Motivation af medarbejdere

Transkript

1 Institut Institut for Ledelse Forfattere Kenneth Eriksen & Dennis Engelbrechtsen Bachelorvejleder Anne Bøllingtoft Motivation af medarbejdere Forbedring af arbejdsglæde Handelshøjskolen 2010

2 Indholdsfortegnelse Resumé Indledning Problemstilling Problemformulering Afgrænsning Definitioner Disposition Organisational Behavior Beskrivelse af afdeling Sygefraværet i det offentlige Metode Generelt Observation Semistruktureret Interview Indholdsanalyse Observation Empiri Arbejdsglædeundersøgelsen Teori Adams Equityteori Blake og Mouton Den psykologiske kontrakt Hackman & Oldham Hersey & Blanchard Fiedler House Maslow Undersøgelsesafsnit Interviews Kategorianalyse Analyse... 53

3 Handleanvisninger Konklusion Perspektivering Kildefortegnelse Figurer Bilag... 75

4 Resumé The purpose of this thesis is to improve the job satisfaction of workers, by eliminating the problems within the organization. The thesis is a case study, involving a team of employees in the public healthcare sector of Denmark. Through an observational study, the problems of the team have been uncovered. Solutions to the problems have then been studied through six qualitative interviews with five employees and the leader of the team. The problems and possible solutions uncovered from the studies have then been analyzed using theories from the area of Organisational Behavior, combined with existing knowledge from previous studies in the area of job satisfaction. The analysis has then been the foundation for developing recommending acts for the team, for how to improve their job satisfaction. The public sector of Denmark have had increasing public expenses since year The expenses have grown rapidly and so have the percentage expenses of GDP. This meaning that the expenses have risen more than growth in GDP. The increased expenses have led to beliefs of future public deficits that in turn have made the public sector focus on cost. Focus on costs make life more difficult for institutions of the public sector. The institutions are to find money that does not exist. This meaning that they have to decrease the workforce in order to meet the budget demands from the government. Lower workforce in already hard working institutions, affects the work environment. The remaining workers then have to work harder than before, and many are not able to work under these conditions. This shows through sickness absence and employee turnover, where the public sector scores much higher than in the private sector. Job satisfaction has been proven by theorists, to have direct connection to sickness absence, employee turnover and physical and mental health. Lack of job satisfaction therefore has many negative personal effects and that in turn means a lot of negative economical effects. The team we study has, like other institutions in the public sector, a limited budget. Therefore sickness absence and employee turnover is decreasing an already decreased budget. The situation is tough already, but if we add the effect of sickness absence and employee turnover, the situation gets even worse. One can ask what we can do about these decreasing budgets. The answer is nothing. But what we can do is to optimize the situation within the team, thereby increasing benefits from the budget. If the budget is optimized successfully, the workforce doesn t have to decrease as much as it has, that in turn making work life a little easier for the employees. An easier work life would decrease sickness absence and employee turnover, all together making the situation bearable again. The conclusions of the thesis are that some factors in the team have wasted a considerable amount of the budget. Those factors have been dealt with through recommending acts for the team. Our purpose has Side 1 af 76

5 been to make the acts as easy to implement as possible, that increasing the possibility for the team to successfully implement the acts. If the team are to implement these acts we are definite that the job satisfaction of the team would increase, decreasing sickness absence and employee turnover which again increases job satisfaction. Side 2 af 76

6 1 - Indledning I det følgende afsnit introduceres den økonomiske situation indenfor det offentlige, heraf dennes relation til sygefravær og personaleomsætning. Herefter introduceres rapportens case samt det fag og dertilhørende teorier som vil behandle problemstillingen. Til sidst beskrives interessen for faget, heraf vores mening om hvorfor det valgte emne er relevant og interessant. Danmarks økonomi er stadig påvirket af finanskrisen. Ledigheden er stadig væsentligt højere end ved finanskrisens begyndelse omkring år 2007, og forbrugertilliden er stadig lavere end før finanskrisen (FM5, 2010). Danmarks økonomi har dog været i bedring siden medio 2008 heraf faldende ledighed og stigende forbrugertillid (FM5, 2010). I 1. kvartal 2010 var der uændret eller svagt faldende ledighed (FM1, 2010), stigende forbrugertillid (FM2, 2009) og i 4. kvartal 2009 var der stigende BNP (FM3, 2010). Selvom Danmarks økonomi er i bedring, er det offentlige budget højere end nogensinde. I 1. kvartal 2010 er det offentlige budget det højeste siden 1980 (FM4, 2010). Samtidig udgør det offentlige budget en stadig større andel af BNP end tidligere år (FM4, 2010). Da der minimum frem til år 2013, forventes højere offentlige udgifter (FM4, 2010), er det klart, at det offentlige fokuserer på nedbringelse af omkostninger. Nedbringelsen af omkostningerne betyder, at mange, hvis ikke alle, institutioner i det offentlige skal spare. Det rammer ligeledes vores afdeling, der skal finde penge, som ikke eksisterer. Besparelser sker derfor gennem underbemanding, manglende indkaldelse af erstatning ved sygefravær m.fl. Det betyder, at de resterende medarbejdere skal arbejde ekstra hårdt, og mange kan ikke klare dette arbejdspres. Det viser sig gennem højt sygefravær og høj personaleomsætning, der er væsentlig højere i det offentlige end i det private (FLD2, 2008) (FLD3, 2008) ( Sygefravær og personaleomsætning reducerer budgetter, der allerede er presset af besparelser, og gør det derfor endnu sværere for institutionerne at leve op til budgetkravene i det offentlige. Derfor spares der yderligere på bemanding, hvilket medfører yderligere sygefravær og personaleomsætning og som yderligere begrænser budgettet osv. Det er en negativ spiral, der gør situationen indenfor det offentlige, værre og værre. Det er således denne spiral, vi vil stoppe - ikke i det offentlige generelt men indenfor vores case. Vores case er en afdeling indenfor ældreplejen i Århus mere præcist et team indenfor afdelingen. Indenfor dette team vil forsøge at stoppe denne negative spiral ved at forbedre arbejdsglæden i teamet. Vi er overbevidste om at ved at reducerer de faktorer, der skader arbejdsglæden, vil arbejdsglæden forbedres og dermed reducere sygefravær og personaleomsætning. Det vil alt andet lige øge budgettet, og derved vil man kunne øge bemandingen og igen reducere sygefravær og personaleomsætning - altså en positiv spiral frem for en negativ spiral. Arbejdsglæde er tæt relateret til job tilfredshed, og job tilfredshed har direkte effekt på sygefravær, personaleomsætning og fysisk og psykisk helbred (Brooks, 2009, 89). Side 3 af 76

7 Opgaven skrives indenfor faget Organisational Behavior. Faget indeholder diverse motivationsteorier, der helt eller delvist dækker emnet arbejdsglæde. Derfor anvender vi motivationsteorierne til at forbedre arbejdsglæden i teamet. Vi afgrænser os således til, hvad motivationsteorierne kan forklare af arbejdsglæde. Vi er dog overbevidste om, at motivationsteorierne kan forklare en væsentlig andel af området arbejdsglæde. Udelukkende fokus på andre områder indenfor faget Organisational Behavior eller andre fag, vil højst sandsynligt også kunne forbedre arbejdsglæden. Men da motivationsteorierne omhandler medarbejderes og lederes adfærd indenfor organisationer (Brooks, 2009, side 2), vurderer vi, at disse teorier vil være bedst egnet til at forbedre arbejdsglæden. Adfærd er det, der skaber arbejdsglæde men også det, der skader arbejdsglæde. En støttende adfærd fra ledelsen eller en engageret adfærd fra en medarbejder vil uden tvivl øge arbejdsglæden for henholdsvis lederen og for medarbejderen. Baggrunden for valg af problemstilling samt området arbejdsglæde er, at vi begge længe har haft interesse indenfor human ressource. Vi finder begge det spændende, at man kan optimere arbejdsglæden på en arbejdsplads via optimering af adfærden fra medarbejdere og ledere. Derfor var det oplagt for os at skrive indenfor faget Organisational Behavior, da motivationsteorierne som nævnt omhandler adfærd. Samtidig finder vi det interessant, at der er så store omkostninger at hente via reducering af sygefravær og personaleomsætning. Der er derfor oplagte økonomiske fordele for virksomheder ved at optimere arbejdsglæden. Trods dette er det vores fornemmelse, at der sjældent er meget fokus på området i virksomheder, og hvis der er, så er det sjældent en fokus med succes. Side 4 af 76

8 2 - Problemstilling I det følgende introduceres den konkrete problemstilling som rapporten vil behandle, heraf de primære konsekvenser af problemet. Derefter argumenteres der for hvorfor arbejdsglæde er relevant i forhold til problemstillingen. Sygefravær og personaleomsætning er ofte store omkostninger for virksomheder. Dansk Erhverv har udregnet, at sygefraværet i det private koster kr. årligt pr. medarbejder ( Eftersom de kr. afspejler omkostninger for det årlige sygefravær pr. medarbejder i det private, må det alt andet lige være dyrere i gennemsnit i det offentlige, der har større sygefravær end det private. Samtidig er personaleomsætning omkostningsfuldt men svært målbart. Det håndgribelige omkring personaleomsætning er blandt andet det administrative arbejde forbundet med afskaffelse og anskaffelse af en medarbejder. Dertil kommer oplæring af de nye medarbejdere, der koster arbejdsløn fra eksisterende medarbejdere og som samtidig nedsætter deres produktivitet. Mere uhåndgribeligt er de personlige omkostninger forbundet med personaleomsætning, hvad koster det for fællesskabet og arbejdsklimaet at miste en kollega? Hvad koster det knowhow medarbejdere tager med sig osv.? Alt i alt er sygefravær og personaleomsætning omkostningsfuldt. Det kan imidlertid heller ikke helt undgås, men kan ofte reduceres. Sygefraværet for en virksomhed må antages at kunne blive bragt ned til gennemsnittet for henholdsvis det offentlige eller det private, alt efter om virksomheden er offentlig eller privat. En måde at opnå reducering i sygefravær og personaleomsætning er ved at øge arbejdsglæden for medarbejderne. Arbejdsglæde eller job tilfredshed reducerer sygefravær, personaleomsætning samt forbedrer det fysiske og psykiske helbred (Brooks, 2009, side 89). Derfor er det i alle virksomheders interesse at øge arbejdsglæden. Vi vil koncentrere os om vores case, som er et team indenfor ældreplejen i det offentlige. Her vil vi anvende empiri, teori og metode til at forbedre arbejdsglæden så sygefravær og personaleomsætning reduceres. Det reducerede sygefravær og personaleomsætning vil frigive ressourcer til teamet, som så vil kunne finansiere ekstrabemanding og derved yderligere øge arbejdsglæden igen. 3 - Problemformulering Problemstillingen kan formuleres i én konkret og specifik sætning, som er som følgende. Hvordan forbedres arbejdsglæden yderligere i teamet? Side 5 af 76

