejde? 1_07-Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde i dit team? 1_08-Bidrager medlemmerne af teamet ligeligt til at løse arbejdsopgaverne? 1_09-I vores team er vi enige om, hvad der er det vigtigste i vores arbejdsopgaver? 1_10-Jeg har tillid til teamets evne til at gøre arbejdet godt 1_11-Vi støtter hinanden i forbindelse med nye og bedre måder at udføre arbejdet på 1_12-Vi har en høj grad af frihed til at vælge, hvordan vi udfører arbejdsopgaverne 1_13-Vi er opmærksomme på de uskrevne regler og normer, der findes i teamet. Begrundelser for udelukkelse af item 1_01 og 1_02 korrelerede højt og vi valgte derfor kun at bruge ét af de to items. Vi valgte item 1_02, da det fremstod mere handlingsanvisende end 1_01 Dette item er fravalgt pga. høj mean og lav spredning. Det er simpelthen for nemt at svare bekræftende på dette item. Herudover er ICC2 lav, hvilket vil sige, at dette item i lav grad bestemmes af faktorer på gruppeniveau, og der er kun små forskelle mellem team 1_04 og 1_05 korrelerede højt og vi valgte derfor kun at bruge ét af de to items. Vi valgte item 1_05, da det fremstod mere handlingsanvisende end 1_04. Herudover er ICC2 lav (dvs. under 0,7), hvilket vil sige, at dette item i lav grad bestemmes af faktorer på gruppeniveau På trods, af at vi havde vurderet og valgt 1_05 blev dette item også vurderet i forhold til 1_08. 1_08 og 1_05 korrelerede højt og vi valgte derfor kun at bruge ét af de to items. Vi valgte item 1_08, da det fremstod mere handlingsanvisende end 1_05 1_07 er fravalgt da det korrelerer højt med 1_05 og 1_06. Herudover vurderes det også, at dette item kan operationalisere en ledelsesmæssig dimension (vedr. fordeling af arbejdsopgaver) og vi valgte derfor at udelade dette item til måling af SK mellem teamets medlemmer. Dette item er fravalgt, da vi vurderede, at det i dets indholdsmæssige betydning ikke i tilstrækkelig grad operationaliserer social kapital. Item kan i lige så høj grad siges at operationalisere innovation/udvikling på arbejdspladsen. Dette item er fravalgt, da loader relativt lavt på den latente faktor i en eksploratorisk faktoranalyse Dette item er fravalgt, da loader relativt lavt på den latente faktor i en eksploratorisk faktoranalyse. Herudover er ICC2 1 meget lav. Konklusion Inkluderes i Team Skala Team Skala Team Skala Team Skala Team Skala 1 ICC2 udtrykker, hvor godt spørgsmålet er til at skelne mellem grupper, og hvor pålidelige udtryk gennemsnittet i hver gruppe er til at indikerer egenskaber ved grupperne 24

27 1_14-Der er en følelse af sammenhold og samhørighed blandt teamets medlemmer 1_15-Hvis der opstår konflikter eller uoverensstemmelser mellem medarbejderne, er vi gode til at løse dem 1_16-Føler du dig som et ligeværdigt medlem af teamet? 1_17-I mit team er vi gode til at give hinanden ideer til, hvordan vi kan blive bedre til at klare arbejdsopgaverne 1_18-Når vi taler om de problemer, vi har i arbejdet, finder vi ofte på gode løsninger 1_18 er fravalgt, da den korrelerer højt med 1_17. Af disse to er 1_17 blevet udvalgt som det bedste item Team Skala Team Skala Team Skala Team Skala I den oprindelige Interteam skala var der 7 items, hvoraf 1 item blev udeladt, så vi nåede frem til en skala på 6 items. Begrundelser herfor findes i tabel nedenfor. Tabel Begrundelser for udeladelse af items fra InterTeam skalaen ITEM Begrundelser for udelukkelse af item Konklusion InterTeam skala 2_01-Er der et godt samarbejde mellem dit eget team og de øvrige afdelinger/grupper? 2_02-Vores team og andre teams/afdelinger anerkender hinandens bidrag til at løse arbejdsopgaverne 2_03-Vi er enige om de vigtigste mål med arbejdet på tværs af afdelingerne i organisationen 2_04-Vi løser arbejdsopgaverne, selvom det kræver, at vi involverer flere teams/afdelinger 2_05-Andre teams giver os den information, som vi har brug for, for at vi kan klare vores arbejdsopgaver godt 2_06-Andre teams har stor viden om og forståelse for det arbejde, vi udfører i vores team 2_07-Vi har tillid til de andre teams' evne til at gøre arbejdet godt Dette item er fravalgt pga. højt gennemsnit og lav spredning samt lav ICC2. 2 InterTeam Skala InterTeam Skala InterTeam Skala InterTeam Skala InterTeam Skala InterTeam Skala Endelig identificerede vi 18 items til operationalisering af relationer mellem medarbejdere og ledelse. I tabel fremgår det, hvilke af de 18 items, der indgår i skalaen til måling af social 2 Som fodnote

28 kapital mellem medarbejdere og nærmeste ledelse, og hvilke items, der indgår i skalaen til måling af social kapital i relationen mellem medarbejdere og øverste ledelse. Tabel Begrundelser for udeladelse af items fra MedarbejderLedelse skalaen Item 4_01-Er der et godt samarbejde mellem ledelsen og de ansatte? 4_02-Bliver de ansatte involveret i beslutninger om forandringer på arbejdspladsen? 4_03-Bidrager jeres nærmeste leder til, at konflikter bliver løst på en retfærdig måde? 4_04-Stoler ledelsen på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? 4_05-Vores nærmeste leder behandler os med respekt og værdighed 4_06-Vores nærmeste leder tager hensyn til vores behov og synspunkter, når han eller hun træffer beslutninger 4_07-Vores nærmeste leder forstår at rose og anerkende medarbejdere, der yder en god arbejdsindsats 4_08-Bidrager jeres nærmeste leder til at løse konkrete problemer i hverdagen? 4_09-Der er en fælles forståelse mellem ledelsen og medarbejdere om, hvordan vi skal udføre opgaverne 4_10-Vores nærmeste leder har stor viden om og forståelse for det arbejde, vi udfører 4_11-I teamet føler vi en stærk tilknytning til vores arbejdsplads 4_12 I teamet er vi enige i arbejdspladsens mål og værdier 4_17-Min nærmeste leder er god til at give mig og mine kolleger ideer til, hvordan vi kan blive bedre til at klare arbejdsopgaverne 4_18-Når vi taler med vores nærmeste leder om de problemer, vi har i arbejdet, finder vi ofte på gode løsninger Begrundelser for udelukkelse af item For generel formulering, ikke konkret Skelner ikke godt mellem arbejdsenheder Konklusion Medarbnærmeste ledelse Medarbnærmeste ledelse Medarbnærmeste ledelse Medarbnærmeste ledelse Medarbnærmeste ledelse Medarbnærmeste ledelse Medarbnærmeste ledelse Konklusion Medarbsamlede ledelse Medarbsamlede ledelse Medarbsamlede ledelse Medarbsamlede ledelse Medarbsamlede ledelse 6.3 Skalaernes reliabilitet Først undersøgte vi skalaernes reliabilitet, dvs. om de giver nogle pålidelige mål for det begreb, som vi har intention om at måle. Reliabiliteten måles ved Cronbachs α. For at være en acceptabel skala skal α- værdien helst være over 0,70. En høj α-værdi her forudsætter, at de spørgsmål/items, der indgår i skalaen er indbyrdes sammenhængende, hvilket giver anledning til at antage, at skalaen måler en latent faktor (en underliggende dimension), hvor de enkelte items udgør indikatorer for den latente faktor. Vi har analyseret de fire skalaer, der består af alle 25 items i spørgeskemaet, samt en række forkortede skalaer, der vil blive beskrevet i de følgende afsnit. 26

29 6.3.1 Skalaer om Team Social Kapital I tabel vises reliabiliteten af skalaer om social kapital internt i et team/afdeling. Den øverste Cronbachs alfa-værdi bygger på alle de 18 oprindeligt anvendte items. Derunder vises reliabiliteten af skalaer, hvor vi har reduceret antallet af items. Både den oprindelige skala og de tre skalaer med reducerede antal items har tilfredsstillende værdier for α (reliabiliteten), idet de alle ligger over en værdi på 0,70 som er det minimumskriterium, der anvendes for en tilfredsstillende reliabilitet. Se senere afsnit om den yderligere reduktion af antal items i skalaerne med henblik på at danne nogle skalaer, der er kortere, hvilket kan være et ønske i nogle undersøgelser i praksis. Senere vender vi tilbage til, hvorledes de reducerede skalaer passer sammen med de oprindelige skaler. Tabel Reliabilitet (målt ved Cronbachs alfa) for forskellige operationaliseringer af skalaen til måling af Team Social Kapital Antal Items Cronbachs α , , , , Skalaer om InterTeam Social Kapital Tabel viser Cronbachs alfa værdier for skalaen om social kapital mellem teams. De forskellige versioner af skalaer, der måler social kapital imellem teams og afdelinger har næsten identiske Cronbachs alfa-værdier, og de er tillige tilstrækkeligt reliable, idet alle α-værdier er langt over det anvendte minimumskriterium på 0,70. Tabel Reliabilitet (målt ved Cronbachs alfa) for forskellige operationaliseringer af skalaen til måling af Inter Team Social Kapital Antal Items Cronbachs α 7 7 0, , , Skalaer om Social kapital i relationen mellem medarbejdere og ledelse Først undersøgte vi reliabiliteten for en skala med alle de oprindelige 13 items, der handlede om medarbejdernes relation til ledelsen af arbejdspladsen. Tabel viser en meget høj alfa-værdi for den samlede skala med i alt 13 items om social kapital mellem medarbejdere og ledelse på arbejdspladsen. 3 Items nr. 1_1-18 (18 items). Disse numre henviser til item numrene i det oprindelige test spørgeskema anvendt i den kommune, hvor spørgeskemaet om social kapital blev afprøvet (se bilag 1 til denne rapport) 4 Items nr. 1_2,6,8,9,10,14,15,16,17 (9 items) 5 Items nr. 1_2,9,10,14,16,17 (6 items) 6 Items nr. 1_ 2,9,10,14 (4 items) 7 Items nr 2_1,2,3,4,5,6,7 (6 items) 8 Items nr 2_1,2,3,5,6,7 (6 items) 9 Items nr 2_ 2,3,5,6 (4 items) 27

30 Tabel Reliabilitet (målt ved Cronbachs alfa) for forskellige operationaliseringer af skalaen til måling af Social Kapital i relationen mellem medarbejdere og ledelse (samlet skala) Antal Items Cronbachs α ,93 I det følgende afsnit om konfirmatoriske faktoranalyser når vi frem til at reducere antallet af items og opdele skalaen i to del skalaer: en skala for medarbejderenes relation til den nærmeste ledelse (tabel 6.3.4), og en skala for medarbejdernes relation til den samlede ledelse af hele arbejdspladsen (tabel 6.3.5). 10 Items nr. 4_1,2,3,4,5,6,7,8,10,11,17,18 (13 items) 28

31 Tabel Reliabilitet (målt ved Cronbachs alfa) for forskellige operationaliseringer af skalaen til måling af Social Kapital i relationen mellem Medarbejdere og den Nærmeste Ledelse Antal Items Cronbachs α , , , ,89 Tabel Reliabilitet (målt ved Cronbachs alfa) for forskellige operationaliseringer af skalaen til måling af Social Kapital i relationen mellem Medarbejdere og den Samlede Ledelse på arbejdspladsen Antal Items Cronbachs α 6 0,82 5 0, , , Udgør social kapital én eller flere dimensioner? For at undersøge om Social kapital indeholder én eller flere faktorer anvendes eksploratorisk faktoranalyse (EFA). Når man skaber en ny metode har det stor betydning, hvilken faktorstruktur, der findes i det begreb man vil undersøge eller med andre ord, hvilken dimensionalitet begrebet har. Først analyserer vi de tre valgte begreber: 1. social kapital i teams, 2. social kapital mellem teams, og 3. social kapital mellem medarbejdere og ledelsen. EFA er en velegnet metode til at undersøge dimensionaliteten i tilfælde af, at vi ikke ved, om der for de tre begreber er tale om én eller flere underliggende faktorer. Dernæst analyseres alle de 25 valgte items fra forrige afsnit til at undersøge, om den samlede sociale kapital på arbejdspladsen udgør én dimension eller flere underdimensioner Eksploratorisk faktoranalyse af skala til måling af team social kapital Her analyseres de ni items, der er valgt efter reduktionen. Analysen viser, at der er én latent faktor bag de ni items. Endvidere loader de ni items på det nærmeste lige meget på denne latente faktor, hvilket betyder, at det vil være relevant at danne èn skala om Team Social Kapital, hvor alle ni items vægter tilnærmelsesvist lige meget på den samlede skala. Det vil sige, at gennemsnittet af scorerne på de ni items vil være en relevant indikator for den latente dimension Team social kapital. 11 Items nr. 4_3,5,6,7,8,10,17,18 (8 items) 12 Items nr. 4_3,5,6,7,8,10,17 (7 items) 13 Items nr. 4_3,6,7,8,10,17 (6 items) 14 Items nr. 4_3,6,10,17 (6 items) 15 Items nr. 4_2,4,9,12 (4 items) 16 Items nr. 4_2,9,12 (3 items) 29

32 Tabel Resultater fra eksploratorisk faktoranalyse af items, der indgår i skala til måling af Team Social Kapital (Component Matrix a ) Component 1 1_02-Hjælper man kollegaer, der har for meget at lave?,718 1_06-Bliver man i dit team anerkendt for et godt stykke arbejde? 1_08-Bidrager medlemmerne af teamet ligeligt til at løse arbejdsopgaverne? 1_09-I vores team er vi enige om, hvad der er det vigtigste i vores arbejdsopgaver? 1_10-Jeg har tillid til teamets evne til at gøre arbejdet godt 1_14-Der er en følelse af sammenhold og samhørighed blandt teamets medlemmer 1_15-Hvis der opstår konflikter eller uoverensstemmelser mellem medarbejderne, er vi gode til at løse dem,767,710,755,731,833,754 1_16-Føler du dig som et ligeværdigt medlem af teamet?,807 1_17-I mit team er vi gode til at give hinanden ideer til, hvordan vi kan blive bedre til at klare arbejdsopgaverne,757 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted Eksploratorisk faktoranalyse af skala til måling af social kapital mellem teams Her analyseres de seks items om inter team Social kapital, der er valgt efter reduktionen foretaget i det tidligere afsnit. 30

33 Tabel Resultater fra eksploratorisk faktoranalyse af items, der indgår i skala til måling af Social Kapital Mellem Teams (Component Matrix a ) 2_01-Er der et godt samarbejde mellem dit eget team og de øvrige afdelinger/grupper? 2_02-Vores team og andre teams/afdelinger anerkender hinandens bidrag til at løse arbejdsopgaverne 2_03-Vi er enige om de vigtigste mål med arbejdet på tværs af afdelingerne i organisationen 2_05-Andre teams giver os den information, som vi har brug for, for at vi kan klare vores arbejdsopgaver godt 2_06-Andre teams har stor viden om og forståelse for det arbejde, vi udfører i vores team 2_07-Vi har tillid til de andre teams' evne til at gøre arbejdet godt Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted. Component 1,815,844,806,829,819,768 De seks items ser ud til at udgøre én enkelt faktor. Alle seks items har lignende loading mellem 0,77 og 0,84, dvs. de alle vil være gode indikatorer for den latente faktor Inter Team Social kapital Eksploratorisk faktoranalyse af skala til måling af social kapital mellem medarbejdere og ledelse Der blev foretaget en eksploratorisk faktoranalyse af de 10 items om relationen mellem medarbejdere og ledelse. Da vi forventede, at de faktorer, der ville blive vist i denne faktoranalyse, er indbyrdes korrelerede, vagte vi Oblimin rotation, der netop tillader, at disse faktorer kan være korrelerede. Vi foretog et Scree-plot (figur nedenfor) der tyder på, at en 2 faktorløsning vil være den mest optimale, idet kurven over forklaret varians knækker og begynder at blive flad efter 2 faktorer. Analysen tyder altså på, at der bag disse 10 items findes to latente faktorer. Det synes at være mest passende at skelne mellem to latente faktorer, en om social kapital i relationen mellem medarbejdere og den nærmeste ledelse, og en anden om social kapital i relationen mellem medarbejderne og den samlede ledelse på arbejdspladsen. 31

34 Figur Scree Plot for latente faktorer i items om relationen mellem medarbejdere og ledelse Nedenstående tabel viser, at de første 6 items, der handler om den nærmeste ledelse, loader nogenlunde lige meget på én latent faktor, mens de øvrige fire loader på den anden latente faktor 32

35 Tabel Resultater fra eksploratorisk faktoranalyse af items, der indgår i skala til måling af social kapital i relationen mellem medarbejdere og ledelse Pattern Matrixa AA1_4_03-Bidrager jeres nærmeste leder til at konflikter bliver løst på en retfærdig måde? AA1_4_06-Vores nærmeste leder tager hensyn til vores behov og synspunkter, når han eller hun træffer beslutninger AA1_4_07-Vores nærmeste leder forstår at rose og anerkende medarbejdere, der yder en god arbejdsindsats AA1_4_08-Bidrager jeres nærmeste leder til at løse konkrete problemer i hverdagen? AA1_4_10-Vores nærmeste leder har stor viden om og forståelse for det arbejde, vi udfører AA1_4_17-Min nærmeste leder er god til at give mig og mine kolleger ideer til, hvordan vi kan blive bedre til at klare arbejdsopgaverne AA1_4_02-Bliver de ansatte involveret i beslutninger om forandringer på arbejdspladsen? AA1_4_04-Stoler ledelsen på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? AA1_4_09-Der er en fælles forståelse mellem ledelsen og medarbejdere om, hvordan vi skal udføre opgaverne Component 1 2,891,863,833,919,793,734,689,795,807 AA1_4_12-I teamet er vi enige i arbejdspladsens mål og værdier,699 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Oblimin with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 4 iterations. Den følgende tabel Structure Matrix viser, at næsten alle items er korrelerede med begge de to latente faktorer, hvilket er forventeligt med Oblimin rotation. Vi vælger at anvende de enkelte items, der har den højeste korrelation til den ene faktor som indikator for netop denne. 33

