Social kapital en ressource det er værd at kende

Transkript

1 Social kapital en ressource det er værd at kende PIONER-projektet Områdeseminarer efterår 2012 S ht, Grontmij A/S Copyrigh Eva Thoft, Arbejdsmiljøkonsulent

2 Hvorfor er social kapital interessant? En ny platform for udvikling af arbejdspladsen Rummer både produktion og trivsel Sætter fokus på Kerneopgaven - hvad vi er her for? Afstemmer forventninger til hinanden: ledelse/medarbejdere og medarbejdere indbyrdes fx ift. tillid og retfærdighed Sætter fokus på samarbejdet både horisontalt og vertikalt i virksomheden Fjerner ikke konflikter og modsatrettede interesser, man skaber et bedre udgangspunkt for at håndtere dem Nogle nye perspektiver på ledelse??? Det handler om spiraler selvforstærkende processer

3 Hvad skaber en god virksomhed? Kapital: Ressource og resultat Spares op og forbruges Kulturel Økonomisk Flere kapitaler har betydning, og de forudsætter hinanden Social

4 Social kapitals betydning - for virksomhed og for ansatte Højere afkastningsgrad Mindre personaleomsætning Mindre sygefravær Bedre vidensdeling Mere omstillingsparat Effektivitet Større jobtilfredshed Bedre samarbejde Kvalitet

5 Virksomhedens sociale kapital De sociale relationer Retfærdighed Samarbejdsevne Kerneopgave Kerneopgaven Tillid Virksomhedens sociale kapital er en egenskab ved virksomheden som sætter organisationens medlemmer i stand til at løse kerneopgaven i fællesskab 5

6 Kerneopgaven det er den, det handler om Fælles opgaveløsning styrker relationer Social kapital styrkes Relationer skaber bedre opgaveløsning Tillid, retfærdighed og samarbejdsevne befordrer processen. og er et resultat af den 6

7 Kerneopgaven under forandring Politikere/ Forvaltning Faggruppe 1 Faggruppe 2 Faggruppe 3 Arbejdspladsens kapaciteter Kerneopgave Teknologi og viden Faggruppe 6 Faggruppe 5 Forældre/ Børn Faggruppe 4 7

8 Perspektiver på kerneopgaven 8 Nære relationer Omsorg og tryghed Lære færdigheder/skoleforberedende d f d d Børnefællesskaber og sociale kompetencer Demokratisk dannelse Have det sjovt Kultur Sikkerhed Hvad bestemmer vores perspektiv på kerneopgaven: - Hvad vi er gode til/interesserede i? - Overordnede mål vi alle kender og bakker op? Hvad skal der til for at du gerne vil sætte dit barn i denne institution?

9 Hvor opstår konflikterne? 9 Oplever I nogle konflikter/frustrationer der kan skyldes forskellige opfattelser af kerneopgaven? Snak to og to i et par minutter Fælles: Hvilke konflikter kan der opstå? S ht, Grontmij A/S Copyrigh

10 Tillid hvad er det på en arbejdsplads? Accept af egen sårbarhed i forventning om at den anden ikke udnytter sårbarheden Rousseau, D. M. et al, 1998 Ledelse Medarbejderne Ledelsen afgiver kontrol til medarbejderne i forventning om, at de gør deres bedste bdt for at løse arbejdsopgaverne Medarbejdere Ledelse Medarbejderne har tillid til, at ledelsen udøves for at varetage det fælles bedste Medarbejdere Medarbejdere Medarbejderne har tillid til, at deres kolleger gør deres bedste for at løse arbejdsopgaverne 10

11 Tillidscirklen Leder handling Planlægger p-møde med endnu mere stram dagsorden Leder handling 11 Leder fortolkning Medarbejdere ikke interesserede Planlægger p-møde ud fra hvad lederen mener der er behov for Medarbejder oplevelse Program uvedkommende Negativ spiral Leder oplevelse Passive medarbejdere Medarbejder handling Afventende Bidrager kun lidt Medarbejder fortolkning Mine betragtninger er ikke væsentlige Efter Zand, 1972 og Six, 2007

12 Tillid og kommunikation Forskellen mellem høj eller lav grad af tillid kan mærkes Når der en høj grad af tillid kan vi godt udtrykke os lidt forkert og folk vil stadig prøve at forstå os. Når der er en lav grad af tillid vil folk ofte misforstå selvom vi forsøger at kommunikere klart

13 Tillidscirklen Leder handling 13 Leder fortolkning Medarbejdere er interesserede Planlægger p-møde og formål i samarbejde med medarbejdere Medarbejder oplevelse Rolle klar Program vedkommende Positiv spiral Leder oplevelse Aktive medarbejdere Medarbejder handling Bidrager konstruktivt Medarbejder fortolkning Mine betragtninger er væsentlige Efter Zand, 1972 og Six, 2007