9 4 - Afgrænsning Det følgende afsnit har til formål at forklare hvilket specifikt område, vi har undersøgt. Det sker ved, at vi forklarer hvad vi har afgrænset os fra, og hvad vi har koncentreret os om. Afgrænsningen vil omhandle faget, teorier, vores case, arbejdsglæde samt køn. Vi har valgt at skrive indenfor faget Organisational Behavior, så derfor afgrænser vi os til områder indenfor dette fag. Faget rummer forskellige områder heraf forandring, forskellighed, konflikter og kommunikation. Indenfor områderne indgår emnerne motivation, teamwork, struktur, politik og kultur (Brooks, 2009, side 4). Vi har valgt områderne forskellighed og kommunikation som værende mest relevant for vores problemstilling. Indenfor de valgte områder ligger hele eller dele af ovennævnte emner. Vi har valgt emnet motivation, da det beskæftiger sig med medarbejdere og lederes adfærd. Motivation er det emne, der har mest relevans i forhold til vores problemstilling, selvom de resterende emner også har relevans. Indenfor emnet motivation eksisterer der en række teorier. Teorierne er delt op i fire områder, hvor indholdsteorierne og procesteorierne omhandler medarbejdere, og adfærdsteorierne og de situationsbestemte teori omhandler ledere. Dertil kommer teori om jobdesign samt den Psykologiske Kontrakt, der begge skiller sig ud fra de resterende teorier. For at dække området for motivationsteorier bedst muligt, og derved behandle vores problemstilling bedst muligt, har vi valgt en eller flere teorier fra hvert område. Om vi vælger en eller flere teorier, afhænger af teoriernes bidrag sammenlignet med andre teorier indenfor området. Argumentation for valg og fravalg af teorier er beskrevet i afsnittet Organisational Behavior. Vi har valgt at løse vores problemstilling gennem en case. Vores case er en afdeling af ældreplejen i det offentlige. Afdelingen ligger under Lokalcenter Sydvest, mere præcist Bøgeskovhus nr. 55. Her indgår to teams, hvoraf vores case er fra det ene team. Det er således arbejdsglæden indenfor dette team, vi koncentrerer os om. Nærmere beskrivelse af afdelingen er beskrevet i afsnittet Beskrivelse af afdelingen. Ældreplejen bestyres af faggruppen Social og Sundhedspersonale og inkluderer social og sundhedshjælpere samt social og sundhedsassistenter. Det er således denne faggruppe, vi vil beskæftige os med. Vores problemstilling omhandler forbedring af arbejdsglæden i teamet. Arbejdsglæde er et relativt bredt begreb, da det inkluderer alt, hvad der skaber arbejdsglæde for medarbejderne. Arbejdsglæde kan altså ikke begrænses, men der begrænses alligevel i forhold til de faktorer, motivationsteorierne behandler. Hvis dele af forbedringen af arbejdsglæden involverer emner, som motivationsteorierne ikke behandler, så må emnerne behandles gennem en anden undersøgelse end vores. Motivationsteorierne er dog defineret Side 6 af 76

10 meget bredt, og vi er derfor ikke i tvivl om, at motivationsteorierne kan behandle en væsentlig andel af emnet arbejdsglæde. Manglende arbejdsglæde har mange negative konsekvenser, heraf sygefravær, personaleomsætning m.fl. Vi koncentrerer os primært om sygefravær, da teamet manglede data omhandlede personaleomsætning. Sygefravær kan være en indikator for manglende arbejdsglæde, og manglende arbejdsglæde kan medføre sygefravær. Samtidig har teamet meget højt sygefravær, så derfor vurderer vi sygefravær, som værende relevant i forhold til arbejdsglæde. Som det sidste tager vi ikke hensyn til køn, selvom faggruppen social og sundhedspersonale samt vores afdeling og team, er meget kvindedomineret (FLD3). Det skyldes, at det offentlige generelt er meget kvindedomineret (FLD3), så skelnen ville gøre undersøgelsen mindre generaliserbar i det offentlige. Side 7 af 76

11 5 - Definitioner Vi finder det væsentligt for forståelsen af rapporten, at bestemte faktorer defineres tidligt. Faktorerne der defineres i det følgende afsnit er motivation, jobtilfredshed og arbejdsglæde. I forhold til opgaven er det relevant at forstå sammenhængen mellem disse, da disse faktorer i høj grad har forbindelse til hinanden. Motivation er viljen til at præstere (Brooks, 2009, side 80), mens arbejdsglæde er de faktorer, der skaber glæde på arbejdet for den enkelte medarbejder. Job satisfaction bruges som ord på engelsk for arbejdsglæde. Job satisfaction oversat til dansk betyder imidlertid jobtilfredshed. Der er altså ikke nogen direkte oversættelse af ordet arbejdsglæde, selvom ordet er udbredt indenfor det offentlige. Job satisfaction er imidlertid et ord, der bruges i motivationsteorierne, som en del af resultatet hvis teorierne opfyldes. Den Psykologiske Kontrakt (Schein, 1980), Hackman & Oldham (Hackman, 1976), og House (House, 1971) nævner alle ordet job satisfaction som værende en del af resultatet, hvis teorien opfyldes. Men de nævner også andre faktorer såsom motivation, engagement, tilfredshed, forpligtigelse, godt arbejdsmiljø, mindre sygefravær m.fl. Andre teorier nævner ikke direkte ordet job satisfaction, men nævner andre effekter, der kan tolkes som jobtilfredshed. F.eks. Maslows teori, der siger at medarbejderne vil være mere tilfredse og motiverede hvis de rigtige behov opfyldes (Maslow, 1943). Tilfredshed kan være i forbindelse med arbejdet, dermed antages det at Figur 1 - Den offentlige arbejdsglædeundersøgelse tilfredsheden kunne være jobtilfredshed. Teorierne kan altså bruges til meget mere end blot motivation, selvom teorierne er klassificeret som motivationsteorier. De kunne så at sige være klassificeret som andet end motivationsteorier indenfor andre områder end adfærd i organisationer. Arbejdsglædeundersøgelsen (Thaysen, 2008) finder 16 forskellige faktorer, der skaber arbejdsglæde for medarbejderne i det offentlige. De er listet op i figur 1. De 16 faktorer omhandler mange forskellige områder, ligesom motivationsteorierne gør. Der nævnes blandt andet, at der er et godt arbejdsmiljø (nr. 1), at have medbestemmelse/indflydelse på arbejdet (nr. 5) og at opleve omsorgsfuld ledelse (nr. 10). Motivationsteorierne dokumenterer positiv effekt på arbejdsmiljøet, hvis teorierne opfyldes. Kilde figur 1 (Thaysen, 2008) Side 8 af 76

12 Samtidig nævner flere, at medbestemmelse og indflydelse er nogle af de faktorer, der gør, at teorierne opfyldes. Omsorgsfuld ledelse antages at være medarbejderorienteret ledelse, det er en del af den optimale lederstil ifølge adfærdsteorierne. Derfor kan der også antages sammenhæng mellem teorierne og arbejdsglæde her. Alt i alt er der utallige sammenhænge mellem motivationsteorierne og arbejdsglæde. Derfor antages det at motivationsteorierne kan forklare en væsentlig andel af arbejdsglæde. Det betyder, at man kan forbedre arbejdsglæden for medarbejderne i afdelingen bed brug af motivationsteorierne. 6 - Disposition Rapportens fortsatte opbygning kommenteres kort i følgende afsnit, heraf formålet med de forskellige afsnit og formålet med den kronologiske rækkefølge. Rapporten vil blive indledt med en introduktion til faget Organisational Behavior heraf de områder, emner og teorier, vi har valgt at beskæftige os med indenfor faget. Der vil i den forbindelse blive argumenteret for valg og fravalg af henholdsvis faget, områder, emner og teorier. Dernæst følger en kort beskrivelse af vores case, altså det team, vi beskæftiger os med. Så introduceres situationen i det offentlige mht. sygefravær og personaleomsætning, da kendskab til situationen er relevant for vores problemstilling. Introduktion af metodeanvendelse følger herefter både metode generelt, om observation og om interviews samt den teknik, vi har brugt til at analysere data fra interviews. Det tekniske grundlag er derved forklaret, og der introduceres nu resultater fra observationsdagen heraf formålet med observationen. Dernæst introduceres empiri og teori. Interviews vil tage udgangspunkt i førnævnte empiri og teori for at undersøgelsen kan siges at være valid. Spørgsmålene vil således være dokumenteret inden udførelse af undersøgelsen. Processen med interviews er beskrevet i afsnittet Interviews. De forskellige interviews danner grundlag for en analyse, der udmønter sig i handleanvisninger for teamet. Til sidst afsluttes rapport med et konklusionsafsnit samt perspektivering af undersøgelsen. Side 9 af 76

13 7 - Organisational Behavior Det næste afsnit vil omhandle området Organisational Behavior, hvor der vil blive argumenteret for valg af selve faget samt valg og fravalg af teorier indenfor området. Organisational Behavior, oversat til Adfærd i Organisationer, er læren om menneskers adfærd i organisationer. Formålet med adfærd i organisationer er at forstå menneskelig adfærd indenfor organisationer. Viden om menneskers adfærd i organisationer vil muliggøre forklaringen af denne adfærd, delvis forudsigelse af adfærden samt delvis kontrol af adfærden (Brooks, 2009, side 2). Læren om adfærd i organisationer er i høj grad relevant for vores emne, da den menneskelige adfærd påvirker og påvirkes af arbejdsglæde. En støttende adfærd fra en leder eller en engageret adfærd fra en medarbejder, vil uden tvivl påvirke arbejdsglæden for henholdsvis lederen og for medarbejderen. Hvis man kan forklare en adfærd og endda muligvis forudsige eller kontrollere en adfærd, så vil man kunne optimere arbejdsglæden. Arbejdsglæde er tæt forbundet med jobtilfredshed og andre faktorer som engagement, motivation m.fl. Den specifikke sammenhæng mellem arbejdsglæde og forskellige faktorer, argumenteres der for senere i afsnittet. Adfærd i organisationer omhandler social videnskab og psykologi. Adfærd i organisationer kan bruges til at forstå problemer i form af menneskelig adfærd (Brooks, 2009, side 3). Ved at man forstår problemer, kan man blive i stand til at løse problemerne og måske endda forebygge problemerne. Problemer kan være psykisk belastning, dårligt arbejdsklima, manglende kommunikation m.fl. Indenfor adfærd i organisationer beskæftiger man sig med områder som forandring, forskellighed, konflikter og kommunikation. Områderne er alle tæt relateret til emnerne motivation, teamwork, struktur, politik og kultur (Brooks, 2009, side 4). Vores emne er primært motivation, da motivationsteorierne forklarer, hvordan ledelsens og medarbejdernes adfærd optimeres. Motivation indgår i alle områderne men de områder, vi vil beskæftige os med, er forskellighed og kommunikation. Vores vurdering er, at konflikter, teamwork og kultur ikke er de primære problemer i afdelingen. Vi vurderer derfor, at motivationsteorierne bedst kan behandle de problemer, der eksisterer i afdelingen. Disse vurderinger har vi lavet under observationsdagen. Forskellighed er i form af medarbejdernes opfattelse, køn, læring, personlighed, evner m.fl. Kommunikationer omhandler, som ordet beskriver det, kommunikation, og derudover ledelse. Det er vores opfattelse, at motivation i forhold til forskellighed og kommunikation er mest relevant i forhold til vores problemstilling. Områderne forandring og konflikter og de underliggende emner teamwork, struktur, politik og kultur, er uden tvivl også relevante. Men det er vores vurdering, at undersøgelse af disse ville være en Side 10 af 76