36 Tabel Resultater fra eksploratorisk faktoranalyse af items, der indgår i skala til måling af Social Kapital i relationen mellem medarbejdere og ledelse Structure Matrix Component 1 2 1_4_03-Bidrager jeres nærmeste leder til at konflikter bliver løst på en retfærdig måde?,879,468 1_4_06-Vores nærmeste leder tager hensyn til vores behov og synspunkter, når han eller hun træffer beslutninger 1_4_07-Vores nærmeste leder forstår at rose og anerkende medarbejdere, der yder en god arbejdsindsats,839,431,849,487 1_4_08-Bidrager jeres nærmeste leder til at løse konkrete problemer i hverdagen?,870,416 1_4_10-Vores nærmeste leder har stor viden om og forståelse for det arbejde, vi udfører,840,522 1_4_17-Min nærmeste leder er god til at give mig og mine kolleger ideer til, hvordan vi kan blive bedre til at klare arbejdsopgaverne,809,539 1_4_02-Bliver de ansatte involveret i beslutninger om forandringer på arbejdspladsen?,463,736 1_4_04-Stoler ledelsen på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde?,412,781 1_4_09-Der er en fælles forståelse mellem ledelsen og medarbejdere om, hvordan vi skal udføre opgaverne,506,841 1_4_12-I teamet er vi enige i arbejdspladsens mål og værdier,670 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Oblimin with Kaiser Normalization. Den eksploratoriske faktoranalyse tyder således på, at der er to dimensioner i den sociale kapital mellem ledelse og medarbejdere. Den ene dimension måler den sociale kapital, der findes i relationen mellem medarbejdere og deres nærmeste leder, og den anden dimension måler den sociale kapital i relationen mellem medarbejdere og den mere overordnede ledelse på arbejdspladsen. De to latente faktorer har en indbyrdes korrelation på 0,58, hvilket må betegnes som en relativ stærk sammenhæng, men dog ikke tilstrækkelig til, at der er tale om kun én faktor. 6.5 Faktoranalyse af alle 25 items Resultaterne fra nedenstående tabel 6.5.1, der viser resultaterne fra en eksploratorisk faktoranalyse af samtlige 25 spørgsmål, viser tydeligt på, at de 25 spørgsmål danner fire distinkte faktorer: social kapital i relationer inden for teams, social kapital i relationer mellem teams, social kapital i relationer mellem medarbejdere og den nærmeste leder, og social kapital i relationer mellem medarbejdere og den samlede ledelse på arbejdspladsen. Tabellen bekræfter, at der findes fire latente faktorer bag de 25 spørgsmål. Endvidere vises, at 24 af de 25 items loader på den latente faktor vi forventede, og at størrelsen af loadningen er nogenlunde lige store. Der er kun én undtagelse, item 4_12, der loader på både Teamfaktoren og på faktoren relation mellem medarbejdere og den samlede ledelse. Det tyder på, at oplevelsen af enighed i teamet om arbejdspladsens mål og værdier er forbundet med gode sociale relationer i den afdeling/det team man arbejder i til dagligt og med relationerne til den samlede organisation og ledelse. 34

37 Tabel Resultater fra eksploratorisk faktoranalyse af 25 items til måling af social kapital Component _02-Hjælper man kollegaer, der har for meget at lave?,762 1_06-Bliver man i dit team anerkendt for et godt stykke arbejde? 1_08-Bidrager medlemmerne af teamet ligeligt til at løse arbejdsopgaverne? 1_09-I vores team er vi enige om, hvad der er det vigtigste i vores arbejdsopgaver?,678,764,717 1_10-Jeg har tillid til teamets evne til at gøre arbejdet godt,725 1_14-Der er en følelse af sammenhold og samhørighed blandt teamets medlemmer 1_15-Hvis der opstår konflikter eller uoverensstemmelser mellem medarbejderne, er vi gode til at løse dem,809,689 1_16-Føler du dig som et ligeværdigt medlem af teamet?,738 1_17-I mit team er vi gode til at give hinanden ideer til, hvordan vi kan blive bedre til at klare arbejdsopgaverne 2_01-Er der et godt samarbejde mellem dit eget team og de øvrige afdelinger/grupper? 2_02-Vores team og andre teams/afdelinger anerkender hinandens bidrag til at løse arbejdsopgaverne 2_03-Vi er enige om de vigtigste mål med arbejdet på tværs af afdelingerne i organisationen 2_05-Andre teams giver os den information, som vi har brug for, for at vi kan klare vores arbejdsopgaver godt 2_06-Andre teams har stor viden om og forståelse for det arbejde, vi udfører i vores team 2_07-Vi har tillid til de andre teams' evne til at gøre arbejdet godt 4_03-Bidrager jeres nærmeste leder til, at konflikter bliver løst på en retfærdig måde? 4_06-Vores nærmeste leder tager hensyn til vores behov og synspunkter, når han eller hun træffer beslutninger 4_07-Vores nærmeste leder forstår at rose og anerkende medarbejdere, der yder en god arbejdsindsats 4_08-Bidrager jeres nærmeste leder til at løse konkrete problemer i hverdagen? 4_10-Vores nærmeste leder har stor viden om og forståelse for det arbejde, vi udfører 4_17-Min nærmeste leder er god til at give mig og mine kolleger ideer til, hvordan vi kan blive bedre til at klare arbejdsopgaverne 4_02-Bliver de ansatte involveret i beslutninger om forandringer på arbejdspladsen? 4_04-Stoler ledelsen på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? 4_09-Der er en fælles forståelse mellem ledelsen og medarbejdere om, hvordan vi skal udføre opgaverne,687,866,827,788,846,738,712 -,762 -,751 -,662 -,879 -,866 -,739 4_12-I teamet er vi enige i arbejdspladsens mål og værdier,455,445,647,756,720 35

38 6.6 Spørgeskemaets faktorielle validitet konfirmatorisk faktoranalyse I det følgende afsnit går vi videre til at afprøve forskellige hypoteser om, hvorledes man kan opdele de 25 items i latente faktorer/dimensioner. Vi har opstillet fire forskellige hypoteser om denne struktur af latente faktorer, som de forskellige items er indikatorer på. Vi sammenligner derved forskellige hypoteser med de faktiske besvarelser fra den kommunale arbejdsplads, der deltog i afprøvningen af spørgeskemaet. Konfirmatorisk faktoranalyse er forskellig fra den hidtil anvendte eksploratoriske faktoranalyse, ved at man begynder med at opstille èn eller nogle forskellige alternative hypoteser om strukturen af latente faktorer bag de indsamlede data om social kapital på arbejdspladsen. Herved får vi mulighed for at finde den mest valide faktorstruktur i et empirisk materiale. Vi opstillede fire forskellige alternative hypoteser om faktorstrukturen i social kapital på arbejdspladsen. Vi forsøger at finde frem til, om der er tale om én eller flere dimensioner af social kapital, og for det andet at finde frem til, hvilke faktorer/dimensioner det vil være mest validt at inddele items i. Vi går altså ud fra, at besvarelser af spørgeskemaet om social kapital vil udkrystallisere sig i én eller flere faktorer eller dimensioner af social kapital. Data analyseres i statistikprogrammet LISREL. Konfirmatorisk faktoranalyse (KFA) er en brugbar metode, når man har en klar eller nogle klare konkurrerende hypoteser om antallet af faktorer eller dimensioner, der ligger bag de anvendte items. En skalas faktorstruktur er relevant for dens reliabilitet, idet den afspejler skalaens/skalaernes interne konsistens. Denne faktorstruktur er endvidere relevant for validiteten, fordi en passende fortolkning af scorer på den ene eller flere af skalaer er afhængige af matchet mellem datamaterialets interne struktur og den interne struktur af det begreb, vi har intention om at måle. Yderligere har begrebets faktorstruktur betydelige implikationer både for konstruktion og for scoring af skalaen eller skalaerne. Som udgangspunkt antager man, at hvert enkelte item kun loader på én af evt. flere faktorer. Der tillades dog, at de eventuelle flere latente faktorer af social kapital kan være indbyrdes korrelerede med hinanden. De fire alternative hypoteser er: 1. Hypotese om, at alle de 25 spørgsmål er indikatorer for én latent faktor benævnt arbejdspladsens samlede sociale kapital 2. Hypotese om, at arbejdspladsens social kapital udgør 3 faktorer: en Teamfaktor, en Interteam faktor og en faktor om relationen mellem medarbejdere og arbejdspladsens ledelse. 3. Hypotese om, at arbejdspladsens sociale kapital udgør 3 faktorer, som følger de 3 aspekter: handlinger, kvaliteten af relationer, og kognitive/motivationelle aspekter. 4. Hypotese om, at arbejdspladsens sociale kapital udgør 4 faktorer, hvilket er en modifikation af Hypotese 2. Modifikationen begrundes i, at det viste sig, at spørgsmålene om social kapital mellem medarbejderne og arbejdspladsens ledelse ikke kunne betragtes som indikatorer på kun én bagved liggende latent faktor.

39 Til at sammenligne forskellige hypotetiske modeller foretages en sammenligning af alle de anvendte fit-værdier. Den mest eksakte metode er differencen mellem chi2-værdier. Hvis forskellen i chi2 for to modeller er stor og statistisk signifikant, kan man fortolke det på den måde, at modelen med den største Chi2-værdi passer dårligst, at det er evidens for, at modellen med laveste Chi2-værdi passer bedre. Man vil da konkludere, at denne model er bedre end den anden. Tabel Cut-off kriterier for de forskellige indeces for Model Fit Model Fit Index Chi-square Forkortelse Generel regel for acceptabel fit ved kontinuerte data Chi2/df 2 eller 3, i modsætning til, hvad der er almindeligt i statistik skal chi2 helst være ikke-signifikant for at indikere et signifikant fit. Anvendes tillige til at sammenligne to eller flere alternative hypotetiske modeller. Hvor chi2/df er stor, passer den ene model Chi2 meget bedre med data end den anden model Normeret Fit Index NFI 0,95 for acceptabelt fit Comparative Fit Index CFI 0,95 for acceptabelt fit Goodness_of_Fit Index GFI Root Mean Square Error of Approximation RMSEA 0,95 for acceptabelt fit < 0,06 til 0,08 med confidens interval Yderligere fit-indices, der ofte anvendes er GFI, NFI, CFI og RMSEA, hvor kriterierne for acceptabelt fit angives i tabel ovenfor Hypotesetest: Test af hypotese 1 Den testede model med én latent faktor (hypotese 1) har ifølge tabel ikke tilstrækkelig gode Model fit-værdier. Ingen af værdierne opnår et acceptabelt niveau (jf tabel med cutoffværdier for forskellige indices for Model Fit). Model fit værdierne for de fire hypotetiske modeller vises i den næstfølgende tabel. Den hyppigst anvendte indikator er Chi 2. Chi 2 indikerer graden af mis-fit of den hypotetiske model i forhold til de aktuelle data. Reglen for at afgøre fit og mis-fit af en model er, at små ikke-signifikante chi 2 -værdier indikerer et godt fit til data og giver støtte til en sådan hypotetisk måle-model. En stor signifikant Chi 2, som det er tilfældet her, indikerer en stor grad af misfit, som giver evidens imod den hypotetiske model med kun èn enkelt faktor i begrebet social kapital på arbejdspladsen. 37

40 Figur Hypotese 1: alle de 25 spørgsmål er indikatorer for èn latent faktor Det vil sige, at det ikke er adækvat at opfatte social kapital på arbejdspladsen som kun én enkelt faktor eller kun én dimension. Som følge heraf vil en målemetode, der består af én generel skala til måling af social kapital på arbejdspladsen ikke være valid. En sådan metode med en måleskala vil tilsløre væsentlige forhold på arbejdspladsen og væsentlige forskelle mellem afdelinger og teams på arbejdspladsen Tabel De forskellige hypotetiske modellers model fit Model df Chi2 Chi2/df NFI CFI GFI RMSEA 90%CI- RMSEA 1F (Hypotese 1) ,38 6,21 0,86 0,88 0,50 0,200 0,20;0,21 3F (Hypotese 2) ,84 2,32 0,95 0,97 0,83 0,074 0,067;0,082 3Asp (Hypotese 3) ,91 6,25 0,86 0,88 0,51 0,200 0,19;0,21 4F (Hypotese 4) ,89 1,96 0,96 0,98 0,86 0,060 0,052;0, Hypotesetest: Test af hypotese 2 I testen af hypotese 2 afprøves en 3-faktor-model, hvor det antages, at der er tre latente faktorer: 1. Team social kapital, 2. Inter team social kapital, og 3. Social kapital i relationen mellem medarbejdere og ledelsen på arbejdspladsen. Som det ses i tabel er de fleste af model fit-værdierne på et acceptabelt niveau. Chi2/df er nær ved at være acceptabel. Det samme gælder for RMSEA, som også er tæt på at være acceptabel. 38

41 Figur Hypotese 2: de 25 spørgsmål er indikatorer for tre latente faktorer (samlende, brobyggende og forbindende social kapital) 0.31 T2 A 0.33 T1 5A 0.26 T1 7A T6 B T8 B T1 6B T9 C T1 0C Team T1 4C 0.19 IT 1A IT 5A IT 2B IT 7B Inter IT 3C 0.24 IT 6C 0.48 I tabel vises resultaterne af testningen af forskellen mellem de forskellige modeller. En stor 0.26 forskel i Chi 2 L3 B 0.75 værdi fortolkes på den måde, 0.36at den førstnævnte model passer meget bedre med data 0.35 L4 B end den model, der sammenlignes med Som vist i første række med den store Chi2/df-værdi passer model 2 med 3 latente faktorer langt 0.43 L9 C bedre med de empiriske data end model 1 med antagelse om, at social kapital kan ses som kun én 0.29 L1 0C latent faktor. Tabel Sammenligning af forskellige hypotetiske modeller Model L2 A L6 A L8 A L1 7A L7 B L1 1C Chi-Square=650.00, df=272, P-value= , RMSEA=0.074 df Chi2- forskel Ledelse 1.00 Chi2- forskel /dfforskel Model 2 (3F) ctr Model 1 (1F) ,54 358,85 Model 3 (3A) ctr Model 1 1F 3 7,47 2,49 Model 4 (4F) ctr Model 2 (3F) 3 101,95 33, Hypotesetest: Test af hypotese 3 I hypotese 3 (jf. tabel 6.6.1) testes en model, hvor det antages, at de tre aspekter af social kapital udgør hver deres latente faktor: Handlingsaspektet, relations-aspektet, og det kognitive og 39

42 motivationelle aspekt. Denne model med de tre aspekter har også dårlige fit-værdier. Chi 2 -værdier er høj og statistisk signifikant, hvilket kan fortolkes på den måde, at denne model ikke passer særligt godt med data. I tabel vises, at differencen Chi 2 /df mellem model 1 og model med 3 aspekter er lav, men statistisk signifikant. Det fortolkes på den måde, at model 3 med de tre aspekter kun passer lidt bedre end Model 1 med kun én faktor. Dvs., at denne model ikke er særligt meget bedre end modellen med kun én faktor. Figur Hypotese 3: de 25 spørgsmål er indikatorer for tre latente faktorer (handlinger, relationer og kognitive-motivationelle modeller) 0.40 T2 A 0.41 T1 5A 0.34 T1 7A T6 B T8 B T1 6B T9 C T1 0C T1 4C Act IT 1A IT 5A IT 2B IT 7B Qual IT 3C IT 6C L2 A L6 A Cogn L8 A 0.50 L1 7A Hypotesetest: Test af hypotese L3 B 0.64 Til sidst tester vi hypotese 4 ved at undersøge 0.43 en model med fire faktorer: 1. Team 0.36 Social L4 Kapital B 2. Inter Team Social Kapital 0.54 L7 B 3. Social Kapital i relationen mellem Medarbejdere og den Nærmeste Ledelse 4. Social 0.43 Kapital L9 C i relationen mellem Medarbejdere og den Samlede Ledelse på arbejdspladsen L1 0C 0.27 L1 1C Chi-Square= , df=272, P-value= , RMSEA=

43 Denne model med fire faktorer har gode fit-værdier (Se tabel 6.6.1). Således er RMSEA-værdien 0,06, hvilket viser, at modellen er acceptabel. Og chi 2 -værdien er lav og ikke statistisk signifikant. Det kan fortolkes på den måde, at man kan sige, at denne model passer bedst til at måle den med fire forskelige skalaer, som er indbyrdes korrelerede, men udgør fire selvstændige faktorer. Den sidste række i tabel 6.6.2, hvor differensen mellem chi 2 -værdierne er relativhøje, og statistisk signifikant kan fortolkes på den måde, at model 4 med antagelsen om fire latente faktorer passer bedre til data end model 2 med antagelsen om tre latente faktorer. Den samlede konklusion er, at en faktormodel med 4 faktorer, der er indbydes korrelerede, er den model, der passer bedst med data sammenlignet med de øvrige hypotetiske modeller. Derfor kan man anbefale, at social kapital på arbejdspladsen måles med fire forskellige skalaer, og at der beregnes fire skala-værdier for hver individuel deltager i en undersøgelse, og at den sociale kapital i arbejdsenheder ligeledes opgøres med udgangspunkt i de fire delskalaer om social kapital. 41

44 Figur Hypotese 4: de 25 spørgsmål er indikatorer for fire latente faktorer (samlende, brobyggende, forbindende social kapital mellem medarbejdere og nærmeste ledelse og forbindende social kapital mellem medarbejdere og øverste ledelse) 0.31 T2 A 0.33 T1 5A 0.26 T1 7A T6 B T8 B T1 6B T9 C T1 0C Team T1 4C 0.19 IT 1A IT 5A IT 2B IT 7B IT 3C Inter IT 6C 0.26 L6 A L8 A L1 7A Skalaegenskaber for de fire skalaer om social kapital på 0.32 arbejdspladsen L7 B Vi undersøger i det følgende, om vores observationer af de fire typer af social kapital har en 0.30 L1 0C Orga 1.00 fordeling, der kan antages at være normalfordelt, 0.43 hvilket normalt er en forudsætning for, at 0.27 skalaerne kan indgå i L4 B 0.61 statistiske analyser og tests L3 B L2 A Ledelse 1.00 Vi beskæftiger os med følgende fire karakteristika ved fordelinger: 0.26 L9 C 1. Central tendens 2. Standardafvigelse 0.29 L1 1C Chi-Square=511.49, 3. Skævhed df=269, P-value= , (skewness) RMSEA= Topstejlhed (kurtosis)

