INSPIRATION TIL DIALOG - PROCESKONSULENTVEJLEDNING VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG

Transkript

1 - PROCESKONSULENTVEJLEDNING VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG

2 Generelle henvendelse om Statens personale- og ledelsespolitik kan ske til: eller Personalestyrelsen Personale- og Ledelsespolitisk kontor Frederiksholms Kanal København K. Tlf E-post: perst@perst.dk CFU Løngangsstræde 25, København K Tlf E-post: cfu@cfu-net.dk Folderen kan hentes på Personalestyrelsens hjemmeside: og på CFU s hjemmeside:

3 3 Introduktion Proceskonsulentvejledningen er et supplement til manualen og de tre drejebøger, som beskriver de konkrete forslag til dialogmodeller. Mens manual og drejebøger beskriver, hvordan de lokale personale- og ledelsespolitikker kan udvikles, præsenterer Proceskonsulentvejledningen nogle generelle råd til og vejledning i at lede processer. Proceskonsulentvejledningen er først og fremmest tænkt som støtte til de interne konsulenter. Men den kan naturligvis benyttes af samarbejdsudvalget og alle andre, der interesserer sig for at designe og lede processer. Hvordan vælger I, hvem der skal deltage i processen? Processens kvalitet afhænger i høj grad af, om I inddrager de rigtige medarbejdere og ledere. Især i model 2 skal I foretage en udvælgelse af de medarbejdere, der skal deltage i processen. En sådan udvælgelse kan foretages ud fra et eller flere principper. Overordnet kan I vælge en åben eller en lukket tilgang. Ved den åbne tilgang lader I det være op til medarbejdere og arbejdsplads selv at vælge, hvem der skal deltage. Ved en lukket tilgang er det jer, der vælger, hvem der skal deltage. Vælger I den åbne tilgang, kan I enten melde bredt ud, at I søger deltagere til processen, eller I kan bede enhederne om at udpege deltagere. Vælger I den lukkede tilgang, udpeger I enten et repræsentativt udsnit af arbejdspladsen fag, enheder, etc. eller I udpeger ildsjæle og meningsdannere. 4 principper for udvælgelse af procesdeltagere Åben tilmelding I opfordrer alle til at melde sig som deltagere. Åben repræsentativ udvælgelse I beder arbejdspladsens enheder om at vælge deltagere. Lukket repræsentativ udpegning I udpeger en deltagerkreds med henblik på at sikre repræsentativitet i forhold til f.eks. fag, alder og køn. Lukket udpegning af ildsjæle og meningsdannere I udpeger de medarbejdere, som I vurderer vil dække synspunkter og holdninger bedst (meningsdannere) eller brænder for personalepolitikken og er gode til at formulere holdninger og synspunkter (ildsjæle).

4 4 Der er såvel fordele som ulemper ved de to åbne og de to lukkede tilgange. I de fleste tilfælde vil I nok have mest glæde af at kombinere to eller flere principper. Hvis I har tilstrækkelig kendskab til arbejdspladsen og dens medarbejdere anbefaler vi, at I udpeger ildsjæle, som også fungerer som meningsdannere. Samtidig hermed bør I skele til, at denne udvælgelse bliver tilnærmelsesvis repræsentativ i forhold til fag, alder og køn. Når I har valgt dem, I gerne vil have til at deltage, kan I evt. sende forslaget til høring i arbejdspladsens enheder. Hvad skal I være opmærksomme på? Hvordan forbereder I jer som interne konsulenter, og hvad gør I, hvis der opstår problemer undervejs i processen? Hvordan forbereder I processen? I skal først og fremmest forberede processen. I skal lave/udforme et program og en drejebog med tidsangivelser for alle delprocesser. Og I skal lave en processkitse til eget brug og til at præsentere for procesdeltagerne, når I indleder. Overvej grundigt hvor lang tid I vil sætte af til hver delproces. Lad være med at pakke programmet for tæt. Husk pauser og vær opmærksom på, at I kan udnytte pauserne til at foretage mindre opsamlinger eller tematiseringer. Hvordan forbereder I jer selv? Sørg for at sætte jer grundigt ind i Statens personale- og ledelsespolitik I skal ikke kunne den udenad, men I må gerne føle jer godt hjemme i den. Sæt jer også ind i arbejdspladsens eksisterende personalepolitik og praksis målt op imod Statens personale- og ledelsespolitik. Endelig bør I som en del af jeres forberedelse overveje, hvad den planlagte proces mon vil bringe frem fra medarbejdere og ledere. Det vil give jer et forspring, sætte jer i stand til bedre at overskue og styre processen. Jeres indsigt i statens og jeres egen personale- og ledelsespolitik kan I i øvrigt benytte til at indlede dialogen eller få den i gang igen, hvis den går i stå.