14 rapport i sig selv. Inkluderes disse vil rapporten blive overfladisk. Hvert emne vil have potentiale for yderligere at forbedre arbejdsglæden, hvis de behandles i en rapport for sig selv, eks. via det optimale niveau af konflikter, optimering af teamwork, ændring eller optimering af kulturen, fokus på politiske tiltag i det offentlige samt strukturen i afdelingen. Alle områder og emner vil kunne forbedre arbejdsglæden, men det er vores vurdering, at motivation af medarbejdere vil være mere målrettet og fokuseret i forhold til vores problemstilling, og dermed den udvalgte afdeling. Senere er det blevet bekræftet gennem interviews, at konflikter og kultur ikke er et problem i afdelingen. Ligeledes er teamwork heller ikke vigtigst, da arbejdet er meget individuelt og ikke teampræget. Det politiske er meget relevant, men uden for vores og afdelingens rækkevidde. Derfor er emnet fralagt, da det er begrænset, hvad vi kan udrette, da det er politisk bestemt. Strukturen i afdelingen kunne være et fornuftigt område at fokusere på. Mere struktur på nogle områder ville gavne afdelingen, mens mindre struktur på andre områder ligeledes ville gavne afdelingen. Det har medarbejderne udtalt omkring struktur, under observationsdagen. Motivationsteorierne fokuserer dog også på struktur, så det er vores indtryk at området berøres. Udelukkende fokus på struktur ville uden tvivl kunne give større resultater indenfor området struktur. Hvor meget fokus der kommer på struktur, afhænger af de problemer, medarbejderne vil have løst. Hvis mange problemer omhandler struktur, så vil der blive primær fokus indenfor motivationsteorierne. Motivationsteorierne Motivationsteorierne deles op i teorier om medarbejdere og om ledelse. Dertil kommer teorier om jobdesign samt den Psykologiske Kontrakt, der skiller sig lidt ud sammenlignet med andre motivationsteorier. Teorier om medarbejdere omhandler, hvordan disse motiveres bedst muligt, mens teorier om ledelse handler om, hvordan man som leder vælger den rigtige ledelsesstil. Teorier om medarbejdere deles op i indholdsteorier (content theories) og procesteorier (process theories). Indholdsteorier forsøger at forklare de faktorer, der motiverer mennesker, mens procesteorierne forsøger at forklare, hvordan faktorer påvirker menneskelig adfærd. Ifølge Brooks kan man via kombinering af de to retninger af motivation af medarbejdere opnå stor indsigt i motivation af medarbejdere (Brooks, 2009, side 81). Yderligere kan motivationsteori opdeles i adfærdsteorier (behavioral theories) og situationsbestemte teorier (contingency theories). Adfærdsteorierne kigger på ledelse af individet via interne og eksterne stimuli, hvor man som leder stimulerer medarbejderen på forskellige måder. De situationsbestemte teorier kigger på ledelse i forhold situationen. Som nævnt giver det stor indsigt i motivation af medarbejdere, hvis man kombinerer de to retninger indenfor motivation af medarbejdere. Derfor antager vi, at det samme er gældende ved kombination af de to retninger indenfor ledelse, at en kombination vil give stor indsigt i Side 11 af 76

15 ledelse af medarbejdere. Vi kombinerer altså begge retninger indenfor motivation af medarbejdere og indenfor ledelse for at opnå størst mulig indsigt i motivationen i afdelingen. For at kunne kombinere de to retninger kræves det, at man har inkluderet teorier fra de fire områder. Derfor inkluderer vi en eller flere teorier fra henholdsvis indholdsteorierne, procesteorierne, adfærdsteorierne og de situationsbestemte teorier. Om vi vil inkludere en eller flere teorier fra hvert område afhænger af teoriernes bidrag til forklaringen af motivation indenfor området. Hvis en teori forklarer området dækkende, vil denne blive inkluderet, og de resterende fra området vil blive ekskluderet. Ofte viser det sig dog, at det er nødvendigt at inkludere mere end en teori fra hvert område, for at man kan sige, at området er ordentligt dækket. Det skyldes, at teorierne hver især ofte har værdifulde bidrag til området. Til sidst vil teori om jobdesign og Den Psykologiske Kontrakt blive inkluderet, da det er anderledes tilgangsvinkler til motivation end de resterende teorier. Indholdsteorierne Indholdsteorierne inkluderer teorierne Maslow, Aldefer, McClelland og Herzberg. Maslows, Aldefers og McClellands teorier handler om menneskelige behov. De tre teorier siger, at individet motiveres, hvis de menneskelige behov opfyldes. Hver af de tre teorier navngiver de menneskelige behov forskelligt, men de behov, de omtaler er meget de samme. Maslows teori skiller sig ud fra de to andre teorier, da den siger at behovene rangeres, og samtidig definerer Maslow flere behov end de andre to teorier. Rangeringen af behov gør teorien ekstra interessant, og de flere behov gør en analyse mere dybdegående. Derfor vælges Maslow frem for Aldefer og McClelland. Indenfor indholdsteorierne skiller Herzberg sig ud fra de andre tre teorier. Herzberg skelner mellem hygiejnefaktorer og motivationsfaktorer. Teorien siger, at opfyldelse af hygiejnefaktorer ikke nødvendigvis motiverer, men at det er når motivationsfaktorerne opfyldes, at det motiverer. Samtidig kan det direkte demotivere, hvis hygiejnefaktorer ikke opfattes som opfyldt. Teorien inddrages imidlertid ikke, da begrænset tid, og da Herzberg stadig minder meget om Maslow. Herzbergs hygiejnefaktorer kan siges at være de nederste behov i Maslows hierarki, heraf de fysiske behov samt tryghedsbehovet. Motivationsfaktorerne kan siges at være de øverste af Maslows behov heraf det sociale behov, egobehovet og selvaktualiseringsbehovet. Sammenlignet med Maslow bidrager Herzberg yderligere med den tankegang, at nogle behov ikke motiverer, men skal være tilfredsstillet for ikke at demotivere, samt at kun nogle faktorer motiverer. Den tankegang vil vi anvende, hvis det viser sig at være relevant i forbindelse med undersøgelsen. Side 12 af 76

16 Procesteorierne Procesteorierne inkluderer forventningsteori (expentancy theory), målsætningsteori (goal theory) og equityteorien (equity theory). Forventningsteorien siger, at individet motiveres til at udføre en handling, hvis handlingen udløser en ønsket belønning. Det er en interessant teori, men teorien er videreudviklet til en ledelsesteori kaldet House, som ligger indenfor området situationsbestemte motivationsteorier. Derfor vælger vi House, da det er en ledelsesteori og forventningsteori under en. Målsætningsteori er meget det samme som forventningsteori, og forventningsteori inkluderes under House, så målsætningsteori fravælges. Equityteorien skiller sig ud fra forventningsteori og målsætningsteori. Equityteorien forklarer konsekvenserne af, hvis medarbejderne opfatter ulighed ved sammenligning med andre medarbejdere. Teorien siger, at det er mest hensigtsmæssigt, at medarbejderne opfatter lighed. Equityteorien er interessant og anderledes i forhold til forventningsteori og målsætningsteori. Derfor inkluderes equityteorien indenfor procesteorierne. House samt equityteorien vurderes som værende dækkende for procesteorierne. Adfærdsteorierne Adfærdsteorierne inkluderer Ohio State Studies, Blake & Mouton samt McGregor. Ohio State Studies og Blake & Mouton minder meget om hinanden. Begge siger, at den optimale leder er både meget opgaveorienteret og meget medarbejderorienteret. Opgave og medarbejderorienteret er navngivet forskelligt i de to teorier, men det er overordnet det samme. Blake & Mouton har defineret en leder som Ohio State Studies ikke har inkluderet. De har defineret en leder der er mellem/mellem på henholdsvis opgave og medarbejderområdet. Derfor inkluderer vi Blake & Mouton, da den giver flere muligheder indenfor klassificering af lederstile. McGregor skiller sig ud fra de to andre teorier og siger, at en leders lederstil afhænger af hans syn på mennesker. X ledere har et negativt syn på mennesker og er derfor opgaveorienteret, mens Y ledere har et positivt syn på mennesker og er derfor medarbejderorienteret. Derfor opstår der problematik i forhold til Ohio State Studies og Blake & Mouton, der påstår at en leder skal være både opgaveorienteret og medarbejderorienteret. Det er et interessant syn men trods det, har vi vurderet, at McGregor ikke vil gavne undersøgelsen yderligere indenfor adfærdsteorierne. McGregor vil kunne bruges til at argumentere for, at det var en forkert leder, der var i afdelingen, da lederen var enten X eller Y, så at lederen burde være det modsatte. Det er ikke i vores interesse at klarlægge dette område men i stedet optimere situationen, indenfor de rammer der er. Samtidig er det ikke vores opfattelse, at lederen Side 13 af 76