45 6.7.1 Central tendens og spredning Almindeligvis anvender man et udtryk for den centrale tendens i en fordeling som det vigtigste kendetegn ved en fordeling. Hvis man, som i vores tilfælde, gerne vil beskrive en gruppes mængde af fx social kapital og sammenligne flere grupper med hinanden, vil man oftest anvende gennemsnittet af observationerne til at beskrive en gruppe og forskellen mellem to gruppers gennemsnit til at kendetegne forskellen. Når man, som i vores tilfælde, vil beskrive en gruppes sociale kapital betragter man de enkelte gruppemedlemmers værdier på den pågældende skala som observationer af det samme fænomen, i dette tilfælde gruppens social kapital. Men i nogle tilfælde vil man snarere anvende Trimmed-gennemsnitsværdier som indikator for den centrale tendens. Den trimmede gennemsnitsværdi beregnes ved se bort fra de fem højeste værdier og de fem laveste værdier, og derefter beregne gennemsnittet på ny. Det vil være oplagt i de tilfælde, hvor fordelingen ikke er symmetrisk omkring den centrale værdi, eller hvor der findes relativt mange ekstreme observationsværdier (ofte benævnt som outliers). Forskellen mellem to grupper kan beskrives ved den rå forskel i skalaværdier Skævhed og topstejlhed Man kan analysere spørgsmålet om normalfordeling af værdierne på en skala enten grafisk eller matematisk. I det følgende anvendes tre slags grafer: 1. Histogram over værdier på skalaen, som viser fordelingen af værdierne sammen med en normalfordelingskurve, 2. Normal Q-Q Plot, som viser afvigelsen af værdierne fra en teoretisk normal fordeling og 3. Et boxplot, der viser ekstreme afvigelser (såkaldte outliers). Skævhed angiver, hvor meget fordelingen afviger fra en symmetrisk fordeling. Hvis skævheden er 0, er fordelingen perfekt symmetrisk. Hvis skævheden er positiv (højreskæv), vil fordelingen have koncentrerede værdier til venstre (dvs. lave skalaværdier) og mere spredte værdier til højre (dvs. høje skalaværdier). Det ses som en lang hale. Ved positiv (højre) skævhed er medianen oftest mindre end gennemsnitsværdien. Hvis skævheden er negativ (venstreskæv), vil fordelingen have vægten til højre og halen til venstre, og medianværdien vil generelt være større end gennemsnitsværdien. Hvis skævheden= 0, er data perfekt symmetrisk. Man kan beregne en numerisk størrelse af skævheden. Bulmer et.al (1979) har opstillet de følgende klassiske regler for, hvorledes man kan fortolke skævhedsstørrelsen: Hvis skævheden er mindre end 1 eller større end +1, er fordelingen skæv i høj grad og asymmetrisk Hvis skævheden er mellem 1 og ½ eller mellem +½ og +1 er fordelingen moderate skæv Hvis skævheden er mellem ½ og +½, er fordelingen tilnærmelsesvis symmetrisk. Topstejlhed beskriver forholdet mellem midten af fordelingen og halerne. Hvis der er mange værdier nær ved midten, og hvis fordelingen er spids, siger man, at fordelingen har positiv topstejlhed. Er der derimod mange værdier mellem middelværdien og halerne, er topstejlheden negativ. 43

46 I praksis vil et udpræget topstejlt datasæt have et histogram med få høje søjler i midten og mange lave søjler i en eller begge haler, mens et udpræget fladt datasæt vil have mange næsten lige høje søjler, og kun enkelte lave søjler i siderne. En normalfordeling har topstejlhed De fire skalaers fordeling Tabel 6.7.1, der baserer sig på besvarelserne fra de 289 medarbejdere, der deltog i undersøgelsen, viser deskriptiv statistik for de fire skalaer om social kapital. Tabel Fordelingen af værdier på de fire social kapital skalaer Team Social Kapital 9 items Statistic Std. Error InterTeam Social Kapital 6 items Statistic Std. Error Social Kapital i relationen til nærmeste ledelse 6 items Std. Statistic Error Social Kapital i relationen til den samlede ledelse 4 items Std. Statistic Error Mean 67,2 0,8 62,0 0,9 64,9 1,2 64,3 0,9 5% Trimmed Mean 67,4 62,3 65,6 64,7 Forskel 0,2 0,2 0,7 0,4 Median 66,7 62,5 66,7 62,5 Std. Deviation 14,2 14,4 19,5 15,1 Minimum 13,9 12,5 4,2 8,3 Maximum 100,0 100,0 100,0 100,0 Range 86,1 87,5 95,8 91,7 Interquartile Range 16,7 20,8 20,8 18,8 Skævhed (Skewness) (Topstejlhed Kurtosis) -0,31 0,15-0,29 0,15-0,50 0,15-0,59 0,15 1,19 0,29 1,13 0,29 0,31 0,29 1,27 0,29 Denne tabel viser forskellige relevante egenskaber ved de fire skaler. Alle skalaer har gennemsnit omkring værdien 65. Tre af skalaerne har en standardafvigelse på 14-15, mens standardafvigelsen for skalaen om relationen mellem medarbejderne og den nærmeste ledelse er noget større, lidt under 20. Alle fire skalaer er lidt venstreskæve, hvilket betyder, at gennemsnittet for skalaen er højere end skalaens midtpunkt, som er en skalaværdi på 50. De mest skæve er de to skalaer om relationen mellem medarbejdere og ledelsen, som må anses for moderat skæve. Skævheden kan skyldes, at der er et mindre antal såkaldte outliers, dvs. værdier der langt henholdsvis over eller under den øvrige fordeling. Det kan diskuteres, om sådanne outliers er reale værdier forstået på den måde, at de er udtryk for, at nogle medarbejdere har henholdsvis meget positive vurderinger og meget negative vurderinger af den sociale kapital. Den anden mulighed kan være, at der er tale om en slags fejl, hvor enkelte medarbejdere af andre grunde har besvaret meget afvigende fra deres kolleger. I sådanne tilfælde vil man vælge at slette disse ekstreme værdier, eller erstatte dem med mere realistiske værdier. For at belyse betydningen af sådanne outliers beregnes et såkaldt Trimmed mean, hvor de 5 procent højeste værdier og de 5 procent laveste værdier slettes, og hvor der derefter beregnes et nyt gennemsnit. Forskellen mellem det trimmede gennemsnit og det oprindelige gennemsnit er for de første to skalaers vedkommende meget lave, 0,2 points. For de to 44

47 øvrige skaler er forskellen lidt større, størst for relationen mellem medarbejder og nærmeste ledelse, i dette tilfælde en forskel på 0,7. Disse overvejelser uddybes i de kommende afsnit Fordelingen på skalaen Team Social Kapital I histogrammet i figur ses, at fordelingen på skalaen for Team Social Kapital for alle individuelle medarbejdere i hele undersøgelsen er lidt venstreskæv pga. nogle meget lave værdier, for denne skalas vedkommende 5 observationer, dvs. 1,8 % af alle observationer. Det svarer til en Skewness-værdi på -0,31, som må anses for en mindre skævhed i fordelingen. Figur Skalaen Team Social Kapital: fordelingen af værdier, normal Q-Q plot og box-plot, der viser outliers 45

48 Det samme ses i Norma Q-Q-plottet, hvor disse lave værdier ligger noget fra den linje, der illustrerer en normal fordeling. Bortset fra disse relativt lave værdier synes de resterende at passe fint med en normal fordeling. I box-plottet over fordelingen af værdierne for Team Social Kapital ses, at der både er outliers i den lave ende og i den høje ende, hvilket tyder på, at der blandt de samlede deltagere er nogle få mindretal, der har en mere negativ opfattelse af social kapital, og en endnu mindre gruppe med meget mere positive vurderinger end de fleste deltagere. I senere analyser, især i multivariate analyser kan det overvejes enten at tage sådanne outliers ud eller erstatte dem med andre mere normale værdier. Begrundelsen er, at sådanne meget ekstreme værdier kan påvirke resultaterne uforholdsmæssige meget. 46

49 6.7.5 Fordelingen på InterTeam Social Kapital I de følgende tre grafiske afbildninger af fordelingen af værdier for InterTeam Social Kapital i hele populationen (figur 6.7.2) ses, at den er kun lidt venstreskæv. Der findes kun få negative outliers, dvs. medarbejdere med meget lavere vurderinger af denne type social kapital. Skævhedsværdien er kun -0,29, hvilket kan betragtes som en lav værdi. Figur Skalaen InterTeam Social Kapital: fordelingen af værdier, normal Q-Q plot og boxplot, der viser outliers 47

50 I grafen Normal Q-Q Plot ses, at værdierne for Inter Team Social Kapital i hele populationen er tilnærmelsesvis normalfordelt. Kun få værdier ligger noget fra den linje, der illustrerer en perfekt normalfordeling af værdier. Boxplottet viser, at der i denne fordeling kun er 4 negative outliers, dvs. 1,4 % af deltagerne. 48

51 6.7.6 Fordelingen på social kapital i relationen mellem medarbejderne og den nærmeste leder Histogrammet i figur over denne skala viser, at også her er fordelingen tilnærmelsesvis normal, hvilket svarer til, at den kun var skæv i let moderat grad. Også Normal Q-Q plottet viser, at fordelingen er tilnærmelsesvis normal, idet kun 8 værdier ligger noget over normal linjen. Figur Skalaen Social Kapital mellem medarbejdere og nærmeste ledelse: fordelingen af værdier, normal Q-Q plot og box-plot, der viser outliers 49

52 Boxplottet viser overensstemmende hermed, at der er 8 negative outliers, svarende til 2,8 % af medarbejderne, der deltog i undersøgelsen Fordelingen på social kapital i relationen mellem medarbejderne og den samlede ledelse Histogrammet over fordelingen af værdier på den fjerde social kapital skala viser, at også denne er tilnærmelsesvist normal. Igen synes der at være nogle enkelte outliers ved lave værdier, svarende til, at Skewness-værdien har moderat i let grad, 0,59. Normal Q-Q plottet for denne skala viser tillige, at værdierne på skalaen er tilnærmelsesvist normalfordelt, og at kun få lave værdier er outliers. Box-plottet over skalaværdier viser, at de er fem negative outliers, svarende til 1,8 procent af deltagerne i undersøgelsen Konklusion om fordelingen af værdierne for de individuelle besvarelser Det viser sig således, at alle fire skalaer om social kapital er tilnærmelsesvist normalfordelte. Dog er de fire skalaer lidt eller moderat negativt skæv fordelte, og der er for de fire skalaers vedkommende nogle få negative outliers, dvs. værdier, der ligger langt under de øvrige medarbejderes værdier. I fremtidige analyser vil vi overveje, at sådanne ekstrem outliers enten fjernes fra datasættet eller erstattes med ændrede mere normale værdier. 50

53 6.8 Karakteristika ved arbejdsenheder Formålet med en undersøgelse af social kapital er at nå frem til en beskrivelse af nogle karakteristika ved en social enhed eller en social relation på arbejdspladsen. Dette formål er forskelligt fra, hvad der hidtil har været sigtet i den psykosociale arbejdsmiljøforskning, hvor man har søgt at beskrive egenskaber ved individers arbejdssituation. Her har man ofte beregnet nogle gennemsnit for medarbejdere i jobgrupper, som derved kunne sige noget om det gennemsnitlige niveau af fx belastninger og ressourcer for medarbejdere i den pågældende gruppe eller for medarbejderne på en arbejdsplads. Ved en undersøgelse af social kapital er problemstillingen noget anderledes. Her vil man forsøge at undersøge nogle egenskaber ved de sociale enheder, et team eller en afdeling udgør, og nogle andre sociale relationer på arbejdspladsen, da oplevelsen af de sociale relationer på arbejdspladsen i højere grad end medarbejdernes oplevelse af det psykiske arbejdsmiljø, kan betragtes som et interpersonelt karakteristika ved arbejdspladsen, som medarbejderne har en fælles opfattelse af. Når man anvender en spørgeskemametode, som i denne undersøgelse, når man frem til indikatorer for sådanne egenskaber ved at aggregere besvarelserne for medarbejderne i de pågældende grupper og beregne gennemsnittene. Nedenstående tabel viser resultater for de 12 arbejdsenheder, der indgik i undersøgelsen. Tabel Beskrivende statistik for de fire skalaer målt på arbejdsenhedsniveau Team social kapital 9 items Interteam social kapital 6 items Social kapital i relationen til nærmeste ledelse 6 items Social kapital i relationen til den samlede ledelse 4 items N Valid Missi ng Mean 67,8 61,6 65,3 63,3 Median 68,6 60,3 66,1 62,5 Std. Deviation 5,9 5,9 12,5 5,9 Skewness -,372 1,693 -,066,042 Std. Error of,637,637,637,637 Skewness Kurtosis -,552 3,762,208 -,780 Std. Error of 1,232 1,232 1,232 1,232 Kurtosis Minimum 56,7 55,0 41,5 54,2 Maximum 76,6 77,0 87,5 73,1 Percenti les 25 63,8 57,5 56,6 58, ,6 60,3 66,1 62, ,5 64,3 74,9 68,5 51

54 Tabel viser, at gennemsnittene for de fire skalaværdier ligger mellem 61 og 68 for de 12 arbejdsenheder. Standardafvigelserne for de 3 af skalaerne ligger på omtrent 6, mens den for skalaen for social kapital i relationen mellem medarbejderne og den nærmeste ledelse ligger langt højere på 12,5 points. Dvs. at der er betydelige indbyrdes forskelle mellem arbejdsenhederne for alle fire typer social kapital, og at de indbyrdes forskelle er større for relationen mellem medarbejderne og den nærmeste ledelse. Kun skalaen Team Social Kapital er lidt negativ venstreskævt fordelt, men skalaen for social kapital mellem teams er positivt højreskæv. Dette hænger sammen med, at én af de 12 arbejdsenheder har en langt bedre værdi end de øvrige 11 enheder. For at undersøge, om det er relevant at aggregere medarbejdernes værdier og relevant at betragte gennemsnitsværdierne for grupperne som pålidelige udtryk for egenskaber ved grupperne, skal man foretage en undersøgelse af variationen mellem grupper og indenfor grupper. Ud fra denne variansanalyse beregnes Intraclass coefficienterne ICC(1) og ICC(2). ICC(1) betegner størrelsen af den forklarede varians. Den skal helst være større end 0,10 for at det kan betragtes som relevant at aggregere værdier inden for grupperne. Det er udtryk for skalaernes evne til at måle forskel mellem grupperne. ICC(2) kan betegnes som udtryk for pålideligheden af at anvende gennemsnitsværdierne for grupperne som udtryk for egenskaber ved grupperne. De skal helst være større end eller lig med 0. Tabel Annova analyse af de fire social kapital-skalaers værdier i de 12 arbejdsenheder Team Social Kapital InterTeam social kapital Social kapital i forhold til nærmeste leder Social kapital i forhold til øverste ledelse Between Groups (Combined) Sum of Squares df Mean Square F Sig. k ICC(1) ICC(2) ,013,000 Within Groups Total Between Groups (Combined) ,817,000 Within Groups Total Between Groups (Combined) ,975,000 Within Groups Total Between Groups (Combined) ,311,000 Within Groups Total ,17 0, ,14 0, ,27 0, ,121 0,77 I tabel ses at ICC(1)-værdierne for alle de fires skalaer er langt over 0,10, hvilket berettiger til at vi aggregerer værdierne fra alle medarbejderne og ser gennemsnitsværdierne som udtryk for egenskaber ved grupperne. Ligeledes er alle de fire ICC(2) værdier over 0,70, hvilket betyder, at 52

55 medarbejdere i arbejdsenhederne generelt set er indbyrdes enige i en grad, der betyder, at vi kan betragte gennemsnitsværdierne som pålidelige udtryk for nogle gruppeegenskaber. 53

56 6.8.1 Fordeling af værdier på gruppeniveau I det følgende vises Q-Q normality Plots om fordelingen af værdierne for de 12 arbejdsenheder i den kommune, hvor spørgeskemaet blev afprøvet. Alle fordelingerne på de fire skaler viser sig at være tilnærmelsesvis normalfordelte på arbejdsenhedsniveau. Figur 6.8 Fordelinger af arbejdsenheder på de fire skalaer for social kapital Team Social Kapital, fordeling af gruppegennemsnit InterTeam Social Kapital, fordeling af gruppegennemsnit 54

57 Social Kapital i relationen mellem Medarbejdere og den Nærmeste Ledelse, fordeling af gruppegennemsnit Social Kapital i relationen mellem Medarbejdere og den Samlede Ledelse, fordeling af gruppegennemsnit 6.9 Indbyrdes sammenhæng mellem de fire dimensioner af social kapital I det foregående afsnit blev vist, at social kapital på arbejdspladsen bedst kunne forstås som fire dimensioner. Dog forventede vi, at disse fire dimensioner eller faktorer have en vis indbyrdes sammenhæng. I tabel og vises korrelationerne mellem de fire skalaer på dels individniveau og dels arbejdsenhedsniveau. De fleste sammenhænge er moderate i styrke. Korrelationstabellen viser således, at det giver god mening at skelne mellem de fire typer af social kapital, da de lader til at være empirisk forskellige fænomener. De stærkeste sammenhænge er mellem de to slags linking social kapital, dvs medarbejdernes relationer til dels den nærmeste ledelse og den samlede ledelse. De svageste er mellem team social kapital og social kapital i relationen til den samlede ledelse. 55