5 5 Hvordan forbereder I rammer og redskaber? Man kan kun undervurdere betydningen af de rette rammer og redskaber. Sørg for gode lokaler. Hverken for store eller for små. Tag dem om muligt i øjesyn, inden I lægger jeg endeligt fast. Tjek dem eventuelt igen dagen før, eller i god tid inden jeres arrangement skal starte. Tjek i den forbindelse også om overheadprojektor, flipover, lærred m.m. fungerer tilfredsstillende. Lokalerne skal være tilpas store og rumme mulighed for de processer i plenum og mindre grupper som I har planlagt. Det er vigtigt, at lokalerne er indbydende, da det sender et vigtigt signal til deltagerne om, at den proces de skal deltage i er vigtig. I løbet af processen bør I f.eks. i forbindelse med pauser sikre jer, at rammerne fortsat fremstår indbydende. Sørg for at der i lokalerne er tilstrækkeligt med vægplads, hvor I kan hænge vægaviser op. Lokaliteterne må gerne ligge udenfor huset med henblik på at hindre forstyrrelser og samtidig give mødet en aura af betydning. Sørg for at I gennem bordopstilling m.m. signalerer eller udtrykker den forestående proces. Til plenum må der gerne være et ovalt eller rundt bord, så alle kan se hinanden. Alternativt kan firkantede skoleborde stilles op i en hestesko. For enden af bordet må der gerne være plads til, at de interne konsulenter kan benytte redskaber som overheadprojektor, flipover eller tavle. Hvis processen skal foregå i mindre grupper, skal bordene kunne omgrupperes indenfor hovedlokalets rammer, eller der skal være adgang til grupperum. Med skiftende roller, f.eks. i reflekterende team, kan det være en god ide at have et skilt, som beskriver den øjeblikkelige rolle gruppen har. (Skiltene flyttes rundt i forbindelse med processen). Hvis arbejdspladsen er stor, skal I overveje, om alle kender hinanden, eller om der evt. er brug for en introduktionsrunde og navnekort. Sørg for at have de rigtige redskaber til processen. Tusser til flipoverpapir og transparenter. Flipoverpapir til vægaviser. Post-it papir til f.eks. dialogspil. Elefanthud til at hænge vægaviser op med. Når I eller deltagerne skriver på tavle, transparenter eller flipoverpapir inden eller under processen, overvej da, hvordan I vil disponere papiret, og hvor store typer I skal skrive med. Og husk: Alle disse forberedelser dræber ikke processen. De er tværtimod med til, at I undervejs kan koncentrere jer fuldt og helt om processen.

6 6 Hvor stor bør en gruppe være? Generelt gælder det, at jo større en gruppe er, jo mindre vil den tillade dialog, og jo færre vil deltage aktivt. Bliver en gruppe modsat for lille f.eks. 2 eller 3 personer kan den være tilbøjelig til at miste sin dynamik. Store grupper over f.eks. 12 personer er bedst egnet til debat med en formel talerække. Store grupper kan spille en åbnende, samlende eller lukkende rolle. Mindre grupper under 12 personer er bedre egnet til uformel dialog, evt. uden talerække og dermed under udfoldelse af større spontanitet. Ofte vil man i et forløb, som involverer et større antal mennesker, veksle mellem plenum og gruppearbejde. Hvis en gruppe er større end 12 personer, kan den deles op i mindre grupper med henblik på at styrke en dialog, som alle deltager i. Man kan i princippet arbejde med så mange undergrupper, det skal være. Man skal imidlertid være opmærksomme på, at jo flere undergrupper, jo længere tid vil den efterfølgende præsentation af deres arbejde tage i plenum. Størrelsen af de undergrupper I vælger at arbejde med, kan derfor ikke ses løsrevet fra det antal undergrupper I efterfølgende skal styre i plenum. Hvordan kommer I i gang? Uanset om det er i Samarbejdsudvalget eller i en medarbejdergruppe I gennemfører en proces, er det altid en god ide at starte med at byde velkommen og præsentere dagsordenen. Læg vægt på at forklare formålet med dagen, de interne konsulenters rolle, og hvordan resultatet fra dagen vil blive brugt. Spørg gerne ind til hvilke forventninger deltagerne har. Efter en sådan indledende præsentation må I gerne introducere emnet for den forestående proces. F.eks. et kort oplæg om Statens personale- og ledelsespolitik. Beskriv de overordnede visioner og tanker bag politikken, og prøv at finde eksempler, der relaterer til jeres arbejdsplads. I kan supplere med en kort beskrivelse af forskellene mellem statens og jeres eksisterende personale- og ledelsespolitik. I kan også bede medarbejderne om at give eksempler, for tidligt at inddrage dem i processen. Hvis dialogen allerede er i gang på arbejdspladsen, vil det være på sin plads at give en kort præsentation af de prioriteringer og forslag dialogen allerede har ført til.

