Få succes med højtuddannede. Ansættelse af højtuddannede i små og mellemstore virksomheder

Transkript

1 Få succes med højtuddannede Ansættelse af højtuddannede i små og mellemstore virksomheder

2 Forord Denne folder er skrevet til små og mellemstore virksomheder, der skal ansætte deres første højtuddannede og som vil have de bedste forudsætninger for succes med ansættelsen. Vi har på KarriereCentret på Syddansk Universitet oplevet et stigende behov hos små og mellemstore virksomheder for de kompetencer, som de højtuddannede har med i bagagen, men samtidig også en usikkerhed fra virksomhedernes side ved specielt førstegangansættelser af højtuddannede. Typisk har tvivlsspørgsmålene været: Hvordan får vi ansat en højtuddannet? Hvordan vil han eller hun passe ind i virksomheden? Hvordan skal det i praksis gribes an? Er vores virksomhed overhovedet parat til at ansætte en højtuddannet? Er det ikke dyrt at ansætte en højtuddannet? Formålet med denne folder er derfor at give små og mellemstore virksomheder svar på deres tvivlspørgsmål og give en guide til, hvordan man får succes med en højtuddannet medarbejder. Folderen er blevet til ud fra erfaringerne fra de mere end 100 små og mellemstore virksomheder, vi har besøgt og samarbejdet med de sidste 3 år. Derudover er der lavet yderligere interviews med (ejer)lederen og den højtuddannede i 9 små og mellemstore virksomheder, der har ansat deres første højtuddannede.

3 Indhold Inden ansættelsen... 4 Selve ansættelsen... 5 Efter ansættelsen... 6 Tjekliste: Jobprofilen... 8 Tjekliste: Ansættelsesprocessen Tjekliste: Startfasen Case: Kolding Ilt & Gas Case: Uretek Hvem kan hjælpe i processen?... 16

4 Inden ansættelsen Forarbejdet ved ansættelsen af en højtuddannet er ofte afgørende for, hvor stor gavn virksomheden får af den højtuddannede, og hvor hurtigt resultaterne viser sig. Nedenfor er nogle gode råd til, hvad I bør overveje inden ansættelsen. 1. Den indledende fase Diskuter ansættelsen med en virksomhedskonsulent det er vigtigt at få vendt ansættelsen med en person, der kender de højtuddannede, så I får det optimale ud af ansættelsen i forhold til netop de udfordringer, I står overfor. Eksempler fra andre virksomheder find eksempler på andre - lignende - virksomheder, der har ansat deres første højtuddannede og brug deres erfaringer. Det praktiske eksempel siger ofte mere end en masse ord. I finder konkrete eksempler bagerst i dette hæfte. Overvej hvor jeres behov nøjagtigt er tydeliggør hvilke opgaver det specifikt er, I ikke kan få løst tilfredsstillende i dag, og hvilke kompetencer I mangler i virksomheden 2. Når I er parate Inddrag medarbejderne i processen de øvrige medarbejdere skal informeres og gerne tages med på råd, så de kan se værdien af at ansætte en højtuddannet også i forhold til deres eget arbejdsområde. Jo bredere opbakningen og kendskabet er i virksomheden, jo større er chancen for succes Personprofil personprofilen er meget vigtig, da den højtuddannede typisk skal kunne arbejde sammen med alle i virksomheden. Skriv derfor ned hvilke personlige egenskaber og værdier vedkommende skal have både i forhold til jobbet, men også for at kunne indgå optimalt i virksomheden som helhed. Udarbejd en jobprofil jo mere præcist I fra starten får defineret og prioriteret arbejdsopgaverne, jo hurtigere kommer den højtuddannede ind i jobbet - og jo bedre bliver resultaterne. Tjekliste til jobprofilen finder du på side 8 4