58 Tabel Korrelation mellem de fire social kapital-dimensioner på individniveau. 289 svarpersoner Team Social Kapital 9 items Interteam Social Kapital 6 items Social Kapital i relationen til nærmeste ledelse 6 items Interteam Social Kapital 6 items Social Kapital i relationen til nærmeste ledelse 6 items Social Kapital i relationen til den samlede ledelse 4 items 0,53 0,45 0,38 x 0,44 0,56 x 0,57 Tabel Korrelation mellem de fire sociale kapital-dimensioner på arbejdspladsniveau. 12 arbejdsenheder Team Social Kapital 9 items InterTeam Social Kapital 6 items Social Kapital i relationen til nærmeste ledelse 6 items InterTeam Social Kapital 6 items Social Kapital i relationen til nærmeste ledelse 6 items Social Kapital i relationen til den samlede ledelse 4 items 0,52 0,52 0,28 0,44 0,61 0,71 I de følgende figurer vises sammenhængene mellem de fire typer af social kapital på arbejdsenhedsniveau. Da resultatet kommer fra en tværsnitsundersøgelse, er det ikke muligt at sige noget om, hvilke eventuelle indbyrdes kausale sammenhæng der er mellem de fire typer af social kapital. Der kan være tale om gensidig påvirkning mellem de forskellige typer. Fx kan man tænke sig, at social kapital inden for teamet og social kapital i relationen mellem team og nærmeste ledelse påvirker hinanden. En anden mulighed er, at der er nogle andre faktorer udover social kapital der påvirker flere typer af social kapital. Hvis der fx er en stærk human kapital, dvs. færdigheder, kvalifikationer og stærk motivation, kan disse medføre, at der bliver både en høj social kapital i teamet og en høj social kapital mellem medarbejderne og den nærmeste ledelse. 56

59 Figur Sammenhænge mellem de fire typer af social kapital på arbejdsenhedsniveau Figur a. Sammenhæng mellem social kapital i relationerne inden for teams (vandret akse) og social kapital mellem teams (lodret akse). Arbejdspladsniveau, Korrelation=0,52. Der er en moderat sammenhæng mellem de to typer af social kapital, men to af de arbejdsenheder der har den største Team Social Kapital ligger lavest mht. InterTeam Social Kapital. Figur b. Sammenhæng mellem social kapital i relationen mellem medarbejderne og den nærmeste ledelse (vandret akse) og social kapital mellem medarbejderne og den samlede ledelse (lodret akse). Arbejdspladsniveau, Korrelation=0,71. Der er en høj sammenhæng mellem social kapital i de to relationer. Dog viser det sig, at den arbejdsenhed der har den højeste social kapital i relationen til den nærmeste ledelse, kun ligger på middelniveau i relationen til den samlede ledelse. Figur c.sammenhæng mellem social kapital mellem medarbejderne og den nærmeste ledelse (vandret akse) og social kapital inden for teams (lodret akse). Arbejdspladsniveau, Korrelation=0,52. Der er en moderat sammenhæng mellem de to typer af social kapital. Der er dog nogle undtagelser der ligger langt fra linjen, således findes den laveste Team Social Kapital i en arbejdsenhed med middelniveau af social kapital i relationen mellem medarbejderne og den nærmeste ledelse. Figur d. Sammenhæng mellem social kapital mellem medarbejderne og den nærmeste ledelse (vandret akse) og social kapital mellem teams (lodret akse). Arbejdspladsniveau, Korrelation=0,44. Der er kun en lav sammenhæng mellem de to typer af social kapital. Hvis man ser bort fra arbejdsenheden med den højeste sociale kapital i relationen til andre arbejdsenheder, findes der således ikke nogen sammenhæng. 57

60 Figur e. Sammenhæng mellem og social kapital i relationen mellem medarbejderne og den samlede ledelse (vandret akse) ong social kapital inden for teams (lodret akse). Arbejdspladsniveau, Korrelation=0,28. Der er kun en meget lav sammenhæng mellem de to typer af social kapital. Det tyder således på, at medarbejdernes relation til den samlede ledelse kun spiller en mindre rolle for relationerne i deres egen arbejdsenhed. Figur f. Sammenhæng mellem social kapital i relationen mellem medarbejderne og den samlede ledelse (vandret akse) og social kapital mellem teams (lodret akse). Arbejdspladsniveau, Korrelation=0,61. Der er tværtimod en høj sammenhæng mellem disse to typer af social kapital. Det kunne tyde, på at relationen til den samlede ledelse spiller en større rolle for relationen mellem arbejdsenhederne end for relationerne inden for arbejdsenhederne Konklusion om sammenhængene mellem de fire typer af social kapital Resultaterne her viser et mønster af svage, moderate og stærke sammenhænge mellem de fire typer af social kapital. De samlede resultater bekræfter, at der er tale om fire distinkte faktorer, og at der ville gå megen information tabt, såfremt man samlede det i kun én skala for social kapital. Det ville fx være tilfældet, såfremt man samlede to skalaer om medarbejdernes relation til henholdsvis den nærmeste ledelse og den samlede ledelse af arbejdspladsen. De to typer af social kapital er godt nok tæt sammenhængende med hinanden, men de har forskellige sammenhænge med de to øvrige typer. Team Social Kapital har en moderat sammenhæng med relationen til nærmeste ledelse og en mindre stærk sammenhæng med relationen til den samlede ledelse. InterTeam Social Kapital har tværtimod en moderat til stærk sammenhæng med relationen til den samlede ledelse og en mindre sammenhæng med den nærmeste ledelse. Disse resultater bygger på et materiale med kun 12 arbejdsenheder. Derfor kan vi ikke sige noget om, hvorvidt disse størrelser af sammenhænge kan generaliseres. Der kan være tale om, at størrelsen af disse sammenhænge er afhængige af den organisatoriske kontekst arbejdsenhederne indgår i. Hvis ledelsen i en organisation prioriterer udviklingen af velfungerende teams, kunne man antage, at der her ville være en stærk sammenhæng mellem Team Social Kapital og social kapital i relationen mellem medarbejderne og den nærmeste ledelse end i organisationer, hvor der ikke fokuseres så meget på dette. Endvidere kan man antage, at sammenhængen mellem størrelsen af Team Social Kapital og InterTeam Social Kapital vil være stærkest i organisationer, hvor det er meget nødvendigt, at de forskellige afdelinger og teams arbejder tæt sammen om forbundne arbejdsopgaver. 58

61 6.10 Mønstre af social kapital i arbejdsenheder I dette afsnit vises forskellige mønstre eller profiler af social kapital for de fire typer af relationer. Det viser, at der er en stor variation af mønstre af social kapital. Dog er materialet endnu for lille (kun 12 arbejdsenheder) til, at der er mulighed for at vise noget om betingelser for disse mønstre, og om hvilke effekter, sådanne mønstre kan have. Yderligere antager vi, at der vil findes flere forskellige mønstre, når vi har data fra flere arbejdsenheder. Når vi har et større materiale, vil det være en mulighed, at man gennem clusteranalyser kan finde frem til, at der er nogle af sådanne mønstre der forekommer hyppigt, og om der i sådanne forskelligartede mønstre vil være tale om særlige udfordringer eller styrker i forhold til produktionsresultater og medarbejdertrivsel og helbred. Figur 6.10 Profiler af social kapital i en kommune med 12 arbejdsenheder Arbejdsenheder med høj total social kapital Distrikt D SOCIAL KAIPITAL I TEAMS SOCIAL KAPITAL MELLEM GRUPPER SOCIAL KAPITAL I RELATIONEN TIL NÆRMESTE LEDER SOCIAL KAPITAL I RELATION TIL HELE ARBEJDSPLADSENS LEDELSE TOTAL SOCIAL KAPITAL Gennemsnit alle distrikter Først vises tre af de 12 arbejdsenheder, der har en høj total social kapital. Kun denne ene af disse arbejdsenheder (distrikt D) har høj social kapital på alle typer af relationer. Distrikt J SOCIAL KAIPITAL I TEAMS SOCIAL KAPITAL MELLEM GRUPPER SOCIAL KAPITAL I RELATIONEN TIL NÆRMESTE LEDER SOCIAL KAPITAL I RELATION TIL HELE ARBEJDSPLADSENS LEDELSE TOTAL SOCIAL KAPITAL Gennemsnit alle distrikter Den næste arbejdsenhed med høj total social kapital (distrikt J), har en høj grad af social kapital især i relationen mellem medarbejderne og den nærmeste ledelse og tillige i de indbyrdes relationer inden for arbejdsenheden (team social kapital). De to øvrige typer af social kapital ligger på et middel niveau. 59

62 Distrikt K SOCIAL KAIPITAL I TEAMS SOCIAL KAPITAL MELLEM GRUPPER SOCIAL KAPITAL I RELATIONEN TIL NÆRMESTE LEDER SOCIAL KAPITAL I RELATION TIL HELE ARBEJDSPLADSENS LEDELSE TOTAL SOCIAL KAPITAL Arbejdsenheder med middel total social kapital Distrikt A SOCIAL KAIPITAL I TEAMS SOCIAL KAPITAL MELLEM GRUPPER SOCIAL KAPITAL I RELATIONEN TIL NÆRMESTE LEDER SOCIAL KAPITAL I RELATION TIL HELE ARBEJDSPLADSENS LEDELSE TOTAL SOCIAL KAPITAL Gennemsnit alle distrikter Gennemsnit alle distrikter Den tredje arbejdsenhed med høj total social kapital (distrikt K) har ligeledes høj social kapital i to af de fire relationer, for det første især i relationen til nærmeste ledelse og tillige i relationen til den samlede ledelse. De to øvrige typer af relationer, team social kapital og inter team social kapital, ligger derimod begge på middelniveau. De næste seks arbejdsenheder har en total social kapital på middelniveau, forstået som gennemsnittet ± 5 points. Men de har derudover forskellige mønstre af social kapitalformer. For det første er der en arbejdsenhed (distrikt A), der har en høj social kapital i kun én af de fire relationer, nemlig relationen mellem medarbejderne og den samlede ledelse. Derudover ligger denne arbejdsenhed på et middelniveau på de øvrige tre relationer. Distrikt E SOCIAL KAIPITAL I TEAMS SOCIAL KAPITAL MELLEM GRUPPER SOCIAL KAPITAL I RELATIONEN TIL NÆRMESTE LEDER SOCIAL KAPITAL I RELATION TIL HELE ARBEJDSPLADSENS LEDELSE TOTAL SOCIAL KAPITAL Gennemsnit alle distrikter De øvrige fem af arbejdsenhederne ligger lavt på én af de fire typer relationer. De første to af disse fem arbejdsenheder med middel total social kapital ligger derimod lavt på relationen mellem medarbejderne og den nærmeste ledelse. Derudover ligger den på middelniveau for de øvrige tre typer af relationer. 60

63 Distrikt H SOCIAL KAIPITAL I TEAMS SOCIAL KAPITAL MELLEM GRUPPER SOCIAL KAPITAL I RELATIONEN TIL NÆRMESTE LEDER SOCIAL KAPITAL I RELATION TIL HELE ARBEJDSPLADSENS LEDELSE TOTAL SOCIAL KAPITAL Gennemsnit alle distrikter Også den tredje arbejdsenhed ligger lavt hvad angår relationen mellem medarbejderne og den nærmeste ledelse og på et middelniveau hvad angår de tre øvrige typer af relationer. Distrikt F SOCIAL KAIPITAL I TEAMS SOCIAL KAPITAL MELLEM GRUPPER SOCIAL KAPITAL I RELATIONEN TIL NÆRMESTE LEDER SOCIAL KAPITAL I RELATION TIL HELE ARBEJDSPLADSENS LEDELSE TOTAL SOCIAL KAPITAL Distrikt G SOCIAL KAIPITAL I TEAMS SOCIAL KAPITAL MELLEM GRUPPER SOCIAL KAPITAL I RELATIONEN TIL NÆRMESTE LEDER SOCIAL KAPITAL I RELATION TIL HELE ARBEJDSPLADSENS LEDELSE TOTAL SOCIAL KAPITAL Gennemsnit alle distrikter Gennemsnit alle distrikter Den fjerde arbejdsenhed med middel total social kapital ligger lavt på team social kapital, mens den ligger på et middelniveau for de tre øvrige typer af relationer. De to sidste af de seks arbejdsenheder med middel social kapital ligger lavt på inter team social kapital, men derimod på middelniveau for de øvrige tre typer af relationer. 61

64 Distrikt L SOCIAL KAIPITAL I TEAMS SOCIAL KAPITAL MELLEM GRUPPER SOCIAL KAPITAL I RELATIONEN TIL NÆRMESTE LEDER SOCIAL KAPITAL I RELATION TIL HELE ARBEJDSPLADSENS LEDELSE TOTAL SOCIAL KAPITAL Arbejdsenheder med lav total social kapital Distrikt I SOCIAL KAIPITAL I TEAMS SOCIAL KAPITAL MELLEM GRUPPER SOCIAL KAPITAL I RELATIONEN TIL NÆRMESTE LEDER SOCIAL KAPITAL I RELATION TIL HELE ARBEJDSPLADSENS LEDELSE TOTAL SOCIAL KAPITAL Gennemsnit alle distrikter Gennemsnit alle distrikter Den sidste af arbejdsenhederne med middel social kapital ligger som den foregående lavt hvad angår inter team social kapital, men på middelniveau for de øvrige tre relationer. De sidste tre af de 12 arbejdsenheder har en lav total social kapital. Også her ser på forskellige profiler af social kapital. Den første ligger højt på den ene type relation, nemlig relationer inden for selve arbejdsenheden. Derimod ligger arbejdsenheden lavt på de øvrige tre typer sociale relationer. Distrikt B SOCIAL KAIPITAL I TEAMS SOCIAL KAPITAL MELLEM GRUPPER SOCIAL KAPITAL I RELATIONEN TIL NÆRMESTE LEDER SOCIAL KAPITAL I RELATION TIL HELE ARBEJDSPLADSENS LEDELSE TOTAL SOCIAL KAPITAL Gennemsnit alle distrikter Den anden af de tre arbejdsenheder med lav total social kapital ligger lavt på to typer, nemlig for relationen mellem medarbejdere og den nærmeste ledelse og for relationerne inden for selve arbejdsenheden. På de to øvrige relationer ligger arbejdsenheden på et middelniveau. 62

65 Distrikt C SOCIAL KAIPITAL I TEAMS SOCIAL KAPITAL MELLEM GRUPPER SOCIAL KAPITAL I RELATIONEN TIL NÆRMESTE LEDER SOCIAL KAPITAL I RELATION TIL HELE ARBEJDSPLADSENS LEDELSE TOTAL SOCIAL KAPITAL Gennemsnit alle distrikter Den tredje af de tre arbejdsenheder med lav total social kapital ligger lavt på to andre typer relationer, nemlig på relationen mellem medarbejdere og den nærmeste ledelse samt den samlede ledelse. Derimod ligger den på middelniveau for de to øvrige relationer, nemlig relationer inden for selve arbejdsenheden og på relationer til andre arbejdsenheder Sammenfatning I det begrænsede materiale med resultater fra 12 arbejdsenheder fandt vi en fjerdedel med høj total social kapital, hvilket beregnes som gennemsnit af de fire former for social kapital, halvdelen med middel social kapital og den sidste fjerdedel med lav total social kapital. Blandt gruppen med høj social kapital har kun én af arbejdsenhederne høj social kapital på alle fire former, mens de to øvrige har høj social kapital mht. to af de fire former. Blandt gruppen med middel total social kapital har én arbejdsenhed høj linking social kapital i relation til den samlede ledelse. To andre har lav social kapital i relation til den nærmeste ledelse, to har lav social kapital internt i gruppen, mens den sidste arbejdsenhed har lav social kapital i relation til andre grupper. Dvs. at flertallet af disse arbejdsenheder med middel total social kapital har nogle forskellige udfordringer med at forbedre den sociale kapital. Blandt den fjerdedel med lav total social kapital finder vi ligeledes forskellige mønstre. Én af arbejdsenhederne har høj linking social kapital inden for selve gruppen kombineret med lav bridging og lav linking social kapital. En anden arbejdsenhed har lav bonding og lav linking social kapital, og den sidste har lav linking social kapital i relation til både den nærmeste og til den samlede ledelse. 63

66 6.11 Fortolkning af enighed og spredning i teams Vi går herefter over til at betragte fordelingerne af de individuelle vurderinger af den sociale kapital inden for de enkelte arbejdsenheder. Spørgsmålet er her, hvorledes man kan fortolke gennemsnit, standardafvigelse, skævhed og topstejlhed af værdier inden for de enkelte grupper? Som tidligere nævnt kan den centrale tendens, enten gennemsnittet eller det trimmede gennemsnit, hvor de ekstreme værdier er fjernet, ses som indikator for størrelsen af det man måler, i dette tilfælde størrelsen eller mængden af social kapital. Og forskellen mellem den centrale tendens i to grupper indikerer en forskellig mængde eller størrelse af social kapital. Forskellen kan angives som difference mellem to skalaværdier. En anden anvendt måde er at dividere denne forskel med standardafvigelsen for skalaen. Inden for hver arbejdsenhed vil der almindeligvis være en vis forskel mellem de enkelte medarbejderes vurdering af spørgsmålene om social kapital, hvilket vil vise sig som en vis spredning i værdierne på de fire skalaer. Vi kan se spredningen (standardafvigelsen) inden for en arbejdsenhed som et udtryk for deres grad af enighed. En lav spredning i en gruppe tyder på en høj grad af enighed i gruppen, mens en stor spredning tyder på en lav grad af indbyrdes enighed i gruppen. En stor spredning kan fortolkes som udtryk for en ulige fordeling af adgangen til den sociale kapital inden for en gruppe, således at de med lav score har en begrænset adgang til arbejdsenhedens sociale kapital, mens dem med høj score har bedre adgang til enhedens sociale kapital altså, at der er opstået en polarisering i gruppen. Der kan være forskellige former for enighed henholdsvis uenighed i en arbejdsenhed. DeRue et al. (Derue et al. 2010) skelner mellem 4 former for enighed/uenighed i en gruppe: 1. Den første form er høj grad af enighed, der kommer til udtryk i en relativt lav værdi af spredningen inden for arbejdsenheden. 2. Den anden form har en højere spredning, hvor et mindretal har en opfattelse der ligger langt fra flertallets opfattelse. Mindretallet opfattelse kan enten være mere negativ end flertallets opfattelse eller mere positiv end flertallets. Dette kommer til udtryk som henholdsvis en negativ skævhed, dvs. en venstre-skæv fordeling og en positiv skævhedsværdi, dvs. en højre-skæv fordeling. 3. Den tredje form er en opdeling i to grupper, der har forskellige opfattelser af den sociale kapital, og som har forskellig adgang til den sociale kapital. 4. Den fjerde form betegnes som fragmenteret, hvor mange gruppemedlemmer har forskellige opfattelser af den sociale kapital. 64