17 er forkert til afdelingen. Blake & Mouton vurderes derfor til, at være dækkende for området for adfærdsteorierne. I forlængelse af diskussionen omkring McGregor virker det væsentligt at kommentere på området Managers vs. Leaders. Det er et område, vi har valgt ikke at inkludere at den årsag, at vi mener det implicit ligger bag alle ledelsesteorierne. Opgaveorienterede ledere har mange af de samme karakteristika, som en manager har, og medarbejderorienterede ledere har mange af de samme karakteristika, som ledere har. Derfor vurderes det, at området Managers vs. Leaders ligger bagved teorien opgaveorienteret og medarbejderorienteret fra BLake & Mouton. Ligeledes ligger Managers vs. Leaders bag ved flere af de situationsbestemte teorier. Mere om det under de situationsbestemte teorier. De situationsbestemte teorier De situationsbestemte teorier inkluderer Fiedler, Hersey & Blanchard samt den tidligere omtalte teori House. De situationsbestemte teorier har ligheder men er samtidig meget forskellige. Derfor inkluderer vi alle teorierne, for at området vil være dækket tilfredsstillende. Fiedler analyserer ledelse i forskellige situationer, hvordan hver situation kræver forskellige lederstile. Hersey & Blanchard analyserer lederstile i forhold til modenheden af medarbejderne. House er baseret på forventningsteori og analyserer, hvordan lederen skal fremme den ønskede adfærd fra medarbejderne. Hvis medarbejderne føler, at en adfærd fører til en ønsket belønning og samtidig føler, at lederen vil støtte dem undervejs, så motiveres medarbejderne til at påtage den adfærd, der udløser belønningen. De ledelsesstile, der bruges i hver af teorierne, har igen relation til Managers vs. Leaders. Nogle lederstile er meget managerorienteret og andre er meget leaderorienteret. Derfor vurderes Managers vs. Leaders stadigvæk ikke at være relevant at inddrage. Jobdesign Teori om jobdesign omhandler primært Hackman & Oldham men også teorien Nohria. Hackman & Oldham analyserer forskellige jobkarakteristika, der kan medføre flere positive psykologiske tilstande hos medarbejderen. Disse psykologiske tilstande kan derefter medføre gavnlig adfærd fra medarbejderen i forhold til virksomheden og i forhold til arbejdsmiljøet. Nohria omhandler ligeledes jobdesign, men inkluderer også kultur, hvilket er et område, vi har fralagt os. Dog er Nohria en interessant teori, da den inkluderer belønninger, hvilket er i stil med forventningsteori, der inkluderer jobdesign, hvilket er i stil med Hackman & Oldham samt kultur. Da det ikke giver mening at inkludere en halv model, fralægges Nohria. Side 14 af 76

18 Den Psykologiske Kontrakt Den Psykologiske Kontrakt er ligesom teorier om jobdesign, alternative motivationsteorier sammenlignet med andre motivationsteorier. Den Psykologiske Kontrakt kan ikke siges at falde under jobdesign, men er mere et område for sig selv. Teorien inkluder områder indenfor jobdesign, forventningsteori m.fl., men er stadig unik i sig selv, da den siger noget om den psykologiske kontrakt, der er mellem medarbejderen og lederen. Den form for kontrakt, der eksisterer, skal overholdes, og hvis kontrakten brydes, har det uhensigtsmæssige konsekvenser for medarbejderen og for virksomheden. Den Psykologiske Kontrakt inkluderes pga. det interessante og anderledes syn på motivation. Mintzberg & Quinn Mintzberg & Quinn er teorier om, hvad ledere i succesfulde organisationer fokuserer på. Disse to teorier er utrolig omfattende, og ville sammen kunne udgøre en rapport i sig selv. Derfor skyldes fravalg primært tidsbegrænsning, heraf sidetalsbegrænsning. Samtidig fokuserer teorierne ikke så meget på problemer, der skal løses, men mere hvad ledere eller organisationer skal gøre. Det vil ikke være relevant i forhold til løsning af problemer i afdelingen. Det kunne være case i sig selv, at ledelsesstilen forsøges forbedret gennem en forsøgsperiode. Opsamling Der er nu argumenteret for valg af adskillige teorier, hvilket vil udgøre det teoriapparat, der skal løse vores problemstilling. Vi er overbeviste om, at teoriapparatet vil kunne løse en væsentlig andel af vores problemstilling. Hver af teorierne bidrager med deres synspunkt på motivation, og derved deres bud på løsning af diverse problemstillinger. Teoriernes bidrag til undersøgelsen, skal altså ses som komplementære frem for udelukkende. Der vil blive formuleret væsentlige spørgsmål indenfor hver teori til undersøgelsen, hvoraf hvert spørgsmål har til formål at undersøge en løsning på diverse problemer i afdelingen. Mange af problemerne i afdelingen er blevet afdækket under observationsdagen, men der vil være plads til yderligere problemer, hvis disse kommer frem under undersøgelsen. Side 15 af 76

19 8 - Beskrivelse af afdeling Lokalcenter Sydvest ligger i udkanten af Århus Kommune og har eksisteret i snart 3 år. Det er et forholdsvist nyt byggeri, så lejlighederne beboerne har, er store i forhold til andre plejehjem, de er på hele 63 kvadratmeter. Lokalcenter Sydvest inkluderer 3 centre Søholm, Koltgården og Bøgeskovhus, hvoraf sidstnævnte er den afdeling,vi har beskæftiget os med. Lokalcenter Sydvest består af en overordnet leder, der har kontakt til de forskellige teamledere, men som ikke har en daglig kontakt med plejepersonalet. Plejepersonalet i afdelingerne er fra faggruppen social- og sundhedshjælpere og inkluderer social og sundhedsassistenter og social og sundhedshjælpere. Bøgeskovhus inkluderer afdelingerne nr. 55 og nr. 57, hvoraf de begge er delt op i over og under etage. Disse etager består hver især af et team på 12 personer, hvor en teamleder er tilknyttet to teams fra samme bygning, altså nr. 55 eller nr. 57. Bøgeskovhus er den største afdeling i lokalcenter Sydvest med 99 plejeboliger. Borgerne har på grund af de store lejligheder mulighed for at bo sammen med sin partner, så et ægtepar kan bo sammen på lokalcenteret, hvis de ønsker det. Plejepersonalet i stueetagen i nr. 55 er vores fokus område. Teamlederen i denne afdeling er blevet udskiftet en del gange inden for en kort årrække og der har været en del udskiftning i personalet og dermed samtidig brugt en del afløsere/vikarer. Hvert team har tilknyttet 3 assistenter og 3 hjælper på dagsholdet. Desuden er der også både aftenvagt og nattevagt. Assistenterne skal varetage opgaver, som ikke må udføres af hjælpere, det kan blandt være at give insulin til beboerne samt dosering af medicin til beboerne. Teamlederen og afdelingen har en hjælpende hånd i form af en koordinator, som skal står for planlægningen. Side 16 af 76

20 9 - Sygefraværet i det offentlige Det følgende afsnit forklarer situationen indenfor det offentlige mht. sygdom og personaleomsætning. Det er relevant i forhold til vores problemstilling der omhandler netop disse faktorer i det offentlige. Samtidig analyseres der på langtidssyges andel af det samlede sygefravær i det offentlige samt graden mængden af kortere sygefraværsperioder. Det Fælleskommunale Løndatakontor (FLD) har i deres nyhedsbrev fra 2008 konkluderet følgende: I 2008 var kvinder mest syge, der var variation i sygefravær mellem kommuner, og langtidssygefravær udgjorde en væsentlig andel af det samlede sygefravær. Rapporten finder, at 5 % af de ansatte i det offentlige står for 55 % af det samlede sygefravær. 17 % af det samlede sygefravær kommer fra sygeperioder over 120 dage, og yderligere 13 % kommer fra uafsluttede sygefraværsperioder på over 120 dage. Samtidig stammer de 17 % fra kun 1,6 % af medarbejderne i det offentlige, som i gennemsnit har 141,7 sygedage om året (FLD1, 2008). At kvinder er mest syge er et problem, vi ikke vil se på - det er en undersøgelse i sig selv. Det skal nævnes, at det at kvinder er mest syge ikke skyldes barsel, barns første sygedag m.fl. da disse er fratrukket det sygefravær, kvinder har. At sygefraværet varierer mellem kommuner er interessant, da variationen kan være udtryk for, at nogle kommuner har mere succes med nedbringelse sygefravær, end andre. Uanset situationen i vores afdeling, er det muligt yderligere at optimere afdelingen indenfor det budget, der er tildelt afdelingen. At langtidssyges andel af det samlede sygefravær udgør over 50 % af det samlede sygefravær i det offentlige, er bekymrende. Det er altså få personer, der udgør problemet med fravær. Om langtidssygefraværet er berettiget eller ej, er relevant. Er fraværet i gennemsnit ikke berettiget, må det offentlige blive langt mere konsekvente i afskedigelse af syge medarbejdere. Er sygefraværet i gennemsnit berettiget, er det sandsynligt, at det offentlige har store problemer med arbejdsmiljøet. Det skal dog nævnes, at mange medarbejdere i det offentlige aldrig er syge. Dette nævnes ligeledes i nyhedsbrevet fra FLD (FLD1, 2008). Det er da interessant, hvorfor så mange kan klare arbejdet uden at melde sig syge, når få melder sig syge så længe som de gør. Det offentlige har rygte for at acceptere for meget sygefravær, i hvert fald rygte for at acceptere langt mere sygefravær end det private. Det kan skyldes, at virksomheder i det private kan gå konkurs, og derfor har større incitament til at fyre syge medarbejdere og samtidig nedbringe sygefravær. Det offentlige får tildelt ressourcer, som de skal udnytte bedst muligt, og har derfor ikke risici for at gå konkurs. Det gør, at de kan acceptere langt mere sygefravær, end man kan i det private. Sygefravær begrænser det budget, hver afdeling i det offentlige har til rådighed. Det skyldes, at en syg medarbejder skal erstattes med en afløser samtidig med, at man betaler løn til den syge medarbejder. Det er derfor en ond cirkel, hvis det offentlige accepterer meget sygefravær, da det yderligere begrænser deres budget og derved presser medarbejderne Side 17 af 76