5 Selve ansættelsen I selve ansættelsesprocessen får I et reelt billede af den højtuddannede som person, og om vedkommendes kompetencer er de rigtige i forhold til de udfordringer, I står overfor. Nedenfor er nævnt nogle vigtige områder i ansættelsesprocessen. Kemien er afgørende det er lettere at klæde den højtuddannede på rent fagligt end at forsøge at tilpasse de personlige egenskaber. Derfor skal I vægte den personlige kemi højt ved en samtale. Medarbejderne tages med på råd det er en fordel at tage de øvrige medarbejdere med på råd også i ansættelsesfasen. På den måde sikrer I, at den højtuddannede passer ind i hele virksomheden, og at medarbejdersiden føler sig som en del af processen. Dette kan f.eks. gøres ved at tage en af de øvrige medarbejdere med til samtalen. To samtalerunder for at sikre at I ansætter den rigtige profil, kan I med fordel afholde to samtalerunder, da den første samtale ofte kan snyde lidt f.eks. på grund af nervøsitet. Hvis ikke en af de øvrige medarbejdere har været med til den første samtale, kan man med fordel tage en med til samtale nummer to. Det kan f.eks. være en medarbejder, der skal arbejde tæt sammen med den højtuddannede. Forventningsafklaring forventningsafklaringen med den højtuddannede er vigtig, fordi nogle arbejdsområder typisk først bliver defineret tydeligt i løbet af det første stykke tid. Derfor skal begge parter være enige om, hvad der arbejdes hen imod, og hvad succeskriterierne er både på kort og lang sigt. Tjekliste til ansættelsesprocessen finder du på side 10

6 Efter ansættelsen Indkøringsforløbet er vigtigt for, at den højtuddannede kommer godt ind i arbejdsopgaverne og hurtigt bliver en integreret del af hele virksomheden - og hermed bliver en effektiv arbejdskraft. Nedenfor er beskrevet vigtige elementer i startfasen. De første 3 måneder Lederens ansvar Introduktionsforløb der skal planlægges et introduktionsforløb, så den højtuddannede kommer ud blandt de øvrige medarbejdere. Udover en introduktion er det optimale, at vedkommende får en reel fornemmelse af, hvad de forskellige medarbejdere laver. Dette kan f.eks. gøres ved, at den højtuddannede følger en enkelt medarbejder eller en medarbejdergruppe en arbejdsdag eller mere. Opfølgningssamtaler i startfasen kan det stadig være lidt uklart, hvilke arbejdsopgaver der er de vigtigste. Derfor er det en fordel at holde løbende samtaler, så evt. uklarheder bliver taget i opløbet. Samtalerne bør være af både formel og mere uformel karakter. Giv ansvar fra dig højtuddannede er vant til at tage ansvar for deres opgaver, så brug det konstruktivt, og vær ikke bange for at give dem ansvar eller en projektlederrolle. Vær sparringspartner højtuddannede er ofte meget selvstændige og sætter en ære i at løse deres opgaver på et højt fagligt niveau. Så coach dem i stedet for at kontrollere dem det giver det bedste resultat De øvrige medarbejderes ansvar Stil dumme spørgsmål det kan nogle gange være lidt uklart, hvordan den højtuddannedes kompetencer helt præcist kan og skal bruges. Derfor er det vigtigt, at I spørger ind til kompetencerne, så I får et tydeligt billede af, hvordan kompetencerne kan bruges. 6

7 Vær åbne overfor nye input måske er der smartere måder at gøre tingene på end, som vi plejer. Vær derfor åbne overfor nye forslag til forbedringer det kunne også være en fordel i jeres arbejde. Tjekliste til startfasen finder du på s. 12 Efter 3 måneder Løbende statussamtaler det er vigtigt at have en god fornemmelse af, hvordan arbejdet skrider fremad og tage fat om eventuelle problemer med det samme. Derfor er det vigtigt med både uformelle dagligdagssamtaler, og aftalte møder, f.eks. en gang om måneden, hvor I diskuterer status på projekterne. Juster og prioriter arbejdsopgaverne det er vigtigt at justere og prioritere arbejdsopgaverne efter de første tre måneder, da I ofte først her har et mere præcist billede af opgavernes omfang, og hvordan de skal prioriteres. Sparring med nøglepersoner sparring med relevante nøglepersoner er nyttig for den højtuddannede, og samtidig kan disse nøglepersoner være med til at få udbredt den højtuddannedes kompetencer i hele virksomheden. Efter 1 år Nye udfordringer højtuddannede motiveres af udfordringer. Derfor er det vigtigt, at I også efter det første år tænker vedkommende ind i nye udviklingsprojekter, og ikke begraver dem i driftsopgaver. Revidering af jobområder og arbejdsopgaver den højtuddannedes jobbeskrivelse bør I revidere efter det første år, da der typisk sker mange ændringer i arbejdsopgaverne, når I har erfaret, hvordan vedkommende kan gøre en forskel. Samtidig er det også blevet mere tydeligt for de øvrige medarbejdere, hvor det er den højtuddannede kan hjælpe dem, og deres input bør I derfor også tænke ind i den nye jobbeskrivelse.