67 Tabel Fordelinger af team social kapital inden for teams, betydning af outliers som udtryk for mindretal inden for et team distrikt Gennem -snit Høj-Lav median SD InterQ range Enighed Skævhed Mindretal Out-lier Topstejl -hed AE1 77 H ME -0, ,40 AE2 74 H ME 0,10-0,79 AE3 73 H UE -0,88 NS 28 1,59 AE4 71 M E 0, ,65 AE5 71 M UE 0,43-1,15 AE6 69 M ME -0,65 NS 28 1,48 AE7 68 M UE 0,04-0,74 AE8 65 M E -0,29-0,16 AE9 64 M ME -0,53 NS 42;42-0,25 AE10 64 L E 0,36 1,09 AE11 61 L ME -1,60 NS 17;28 2,70 AE12 57 L ME -0, ,96 I tabel vises nogle talmæssige udtryk for fordelingen af individuelle værdier for social kapital i relationerne internt i team. I kolonne 2 vises gennemsnit for alle medarbejdere i distriktet, sorteret efter størrelse. De kategoriseres med den øverste kvartil som høj social kapital og den laveste kvartil som lav social kapital, mens de to midterste kategoriseres som middel social kapital. I fjerde kolonne vises medianen for distrikterne, som ligger tæt på gennemsnittet. Der er dog nogle forskelle. Jo mere negativt skæv en fordeling er, jo større er forskellene mellem medianen og gennemsnittet. Sagt med andre ord: når der er et mindretal af medarbejdere med værdier af social kapital, der ligger langt lavere end de øvrige i en gruppe, jo større er medianen i forhold til gennemsnittet. Blandt de tre arbejdsenheder med høj social kapital er der stor enighed inden for én af dem. Der er tværtimod større uenighed indenfor én af de andre, hvor der tillige er et mindretal med meget lavt niveau af individuelt vurderet social kapital. Den tredje arbejdsenhed har en mere fragmenteret fordeling af individuelt vurderet social kapital, hvilket indikeres af den negative værdi for topstejlhed. Seks af de 12 arbejdsenheder har et middel niveau af social kapital på denne dimension. Af disse seks har to en høj grad af enighed herom (AE4 og AE8), to andre er meget uenige (AE5 og AE7). Blandt de sidste tre med lav social kapital inden for gruppen er der én af disse der har høj grad af indbyrdes enighed, mens de to øvrige har middel enighed. I kolonne 5 og 6 findes to udtryk for den indbyrdes enighed, dels standardafvigelse (SD) og afstand mellem 25 percentil og 75 percentil (InterQ Range). Disse er indbydes højt korrelerede. InterQ Range-værdierne bliver ikke påvirkede af ekstreme outlier-værdier, hvilket gør, at denne må foretrækkes. Der synes ikke at være nogen sammenhæng mellem gennemsnittet (eller medianen) og de to værdier for indbyrdes enighed. 65

68 I kolonne 8 vises skævhedsværdierne. En negativ værdi indikerer, at der i den lave ende findes et mindretal i gruppen, som har en opfattelse af den sociale kapital, der ligger langt under de øvriges. I kolonne 9 og 10 er angivet, om der findes sådanne mindretal med meget lave værdier. De findes netop i de grupper, der har en negativ skæv fordeling Sammenfatning Her i afsnit 6.11 har vi forsøgt at vise nogle resultater om fordelingen af værdier inden for en gruppe, når de skal vurdere et kendetegn ved gruppen, fx den interne sociale kapital i gruppen. Normalt anvendes gennemsnittet af de enkelte medarbejderes værdier som indikation for gruppens sociale kapital. Det forudsætter dog, at der er en større sammenhæng mellem medarbejdernes værdier end med andre udenfor. Det er undersøgt i afsnit 6.8, hvor det er dokumenteret, at det er relevant at aggregere de enkeltes værdier til en central værdi. Der har været diskussion om, om man skulle anvende gennemsnittet eller medianen som indikator for det centrale skøn. Denne diskussion er langtfra afsluttet. Medarbejderne i en arbejdsenhed er aldrig helt enige om vurderingen af fx den sociale kapital i gruppen. Men der er forskel på, hvor høj grad deres indbyrdes enighed er. Så det synes at være relevant at inddrage andre kendetegn ved fordelingen af værdier end selve gennemsnittet (eller medianen), fx standardafvigelsen eller afstanden fra den laveste kvartil til den højeste som udtryk for graden af enighed, på den måde, at lave værdier her udtrykker en høj grad af indbyrdes enighed, og omvendt høje værdier indikerer større uenighed. En større uenighed kan måske forklares ved, at der er forskellige undergrupper inden for arbejdsenheden, som har forskellige opfattelser af den sociale kapital og måske forskellig adgang til de ressourcer, som den sociale kapital udgør. Et ekstremt udtryk er eksistensen af outliers, dvs. værdier, der ligger langt fra de øvrige medarbejdere. I vores materiale er der primært tale om outlier, der har meget lave værdier. Disse kan udtrykke, at der er mindretal inden for arbejdsenheden, der ikke har adgang til den sociale kapital. Men som konklusion må man sige, at diskussionen om betydningen af sådanne forskellige kendetegn ved fordelingerne inden for arbejdsenheder langt fra er afsluttet. 66

69 6.12 De nye skalaers sammenhæng med tidligere anvendte skalaer om social kapital I vores afprøvning af det nye spørgeskema om social kapital har vi medtaget to andre danske spørgeskemaer om arbejdspladsens sociale kapital. Det drejer sig dels om et spørgeskema, der tidligere er udviklet af NFA for Arbejdsmiljørådet (AMR12) og et spørgeskema, også udviklet af NFA, i forbindelse med undersøgelsen danskernes Arbejdsmiljø og Helbred (AH2012). Begge disse skemaer indeholder en samlet skala til måling af den totale sociale kapital på arbejdspladsen. Til denne undersøgelse har vi beregnet en skala for den totale sociale kapital som gennemsnittet af de fire former for social kapital. Tabel De nye skalaers korrelation med to tidligere skalaer til måling af social kapital. Korrelation på individuelt niveau og på arbejdsenhedsniveau Individuelt niveau Arbejdsenhedsniveau AMR12 AH2012 AMR12 AH2012 Team social kapital 9 items 0,80 0,51 0,80 0,55 Interteam social kapital 6 items 0,66 0,50 0,67 0,66 Social kapital i relationen til nærmeste ledelse 6 items 0,69 0,72 0,88 0,93 Social kapital i relationen til den samlede ledelse 4 items 0,71 0,62 0,75 0,83 Total social kapital for hele arbejdspladsen 0,91 0,76 0,98 0,96 I tabel vises, at korrelationerne på arbejdsenhedsniveau er lidt større end på individuelt niveau. Vores skala for total social kapital har på arbejdsenhedsniveau en meget høj grad af overensstemmelse med både AMR12 (k=0,98, se figur) og AH2012 (k=0,96, se figur). De enkelte fire typer af social kapital har en noget mindre overensstemmelse med de to andre skalaer AMR12 og AH2012. Korrelation er størst mellem vores nye skala vedrørende relationen medarbejdere nærmeste ledelse. Skalaen for Team Social Kapital har tillige en høj korrelation til AMR12 (k=0,80), og skalaen Social Kapital i relationen til den samlede ledelse har en høj korrelation til AH2012 (k=0,83). 67

70 Figur Arbejdsenheders totale social kapital målt med AMR12 og vores nye skala total social kapital. Hver cirkel viser en arbejdsenhed I figuren vises sammenhængen mellem social kapital målt ved AMR s metode med 12 items og målingen af total social kapital målt med vores nye spørgeskema med fire skalaer med i alt 25 items. Som det ses, giver de to metoder tilnærmelsesvis samme resultater i de 12 arbejdsenheder, og der er kun en lille usikkerhed, idet alle arbejdsenheder ligger meget tæt på den midterste tendenslinje. Ligningen for denne linje findes gennem en regressionsanalyse med resultatet målt med AMR s metode som prædiktor og resultatet fra vores metode som det der skal forudsiges. Dette betyder, at der er muligheder for at foretage sammenligninger af undersøgelsesresultater foretaget med de to andre metoders skalaer og undersøgelser foretaget med vores nye metode. Vil man foretage sådanne sammenligninger, må man anvende nedenstående ligninger. Tabel Omregning af værdier på AMR12 (Arbejdsmiljørådets skala på 12 spørgsmål) og fra AH12 s skala om social kapital Estimering af total social kapital ud fra resultater fra undersøgelser foretaget med AMR12. COMPUTE est_tsc = * AMR12_mean (usikkerhed: Estimering af total social kapital ud fra resultater fra undersøgelser foretaget med AH2012. COMPUTE estah12_tsc = * SK_AH12_mean (usikkerhed: 68

71 Figur Arbejdsenheders sociale kapital målt med AMR12 og vores nye team total social kapital. Hver cirkel viser en arbejdsenhed Sammenligner man på tilsvarende måde målinger af social kapital med AMR s metode og vores skala Team Social Kapital ser man i ovenstående figur, at sammenhængen er noget mindre, idet flere af arbejdsenhederne ligger længere fra den midterste tendenslinje. Det betyder, at usikkerheden i en estimering af den sociale kapital i relationerne inden for arbejdsenheder er langt større, hvilket gør, at det ikke giver mening at måle denne type social kapital med AMR s metode. Resultaterne antyder således, at den nye metode til måling af social kapital er komplementær med Arbejdsmiljørådets metode, når man ser på den samlede sociale kapital på en arbejdsplads. Men ved at begrebsliggøre og måle underliggende dimensioner af den sociale kapital, som ikke nødvendigvis følger den samlede sociale kapital på arbejdspladsen, bidrager den nye metode med en mere detaljeret viden om social kapital, end Arbejdsmiljørådets metode tilbyder. 69

72 6.13 Sammenhænge mellem social kapital og forskellige outcomes I dette afsnit undersøger vi, hvilken sammenhæng de fire typer social kapital har med nogle outcomes. Analyserne foretages først på individniveau, både bivariate analyser, hvor der undersøges sammenhænge mellem de fire typer social kapital og de forskellige outcomes, og multivariate analyser, hvor de bivariate sammenhænge kontrolleres for hinanden. Tabel Sammenhænge mellem social kapital og outcomes. Individniveau Selvvurderet helbred trivsel Involvering på arbejdspladsen Problemer med at varetage opgaver for brugere r β β R β β r β β r β β Team SK 0,18 ns 0,30 0,14 x 0,51 0,23 x -0,28-0,17 x Interteam SK 0,13 ns 0,30 ns x 0,53 0,17 x -0,20 ns x Nærmeste ledelse SK 0,22 0,14 0,35 0,12 x 0,51 0,16 x -0,30-0,22 x Organisatorisk SK 0,21 0,13 0,41 0,29 x 0,57 0,29 x -0,19 ns x Total SK x x 0,24 x x 0,43 x x 0,67 x x -0,31 Multiple R x 0,24 0,24 x 0,45 0,43 x 0,67 0,67 x 0,34 0,31 Note: r bivariat association β multivariat association ns ikke-signifikant Sammenhængene mellem social kapital og generelt selvvurderet helbred er generelt små. Størst er sammenhængen mellem social kapital i relationen til nærmeste ledelse og i relationen til den samlede ledelse. Disse to former for social kapital forbliver signifikante i multivariat lineær regressionsanalyse. En samlet skala for social kapital (total SK) forklarer lige så meget af variationen i helbred som de fire former. Sammenhængen mellem social kapital og trivsel er noget større. Kun tre af de fire former forbliver signifikante i den multivariate analyse. Social kapital i relationen mellem medarbejdere og den samlede ledelse har den største sammenhæng med trivsel i den multivariate analyse. De tre former for social kapital forklarer lidt mere af variationen i trivsel end total social kapital alene. Alle fire former for social kapital har stærk sammenhæng med involvering på arbejdspladsen. Alle fire former forbliver signifikante i den multivarate analyse. Total social kapital alene har lige så stærk sammenhæng med involvering på arbejdspladsen som de fire former for social kapital i den multivariate analyse samlet. Det at opleve problemer i relation til at yde hjælp til brugerne har signifikante sammenhæng med alle de fire former for social kapital. Kun social kapital i teams og social kapital i relation til den nærmeste ledelse forblive signifikante i den multivariate analyse. Disse to former for social kapital har til sammen stærkere sammenhæng end en skala for total social kapital. Dernæst foretages analyser af sammenhænge på distriktsniveau. Her analyseres kun bivariate og ikke multivariate, da der pt. kun er data for 12 sociale arbejdsenheder, hvilket ikke er et 70

73 tilstrækkeligt antal sociale enheder til at foretage multivariate analyser. I disse analyser er sammenhængene noget større. Endvidere er der nogle forskelle imellem hvor stærke sammenhængene med de fire former for social kapital er. Og i to tilfælde er nogle af sammenhængene med enkelte former for social kapital stærkere end sammenhængen med total social kapital. Disse analyser bekræfter, at det er relevant at skelne mellem de enkelte former for social kapital snarere end at anvende kun ét mål for social kapital. Tabel Sammenhænge mellem social kapital og outcomes. Arbejdsenhedsniveau xxx Trivsel Involvering i arbejdspladsen Selvvurderet helbred Intention om at forblive på arbejdspladsen Problemer med at varetage opgaver for brugere Team SK NS 0,68 NS NS -0,50 Interteam SK NS 0,55 NS 0,59 ns Nærmeste ledelse SK 0,73 0,67 NS 0,55-0,65 Organisatorisk SK 0,72 0,64 NS 0,66 ns Total SK 0,68 0,79 NS 0,69-0,53 71

74 6.14 Kan der udformes yderligere kortere skalaer? I dette projekt har vi udviklet fire skalaer til at måle fire typer af social kapital i fire typer af sociale relationer på arbejdspladsen. De fire skalaer havde henholdsvis 9, 6, 6 og 4 spørgsmål, dvs. i alt 25 spørgsmål. I nogle sammenhænge har der været ønsker om at anvende nogle kortere skalaer med færre spørgsmål. Vi har søgt at lave nogle kortere skalaer og afprøvet dem på vores materiale. De to sæt kortere skalaer har henholdsvis 21 spørgsmål og 15 spørgsmål. I tabellen vises hvorledes disse korte skalaer stemmer overens med de oprindelige lange skalaer. Både i de individuelle analyser og i gruppeanalyserne er der en meget stærk sammenhæng mellem de kortere skalaer og de oprindelige lange skalaer. Det viser, at man kan anvende de korte skalaer i undersøgelser, såfremt det er afgørende vigtigt at begrænse antallet af spørgsmål. Tabel 6.14 Sammenligning af forkortede skalaer med de længere skalaer Skalaer Cronbach s alfa Korrelation med lang skala, individuelt Korrelation med lang skala, gruppe means Team-skalaer Team 9 items ( , ) Team 6 items ( ) 0,87 0,98 0,99 Team 4 items ( ) (slm 9 0,81 0,94 0,97 items) Mellem grupper skala 6 items ( ) 0,88 4 items ( ) (slm 6 0,85 0,98 0,997 items) Relation til nærmeste ledelse 6 items ( ) 0,92 4 items ( ) 0,85 0,98 0,99 Relation til hele organisationen 4 items 0,82 3 items (slm 4 items) 0,69 0,95 0,99 Lang skala T 9 IT 6 NL 6 Org 4 = 25 items Kortere skala T 6 IT 6 NL 4 Org 3 = 19 items Samt 2 nye NL spørgsmål dvs 21 items T 4 IT 4 NL 4 OrgL 3 = 15 items 72

75 7. Referenceliste Adler PS, Kwon S-W Social capital: prospects for a new concept. Academy of Management Review 27(1):17-40 Anderson, N.R., & West, M. (1998). measuring climate for work group innovation: development Andrews R Organizational social capital, structure and performance. Human Relations 63(5): Bartkuss VO Social capital: reaching out - reaching in, Cheltenham: Edgar Elgar Publishing Ltd Bech P, Olsen LR, Kjoller M, Rasmussen NK Measuring well-being rather than the absence of distress symptoms: a comparison of the SF-36 Mental Health subscale and the WHO-Five Well-Being Scale. Int. J. Methods Psychiatr. Res. 12(2):85-91 Borg V, Clausen T, Frandsen CL, Winslow JH Psykisk arbejdsmiljø i ældreplejen 261. Rep. 14, AMI, København 2005 Bourdieu P The forms of capital. In Handbook of theory and research for the sociology of education, ed. J Richardson, New York: Greenwood Press Buchanan, B. (1974). Building organizational commitment: The socialization of managers in work organizations. Administrative Science Quarterly, 19, Bulmer MG Principles of Statistic, Dover Carmeli A, Ben-Hador B, Waldman DA, Rupp DE How Leaders Cultivate Social Capital and Nurture Employee Vigor: Implications for Job Performance. J Applied Psychol 94(6): Coleman JS Social Capital in the Creation of Human-Capital. American Journal of Sociology 94:S95-S120 Derue DS, Hollenbeck JR, Ilgen DR, Feltz D Efficacy Dispersion in Teams: Moving Beyond Agreement and Aggregation. Personnel Psychology 63(1):1-40 Edwards, M. R and Peccei, R. (2007) 'Organisational identification: Development and testing of a conceptually grounded measure' European Journal of Work and Organizational Psychology, 16 (1), pp DeCoster, J. (2000). Scale construction notes. Department of Psychology University of Alabama. Gant J, Ichniowski C, Shaw K Social Capital and Organizational Change in High- Involvement and Traditional Work Organizations. Journal of Economics & Management Strategy 11(2): Gittell JH The Southwest Airlines way: using the power of relationships to achieve high performance, New York: McGraw-Hill Gittell JH High performance health care - using the power of relationship to achieve quality, efficiency and resilience, New York: McGraw-Hill Gittel, J., H. (2011). Relational Coordination: Guidelines for Theory, Measurement and Analysis, Relational Coordination, Research Collaborative,Heller School, Brandeis University 73