21 yderligere. Medarbejderne bliver presset via underbemanding, manglende indkaldelse ved sygdom eller lign. for, at afdelingen kan spare omkostninger, da budgettet er begrænset. Det skaber yderligere sygdom, da det presser medarbejdere, og det begrænser budgettet yderligere. Efter undersøgelsen i afdelingen står det klart, at denne onde cirkel er et af de væsentlige problemer i afdelingen. Derfor vil vi fokusere på at få stoppet denne. Udover langtidssyges andel af sygefraværet, kommer 30 % af det samlede sygefravær fra perioder af 2-7 dage (FLD1, 2008). Det kan ses som faresignaler for, at arbejdsbyrden er for hård, og medarbejderne derfor føler behov for at tage fri i perioder. Det kan ligeledes ses som første skridt mod at blive langtidssyg, at medarbejderne føler, at de har behov for at lægge sig syg i perioder. De korte sygefraværsperioder kan derfor være velbegrundede. Flere fra afdelingen nævner, at de tidligere har haft lyst til at melde sig syg et par dage, hvis det har været alt for stressende i afdelingen over længere tid. Det er derfor i afdelingens interesse at gøre det mindre stressende for medarbejderne, da det vil begrænse de korte sygefraværsperioder og samtidig reducere risikoen for at få langtidssyge medarbejdere. Sygefravær er omkostningsfuldt for virksomheder. Ifølge beskæftigelsesministeriet (BM1, 2009), skal arbejdsgivere betale sygedagpenge til deres medarbejdere de første 21 dage, de melder sig syge. Det betyder, at de første 21 dage er omkostningerne for sygdom lig med lønnen til en fuldtidsansat. Dertil kommer de bløde omkostninger, som belastning af kollegaer, der skal varetage den syges opgaver heraf oplæring af vikar, der indkaldes og belastning af beboere, der skal passes af folk, de ikke kender. Samtidig påvirkes det sociale på arbejdspladsen, når kollegaer er fraværende. De hårde omkostninger er omkostninger til afløsere, løn til fuldtidsansat, der skal oplære vikarer m.fl. Efter de 21 dage kan virksomheden, ifølge beskæftigelsesministeriet, få sygefraværet helt eller delvist dækket. Helt hvis medarbejderen er 100 % uarbejdsdygtig og delvist hvis medarbejderen er delvist arbejdsdygtig efter de 21 dage. Lederen fra afdelingen nævner dog, at langtidssyge medarbejdere stadig koster afdelingen omkostninger efter de 21 dage. Det er dog færre omkostninger pr. dag, end omkostningerne pr. dag de første 21 dage. Sygefravær er svært at estimere, derfor arbejder mange virksomheder med estimater. Dansk Erhverv, der repræsenterer virksomheder og 100 brancheforeninger, har udregnet sygdomsomkostninger pr. medarbejder til kr. årligt. Det svarer til 8,5 % af den årlige løn pr. medarbejder i det private (DE3, 2010). Da det offentlige generelt har højere sygefravær end de private, må det være et realistisk minimumsestimat for det offentlige. Ifølge FLD var Sygefraværet i det offentlige 6,5 % i 2008 (FLD4, 2008), mens sygefraværet i det private, ifølge Dansk Erhverv, var 5,2 % (DE1, 2008). De 6,5 % sygefravær er baseret på et gennemsnitligt kvindeligt sygefravær på 7 % og et gennemsnitligt mandligt sygefravær på 5,2 Side 18 af 76

22 %. Det offentlige havde altså i gennemsnit 1,3 procentpoint (PP) højere sygefravær i 2008 end det private (6,5 % - 5,2 %). Data for sygefraværet for kvinder generelt er ikke opgivet ved dansk erhverv. Sygefraværet for social og sundhedspersonale var i %, hvoraf kvinder havde sygefravær på 7,1 % og mænd 6,3 %. Da faggruppen social og sundhedspersonale i høj grad er et håndværkspræget arbejde, sammenlignes der med håndværksprægede faggrupper i det private. I det private havde håndværksprægede faggrupper 6,2 % sygefravær mens, hvoraf kvinder i faggruppen havde 8,8 % sygefravær (FLD3, 2008). Social og sundhedsområdet og håndværksprægede faggrupper er altså områder, der har større sygefravær end gennemsnittet i henholdsvis det offentlige og det private. Det kan skyldes, at det er et hårdt arbejde både fysisk og psykisk. Sygefraværet i vores afdeling er på 2 dage pr. mand om måneden. Det betyder, at hvert år har medarbejderne i gennemsnit omkring 24 sygedage pr. mand. 24 dage er ca. det antal dage hver medarbejder arbejder på en måned. De 24 dages sygdom svarer derfor til omkostninger svarende til en månedsløn for hver medarbejder. En månedsløn for en medarbejder i afdelingen, er i gennemsnit ca kr. pr. mand. Der er 24 medarbejdere i afdelingen bestående af to teams, hvoraf hvert team har 12 medarbejdere. Et realistisk estimat for omkostningerne for sygefraværet er derfor henholdsvis 24 (medarbejdere) * kr.(løn) = kr. for afdelingen om året og 12 (medarbejdere) * kr.(løn) = kr. om året for teamet. Det er mange omkostninger til afdelingen, men samtidig er sygefravær ikke uundgåeligt. Derfor kan der ikke spares alle kr. i teamet men nogle af dem. Sygefraværet i afdelingen svarer til 9,52 % sygefravær om året ((antal sygedage pr. medarbejder om året = 24 dage) / (antal arbejdsdage om året = 252 dage) * 100). Det er 3,02 (PP) højere sygefravær end gennemsnittet i det offentlige (9,52 % - 6,5 %) og 4,32 (PP) højere sygefravær end gennemsnittet i det private (9,52 % - 5,2 %). I forhold til førnævnte faggrupper er det 2,5 (PP) højere end social og sundhedsområdet (9,5 % - 7 %) og 3,3 (PP) højere end håndværksprægede fag generelt (9,5 % - 6,2 %). Den mest realistiske besparelse på sygefravær vil være en reducering af sygefraværet i teamet og i afdelingen, ned til niveauet for faggruppen. Faggruppen har som nævnt et sygefravær på 7 %, og afdelingen har et sygefravær på 9,5 %. Derfor er sygefraværet 2,5 (PP) højere end faggruppen i gennemsnit. Hvis sygefraværet reduceres med 2,5 (PP) i afdelingen, svarer det til en nedbringelse af sygefraværet på 26,31 % ((0,025 / 0,095) * 100). En realistisk besparelse er derfor henholdsvis kr. (26,31 % * kr.) for afdelingen og kr.(26,31 % * kr.) for teamet eller pr. team. Besparelsen svarer til, at man kunne ansætte betale en fuldtidsansat i 3,15 måned ( kr. i besparelse / kr. løn pr. medarbejder pr. måned) altså 3 måneder og 4 dage (15 % af en måned / 31 dage pr. måned) * 100). Det ville måske ikke give mening at ansætte en fuldtidsansat i 3 måneder og 4 dage, men det ville give mening Side 19 af 76

23 at få faste vikarer ind som aflastning, når der var behov for det. 3 måneder og 4 dage svarer til ca. 94 dage (3 måneder * 30 dage). 94 dage svarer til 13,4 uge (94 dage / 7 dage pr. uge). Det er derimod væsentligt at kunne indkalde aflastning i form af faste vikarer eller overtid fra fast personale i 13 uger af året. Det behøver heller ikke være hele uger og hele dagen af gangen. Medarbejderne i teamet nævner, at formiddagen er mest stressende i forhold til hele dagen. Hvis man ansætter en deltidsansat om formiddagen, svarende til 25 % af en arbejdsdag, så strækker de 94 dage sig 4 gange så langt mere præcist 376 dage (4 * 94 dage). Det betyder, at der kan blive aflastning om formiddagen hele året. Alt i alt mange muligheder for aflastning hvis sygefraværet nedbringes. Til sidst er muligheden for reducering af sygefravær til under gennemsnittet for faggruppen og ned til gennemsnittet for det offentlige eller måske det private. Hvis sygefraværet i afdelingen faldt til 6,5 % som er det offentlige gennemsnit, ville det være en reducering på 3(PP) (9,5 % - 6,5 %). Hvis sygefraværet i afdelingen faldt til 5,2 %, som er gennemsnittet i det private, ville det være en reducering på 4,3 (PP) (9,5 % - 5,2 %) De 3 (PP) ville betyde en reducering af omkostninger til sygefravær på 31,58 % ((0,03 / 0,095) * 100). Det svarer til kr. (31,58 % * kr.). De 4,3 (PP) ville betyde en reducering på 45,26 % ((0,043 / 0,095) * 100). Det svarer til kr. (45,26 % * kr.) Det er henholdsvis kr. (50 % af , da et team er halvdelen af afdelingen) eller (50 % af ). Det er besparelser, der ligger væsentligt over de kr. Derfor er sygefravær et område, hvor der kan hentes mange ressourcer. Personaleomsætning er et andet væsentligt område i det offentlige. Personaleomsætning er en problematisk størrelse, da det kan være svært, hvis ikke umuligt at måle tabet ved at miste en medarbejder og omkostningerne ved at anskaffe en ny medarbejder. Omkostninger i forbindelse med personaleomsætning kan inddeles i bløde og hårde omkostninger. De hårde inkluderer blandt andet kollegaers overtid, omkostninger til vikar, administrativt arbejde i forbindelse med afskaffelse og anskaffelse af medarbejder, og ikke mindst oplæring af ny medarbejder m.fl. Hertil kommer de bløde omkostninger, som blandt andet inkluderer fald i produktivitet fra den medarbejder, der snart rejser, fald i produktivitet fra kollegaer og ledelse, da de skal varetage medarbejderens opgaver og samtidig finde og udvælge en ny medarbejder m.fl. Yderligere bløde omkostninger er personlige omkostninger i forbindelse med udvælgelse af ny medarbejder, oplæring af vikarer og oplæring af ny en ansat, når denne findes m.fl. Hvis medarbejderne samtidig regner med, at oplæring og udvælgelse af ny medarbejder er spildte ressourcer, da de forventer at den nye medarbejder snart rejser igen, så opstår der frustrationer på arbejdspladsen blandt medarbejderne. Personaleomsætning påvirker samtidig engagementet i forbindelse med oplæring, og har alt i alt få gavnlige effekter, hvis nogle. Side 20 af 76

24 Social og sundhedspersonale, som er den faggruppe vi undersøger, havde fra en personaleomsætning på 40,2 %. Det betyder, at af de medarbejdere, som arbejder i faggruppen i det offentlige, skiftede medarbejdere job mellem 2007 og Den samlede personaleomsætning i det offentlige er på medarbejdere, så de svarer til 35 % af medarbejderne i det offentlige (FLD2, 2008). Ifølge Dansk Erhverv, er personaleomsætningen for håndværkspræget arbejde i det private omkring 26 % (DE2, 2008). Det er langt under 40,2 % for social og sundhedspersonale. Gennemsnittet i hele det private er ifølge Dansk Erhverv omkring 28 %, hvilket igen er langt under 35 % for det offentlige. Lærere og ledere m.fl. i folkeskolen mv. havde til sammenligning mellem 2007 og 2008 en personaleudskiftning på 26,4 %. Det betyder, at af de medarbejdere i faggruppen i det offentlige, skiftede job mellem 2007 og 2008 (FLD2, 2008). Social og sundhedspersonalets andel af den samlede personaleudskiftning i det offentlige, er 22,4 % (( / ) * 100 = 22,4 %). Lærere og ledere m.fl. i folkeskolen, har derimod kun en andel på 12 % (( / ) * 100 = 12 %). Det på trods af, at begge faggrupper er relativt ligeligt repræsenteret i antal ansatte ( ansatte vs ansatte). Personaleomsætningen i afdelingen var der ikke umiddelbart papirer på, men flere medarbejdere udtalte, at de havde opgivet at tælle antal rejste og antal nye medarbejdere. Det er altså et stort problem for afdelingen og teamet Metode Valget af metoder beskrives i det følgende. Der vil først blive beskrevet metoder generelt og argumenteret for hvorfor vi anvender det semistrukturerede interview. Dernæst forklares væsentlige faktorer omhandlende henholdsvis metode til observation, semistruktureret interview samt indholdsanalyse Generelt Der er mange forskellige slags undersøgelser og hver især skaber forskellige resultater. De resultater vi skal bruge er personlige holdninger, meninger og følelser. Derfor er vi over i det kvalitative område for undersøgelser og mere præcist interviews. Interviewet giver mulighed for at stille mere personlige spørgsmål. Samtidig har man mulighed for at uddybe spørgsmål og svar. Derfor giver interviews mere uddybende information end mange andre slags undersøgelser. Andre slags undersøgelser kan være spørgeskemaundersøgelser, telefon interviews m.fl. Da det er personlige informationer vi skal bruge, er det vigtigt at møde op i egen person, da sandsynligheden for, at medarbejderne udleverer personlige Side 21 af 76