14 Retfærdighed hvad er det på en arbejdsplads? Forskellige former Fordeling af goderne (fordelingsmæssig) Processen (processuel) hvordan fordeles goderne? Mellem personer (interpersonel) hvordan behandler vi hinanden? Informationer (informativ) får vi de informationer vi har behov for? Har vi de arbejdsredskaber, vi har brug for? 14

15 Adfærd der opbygger social kapital: tillid og processuel retfærdighed d Konsistens i adfærd, regler og procedurer Integritet man gør, hvad man siger Varetager fællesskabets bedste, ikke eget Uddelegering af kontrol Demonstration af lydhørhed alle berørte høres Beslutninger - baseret på pålidelig og relevant information -mulighed for at anke unfair og forkert beslutninger - alle berørte involveres Etik Hvilke er relevante for ledelsen? Hvilke er for medarbejderne? 15

16 Når man nu ved hvilken adfærd der fremmer social kapital hvorfor det så ikke bare nemt? 16 Sum to og to eller ved bordene: Hvad kan være barriererne for en adfærd der fremmer social kapital? Er der andre afgørende forhold? Vi udveksler ideer i plenum S ht, Grontmij A/S Copyrigh

17 Samarbejdsevne hvad handler det om? Det strukturelle: muligheder for samarbejde Kompetencer: hvem må/kan hvad? Strategisk: fælles mål S ht, Grontmij A/S Copyrigh 17

18 Bedre samarbejde om kerneopgaven Opbygning af et samarbejde præget af Fælles sprog og viden Faggruppe 1 Fælles mål Gensidig respekt Faggruppe 1 Bedre produktivitet Faggruppe 1 Bedre kvalitet Kerne Kommunikation og samarbejde Bedre trivsel Timing og hyppighed Faggruppe 1 Faggruppe 1 Præcision Faggruppe 1 Problemløsning Jody Hoffer Gittel 18 18

19 Balancen Tillid - kontrol Tillid Kontrol Formålet giver mening Synlig og gennemskuelig feedback Dialog og støtte ved fejl Tillid Kontrol Meningsløs kontrol Skævvredet kontrol Gabestokken Bebrejdende kontrol Overdreven kontrol

20 Eksempler på skridt i den rigtige retning Find diamanterne Dialog om hvilke handlinger, der styrker/svækker social kapital? Sæt fokus på kerneopgaven Forskellige faggruppers bidrag til kerneopgaven Hvordan kan ledelse og administrations bidrage til kerneopgaven Løbende dialog om mål og respekt Skab relationel koordinering På diamantjagt hos de andre Fokus på overlap og overlevering: fælles opfattelse af hvad der skal gives videre Eftersyn af beslutningsprocesser Eftersyn af fordeling er principper og beslutningsproces klare? Meningsfuld eller skadelig kontrol 20

21 Barnets dag i institutionen xxx xx xxxx xx xxx xx xx xx xxx xx xxx x xx xxx xx xxx xx xxx x xxx xxx x x x x xxx xx S x ht, Grontmij A/S Copyrigh

22 Faldgruber Bliver vi nedslidt, mens vi smiler: Er den hellige grav velforvaret? Hold øje med arbejdspres og fysisk arbejdsmiljø Mener vi det?: Social kapital forpligter på alle niveauer Er diamanterne ægte? Kræver en ledelse, der kerer om kerneopgaven og betingelserne for at løse den Er social kapital for alle? Bliver vi for selvfede: Vær åbne for at balancen rummelighed og engagerede medarbejdere kan være svær

23 Hvor sætter vi ind? 23 Copyright, Grontmij A/S

24 HUSK 24 Samarbejdsevne Retfærdighed og respekt Fælles mål Fælles sprog og viden Middel: Kommunikation og samarbejde ofte nok på de rette tidspunkter præcis løse problemer Tillid

25 Tak for i dag Hvis I vil vide mere Ledelse med Social kapital Peter Hasle, Eva Thoft, Kristian Gylling Olesen, L & R Business 2010 Hvidbog om virksomhedens sociale kapital Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Kristensen Arbejdsmiljørådet 2008 Trivsel og produktivitet to sider af samme sag Tage Søndergård Kristensen HK Danmark 2010 Effektivt i sundhedsvæsenet Jody Hoffer Gittel, Munksgaard 2012 Social kapital Inspiration og øvelser til lederen med personaleansvar BAR FOKA 2010 Det stærke fællesskab social kapital i social og sundhed BAR SOSU 2010 De skjulte velfærdsreserver Downloades fra dk HJEMMESIDER: socialkapital 25