76 Gittell JH, Seidner R, Wimbush J A social capital model of high performance work systems. Rep. WP , Sloan Industri Hasle P, Møller N. 2007a. From Conflict to Shared Development: Social Capital in a Tayloristic Environment. Economic and Industrial Democracy 28(3): Hasle P, Møller N. 2007b. From Conflict to Shared Development: Social Capital in a Tayloristic Environment. Economic and Industrial Democracy 28(3): Hasle P, Thoft E, Olesen KG Ledelse med social kapital, København: L&R Business Klein KJ, Conn AB, Smith DB, Sorra JS Is everyone in agreement? An exploration of withingroup agreement in employee perceptions of the work environment. Journal of Applied Psychology 86(1):3-16 Kompier MAJ, Taris TW Understanding the causal relations between psychosocial factors at work and health - a circular process. Scand J work Environ Health 37(4): Kouvonen A, Kivimaki M, Vahtera J, Oksanen T, Elovainio M et al Psychometric evaluation of a short measure of social capital at work. Bmc Public Health 6: Kouvonen A, Oksanen T, Vahtera J, Stafford M, Wilkinson R et al. 2008b. Low workplace social capital as a predictor of depression - The Finnish public sector study. American Journal of Epidemiology 167(10): Kouvonen A, Oksanen T, Vahtera J, Stafford M, Wilkinson R et al. 2008a. Low workplace social capital as a predictor of depression - The Finnish public sector study. Am. J. Epidemiol. 167(10): Kouvonen A, Oksanen T, Vahtera J, Vaananen A, De Vogli R et al. 2008c. Work-place social capital and smoking cessation: The Finnish Public Sector Study. Addiction 103(11): Kowalski C, Driller E, Ernstmann N, Alich S, Karbach U et al. 2010a. Associations between emotional exhaustion, social capital, workload, and latitude in decision-making among professionals working with people with disabilities. Research in Developmental Disabilities 31(2):470-9 Kowalski C, Ommen O, Driller E, Ernstmann N, Wirtz MA et al. 2010b. Burnout in nurses - the relationship between social capital in hospitals and emotional exhaustion. Journal of Clinical Nursing 19(11-12): Leana CR, Pil FK Social capital and organizational performance: Evidence from urban public schools. Organization Science 17(3): Lindstrom M Psychosocial work conditions, social participation and social capital: a causal pathway investigated in a longitudinal study. Soc. Sci. Med. 62(2): Liukkonen V, Virtanen P, Kivimaki M, Pentti J, Vahtera J Social capital in working life and the health of employees. Soc Sci Med 59(12): Makela K, Bjorkman I, Ehrnrooth M MNC subsidiary staffing architecture: building human and social capital within the organisation. International Journal of Human Resource Management 20(6):

77 Maurer I, Bartsch V, Ebers M The Value of Intra-organizational Social Capital: How it Fosters Knowledge Transfer, Innovation Performance, and Growth. Organization Studies 32(2): Nahapiet J, Ghoshal S Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage. Academy of Management Review 23(2): Nilsson K, Hertting A, Petterson I-L, Theorell T Pride and confindence at work: potential predictors of occupational health in a hospital setting. Bmc Public Health 92(5):11 Oksanen T, Kouvonen A, Kivimaki M, Pentti J, Virtanen M et al. 2008a. Social capital at work as a predictor of employee health: multilevel evidence from work units in Finland. Soc. Sci. Med. 66(3): Oksanen T, Kouvonen A, Kivimaki M, Pentti J, Virtanen M et al. 2008b. Social capital at work as a predictor of employee health: Multilevel evidence from work units in Finland. Social Science & Medicine 66(3): Oksanen T, Kouvonen A, Vahtera J, Virtanen M, Kivimaki M Prospective study of workplace social capital and depression: are vertical and horizontal components equally important? J Epidemiol. Community Health Olesen KG, Thoft E, Hasle P, Kristensen TS Virksomhedens sociale kapital - Hvidbog, København: Arbejdsmiljørådet & Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Ommen O, Driller E, Kohler T, Kowalski C, Ernstmann N et al The Relationship between Social Capital in Hospitals and Physician Job Satisfaction. BMC Health Services Research 9(1):81 Pawson R Evidence-based policy: A realist perspective, Sage Putnam RD Making Democracy Work: Civic Traditions in Modern Italy, Princeton: Princeton University Press Sapp AL, Kawachi I, Sorensen G, LaMontagne AD, Subramanian SV Does Workplace Social Capital Buffer the Effects of Job Stress? A Cross-Sectional, Multilevel Analysis of Cigarette Smoking Among US Manufacturing Workers. Journal of Occupational and Environmental Medicine 52(7): Suzuki E, Fujiwara T, Takao S, Subramanian SV, Yamamoto E, Kawachi I. 2010a. Multi-level, crosssectional study of workplace social capital and smoking among Japanese employees. Bmc Public Health 10 Suzuki E, Takao S, Subramanian SV, Komatsu H, Doi H, Kawachi I. 2010b. Does low workplace social capital have detrimental effect on workers' health? Social Science & Medicine 70(9): Szreter S, Woolcock M Health by association? Social capital, social theory, and the political economy of public health. International Journal of Epidemiology 33(4): Taris TW, Kompier MAJ, Geurts SAE, Schreurs PJG, Schaufeli WB et al Stress Management Interventions in the Dutch Domiciliary Care Sector: Findings From 81 Organizations. International Journal of Stress Management 10(4):

78 Truss C Changing HR functional forms in the UK public sector. International Journal of Human Resource Management 20(4): Truss C, Gill J Managing the HR function: the role of social capital. pr 38(6): Tufte P, Borg V Fastholdelse af medarbejdere i ældreplejen. Sammenhænge mellem arbejdsmiljøfaktorer, individuelle faktorer og forventninger om at forblive på den nuværende arbejdsplads. Rep. 13, København Vaananen A, Kouvonen A, Kivimaki M, Oksanen T, Elovainio M et al Workplace social capital and co-occurrence of lifestyle risk factors: the Finnish Public Sector Study. Occupational and Environmental Medicine 66(7):432-7 van Mierlo H, Vermunt JK, Rutte CG Composing Group-Level Constructs From Individual- Level Survey Data. Organizational Research Methods 12(2): Vanhala M, Puumalainen K, Blomqvist K Impersonal trust: The development of the construct and the scale. pr 40(4): Zohar D, Luria G A multilevel model of safety climate: Cross-level relationships between organization and group-level climates. Journal of Applied Psychology 90(4):

79 8. Bilag 8.1 Bilag. Kognitiv afprøvning af spørgeskema Fremgangsmåde 1. Give introduktion 2. Respondenterne besvarer blokke a fem spørgsmål 3. Diskussion af spørgsmålene 4. Væsentlige punkter noteres og samtalen optages på diktafon Introduktion 1. Formålet er at forbedre vores spørgeskema til at evaluere projektet Teamorganisering. Vigtigt at vi får et så gyldigt billede af, hvad projektet har betydet for jeres team, for arbejdspladsen som helhed, samt for den enkelte 2. Undersøge om de spørgsmål, vi stiller er relevante, forståelige og lette at svare på, modsat ikke vigtige, uforståelige eller meget svære at svare på. Og om vi har fået det vigtigste med. 3. Vi vil bede jer om at svare på nogle spørgsmål om jeres team, forholdet til andre afdelinger samt til ledelsen, som har betydning for arbejdspladsens funktion og for medarbejdernes trivsel. 4. Derefter vil vi gerne høre jeres mening om spørgsmålene, om de er relevante, forståelige og lette at svare på, og om vi har fået det vigtige med. Spørgsmål vi kan stille i diskussionen 1. Er nogle af spørgsmålene svære at forstå meningen i? 2. Hvor relevante er spørgsmålene for jer? 3. Er de tilstrækkeligt lette at svare på? 4. Er der nogle af spørgsmålene, I ikke kan svare på? 5. Hvad gør dem vanskelige at besvare? 6. Hvorledes er det at bruge svarmulighederne? 7. Er der nogle emner, I mangler spørgsmål om? Tegn på mulige vanskeligheder Tegn Personen kan ikke svare Personen svarer først efter en pause med stilhed Personen svarer usikkert ved fx at tøve eller ændre på det oprindelige svar Personen tager forbehold overfor sit svar Tegn på misforståelse af nogle ord, fx team eller ledelse Personen begynder at stille spørgsmål i stedet for at svare Afprøvning Hvad tænkte du på, da du forsøgte at svare på dette spørgsmål? Hvad tænkte du på, da du tog lidt længere tid til at svare på dette spørgsmål? Det ser ud til at du er noget usikker på svaret. Hvorfor/hvad gjorde det usikkert? Hvad fik dig til at ændre dit svar? Du ser ud til at være lidt usikker på svaret. Kan du fortælle hvorfor? Hvad opfatter du som dit team og ledelse? Hvad tænker du selv om det spørgsmål du stiller? 77

80 8.2 Bilag 2. Sammenligning af items om social kapital i AH12 og SK12 I NFA s dataindsamling AH12 er der inkluderet nogle spørgsmål om social kapital. I udviklingen af items til SK12 har vi været opmærksomme på at operationalisere tre aspekter af social kapital: a) relationen mellem medarbejdere indenfor teams, b) relationen mellem teams og c) relationen mellem medarbejdere og ledelse. I udviklingen af items har vi inkluderet eksplicitte referencer til disse tre aspekter, hvilket har betydet, at vi ikke umiddelbart har kunnet anvende alle de items, der operationaliserer social kapital i AH12- undersøgelsen. AH12 SK12 Handling Bonding Bonding Hvor ofte anerkender du og dine kolleger hinanden i arbejdet? Bliver man i dit team anerkendt for et godt stykke arbejde? De to items er næsten identiske. Vi beholder item fra SK12 i sin oprindelige form, da der i dette item er en klar reference til respondentens team/arbejdsgruppe. Hvor ofte hjælper du og dine kolleger hinanden med at opnå det bedst mulige resultat? Er ikke direkte tematiseret i SK12, men ligner sp. 1.1, 1.2, 1.3, 1.8, 1.10 og Item fra AH12 er dækket af de items, der er indeholdt i SK12. Hvor ofte samarbejder du og dine kolleger, når Er ikke direkte tematiseret i SK12. Item fra AH12 medtages i SK12. der opstår problemer, der kræver fælles løsninger? Linking Linking Hvor ofte bliver alle medarbejdere, der påvirkes af en given beslutning, hørt? Hvor ofte bliver alle medarbejdere behandlet retfærdigt på arbejdspladsen? Hvor ofte giver din nærmeste leder dig den nødvendige ros for dit arbejde? Hvor ofte bliver dit arbejde anerkendt og påskønnet af ledelsen? Hvor ofte får du den hjælp og støtte, du har brug for fra din nærmeste leder? Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra ledelsen? Dette item minder om to items fra SK12: a) Bliver de ansatte involveret i beslutninger om forandringer på arbejdspladsen? (sp 4.1) b) Vores nærmeste leder tager hensyn til vores behov og synspunkter, når han eller hun træffer beslutninger (sp 4.7). Er ikke direkte tematiseret i SK12, men ligner sp. 4.4 og 4.6. Ledelsen forstår at rose og anerkende medarbejdere, der yder en god arbejdsindsats Er ikke direkte tematiseret i SK12. Er ikke direkte tematiseret i SK12 (dog: Bidrager ledelsen til at løse konkrete problemer i hverdagen?) Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra ledelsen? Vi bibeholder de to items fra SK12. Vi bibeholder de to items fra SK12. Vi bibeholder item fra SK12. Vi har formuleret flg item: Bliver teamets indsats anerkendt og påskønnet af ledelsen? Vi bibeholder item fra SK12. De to items er identiske. 78

81 Typer af sociale relationer Relationer inden for teams og afdeling (Samlende social kapital) Socialt netværk: forbindelser, hjælp, information Hjælp gensidigt; Hjælp til nye, Organizational citizenship, Informationsdeling Er der et godt samarbejde blandt kollegaerne på din arbejdsplads? (AMR) Hjælper man kolleger, der har for meget at lave? (AMR) Hjælper man nye kolleger til rette, selv om det ikke er ens opgave? (AMR) People keep each other informed about work-related issues in the work unit. BSC-struc(KVN) Do members of the work unit build on each other's ideas in order to achieve the best possible outcome? BSCstruc(KVN) People in the work unit cooperate in order to help develop and apply new ideas. BSC-struc(KVN) Group members usually feel free to share information. (COHS) Group members would not like to postpone group meetings. (COHS) Group members influence one another (COHS) Er der et godt samarbejde mellem kollegerne i din gruppe/afdeling? (COPSOQ II) Hvor ofte er dine kolleger villige til at lytte til dine problemer med arbejdet? (SOSU) Hvor ofte får du hjælp og støtte fra dine kolleger? (SOSU) Vi er opmærksomme på at holde hinanden underrettede om arbejdsmæssige problemer. (SOSU) Kvaliteten ved de sociale relationer: anerkendelse, respekt, tillid, retfærdighed Tillid; Gensidig respekt Kan de ansatte give udtryk for deres meninger og følelser? (AMR) Stoler de ansatte i almindelighed på hinanden? (AMR) Bliver man anerkendt for et godt stykke arbejde? (AMR) Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde? (AMR) Group members are accepting of variations in each other s culture, customs, habits, and traditions. (COHS) The group members feel comfortable in expressing disagreements in the group. (COHS) Group members usually feel free to share their opinions. (COHS) Minimal attempts are made to include quieter members of this group. (COHS) Group members respect the agreement of confidentiality. (COHS) Group members usually feel free to share their feelings. (COHS) I feel vulnerable in this group. (COHS) Group members are receptive to feedback and criticism. (COHS) Most group members contribute to decision making in this group. (COHS) People would be concerned when a group member is absent from the group s members. (COHS) Many members engage in back-stabbing in this group. (COHS) Vi ved, at vi kan stole på hinanden i teamet. (SOSU) Der er en følelse af tillid og tryghed i teamet. (SOSU) Medlemmerne i teamet er nødt til at have Kognitive aspekter: fælles mentale modeller Fælles opfattelse af tema/ afdelingsopgave, af de enkelte bidrag til løsning People feel understood and accepted by each other. BSCcog(KVN) The group members seem to be aware of the group s unspoken rules. (COHS) Discussions appear to be unrelated to the concerns of the group members. (COHS) Problem solving processes would be disrupted if one or two members are absent. (COHS) Teamet har en afgrænset, klar opgave at udføre. (SOSU) Teamets opgave er vigtig for arbejdspladsens succes. (SOSU) Vi beslutter som team hvem der udfører hvad i gruppen. (SOSU) Motivationelle aspekter: fælles mål, værdier og visioner Collective efficacy, group potency, Group cohesion, Sense of community We have a 'we are together' attitude. BSC-cog(KVN) The sales team of this branch I work with has above-average ability. (LCE) I think the level of training in this unit is high. (LCE) If we had a new sales project tomorrow, I would feel good about working with my unit. (LCE) I have real confidence in my team s ability to perform its mission. (LCE) I feel that each of us is really part of the work group. (LGC) The work group we belong to is a close one. (LGC) The members of my group will readily defend each other from criticism by outsiders. (LGC) If a group with the same goals is formed, I would prefer to shift to that group. (COHS) It appears that the individual and group goals are inconsistent. (COHS) I dislike going this group s meetings. (COHS) Teamets opgaver kan ikke blive løst, uden at hvert enkelt medlem bidrager. (SOSU) Teamet hører ofte fra udenforstående, at det arbejder godt. (SOSU) Teamet opnår eller overgår altid sine mål. (SOSU) Jeg har tillid til teamets evne til at gøre arbejdet godt. (SOSU) Mit team er fuldt ud i stand til at løse sine opgaver. (SOSU) De fire spørgsmål anvendt som mål for collective efficacy i Jensen

82 Typer af sociale relationer Socialt netværk: forbindelser, hjælp, information Overordnet set støtter teamets medlemmer hinanden. (SOSU) Vi støtter hinanden i forbindelse med nye og forbedrede måder at udføre arbejdet på. (SOSU) Vi hjælper hinanden med at opnå det bedst mulige resultat. (AH10) Vi går til hinanden, når der opstår problemer, der kræver fælles løsninger. (AH10) Du oplever, at I anerkender hinanden indbyrdes. (AH10) Kvaliteten ved de sociale relationer: anerkendelse, respekt, tillid, retfærdighed tæt kommunikation for at fuldføre Arbejdet. (SOSU) Procedural intraunit justice climate: My teammates are able to express their views and feelings about the way decisions are made in the team. (CB) The way my teammates make decisions is free from personal bias. (CB) My teammates ignore each other s inputs to the project. (CB) My teammates use correct information for the project. (CB) The way my teammates make decisions is applied consistently. (CB) Distributive intraunit justice climate: Some of my teammates have received a better grade for the team projects than they would have deserved. (CB) The grade that my teammates have received for the projects is appropriate considering the quality of the work they have completed. (CB) Some of my teammates did not do their share of the work, even though we have all received the same grade for the projects. (CB) Some of my teammates did not meet their responsibilities, even though we have all received the same grade for the projects. (CB) Some of my teammates put forth much less effort than other members of my team, even though we have all received the same grade for the projects. (CB) Interactional intraunit justice climate: My teammates help each other out. (CB) My teammates argue with each other. (CB) My teammates put each other down. (CB) My teammates treat each other with Kognitive aspekter: fælles mentale modeller I vores team/afdeling er vi enige om, hvad der er det vigtigste i vores arbejdsopgave Motivationelle aspekter: fælles mål, værdier og visioner Teamet udvikler nye og forbedrede måder at arbejde på. (SOSU) Teamet finder på nye måder at tilfredsstille kunders/brugeres behov. (SOSU) Teamet udvikler nye produkter eller serviceydelser. (SOSU) Teamet udvikler nye metoder til at opnå mål. (SOSU) Teamet hører ofte fra udenforstående, at det arbejder godt. (SOSU) Teamet opnår eller overgår altid sine mål. (SOSU) Despite group tensions, members tend to stick together. (COHS) There are positive relationships among the group members. (COHS) There is a feeling of unity and togetherness among group members. (COHS) An unhealthy competitive attitude appears to be present among group members(cohs) Problem solving in this group is truly a group effort. (COHS) I would be willing to spend the rest of my career with. (Buchanan, 1974) It would be very hard for me to leave my department right now, even if I wanted to. (OCQ) I would be very happy to spend the rest of my career with this department. (OCQ) I really feel as if this department s problems are my own. (OCQ) Right now, staying with my department is a matter of necessity as much as desire. (OCQ) I do not feel a strong sense of "belonging" to my department. (OCQ) 80