7 7 Hvordan sikrer I en god dialog? For at processerne kan forløbe hensigtsmæssigt, må der fra starten etableres en fin dialog. Det er en god ide at bruge konkrete eksempler. Statens personale- og ledelsespolitik er forholdsvis generel, da den skal dække alle statens mangeartede arbejdspladser. Konkrete eksempler fra jeres egen arbejdsplads vil gøre den nærværende, og deltagerne vil naturligt få trang til at indgå i dialog. I bør være opmærksomme på, at man som intern konsulent nemt kan komme til at præge dialogen med sine egne holdninger. Det må I absolut forsøge at undgå! Prøv at forestille jer, at I ikke kender noget til arbejdspladsen, og at I lige er startet i et nyt job. Spørg nysgerrigt og undersøgende til det, der siges, da I på den måde har en udmærket mulighed for at lære jeres nye arbejdsplads at kende! Det kan tit være svært og kræver, at man minder sig selv og hinanden om det undervejs. Som intern proceskonsulent skal man naturligvis tage ordet i forbindelse med f.eks. introduktioner, løbende processtyring og opsamlinger. Men herudover skal man være lyttende og ikke talende. I kan for eksempel indlede processen med at spørge til, hvad deltagerne forventer sig af dagen. I behøver ikke bruge meget tid på denne type dialog. Det kan godt gøres på nogle minutter. Pointen er, at deltagerne får mulighed for at udtrykke deres forventninger. Endelig er en væsentlig del af en god dialog er at opsummere undervejs og spørge ind til, om I har forstået det sagte korrekt. På den måde undgår I misforståelser og sikrer forankring hos de enkelte deltagere. Hvad gør I, hvis ingen siger noget? Det første råd er at vente. Nogen gange skal der lige gå nogle sekunder, før dialogen kommer i gang. Især hvis gruppen ikke er vant til at indgå i dialog. Det kan umiddelbart virke underligt og føles ubehageligt, men der er næsten altid en, der begynder at tale, hvis man venter et lille stykke tid. Er der efter en stund stadig ingen, der siger noget, kan I bede dem om at vende sig mod sidemanden og drøfte spørgsmålet med hinanden i f.eks. to minutter. Derefter spørger I atter gruppen, om der er nogen, der kunne tænke sig at fortælle, hvad de talte om. Herefter vil dialogen typisk komme i gang igen.

8 8 Skal I have nogle spilleregler for kommunikation? Det er en god idé fra starten at opstille spilleregler for dialogen. Det giver jer den nødvendige autoritet og giver jer mulighed for at gribe ind, hvis dialogen truer med at køre af sporet. Dialogdeltagerregler: Hold jer til sagen, lad være med at køre for langt ud ad en tangent og bliv aldrig personlige. Formuler jer i korthed. I arbejder på den samme arbejdsplads, og deltagerne vil for det meste ikke behøve mange stikord, før de forstår det sagte. Undgå begrundelser og argumentation. De er sandsynligvis velkendte og er tilbøjelige til at tage tid fra den egentlige dialog. Gentag ikke jer selv eller hinanden. Det er også med til at stjæle tid fra dialogen. Men brug gerne kropssprog, f.eks. et nik, til at vise at I er enige. Vær specifikke frem for generelle, giv konkrete eksempler og henvis til konkrete handlinger. Lyt aktivt til hinanden afbryd ikke. Udvis respekt for hinandens holdninger. Det er ikke negativt i sig selv at være uenige. Når der er forskellige meninger i en gruppe, skaber det grundlag for fortsat dialog og udvikling. Forstå hinanden uden nødvendigvis at blive enige. Hvis I beslutter jer for at bruge denne type spilleregler, skal de præsenteres som introduktion til processen. I skal også spørge til, om medarbejderne er enige i, at det er på denne måde, I skal kommunikere med hinanden. Derefter kan I forklare, at I vil holde fast i reglerne og løbende minde folk om dem, hvis de er tilbøjelige til at overtræde dem. Hvad gør I, hvis der opstår konflikt? En af gevinsterne ved at aftale spilleregler er, at man kan henvise til dem, hvis der skulle opstå en konflikt. I en personalepolitisk sammenhæng kan det tænkes, at der opstår interessekonflikter mellem forskellige individer eller faggrupper. Det mest konstruktive er at løfte diskussionen et niveau op, med henblik på at enes om, at alles interesser skal varetages på arbejdspladsen. Er konflikterne af anden og mere værdibaseret natur, gør I klogest i at henvise til spillereglerne og lukke diskussionen ad den vej. Det skal dog gøres på en god og respektfuld måde. Foreslå evt. et andet forum eller en anden sammenhæng, hvor konflikten eller diskussionen måske bedre hører hjemme.