25 informationer til mennesker, de ikke har mødt, er lille. Der er forskellige former for interviews. Der kan defineres tre primære former for interviews, nemlig åbne, semisemistrukturerede og lukkede. Meninger, holdninger og følelser kan ikke struktureres, derfor skal vi bruge et åbent interview frem for et lukket. Samtidig er vores formål ikke at afdække området for arbejdsglæde, men mere specifikt at undersøge en case. Ifølge Blumberg egner det semistrukturerede sig bedst til at undersøge cases (Blumberg, 2008, side 385). Hans vurdering samt det førnævnte, er vores argumentation for at vælge det semistrukturerede interview. Vores case er den afdeling vi undersøger og området for arbejdsglæde i det offentlige er allerede blevet afdækket gennem en kun to år gammel undersøgelse. Udviklingskonsulenterne har undersøgt området for arbejdsglæde i det offentlige, og har afdækket de faktorer der er bestemmende for arbejdsglæden i det offentlige (Thaysen, 2008). Derfor vil det være en gentagelse, at afdække området for arbejdsglæde igen Observation Observationer fanger ting, man ikke fanger i et interview. Observationer fanger de ting, man kunne spørge om, præcist når de sker. De fanger interaktioner mellem medarbejdere i naturlige omgivelser og giver et bedre billede af arbejdsmiljøet, da man selv oplever arbejdsmiljøet (Blumberg, 2008, side 344). Observationsdagen har givet os indblik i ting, som man ikke kunne få viden om via interviews eller andre former for undersøgelser. Blandt andet den stemning der er mellem medarbejderne, det forhold de har til hinanden, den måde de behandler hinanden på og taler til hinanden på m.m. Som Blumberg nævner det, så inkluderer observation at indsamle data visuelt og at lytte, læse, dufte, og røre (Blomberg, 2008, side 345). Samtidig har observationerne givet os indblik i rutinerne i afdelingen, som gør, at vi kan spørge mere dybdegående i undersøgelsen, da vi kender de specifikke situationer, hvor der kan være problemer. Via observationer kan man selv se hvad der foregår på arbejdspladsen, og derfor undgår man fordrejede opfattelser fra medarbejderne. Man kan observere ting, som medarbejderne ikke lægger mærke til, men som foregår ubevidst, eller som de måske ikke finder vigtige (Blomberg, 2008, side 349). Disse ubevidste eller undladte faktorer, kan være yderst vigtige for undersøgelsen. Observationer kan analysere netop disse handlinger. Observation er en dyr undersøgelsesmetode, specielt fordi den er så tidskrævende (Blomberg, 2008, side 349). Vores tilstedeværelse koster kun teamet penge i form af tabt arbejdsløn, de skal ikke betale for at vi laver undersøgelsen. Derfor er det relativt billigt for afdelingen, at blive observeret. Ledelsen ønskede en Side 22 af 76

26 observationsdag for at vi kunne få bedre indblik i teamet. Samtidig vurderede vi, at observationsdagen ville gavne opgaven, og derfor blev det aktuelt. Begrænsninger for observation er normalt attituder, værdier, meninger, holdninger m.fl. (Blomberg, 2008, side 349). Det begrænser dog ikke vores observation, da den har været meget deltagende. Vores fokus var ikke kun at observere objektivt, men også at udspørge medarbejderne om hvordan de havde det på arbejdspladsen. På den måde ville vi allerede inden undersøgelse have klarlagt langt de fleste problemer. Det ville gøre, at vi i stedet kunne bruge den følgende undersøgelse på løsning af problemer i stedet for klarlæggelse af problemer. Under observationen fortalte medarbejderne mange personlige ting både omkring arbejdet og omkring privatlivet. Derfor antager vi, at vi har fået indblik i de mest fremtrædende attituder, værdier, meninger, holdninger m.fl. Det betyder, at medarbejderne har betroet sig til os, og derfor antages det yderligere, at de væsentligste problemer er blevet observeret. Det at man er til stede som observator, kan påvirke adfærden hos medarbejderen. Denne påvirkning forsvinder dog hurtigt i takt med, at medarbejderne lærer os at kende. Dog vil en observant, der er en trussel for medarbejderne, i høj grad påvirke medarbejdernes adfærd (Blomberg, 2008, side 349), og påvirkningen fra observanden, vil højst sandsynligt ikke forsvinde over tid. Vi er ikke en trussel for medarbejderne, og derfor behøver de ikke være nervøse over vores tilstedeværelse. Vi er derimod til stede for at forbedre deres arbejdsmiljø. Hvis vi i stedet skulle undersøge, hvem der skulle fyres af medarbejderne, så er det klart, at vi ville være opfattet som en trussel. Det var kun i starten af dagen, at vi oplevede at vores tilstedeværelse påvirkede medarbejdernes adfærd. Men som dagen skred frem, var de mere eller mindre upåvirket af vores tilstedeværelse. Vi ser derfor ikke vores tilstedeværelse som en bias. Den form for observation vi valgte at udføre, er det man kalder simpel observation. Gennem denne form for observation, fokuserer man ikke specifikt på, hvad man vil undersøge men følger blot deres dagligdag og observerer undervejs. Det primære formål med simpel observation er at danne hypoteser (Blomberg, 2008, side 349). Gennem observationsdagen er vi blevet inspireret til adskillige hypoteser. Primært hypoteser omkring de problemer, der eksisterer i afdelingen. Hypoteserne kan beskrives som velbegrundede, da de er fortalt af flere forskellige medarbejdere fra teamet. Nærmere beskrivelse om de observerede hypoteser kan ses i bilag 3. I bilag 3 er samtlige observerede problemer stillet op, hvor de hver især kort er beskrevet samt dertilhørende mulig løsning på problemet. Forslagene til løsningen af problemerne er udarbejdet af os. De endelige løsninger på problemerne vil blive afdækket af medarbejderne gennem undersøgelsen. Vores forslag til løsning af problemerne vil ikke blive nævnt, da medarbejderne selv skal komme med en løsning. Begrundelsen for at medtage løsningen i bilag 3 er, at det Side 23 af 76

27 har gjort det nemmere at koble teori på, da teorierne både skal kunne forklare problemstillingen, men også forklare løsningen på problemet. Under observationsdagen har vi indsamlet inspiration til hvem af medarbejderne, der har mest at fortælle til den kommende undersøgelse, og derved hvem der er i stand til bedst at forklare, hvad de er utilfredse med. Inden observationsdagen blev vi enige om forskellige variabler, vi ville fokusere på, heraf interaktionen mellem medarbejderne, mellem chefen og medarbejderne, stemning, humør m.fl. Alle variabler efter kvalitativ opfattelse, dvs. omhandlende meninger, holdninger følelser, og ikke antal af episoder eller lign. tælling af faktorer Semistruktureret Interview Et interview kan være struktureret (lukket), ustruktureret (åbent) eller semistruktureret (lukket og åbent). Et struktureret interview er positivistisk, kvantitativt og stikprøveorienteret, mens et ustruktureret interview, er interpretivistisk, kvalitativt og case orienteret. Et semistruktureret interview, er både struktureret og ustruktureret og er derfor både kvalitativt og kvantitativt. Et semistruktureret interview tillader, at man stiller yderligere spørgsmål end dem, der er forberedt, hvilket gør, at man kan komme i dybden indenfor et specifikt emne. Det ustrukturerede interview er bedst til at undersøge situationen generelt indenfor et område, mens det semistrukturerede er bedst til at undersøge et område man allerede ved noget om og gerne vil fordybe sig mere specifikt i. Ved ustrukturerede interviews har man en liste af emner, man skal snakke om, mens man ved et struktureret interview, har færdigformulerede spørgsmål og måske også færdigformulerede svarmuligheder. Ved semistrukturerede interviews, har man en interviewguide med relativt færdigformulerede spørgsmål sikrende, at man formulerer sig på samme måde ved hvert interview, og samtidig kommer gennem alle emner. De relativt færdigformulerede spørgsmål, sikrer muligheden for sammenligning af de forskellige interviews. Ved semistrukturerede interviews, kan man tillade sig midlertidigt at gå i andre retninger i interviewet end planlagt, hvis respondenten har uventede interessante ting at fortælle. Succesfuldt interview Udfaldet af en undersøgelse er typisk uvæsentligt for respondenten, hvilket påvirker respondentens deltagelse negativt (Blumberg, 2008, side 285). Vores undersøgelse er derimod meget væsentlig for respondenten, hvilket styrker vores undersøgelse og resultaterne af denne. Vi forventer derfor Side 24 af 76