8 Tjekliste Jobprofilen og stillingsopslaget Tjekliste til jobprofilen Hvad er det/de overordnede formål med stillingen? Er det et specifikt fagligt arbejdsområde, eller er der flere arbejdsområder (blækspruttefunktion)? Hvad er de vigtigste arbejdsområder? Hvordan skal arbejdsområderne prioriteres? Hvilke faglige kompetencer skal kandidaten som minimum have? Hvilke personlige egenskaber skal kandidaten besidde? Hvilken personprofil ønskes til jobbet alder, erfaring m.m.? Hvilke beføjelser følger med stillingen? Hvilken position skal vedkommende have i virksomheden? Hvad er succeskriterierne i jobbet indenfor 3 måneder, 1 år, 3 år? Er erfaring afgørende i jobbet? Jobprofilen bruges som udgangspunkt for stillingsopslaget Tjekliste til stillingsopslaget Er virksomhedens profil tydelig? Er det tydeligt, hvilken personlig profil, I ønskes? Er det tydeligt, hvilke arbejdsopgaver vedkommende skal beskæftige sig med? Er der (tydelige) fremtidsperspektiver i jobbet? Er der en kontaktperson, hvis man ønsker yderligere oplysninger? Er der en ansøgningsfrist? 8

9 Efter udformning af stillingsopslaget skal I overveje: Hvordan skal annoncen slås op (aviser, internettet, uddannelsesinstitutioner, Job- Net)? Hvad må det evt. koste (der findes en del gratistilbud)? Afslutningsvis kan det være en god øvelse at stille sig selv det spørgsmål, om du selv ville have lyst til at søge jobbet? FAKTA: Videnpilotordningen giver mulighed for kr. til køb af viden eller videreuddannelse Videnpilotordningen giver mulighed for kr. til køb af viden på en uddannelsesinstitution, hvis din virksomhed har et specifikt fagområde, som I gerne vil have opgraderet. Pengene kan også bruges til videreuddannelse af videnpiloten, hvilket f.eks. kunne være i form af et projektlederkursus eller anden relevant videreuddannelse.

10 Tjekliste Ansættelsesprocessen Modtagelse af ansøgninger Send løbende bekræftelse til ansøgerne om, at ansøgningen er modtaget og skriv eventuelt, hvordan I forventer, at ansættelsesprocessen forløber Udvælgelse af kandidater Lav et pointsystem ud fra de givne kriterier, f.eks. i forhold til faglige kompetencer, selve ansøgningen, personprofilen, erfaringer m.m. Vælg i første omgang ca. 10 kandidater ud eventuelt i prioriteret rækkefølge Indkald til samtale helst per telefon, da det virker mere personligt, og bekræftelsen fås med det samme Overvejelser inden samtalen Hvem skal deltage i samtalen? Hvor skal samtalen foregå? Hvornår er det bedste tidspunkt? Hvor lang tid skal samtalen vare? Husk at lægge pauser ind mellem hver samtale Overvej, hvad jeres forventninger til lønniveauet er forhør jer evt. hos andre Selve samtalen Lav et spørgeskema til samtalen primært omkring de områder, I vil have uddybet nærmere Overvej strukturen på samtalen hvem siger hvad? Spørg til, hvilket lønniveau kandidaten forventer Spørg til, hvornår kandidaten eventuelt kan starte 10

11 Efter samtalen/samtalerne Lav notater og overvej hver enkelt kandidats styrker i forhold til jobbet Passer vedkommendes lønniveau overens med jeres forventninger? Indhent eventuelt oplysninger om kandidaterne ud fra deres referencer Overvej, om der skal være en samtalerunde mere, f.eks. med de to bedste kandidater Ansættelse af kandidat Nøjagtig løn og sammensætningen af lønpakken aftales og skrives ned Kontrakt udfærdiges og underskrives Aftal eventuelt præsentationsrunde og informationsdag, inden vedkommende officielt starter Efter ansættelsen er foretaget Udsend hurtigt efter ansættelsen (på mail eller post) afslag til alle, der har søgt Gem ansøgningerne i min. 3 måneder måske bliver der brug for dem igen 11

12 Tjekliste Startfasen Inden den højtuddannede starter Er der klargjort en arbejdsplads? Er der bestilt skrivebord, inventar, IT-udstyr m.m.? Er de øvrige medarbejdere informeret om, hvornår den nye medarbejder ankommer? Er der lavet et introduktionsforløb? I samarbejde med den højtuddannede, når vedkommende er startet Få forventningsafklaringen helt på plads (hvis den ikke allerede er det) Fastsæt succeskriterier for de første 3 måneder Aftal datoer for opfølgningssamtaler Prioriter arbejdsopgaverne i fællesskab Aftal hvilke opgaver, der skal startes med Når den højtuddannede er kommet i gang Juster og prioriter opgaverne Involver nøglepersonerne og lav fælles projekter mellem dem og den højt- uddannede 12