9 9 Generelt skal I huske på, at det er samarbejdsudvalget, der har ansvaret for processen, og at I agerer på udvalgets vegne. Derfor kan I også altid bede samarbejdsudvalget om støtte og opbakning. Hvad gør I, hvis tidsplanen ikke holder? I gør jer selv en stor tjeneste ved at lave en realistisk tidsplan og herefter holde den. Deltagerne vil blive ukoncentrerede, hvis processen fortsætter ind i en pause eller forbi et sluttidspunkt, programmet har stillet dem i udsigt. Og i princippet bliver man aldrig helt færdige med noget så vigtigt som personale- og ledelsespolitik. Men et sted skal man jo stoppe, og så kan man lige så godt lade tidsplanen være afgørende. Hvis tidsplanen alligevel ikke holder, kan I enten forsøge at korte ned i det der er tilbage af en delproces inden f.eks. en pause, eller trække i nødbremsen og stoppe processen mere eller mindre brutalt. I pausen bør I herefter overveje, hvordan I kan sikre, at resten af programmet kører efter planen. Som minimum bør I slutte til tiden. Hvis I har meldt et bestemt tidspunkt ud, vil der være deltagere, der skal gå, og det er uheldigt, da de så ikke er med til at lukke processen. Hvordan refererer I og samler op på processen? Undervejs i processen er det vigtigt at tage skriftligt referat af ideer og synspunkter. Hvis det udelukkende er til brug for de interne konsulenter, kan det gøres på papir eller på en bærbar computer. Hvis det skal have en funktion i processen, kan det mest hensigtsmæssigt gøres på flipoverpapir. Det er en del af de fleste af de processer, der foreslås i drejebøgerne, at forskellige undergrupper selv refererer deres dialog. Herudover er det også lagt ind i nogle af processerne, at de interne konsulenter opsummerer og refererer på vægaviser. Når I er færdige med dialogen skal dokumentationen samles. Både vægaviserne, og de referater I selv har taget. Meget af det vil være i stikordsform, og I er derfor afhængige af jeres egen hukommelse og fornemmelse for de holdninger og ideer, der har præget processerne. Når I er færdige med processerne og skal i gang med at formulere oplæg til jeres egen lokale personale- og ledelsespolitik, bliver I nødt til at vove et øje. Dialogens stikordsformuleringer skal jo fortolkes og udfoldes til egentlige personale- og ledelsespolitikker. Men fortvivl ikke! I har været med I hele processen og har dermed et godt udgangspunkt for at huske og forstå, hvad medarbejdere, ledere og jeres samarbejdsudvalg ønsker. Når I får sat pennen til papiret, skal det nok begynde at få indhold og tage form.

10 10 Hvordan slutter I af? Det er vigtigt, at en procesdag rundes af og afsluttes på den rigtige måde. I generelle termer må I gerne fortælle, hvad I har fået ud af dagen, hvordan I tror den gennemførte proces kan lægge op til den endelige lokale personale- og ledelsespolitik og hvordan de deltagerne har været med til at skabe dialogen og forankre politikudviklingen hos dem den i sidste instans vedrører, nemlig samtlige ledere og medarbejdere. Det er med til at bidrage til den gode stemning, lige inden alle går hver til sit blandt andet for at fortælle kollegerne, hvordan de synes, det har været at deltage i processen! I skal også fortælle, hvordan resultaterne fra den netop gennemførte proces vil indgå i det videre arbejde, og hvilke processer og aktiviteter, der mangler at blive gennemført. Herudover må I meget gerne foretage en kort evaluering. Det er altid rart for deltagerne at få mulighed for at komme af med deres oplevelser og synspunkter. Samtidig giver det jer nogle værdifulde informationer, inden I skal planlægge og afvikle de næste skridt i processen.

11 Frederiksholms Kanal København K Tlf: perst@perst.dk