28 tilfredsstillende engagement fra medarbejderne i afdelingen, hvilket vi allerede har oplevet, da vi observerede afdelingen under observationsdagen. Der opstilles i Blumberg flere væsentlige faktorer, der skal opfyldes, for et få et succesfuldt interview. Deltagerne skal besidde den information, vi skal bruge og deltagerne skal føle en tilpas motivation til at deltage i undersøgelsen. Vi oplevede under observationsdagen, at respondenterne i høj grad besad den informations vi skulle bruge i form af løsningsforslag til de problemer, der var i teamet og afdelingen. Som nævnt tidligere, oplevede vi også, at medarbejderne havde lyst til at deltage i undersøgelsen. Det er bevist, at det er muligt for respondenter at nyde et interview, det vil således være vores mål at opnå dette. Vi vil fokusere på, at få respondenterne til, at føle sig tilpas, så de kan nyde interviewet og fortælle alt, hvad de ved, til gavn for undersøgelsen, rapporten og i sidste ende til gavn for dem selv. Deltagere reagerer ofte følelsesmæssigt overfor intervieweren når et spørgsmål stilles frem for at reagere følelsesmæssigt på spørgsmålet. Derfor er interviewerens person essentiel i interviewet, da interviewerens person kan skabe men også ødelægge undersøgelsen. Mange af de områder vi undersøger, påvirker medarbejderne personligt, så for at medarbejderne vil betro sig til os, skal interviewerens person opfattes som tillidsfuld. Andre undersøgelser som spørgeskemaundersøgelser, afdækker ikke nær så følsomme områder, og derved er det i disse undersøgelser ikke nær så nødvendig med en tillidsfuld person. En del af den tillid medarbejderne skal have til intervieweren ligger i, at deres udtalelser skal være anonyme. Forholdet på arbejdspladsen skal ikke forværres, fordi følsomme oplysninger om kollegaer og ledere er kommet frem. Dermed skal medarbejderne være anonyme, og det skal samtidig ikke kunne lade sig gøre at gætte sig frem til hvem udtalelsen kom fra. For at interviewerens person opfattes som ønsket af respondenten, altså tillidsfuld, kan følgende foretages for at opbygge et venskabeligt bånd mellem interviewer og respondent. Deltageren skal tro at interviewet bliver behageligt og tilfredsstillende, skal føle at interviewet er vigtigt og relevant og respondenten skal fralægge de fordomme, der haves om interviewet. Intervieweren skal udvise selvtillid og kommunikere på personligt niveau med deltageren for at opnå de ønskede effekter hos deltageren. Dygtige interviewere besidder interpersonelle evner, som består i, at intervieweren tilpasser sig respondentens behov. Introduktionen mellem deltageren og interviewerne er vigtig. Udseende og handlinger er med til at danne et førstehåndsindtryk for deltageren. Her skal man ifølge Blumberg (Blumberg, 2008, side 286) øjeblikkeligt identificere sig selv, navn og organisation, evt. bidrage med dokumentation for organisation. Det er vigtigt inden interviewet at forklare hvad formålet er både med projektet og med undersøgelsen for at stimulere respondentens interesse. Under introduktionen skal interviewer udvise venlige intentioner og stimulere deltagerens interesse. Introduktion til undersøgelsen skal hverken være mere eller mindre omfattende. Det er væsentligt at gøre respondenten opmærksom på, at vedkommende er vigtig for undersøgelsen, og at interviewet er fortroligt. Den dag interviewene foretages, skal deltagerne have tid til Side 25 af 76

29 det, så de ikke føler tidspres under interviewet. Lokalet hvor interviewet foregår, skal ligge relativt uforstyrret, og forbipasserende skal ikke kunne høre samtalen m.fl. Observationsdagen Under vores observationsdag fik vi præsenteret projektet. Vi fik det indtryk, at medarbejderne syntes projektet var spændende, vigtigt og relevant. Det kan ikke mindst skyldes, at det er et projekt der gerne skulle gavne lige præcist dem. Vi fik yderligere det indtryk, at vores person var tillidsvækkende nok til, at de i de kommende interviews, ville fortælle hvad de havde på hjerte. Det indtryk fik vi, da vi allerede på observationsdagen fik fortalt mange personlige oplevelser, som i høj grad var relevante for rapporten og den kommende undersøgelse. Vi er således ikke nær så presset ved introduktion, som man ellers ville være, hvis man ikke kendte respondenterne på forhånd. De kender os nu fra observationsdagen, og derfor ved de allerede, hvad projektet handler om, hvem vi er som person, og om de vil fortælle os ting eller ej. Man kan derfor også ødelægge den kommende undersøgelse, hvis man giver et dårligt indtryk på observationsdagen, men det er vores opfattelse, at det heldigvis ikke er sket. Under selve interviewet, skal man huske at give feedback til respondenten (Blumberg, 2008, side 287). Feedback er bemærkninger fra intervieweren, som aha, ok, interessant osv. Feedback er også andet, f.eks. at gentage spørgsmål, hvis respondenten ikke har forstået det, og at man beder respondenten forklare et svar, hvis intervieweren ikke har forstået det. Hvis man gentager det deltageren har svaret, kan det stimulere ydre besvarelse. Hvis man siger neutrale spørgsmål, kan man få respondenten til at sige endnu mere, f.eks. ved at sige, hvad mener du? eller hvorfor syntes du det? eller andet du har lyst til at fortælle? m.fl. Da vi ikke har træning i at interviewe, er det specielt vigtigt, at vi bruger de teknikker som definerer en god interviewer. Det er langt fra sikkert, vi kan mestre alle teknikker i praksis, men det kan kun forbedre interviewet, at vi er opmærksomme på teknikkerne. Et problem kan ifølge Blomberg være, at vi er unge, og derved ikke nært så respekteret som en ældre person (Blumberg, 2008, side 292). Det syntes vi ikke, vi har oplevet i afdelingen endnu, så vi vurderer, at det højst sandsynligt ikke bliver et problem for undersøgelsen. Side 26 af 76

30 Interviewguide En interviewguide sikrer, at semistrukturerede interviews delvist kan sammenlignes. En interviewguide sikrer, at undersøgelserne udføres meget på samme måde, da man formulerer spørgsmål ens, og kommer ind på samme emner hver gang. En interviewguide indeholder spørgsmål om alle emner af interesse, i en rækkefølge der er hensigtsmæssig, så der skabes et flow i interviewet. Der er i interviewet mulighed for at afvige rækkefølge af emner og inddrage nye emner, hvis respondenten inddrager disse (Blumberg, 2008, side ). Vi har udarbejdet en interviewguide, som er brugt i forbindelse med vores interviews. Interviewguiden er vedlagt som bilag 2, og indeholder de væsentligste af de problemer vi har observeret under observationsdagen. Interviewguiden er udarbejdet ud fra resultater fra observationsdagen som er vedlagt som bilag 3. Resultater fra observationsdagen er alle de problemer vi fik observeret under observationsdagen. Dokumentet indeholder flere problemer end interviewguiden gør, da nogle problemer skyldtes politik, hvilket er uden for vores rækkevidde, nogle problemer var mindre relevante end andre og nogle problemer var gentagelser af allerede nævnte problemer. Spørgsmål Det er vigtigt, at formulere spørgsmål hensigtsmæssigt, i et let forståeligt sprog og i en let forståelig formulering. Vi skal undgå ledende og foreslående spørgsmål. Det påvirker interviewet i bestemte retninger. Dermed vil svar således ikke kun være respondentens svar, men delvist vores. Der er flere forskellige former for spørgsmål. Der er introduktionsspørgsmål, opfølgende spørgsmål, specificerende spørgsmål, direkte spørgsmål, indirekte spørgsmål, strukturerede spørgsmål og fortolkende spørgsmål (Blumberg, 2008, side 389). Vores undersøgelse vil starte med introduktionsspørgsmål, for at få interviewet startet med lette spørgsmål. Derefter vil der være mange direkte spørgsmål, som har til formål, at afdække medarbejdernes meninger omkring emner. Det kan også være indirekte spørgsmål, der mere er medarbejderens opfattelse af den fælles mening der er i afdelingen. Undervejs vil der blive suppleret med opfølgende, specificerende og fortolkende spørgsmål. Alle med det formål, at uddybe svar fra respondenten og sikre, at vi har den rigtige forståelse af respondentens svar, og respondenten har den rigtige forståelse af vores spørgsmål. Side 27 af 76

31 Indholdsanalyse Ligesom der findes analysemetoder for kvantitative undersøgelser, findes der analysemetoder for kvalitative undersøgelser. Den metode, vi skal bruge for at analysere data fra vores kvalitative interviews, hedder kategorianalyse. Det er en form for kvalitativ indholdsanalyse. Kategorianalyse går ud på, at man ud fra sine data opsætter kategorier baseret på subjektive vurderinger. Dette gøres for, at det er muligt at skelne data fra hinanden. Hvis man kan skelne data fra hinanden, er det muligt at fortolke på nogle data i forhold til andre (Bill, 2005, side 135). Kvalitativ indholdsanalyse handler om at transskribere tale (Bill, 2005, side 136). Når man transskriberer, opstår der kategorier, der passer til mere end et interview. Samtidig opdager man elementer, der ikke gavner undersøgelsen. Kategorierne navngives subjektivt og rettes til undervejs i transskriptionen, specielt hvis man transskriberer flere interviews. Hver kategori skal dokumenteres via en eller flere udtalelser fra respondenterne. Ordlyden skal gengives, og denne er så argumentationen for at oprette kategorien (Bill, 2005, side 138). Det er vigtigt, at man ikke definerer kategorier for snævert. Hvis man definerer dem for snævert, vil man ende op med så mange kategorier, at man i sidste ende slet ikke transskriberet (Bill, 2005, side 139). Definerer man derimod kategorierne for bredt, er det svært at fortolke på dataene, da det er begrænset, hvor meget man kan skelne data fra hinanden. Kategorisering er lidt det samme som at sætte overskrifter på kapitler. Der skal sættes en overordnet overskrift, der afspejler kapitlet som helhed, og der skal sættes flere underordnede overskrifter, der hver afspejler dele af kapitlet. Hvis overskriften afspejler indholdet, er kategoriseringen lykkedes. Dokumentationen for, at kategoriseringen er lykkedes, eksisterer i indholdet i kapitlet. Det foregående forklarer analysemetoden mere konkret. Kategorisering handler om at dele data op, så forskelle i dataene ses mere tydeligt. Ved at man kan se forskelle mere tydeligt, kan man begynde at konkludere på forskelle, sammenhænge m.fl. (Bill, 2005, side 139). F.eks. kan en udtalelse fra en medarbejder om en uheldig episode med lederen sættes i kategorien misforståelser,og en episode med mobning på arbejdspladsen sættes i kategori mobning på arbejdspladsen. Man kan nu skelne de to udtalelser fra hinanden men ikke nødvendigvis altid drage sammenhæng. Side 28 af 76

32 11 - Observation Behandlingen af problemstillingen blev indledt med et observationsstudie, som havde flere formål. Studiet skulle generere hypoteser omkring problemstillingerne i teamet og samtidig give kendskab til rutinerne i afdelingen. Afdækning af problemstillinger inden de følgende undersøgelser i form af interviews ville gøre, at vi kunne gå et skridt videre med undersøgelse, end vi ellers kunne. Uden observationsdagen skulle vi afdække problemstillinger i teamet under interviews, og derved ville der ikke være tid til afdækning af løsning af problemer. Ved at afdække problemer inden interviews kunne vi udelukkende fokusere på løsning af disse problemer i forbindelse med interviews. Det var samtidig i afdelingens interesse at få handleanvisninger til, hvordan de skulle løse problemstillingerne frem for at få dokumentation på, at de havde problemer. Formålet med at observere rutinerne var at opnå større kendskab til de enkelte arbejdsopgaver, så vi kunne gøre undersøgelse og analyse mere specifik. Observationsdagen genererede uventede mange problemstillinger. Samlet set fortalte medarbejderne om 27 problemstillinger i afdelingen. De blev fortalt løbende under observationsdagen, nogle under observation af rutinerne, nogle via individuelle interviews og andre via gruppeinterviews. Af de 27 problemer i afdelingen er 23 indenfor rækkevidde af dette studie. De 4 ekskluderede problemer omhandler politisk bestemte foranstaltninger, der har haft uheldig effekt på medarbejderne. Af de 4 kan nævnes besparelser i det offentlige samt indførsel af nyt computersystem indenfor faggruppen (bilag 3). For mere information se bilag problemer vurderes altså til at være indenfor række vidde af dette studie. Det vil således være vores mål at genere løsninger på disse gennem interviews og gennem analyse af interviews. De 23 problemer faldt under 4 kategorier med hver et eller flere emner opsat efter vores subjektive vurdering. Under hvert emne eksisterer der så et eller flere problemer (bilag 3). Emnerne inkluderer blandt andet problemstillinger omhandlende brug af vikarer, dårlig planlægning og uacceptable forhold samt ledelse (bilag 3). De 23 problemer vil være fokusområdet i forbindelse med interviews, hvor løsning på disse søges undersøgt. Da medarbejderne har bedst kendskab til problemstillingerne, er det sandsynligt, at de har gode forslag til løsning af disse. Det var samtidig det indtryk, vi fik under observationsdagen. Side 29 af 76