13 Case Kolding Ilt & Gas Stigende vækst Kolding Ilt & Gas har oplevet stigende vækst de senere år, og som følge heraf har der været et øget pres på virksomhedens ejer Jesper Noesgaard. Vi var nået til et punkt, hvor der var brug for nye kræfter og kompetencer til virksomheden, hvis vi fortsat ville udvikle os. Jeg havde brug for, at der var nogen, der tog over på en række kommunikative og administrative områder, så vi kunne højne kvaliteten på disse områder, og jeg kunne få tid til at føre de ideer ud i livet, som vi længe har haft på tegnebrættet. Og da jeg kender lidt til de højtuddannedes kompetencer, var jeg ikke i tvivl om, at det var den rigtige løsning for os - selvom vi er en lille virksomhed, udtaler Jesper Noesgaard. Utraditionel profil Andreas Jensen, Cand.mag. i Historie, var det oplagte valg for Kolding Ilt & Gas. Andreas har den helt rigtige tilgang og har vist, at han også i praksis kan bruge mange af de ting, han har lært. Derfor var jeg heller ikke i tvivl om, at han passede ind her og kunne være med til at udvikle vores virksomhed også selvom hans uddannelse måske virkede lidt skæv, siger Jesper Noesgaard. Samarbejde med KarriereCentret på Syddansk Universitet Ansættelsen blev til i samarbejde med KarriereCentret på Syddansk Universitet, og som Jesper Noesgaard siger det: Vi har været glade for den sparring, som vi har fået af KarrireCentret undervejs i processen. For en mindre virksomhed betyder det meget, at man har nogle at spille bold med, når man skal ansætte en anden type medarbejder, end dem man er vant til. Vi har været glade for den sparring, som vi har fået af KarriereCentret undervejs i processen. Jesper Noesgaard Ejer, Kolding Ilt & Gas 13

14 Case Uretek Unikt produkt Uretek har et unikt produkt på det danske marked, hvor de som de eneste bruger den såkaldte Uretek-metode, hvor man sprøjter et specielt materiale ned i jorden for at stabilisere gulve og fundamenter. Vi ved, vi har et unikt produkt, som rigtig mange med fundamentsskader kan gøre brug af. Problemet har bare været, at vi ikke har haft ressourcer nok til at få fat i den store potentielle målgruppe, der er for vores produkt. Derfor var det vigtigt at få ansat en person, der kunne markedsføre vores produkt og få os på landkortet, udtaler medejer Kent Steffensen. Specialist i kommunikation Uretek ansatte Lisbeth Strauss, der er cand.mag. i Virksomhedskommunikation, som ansvarlig for marketing og kommunikation hos Uretek. Udover at hun har nogle meget konkrete og særdeles brugbare værktøjer på marketing og kommunikationsområdet, så har det også været vigtigt for os, at vi har fået ansat en person, der kan komme med nye input og se tingene fra nogle lidt andre vinkler, end vi er vant til, siger Kent Steffensen. Videnpilotordningen satte skub i processen Uretek gjorde brug af Videnpilotordningen, og det var ifølge Kent vigtigt for, at de - trods størrelsen - ansatte en højtuddannet. Jeg er ikke i tvivl om, at det bliver en fordel for os, men det at vi fik kr. om måneden i et år, var nok det afgørende for, at det blev lige nu. Og vi kan da kun anbefale andre virksomheder at gøre det samme, slutter Kent Steffensen. Derfor var det vigtigt at få ansat en person, der kunne markedsføre vores produkt og få os på landkortet. Kent Steffensen Medejer, Uretek 14

15 FAKTA: Højtuddannede skaber vækst Undersøgelser af højtuddannedes værdi for små og mellemstore virksomheder viser, at virksomheder, der ansætter højtuddannede, skaber større vækst end virksomheder, der ikke gør. Og virksomheder, der ansætter deres første højtuddannede, oplever endda yderligere vækst i form af jobs til andre faggrupper. Kilde: Højtuddannedes værdi for små og mellemstore virksomheder, Rambøll Management,

16 Syddansk Universitet Campusvej Odense M Tlf: karrierecenter@sdu.dk