83 Typer af sociale relationer Socialt netværk: forbindelser, hjælp, information Kvaliteten ved de sociale relationer: anerkendelse, respekt, tillid, retfærdighed respect. CB) I dette team/gruppe sætter vi vores egne mål. (SOSU) Vi ved som regel, hvor godt vi har udført teamets/gruppens opgaver. (SOSU) Vi besluttet som team/gruppe, hvem der udfører hvad i gruppen. (SOSU) Teamet/gruppen får klar feedback på sine præstationer. (SOSU) Vi har en høj grad af frihed til at vælge hvordan vi udfører opgaverne. (SOSU) Vi er opmærksomme på at holde hinanden underrettede om arbejdsmæssige problemer. (SOSU) My colleagues greet me at the beginning of the working day. (FaW) My colleagues show consideration, e.g. by smiling at me. (FaW) My colleagues are friendly towards me. (FaW) My colleagues try to get me into a good mood. (FaW) Sometimes my colleagues and I discuss matters not related to work. (FaW) Kognitive aspekter: fælles mentale modeller Motivationelle aspekter: fælles mål, værdier og visioner I do not feel "emotionally attached" to this department. (OCQ) I do not feel like "part of the family" at my department. (OCQ) If I had not already put so much of myself into this department, I might consider working elsewhere. (OCQ) This department has a great deal of personal meaning for me. (OCQ) Too much of my life would be disrupted if I decided I wanted to leave my department now. (OCQ) I feel that I have too few options to consider leaving this department. (OCQ) One of the few negative consequences of leaving this department would be the scarcity of available alternatives. (OCQ) Relationer mellem teams og afdelinger (Brobygge nde social kapital) Hvor ofte kommunikerer personer fra følgende faggrupper med dig om [central arbejdsproces]? (Git) Kommunikerer følgende faggrupper rettidigt med dig om [central arbejdsproces]? (Git) Er følgende faggruppers kommunikation med dig præcis vedrørende [central arbejdsproces]? (Git) Er der et godt samarbejde mellem forskellige grupper/afdelinger? (AMR) Er der et godt samarbejde mellem Respekterer følgende faggrupper din rolle i arbejdet med [central arbejdsproces]? (Git) Når der opstår problemer vedrørende arbejde med [central arbejdsproces] samarbejder følgende faggrupper så med dig om at løse problemet eller skyder de skylden på andre? (Git) Holder de ansatte informationer skjult for hinanden? (NFA) mangler ref Stoler de ansatte i almindelighed på hinanden? (NFA) Der er en høj grad af samarbejde og tillid Kendskab til øvrige gruppers/afdelin gers opgaver Hvor meget ved følgende faggrupper om din rolle i arbejdet med [central arbejdsproces]? (Git) Mutuality The relationship Deler følgende faggrupper dine mål i arbejdet med [central arbejdsproces]? (Git) 81

84 Typer af sociale relationer Relationer mellem medarbejd ere og ledelse (Forbinden de social kapital) Socialt netværk: forbindelser, hjælp, information kolleger med forskellig uddannelse? COPSOQ II Connectivity We are always open to listening to our co-workers new ideas. (HQR) We are very open to diverse influences, even if they come from unconventional sources, such as new employees, customers, etc. (HQR) We are attentive to new opportunities that can make our system more efficient and effective. (HQR) We know how to accept people who are different. (HQR) Er der et godt samarbejde mellem ledelsen og de ansatte? (AMR) Bliver de ansatte involveret i beslutninger om forandringer på arbejdspladsen? (AMR) Our supervisor treats us with kindness and consideration. LSCstruc(KVN) Our supervisor shows concern for our rights as an employee. LSCstruc(KVN) Kvaliteten ved de sociale relationer: anerkendelse, respekt, tillid, retfærdighed mellem teamet og andre teams på arbejdspladsen. (SOSU) Når teamet arbejder sammen med andre teams, opstår der aldrig konflikter om, hvem der skal gøre hvad. (SOSU) Teamet har et tæt samarbejde med andre teams på arbejdspladsen. (SOSU) I hvilken grad oplever du, at dine faglige vurderinger om tildeling af ydelser bliver respekteret af visitatorerne? (SOSU) I hvilken grad oplever du, at tildelingen af ydelser er retfærdig? (SOSU) I hvilken grad er du tilfreds med, at tildelingen af ydelser bliver afgjort af visitatorer? (SOSU) I hvilken grad er du tilfreds med samarbejdet med visitatorerne - fx i forbindelse med revisitationer? (SOSU) Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra ledelsen? (AMR) Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? (AMR) Stoler ledelsen på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? (NFA) Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra ledelsen? (NFA) Holder ledelsen vigtige informationer skjult for medarbejderne? (NFA) Kan de ansatte give udtryk for deres Kognitive aspekter: fælles mentale modeller between my coworkers and myself is based on mutuality. (HQR) We are committed to one another at work. (HQR) There is a sense of empathy among my co-workers and myself. (HQR) I feel that my coworkers and I do things for one another. (HQR) Positive regard I feel that my coworkers like me. (HQR) I feel that my coworkers and I try to develop meaningful relationships with one another. (HQR) I feel that my coworkers understand me. (HQR) We can trust our supervisor. LSCcog(KVN) I find that my values and the values of are very similar (Mowday et al., 1979; Porter & Smith, 1970). My supervisor Motivationelle aspekter: fælles mål, værdier og visioner Fælles opfattelse af organisationens værdier, visioner og mål Identifikation med hele organisationen Ability: [The trustee] is very capable of performing [the trustee s] job. Competence, perceived. (Ma&Da) [The trustee] is known to be successful at the things [the trustee] expertise tries to do. (Ma&Da) 82

85 Typer af sociale relationer Socialt netværk: forbindelser, hjælp, information The leader team frequently informed us of the other team s location. (FMS) The leader team kept us aware of the location of all targets. (FMS) The leader team did a good job of helping us work with the other team. (FMS) We rarely knew if the other team was taking out their targets. (reversescored item) (FMS) The leader team rarely told us when we were entering enemy radar. (reverse-scored item) (FMS) The leader team informed us of all hostile targets as we approached each waypoint. (FMS) Procedural justice climate: Employees can challenge or appeal management decisions. (SR) Hotel management staff hear all employees concerns before making job decisions. (SR) To make decisions about our jobs, hotel management staff collect good information. (SR) Organization-Level Safety Climate Top management in this plant company... Reacts quickly to solve the problem when told about safety hazards. (ZL) Insists on thorough and regular safety audits and inspections. (ZL) Tries to continually improve safety levels in each department. (ZL) Provides all the equipment needed to do the job safely. (ZL) Is strict about working safely when work falls behind schedule. (ZL) Quickly corrects any safety hazard (even if it s costly). (ZL) Kvaliteten ved de sociale relationer: anerkendelse, respekt, tillid, retfærdighed meninger og følelser? (NFA) Bliver alle forslag fra de ansatte behandlet seriøst af ledelsen? (NFA) Bliver mænd og kvinder behandlet som ligeværdige på din arbejdsplads? (NFA) Er der plads til ansatte med forskellig etnisk baggrund og religion? *) (NFA) Er der plads til ældre medarbejdere? (NFA) Bliver alle forslag fra de ansatte behandlet seriøst af ledelsen? COPSOQII Holder de ansatte informationer skjult for ledelsen? (NFA) Evaluating employee performance (T&B) Has your team been able to express its views and feelings during those procedures? Has your team had influence over the outcomes arrived at by those procedures? Have those procedures been applied consistently? Have those procedures been free of bias? Have those procedures been based on accurate information? Has your team been able to appeal the outcomes arrived at by those procedures? Have those procedures upheld ethical and moral standards? (C&J) Supervisors consistently follow the provisions of the national agreements. (RBS) Supervisors or managers often make personnel decisions based on favoritism. (RBS) How would you rate your plant on taking employee interests into account when making important decisions? (RBS) How would you rate your plant on treating employees with respect and dignity as Kognitive aspekter: fælles mentale modeller keeps my interests in mind when making decisions. (S&B) I would be willing to let my supervisor have complete control over my future in this company. (S&B) If my supervisor asked why a problem occurred, I would speak freely even if I were partly to blame. (S&B) I feel comfortable being creative because my supervisor understands that sometimes creative solutions do not work. (S&B) It is important for me to have a good way to keep an eye on my supervisor. (S&B) Increasing my vulnerability to criticism by my supervisor would be a mistake. (S&B) If I had my way, I wouldn t let my supervisor have Motivationelle aspekter: fælles mål, værdier og visioner [The trustee] has much knowledge about the work that needs done. (Ma&Da) I feel very confident about [the trustee s] skills. (Ma&Da) [The trustee] has specialized capabilities that can increase our performance. (Ma&Da) [The trustee] is well qualified. (Ma&Da) 83

86 Typer af sociale relationer Socialt netværk: forbindelser, hjælp, information Provides detailed safety reports to workers (e.g., injuries, near accidents). (ZL) Considers a person s safety behavior when moving promoting people. (ZL) Requires each manager to help improve safety in his her department. (ZL) Invests a lot of time and money in safety training for workers. (ZL) Uses any available information to improve existing safety rules. (ZL) Listens carefully to workers ideas about improving safety. (ZL) Considers safety when setting production speed and schedules. (ZL) Provides workers with a lot of information on safety issues. (ZL) Regularly holds safety-awareness events (e.g., presentations, ceremonies). (ZL) Gives safety personnel the power they need to do their job. (ZL) Group-Level Safety Climate My direct supervisor... Makes sure we receive all the equipment needed to do the job safely. (ZL) Frequently checks to see if we are all obeying the safety rules. (ZL) Discusses how to improve safety with us. (ZL) Uses explanations (not just compliance) to get us to act safely. (ZL) Emphasizes safety procedures when we are working under pressure. (ZL) Frequently tells us about the hazards in our work. (ZL) Refuses to ignore safety rules when Kvaliteten ved de sociale relationer: anerkendelse, respekt, tillid, retfærdighed individuals? (RBS) Have procedures been applied consistently in your department? (E) Have procedures been free of bias in your department? (E) Have people in your department been able to express their views and feelings about those procedures? (E) Have procedures in your department upheld ethical and moral standards? (E) Supervisor procedural justice climate: I can count on my supervisor to have fair policies. (L&R) Where I work, my supervisor s procedures and guidelines are very fair. (L&R) My supervisor doesn t have any fair policies. (L&R) The procedures my supervisor uses to make decisions are not fair. (L&R) Overall, how fair are the procedures and policies used by your supervisor and your organization to handle performance appraisal? (MBM) Overall, how fair are the procedures and policies your supervisor and your organization follow in reaching a decision about the size of your pay raises? (MBM) Overall, how fair are the procedures and policies used to determine work conditions (e.g., work load, assignments, etc.)? (MBM) Overall, how fair are the procedures and policies used to determine the benefits you receive? (MBM) As a whole, the people in my work group feel that around here... Consistent rules and procedures are used to make decisions about things that affect our group. (NB) Kognitive aspekter: fælles mentale modeller any influence over decisions that are important to me. (S&B) Motivationelle aspekter: fælles mål, værdier og visioner 84

87 Typer af sociale relationer Socialt netværk: forbindelser, hjælp, information work falls behind schedule. (ZL) Is strict about working safely when we are tired or stressed. (ZL) Reminds workers who need reminders to work safely. (ZL) Makes sure we follow all the safety rules (not just the most important ones). (ZL) Insists that we obey safety rules when fixing equipment or machines. (ZL) Says a good word to workers who pay special attention to safety. (ZL) Is strict about safety at the end of the shift, when we want to go home. (ZL) Spends time helping us learn to see problems before they arise. (ZL) Frequently talks about safety issues throughout the work week. (ZL) Insists we wear our protective equipment even if it is uncomfortable. (ZL) Has (he/she) been candid in (his/her) communications with you? (Info.justice) Has (he/she) explained the procedures thoroughly? (Info.justice) Were (his/her) explanations regarding the procedures reasonable? (Info.justice) Has (he/she) communicated details in a timely manner? (Info.justice) Has (he/she) seemed to tailor (his/her) communications to individuals' specific needs? (Info.justice) Kvaliteten ved de sociale relationer: anerkendelse, respekt, tillid, retfærdighed Personal motives or biases influence decisions that affect our group. (NB) Decisions that affect our group are made ethically. (NB) Accurate information is used to make decisions. (NB) Our input is obtained prior to making decisions. (NB) We re given the opportunity to modify decisions that have already been made. (NB) The reasons behind the decisions that affect our group are explained. (NB) Concern is shown for our rights. (NB) There is a real interest in trying to be fair to us as a group. (NB) Job decisions are made by the general manager in an unbiased manner. (NM) My general manager makes sure that all employee concerns are heard before job decisions are made. (NM) To make job decisions, my general manager collects accurate and correct information. (NM) My general manager clarifies decisions and provides additional information when requested by employees. (NM) All job decisions are applied consistently across all affected employees. (NM) Employees are allowed to challenge or appeal job decisions made by the general manager. (NM) When hotel management staff make decisions about my job, they Are sensitive to my personal needs. (SR) Show concern for my rights as an employee. (SR) Deal with me honestly. (SR) Treat me kindly. (SR) Kognitive aspekter: fælles mentale modeller Motivationelle aspekter: fælles mål, værdier og visioner 85

88 Typer af sociale relationer Socialt netværk: forbindelser, hjælp, information Kvaliteten ved de sociale relationer: anerkendelse, respekt, tillid, retfærdighed Vi har tillid til ledelsen. (AH10) Ledelsen stoler på, at vi gør et godt stykke arbejde. (AH10) Generelt bliver vi retfærdigt behandlet på arbejdspladsen. (AH10) Vores nærmeste leder bidrager til, at vi kan opnå det bedst mulige resultat. (AH10) Vores nærmeste leder tager hensyn til vores behov og synspunkter, når han eller hun træffer beslutninger. (AH10) Vores nærmeste leder behandler os med respekt og værdighed. (AH10) My supervisor is very capable of performing his job. (trust) My supervisor is known to be successful at the things he tries to do. (trust) My supervisor has much knowledge about the work that needs to be done. (trust) I feel very confident about my supervisor's skills. (trust) My supervisor has specialized capabilities that can increase our performance. (trust) My supervisor is well qualified. (trust) My supervisor is very concerned about my welfare. (trust) My supervisor would not knowingly do anything to hurt me. (trust) My supervisor really looks out for what is important to me. (trust) My supervisor will go out of his way to help me. (trust) My supervisor's actions and behaviors are not very consistent. (trust) I never have to wonder whether my supervisor will stick to his word. (trust) I like my supervisor's values. (trust) Sound principles seem to guide my supervisor's behavior. (trust) My supervisor tries hard to be fair in dealings with others. (trust) Kognitive aspekter: fælles mentale modeller Motivationelle aspekter: fælles mål, værdier og visioner 86

89 Typer af sociale relationer Socialt netværk: forbindelser, hjælp, information Kvaliteten ved de sociale relationer: anerkendelse, respekt, tillid, retfærdighed If I had my way, I wouldn t let my supervisor have any influence over issues that are important to me. (trust) I would be willing to let my supervisor have complete control over my future in the organization. (trust) I really wish I had a good way to keep an eye on my supervisor. (trust) I would be comfortable giving my supervisor a task or problem which was critical to me, even if I could not monitor their actions. (trust) Kognitive aspekter: fælles mentale modeller Motivationelle aspekter: fælles mål, værdier og visioner Benevolence [The trustee] is very concerned with my welfare. Loyalty, openness, caring, receptivity availability. (Ma&Da) My needs and desires are very important to [the trustee]. (Ma&Da) [The trustee] would not knowingly do anything to hurt me. (Ma&Da) [The trustee] really looks out for what is important to me. (Ma&Da) [The trustee] will go out of [the trustee s] way to help me. (Ma&Da) Integrity [The trustee] has a strong sense of justice. Fairness, consistency, promise fulfillment, reliability, value congruence, discreetness I never have to wonder whether [the trustee] will stick to [the trustee s] word. (Ma&Da) [The trustee] tries hard to be fair in dealing with others. (Ma&Da) [The trustee s] actions and behaviors are not very consistent. (Ma&Da) I like [the trustee s] values. (Ma&Da) Sound principles seem to guide [the trustee s] behavior. (Ma&Da) How fair were the procedures used to 87

90 Typer af sociale relationer Typer af sociale relationer Socialt netværk: forbindelser, hjælp, information Socialt netværk: forbindelser, hjælp, information Kvaliteten ved de sociale relationer: anerkendelse, respekt, tillid, retfærdighed handle the problem? (Proc.fair) Overall, how fairly were you treated by your supervisor? (Proc.fair) How hard did your supervisor try to be fair? (Proc.fair) How hard did your supervisor try to solve the problem? (TiA) How hard did your supervisor try to find a settlement satisfactory to all? (TiA) How hard did your supervisor try to explain why they decided as they did? (TiA) How willing were you to accept the decision? (will) How did you feel about accepting the decision of your supervisor? (will) Kvaliteten ved de sociale relationer: anerkendelse, respekt, tillid, retfærdighed Kognitive aspekter: fælles mentale modeller Kognitive aspekter: fælles mentale modeller Motivationelle aspekter: fælles mål, værdier og visioner Motivationelle aspekter: fælles mål, værdier og visioner Relationer mellem medarbejd ere og organisatio nen som helhed (Forbinden de social kapital) Learning behaviours (source: Edmondson, 1999) We regularly take time to figure out ways to improve our organization s work processes. (HQR) This organization tends to handle differences of opinion privately or offline, rather than addressing them directly as a work unit. (HQR) Organizational members go out and get all the information they possibly can from others, such as customers or other parts of the organization. (HQR) This organization frequently seeks new information that leads us to make important changes. (HQR) In this organization, someone always makes sure that we stop to reflect on the organization s work process. (HQR) People in this organization often speak How fairly and consistently each of the following five organizational procedures are applied by the organization: 1 to 10 Giving promotion. Giving pay raise. Terminating employees. Disciplining employees. Psychological safety (source: Edmondson, 1999) Members of this organization are able to bring up problems and tough issues. (HQR) People in this organization sometimes reject others for being different. (HQR) It is difficult to ask other members of this organization for help. (HQR) No one in this organization would deliberately act in a way that undermines my efforts. (HQR) Working with members of this My membership of the organization is important to me (belongingness and membership). (E&P) I feel strong ties with the organization (belongingness and membership). (E&P) My employment in the organization is a big part of who I am (selfcategorization and labeling). (E&P) I consider myself an organization person (self- I am proud to be an employee of. (Buchanan, 1974). I would describe as a large family in which most members feel a sense of belonging (Hall, Schneider, & Nygren, 1970). s image in the community represents me well. (Cheney, 1982). What the organization stands for is important to me (values and goals). (E&P) I share the goals and values of the organization (values and goals). (E&P) When someone praises my organization, it feels like a personal compliment. (M&A) When someone criticizes my organization, it feels like a personal insult. (M&A) I am very interested in what others think about my organization. (M&A) When I talk about my organization, I 88

91 Typer af sociale relationer Socialt netværk: forbindelser, hjælp, information up to test assumptions about issues under discussion. (HQR) We invite people from outside the organization to present information or have discussions with us. (HQR) Kvaliteten ved de sociale relationer: anerkendelse, respekt, tillid, retfærdighed organization, my unique skills and talents are valued and utilized. (HQR) Organizational procedural justice climate: The organization s procedures and guidelines are very fair. (L&R) The procedures the organization uses to make decisions are not fair. (L&R) I can count on the organization to have fair policies. (L&R) We don t have any fair policies at the organization. (L&R) Kognitive aspekter: fælles mentale modeller categorization and labeling). (E&P) There is a common sense of purpose in this organization. (OIS) This organization has a clear and unique vision. (OIS) There is a strong feeling of unity in this organization. (OIS) This organization has a specific mission shared by its employees. (OIS) Motivationelle aspekter: fælles mål, værdier og visioner usually say we rather than they. (M&A) My organization s successes are my successes. (M&A) If a story in the media criticized my organization, I would feel embarrassed. (M&A) I would like to continue working with this organization. (COM) I would be happy to spend the rest of my career with this organization. (COM) I dislike being a member of this organization. (COM) I would rather belong to another organization. (COM) I do not feel emotionally attached to this organization. (COM) I think that I could easily become as attached to another organization as I am to this one. (COM) I do not feel any obligation to remain with my current employer. (OCQ) Even if it were to my advantage, I do not feel it would be right to leave my organization now. (OCQ) I would feel guilty if I left my organization now. (OCQ) This organization deserves my loyalty. (OCQ) Would not leave my organization right now because I have a sense of obligation to the people in it. (OCQ) I owe a great deal to my organization. (OCQ) My organization stands for contradictory things. (OII) The values of my organization are not compatible with each other. (OII) The mission, goals, and values of my organization are all well aligned. (OII) 89

92 Typer af sociale relationer Socialt netværk: forbindelser, hjælp, information Kvaliteten ved de sociale relationer: anerkendelse, respekt, tillid, retfærdighed Kognitive aspekter: fælles mentale modeller Motivationelle aspekter: fælles mål, værdier og visioner My organization sends mixed messages concerning what it cares about. (OII) The goals of my organization are often in conflict. (OII) The major beliefs of my organization are inconsistent. (OII) Without an organization to work for, I would feel incomplete. (NOI) I d like to work in an organization where I would think of its successes and failures as being my successes and failures. (NOI) An important part of who I am would be missing if I didn t belong to a work organization. (NOI) Generally, I do not feel a need to identify with an organization that I am working for. (NOI) Generally, the more my goals, values, and beliefs overlap with those of my employer, the happier I am. (NOI) I would rather say we than they when talking about an organization that I work for. (NOI) No matter where I work, I d like to think of myself as representing what the organization stands for. (NOI) I have mixed feelings about my affiliation with this organization. (AI) I m torn between loving and hating this organization. (AI) I feel conflicted about being part of this organization. (AI) I have contradictory feelings about this organization. (AI) I find myself being both proud and embarrassed to belong to this organization. (AI) I have felt both honor and disgrace by 90

93 Typer af sociale relationer Socialt netværk: forbindelser, hjælp, information Kvaliteten ved de sociale relationer: anerkendelse, respekt, tillid, retfærdighed Kognitive aspekter: fælles mentale modeller Motivationelle aspekter: fælles mål, værdier og visioner being a member of this organization. (AI) It really doesn t matter to me what happens to this organization. (NI) I don t have many feelings about this organization at all. (NI) I give little thought to the concerns of this organization. (NI) I m pretty neutral toward the success or failure of this organization. (NI) This organization doesn t have much personal meaning to me. (NI) I don t concern myself much with this organization s problems. (NI) I am embarrassed to be part of this organization. (DI) This organization does shameful things. (DI) I have tried to keep the organization I work for a secret from people I meet. (DI) I find this organization to be disgraceful. (DI) I want people to know that I disagree with how this organization behaves. (DI) I have been ashamed of what goes on in this organization. (DI) 91

94 92

95 9.3 ITEMS BAGGRUND De følgende spørgsmål handler om det team, som du arbejder i på din arbejdsplads 1. Er der et godt samarbejde blandt kollegaerne i dit team? Tilpasset fra Arbejdsmiljørådet (Pejtersen et al. 2011): Er der et godt samarbejde blandt kollegaerne på din arbejdsplads? 2. Hjælper man kolleger, der har for meget at lave? Hentet fra Arbejdsmiljørådet (Pejtersen et al. 2011) 3. Hjælper man nye kolleger til rette, selv om det ikke er ens opgave? Hentet fra Arbejdsmiljørådet (Pejtersen et al. 2011) 4. Kan I i teamet give udtryk for jeres meninger og følelser? Tilpasset fra Arbejdsmiljørådet (Pejtersen et al. 2011): Kan de ansatte give udtryk for deres meninger og følelser? 5. Stoler de ansatte i dit team i almindelighed på hinanden? Tilpasset fra Arbejdsmiljørådet (Pejtersen et al. 2011): Stoler de ansatte i almindelighed på hinanden? 6. Bliver man i dit team anerkendt for et godt stykke arbejde? Tilpasset fra Arbejdsmiljørådet (Pejtersen et al. 2011): Bliver man anerkendt for et godt stykke arbejde? 7. Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde i dit team? Tilpasset fra Arbejdsmiljørådet (Pejtersen et al. 2011): Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde? 8. Bidrager medlemmerne af teamet ligeligt til at løse arbejdsopgaverne? Selv-fundet. Inspireret i Group Cohesion Scale (Treadwell et al. 2001). Most group members contribute to decision making in this group. 9. I vores team er vi enige om, hvad der er det vigtigste i vores arbejdsopgaver Selv-fundet. Inspireret i Relational Coordination survey (Gittel, 2009). Deler følgende faggrupper dine mål i arbejdet med [central arbejdsproces]? 10. Jeg har tillid til teamets evne til at gøre arbejdet godt Hentet fra Arbejde i ældreplejen. Spørgeskema til medarbejdere og ledere i ældrepleje i danske kommuner. 11. Vi støtter hinanden i forbindelse med nye og bedre måder at udføre arbejdet på Hentet fra Arbejde i ældreplejen. Spørgeskema til medarbejdere og ledere i ældrepleje i danske kommuner. 12. Vi har en høj grad af frihed til at vælge, hvordan vi udfører arbejdsopgaverne Hentet fra Arbejde i ældreplejen. Spørgeskema til medarbejdere og ledere i ældrepleje i danske kommuner. 93

96 13. Vi er opmærksomme på de uskrevne regler og normer, der findes i teamet Oversættelse fra Group Cohesion Scale (Treadwell et al. 2001). The group members seem to be aware of the group s unspoken rules. 14. Der er en følelse af sammenhold og samhørighed i mit team Oversættelse fra Group Cohesion Scale (Treadwell et al. 2001). There is a feeling of unity and togetherness among group members. 15. Hvis der opstår konflikter eller uoverensstemmelser mellem medarbejderne, er vi gode til at løse dem. Selv-fundet. Inspireret i Relational Coordination survey (Gittel, 2009). Når der opstår problemer vedrørende arbejde med [central arbejdsproces] samarbejder følgende faggrupper så med dig om at løse problemet eller skyder de skylden på andre? 16. Føler du dig som et ligeværdigt medlem af teamet? Hentet fra (SOSU medarbejdere ved Haderslev) 17. I mit team er vi gode til at give hinanden ideer til, hvordan vi kan blive bedre til at klare arbejdsopgaverne Selv-fundet. Inspireret i Team Climate Inventory (Anderson & West 1998) Does the team continually monitor its own performance in order to achieve the highest standards? Does the team continuously evaluate its work in order to improve its effectiveness? 18. Når vi taler om de problemer, vi har i arbejdet, finder vi ofte på gode løsninger Selv-fundet. Omvendt af Group Cohesion Scale (Treadwell et al. 2001).: Problem solving in this group is truly a group effort. 2. De følgende spørgsmål handler om dit teams forhold til andre teams/afdelinger Er der et godt samarbejde mellem dit eget team og de øvrige teams/afdelinger? Hentet fra Arbejdsmiljørådet (Pejtersen et al. 2011): 2. Vores team og andre teams/afdelinger anerkender hinandens bidrag til at løse arbejdsopgaverne Selv-fundet. Inspireret i Relational Coordination survey (Gittel, 2009). Respekterer følgende faggrupper din rolle i arbejdet med [central arbejdsproces]? og Arbejde i ældreplejen. Spørgeskema til medarbejdere og ledere i ældrepleje i danske kommuner. Der er en høj grad af samarbejde og tillid mellem teamet og andre teams på arbejdspladsen. 3. Vi er enige om de vigtigste mål med arbejdet på tværs af afdelingerne i organisationen Selv-fundet. Inspireret i Relational Coordination survey (Gittel, 2009). Deler følgende faggrupper dine mål i arbejdet med [central arbejdsproces]? 94

97 4. Vi løser arbejdsopgaverne, selvom det kræver, at vi involverer flere teams/afdelinger Selv-fundet. Inspireret i Realtional Coordination survey (Gittel, 2009). Når der opstår problemer vedrørende arbejde med [central arbejdsproces] samarbejder følgende faggrupper så med dig om at løse problemet eller skyder de skylden på andre. 5. Andre teams giver os den information, som vi har brug for, for at vi kan klare vores arbejdsopgaver godt Selv-fundet. Inspireret i Relational Coordination survey (Gittel, 2009). Hvor ofte kommunikerer personer fra følgende faggrupper med dig om [central arbejdsproces]? Kommunikerer følgende faggrupper rettidigt med dig om [central arbejdsproces]? Er følgende faggruppers kommunikation med dig præcis vedrørende [central arbejdsproces]? 6. Andre teams har stor viden om og forståelse for det arbejde, vi udfører i vores team Selv-fundet. Inspireret i Relational Coordination survey (Gittel, 2009). Inspireret i Hvor meget ved følgende faggrupper om din rolle i arbejdet med [central arbejdsproces]? 7. Vi har tillid til de andre teams' evne til at gøre arbejdet godt Tilpasset fra Arbejde i ældreplejen. Spørgeskema til medarbejdere og ledere i ældrepleje i danske kommuner. Jeg har tillid til teamets evne til at gøre arbejdet godt. 3. I det følgende er der en række spørgsmål om din oplevelse af visitationen af ydelser til brugerne. 1. I hvilken grad oplever I i teamet, at jeres faglige vurderinger om tildeling af ydelser bliver respekteret af visitatorerne? Hentet fra Arbejde i ældreplejen. Spørgeskema til medarbejdere og ledere i ældrepleje i danske kommuner. 2. I hvilken grad er I i teamet tilfredse med samarbejdet med visitatorerne - fx når der sker ændringer af borgernes funktionsniveau? Hentet fra Arbejde i ældreplejen. Spørgeskema til medarbejdere og ledere i ældrepleje i danske kommuner. 3. I hvilken grad oplever I i teamet, at tildelingen af ydelser er retfærdig? Hentet fra Arbejde i ældreplejen. Spørgeskema til medarbejdere og ledere i ældrepleje i danske kommuner. 4. I hvilken grad er I i teamet tilfredse med, at tildelingen af ydelser bliver afgjort af visitatorer? Hentet fra Arbejde i ældreplejen. Spørgeskema til medarbejdere og ledere i ældrepleje i danske kommuner. 95

98 4. De følgende spørgsmål handler om ledelsen og arbejdspladsen som helhed. 1. Er der et godt samarbejde mellem ledelsen og de ansatte? Hentet fra Arbejdsmiljørådet (Pejtersen et al. 2011): 2. Bliver de ansatte involveret i beslutninger om forandringer på arbejdspladsen? Hentet fra Arbejdsmiljørådet (Pejtersen et al. 2011): 3. Bidrager jeres nærmeste leder til, at konflikter bliver løst på en retfærdig måde? Tilpasset fra Arbejdsmiljørådet (Pejtersen et al. 2011): Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? 4. Stoler ledelsen på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? NFA - Helbred og trivsel på arbejdspladsen Vores nærmeste leder behandler os med respekt og værdighed NFA - Arbejdsmiljø og Helbred I Danmark Vores nærmeste leder tager hensyn til vores behov og synspunkter, når han eller hun træffer beslutninger NFA - Arbejdsmiljø og Helbred I Danmark Vores nærmeste leder forstår at rose og anerkende medarbejdere, der yder en god arbejdsindsats Selv-fundet. Inspireret fra a Multilevel model of safety Climate (Zohar & Luria 2005) My direct supervisor says a good word to workers who pay special attention to safety. 8. Bidrager jeres nærmeste leder til at løse konkrete problemer i hverdagen? Selv-fundet. Inspireret i Organisational trust (Mayer et al. 1995) My supervisor has specialized capabilities that can increase our performance. (trust) og the Three-item scale trust in authority (Tyler & Huo 2002) How hard did your supervisor try to solve the problem? 9. Der er en fælles forståelse mellem ledelsen og medarbejderne om, hvordan vi skal udføre opgaverne Selv-fundet. 10. Vores nærmeste leder har stor viden om og forståelse for det arbejde, vi udfører Selv-fundet. Inspireret i Organisational trust (Mayer et al. 1995). [The trustee] has much knowledge about the work that needs done 11. I teamet føler vi en stærk tilknytning til vores arbejdsplads Oversat fra Organisational Identification measure (Edwards and Peccei s 2007) We feel strong ties with the organization (belongingness and membership). 12. I teamet er vi enige i arbejdspladsens mål og værdier Oversat fra Organisational Identification measure (Edwards and Peccei s 2007) I share the goals and values of the organization (values and goals). 96

99 13. Jeg er stolt over at arbejde i ældreplejen i Haderslev Kommune Hentet fra Organisational commitement (Buchanan. 1974). I am proud to be an employee of 14. Nyder du at fortælle om din arbejdsplads til andre mennesker? Hentet fra COPSOQII (Pejtersen et al. 2010). 15. Ville du anbefale andre at søge en stilling på din arbejdsplads? Hentet fra COPSOQII (Pejtersen et al. 2010). 16. Synes du, at din arbejdsplads har stor personlig betydning for dig? Hentet fra COPSOQI (Pejtersen et al. 2011). 17. Min nærmeste leder er god til at give mig og mine kolleger ideer til, hvordan vi kan blive bedre til at klare arbejdsopgaverne Selv-fundet. Inspireret i Organisational trust (Mayer et al. 1995) [The trustee] has specialized capabilities that can increase our performance 18. Når vi taler med vores nærmeste leder om de problemer, vi har i arbejdet, finder vi ofte på gode løsninger Selv-fundet. Inspireret i Organisational trust (Mayer et al. 1995) [The trustee] has much knowledge about the work that needs done. My supervisor has specialized capabilities that can increase our performance. (trust) og the Three-item scale trust in authority (Tyler & Huo 2002) How hard did your supervisor try to solve the problem? 19. Hvor ofte anerkender du og dine kolleger hinanden i arbejdet? Hentet fra NFA - Arbejdsmiljø og Helbred I Danmark Hvor ofte hjælper du og dine kolleger hinanden med at opnå det bedst mulige resultat? Hentet fra NFA - Arbejdsmiljø og Helbred I Danmark Hvor ofte samarbejder du og dine kolleger, når der opstår problemer, der kræver fælles løsninger? Hentet fra NFA - Arbejdsmiljø og Helbred I Danmark Hvor ofte bliver alle medarbejdere, der påvirkes af en given beslutning, hørt? Hentet fra NFA - Arbejdsmiljø og Helbred I Danmark Hvor ofte bliver alle medarbejdere behandlet retfærdigt på arbejdspladsen? Hentet fra NFA - Arbejdsmiljø og Helbred I Danmark Hvor ofte giver din nærmeste leder dig den nødvendige ros for dit arbejde? Hentet fra NFA - Arbejdsmiljø og Helbred I Danmark Hvor ofte bliver dit arbejde anerkendt og påskønnet af ledelsen? Hentet fra NFA - Arbejdsmiljø og Helbred I Danmark Hvor ofte får du den hjælp og støtte, du har brug for, fra din nærmeste leder? Hentet fra NFA - Arbejdsmiljø og Helbred I Danmark

100 Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra ledelsen? Hentet fra NFA - Arbejdsmiljø og Helbred I Danmark 2012

101 99

102

103 Lersø Parkallé København Ø Tlf Fax