33 12 - Empiri I det følgende introduceres empiri til rapporten. Vi har valgt at tage udgangspunkt i en empirisk undersøgelse der afdækker de faktorer der skaber arbejdsglæde i det offentlige Arbejdsglædeundersøgelsen Undersøgelsen er udarbejdet på baggrund af svar fra medarbejderne i Århus Kommune. Undersøgelsen har fundet frem til forskellige faktorer, som øger arbejdsglæden for medarbejderne i Århus Kommunes. Undersøgelsen har blandt andet udarbejdet en rangordning af de forskellige faktorer, der kan være med til at øge arbejdsglæden. Visse faktorer har altså en større indflydelse på arbejdsglæden end andre faktorer. I det følgende præsenteres de væsentlige resultater af undersøgelsen. Gode karrieremuligheder i ansættelsen har større betydning for medarbejdere under 30 år end for medarbejder over 30 år (Thaysen, 2008). Hvis man er under 30 år, har det stor betydning, at man har mulighed for karriere på jobbet. Medarbejdere over 30 år føler ikke, at gode karrieremuligheder er af størst betydning for dem. Dermed giver karrieremuligheder mere arbejdsglæde for medarbejdere under 30 år, end for medarbejdere over 30 år. Personalegoder er ikke en faktor, der i sig selv giver arbejdsglæde på arbejdspladsen. De kan tværtimod reducere arbejdsglæden, hvis de mest basale goder ikke er til stede på arbejdspladsen (Thaysen, 2008). De offentlige ansatte vil gerne have personalegoder, og de synes, de er gode at have. Er de derimod ikke opfyldt, vil det være svært at øge arbejdsglæden, da manglende personalegoder er en væsentlig hindring for arbejdsglæden. Undersøgelsen fremhæver, at gode kollegaer og et godt arbejdsmiljø er det, som medarbejderne har lagt størst vægt på i forbindelse med arbejdsglæde. Medarbejderne mener, at det er vigtigt, at man kan fremhæve en vi følelse frem for en jeg følelse. Fællesskabsfølelsen er vigtig for medarbejderne i det offentlige (Thaysen, 2008). Medarbejderne mener, at fællesskabet på arbejdspladsen har stor betydning for deres arbejdsglæde. I forlængelse af det vil de derfor gerne kunne løse flere af deres arbejdsopgaver i fællesskab. En del af et fællesskab er, at ens kollegaer står klar hvis en medarbejder har brug for aflastning. Flere af medarbejder fremhæver, at en øget støtte fra kollegaerne, ville øge arbejdsglæde betydeligt. Mange af medarbejderne sætter nærmest arbejdsglæde op til at være det samme som humor, da humor kan bringe arbejdsglæden i en positiv retning (Thaysen, 2008). Medarbejderne mener, at hvis flere af Side 30 af 76

34 medarbejderne har et godt humør og har god humor, kan det sagtens smitte af på de resterende medarbejdere og derved øge arbejdsglæden. Undersøgelsen finder, at lederne skal gøre medarbejderne i stand til at støtte hinanden. Medarbejderne skal kunne give hinanden anerkendelse, komme med konstruktiv kritik og på den måde støtte hinanden (Thaysen, 2008). Den gode medarbejder skal altså være i stand til at påskønne sine kollegaer. Der kan være perioder, hvor en medarbejder har brug for mere støtte end normalt. I de perioder vil det være fremmende for arbejdsglæden og for den pågældende medarbejder, hvis ens kollegaer gik ind og støttede og fandt ud af, hvorledes man kunne hjælpe kollegaen i den pågældende situation. Gode fysiske rammer på arbejdspladsen finder flere af medarbejderne som ganske centralt for, hvad der kan øge arbejdsglæden (Thaysen, 2008). Det giver en god dynamik, hvis medarbejderne befinder sig i gode fysiske forhold. Den administrative del af arbejdet må ikke gå hen og blive en byrde for medarbejderne. Det administrative tager tid fra kerneopgaverne, som er de opgaver medarbejderne opfatter som vigtigst. Medarbejderne bliver stressede, hvis de pga. administrativt arbejde, ikke har tid til kerneopgaverne (Thaysen, 2008). Relation til undersøgelsen Undersøgelsen konkluderer hvilke faktorer, der har en direkte sammenhæng med arbejdsglæde. Sammenhængen bliver brugt i undersøgelsen til at analysere hvilke problemer i afdelingen, der skader arbejdsglæden. Det vil således være disse problemer, der først og fremmest skal løses. Kritik: Undersøgelsen er udarbejdet på baggrund af fokusgruppeinterviews. Fokusgruppeinterviews kan give misvisende resultater, da de forskellige deltagere kan påvirke hinandens meninger. Side 31 af 76

35 13 - Teori I det følgende introduceres de otte teorier, der tilsammen danner det teoriapparatet som vi behandler vores problemstilling ud fra Adams Equityteori Adams Equityteori, eller rettere Adams Inequityteori, fokuserer på uligheder, der kan opstå, når en medarbejder sammenligner sig med andre medarbejdere. Teorien påstår, at medarbejdere løbende sammenligner deres input/output forhold med andre medarbejderes input/output forhold. Opfatter medarbejderen en ulighed i forbindelse med sammenligningen, motiveres medarbejderen til at nedbringe denne ulighed (Adams, 1963). Nedbringelsen af uligheden sker gennem en eller flere handlinger fra medarbejderen. Disse handlinger kan være skadelige for virksomheden, og det er derfor i virksomhedens interesse, at der opfattes lighed mellem medarbejdere. De skadelige handlinger kan inkludere reducering af indsats (tid), sygefravær eller jobskifte, mere om det senere i afsnittet. Input er den værdi, som medarbejderen kan tilbyde virksomheden, mens output er den værdi, som virksomheden kan tilbyde medarbejderen. Input er faktorer som; tid, uddannelse, træning, erfaring, evner, anciennitet, loyalitet, alder, personlighed, engagement m.fl. Output er faktorer som; løn, bonus, status, mulighed for uddannelse og træning, udfordrende arbejde, selvbestemmelse, fleksibilitet, anerkendelse, ansvar m.fl. Generelt er input og output det, som medarbejderen og arbejdsgiveren opfatter som værende værdiskabende for medarbejderen og/eller for virksomheden. Det er altså en subjektiv vurdering fra begge parter. Ligeledes er medarbejderens vurdering af eget input/output forhold og andres subjektivt (Adams, 1963). Ulighed kan derfor opstå gennem flere områder. Først gennem hvad der opfattes som værende input og output af henholdsvis medarbejdere og ledere. Derefter gennem opfattelsen af medarbejderens eget input/output forhold i sammenligning med andres input/output forhold. Det er et problem, hvis medarbejderen og arbejdsgiveren har forskellige opfattelser af, hvad der er værdiskabende og for hvem. Opfatter medarbejderen f.eks. et input som overarbejde som værende værdiskabende for virksomheden, mens arbejdsgiveren opfatter det som en selvfølge, er der allerede her ulighed. Medarbejderen føler, at der ydes mere input og forventer derfor mere output, men det føler arbejdsgiveren ikke, og yder derfor ikke mere output. Det danner grundlag for ulighed, inden medarbejderen er begyndt at sammenligne sig med andre medarbejdere. Ulighed via sammenligning, kan ske hvis en medarbejder opfatter, at han/hun arbejder mere (indsats = input) til den samme løn (output) end en af sine kollegaer. Medarbejderen vil da motiveres til at nedbringe uligheden. Side 32 af 76

36 Effekten af at medarbejderen opfatter ulighed er blevet undersøgt og beskrives i artiklen om Adams Equityteori. Undersøgelsen viste, at opfattelse af ulighed skaber en spænding i personen og at spændingens størrelse er tilsvarende ulighedens størrelse. Spændingen får personen til at nedbringe uligheden. Nedbringelsen sker med en kraft tilsvarende til spændingens størrelse, som igen er tilsvarende til ulighedens størrelse. Teorien beskriver en undersøgelse, der har dokumenteret de negative konsekvenser ved ulighed. Undersøgelse viste at medarbejdere, der opfatter deres løn som lav, har vist sig at have mere sygefravær end medarbejdere, der opfatter deres løn som fair. En anden undersøgelse, som også beskrives i artiklen viste, at overbetaling medførte forskelsbehandling, praleri og følelser af utilpashed, mens underbetaling medførte klager og lyst til at skifte arbejde. Undersøgelsen konkluderer, at der ikke nødvendigvis er en bestræbelse på at få så stor en belønning som muligt for sit arbejde, men at få den rigtige belønning der er fair, sammenlignet med den belønning, andre får (Adams, 1963). Medarbejderen kan udligne uligheder gennem flere metoder, hvoraf flere har skadelige konsekvenser for virksomheden. Medarbejderen kan; (1) ændre sit input eller forøge at påvirke sit output, (2) forsøge at påvirke andres input eller output, (3) ændre sin opfattelse af værdien af egne input og output og/eller andres input og output, (4) finde andre at sammenligne sig med, (5) melde sig syg, (6) skifte job. Medarbejderen kan benytte en eller flere strategier for at udligne forskellen for til sidst at melde sig syg eller skifte arbejde, hvis strategierne ikke lykkes. Hvad medarbejderen gør, afhænger af det enkelte individ, men sikkert er, at uligheden vil søges nedbragt på den ene eller den anden måde (Adams, 1963). Hvis en medarbejder føler, at hans eller hendes indsats (input) er større end en kollegas indsats, og til den samme løn, så vil medarbejderen måske nedbringe sin indsats. Det er det samme som en produktivitetsreducering via lavere indsats. Medarbejderen kan dog motiveres til at øge kollegaens indsats, men da det er nemmere at sænke sin egen indsats, er det sandsynligt at det er den handling medarbejderen vil udføre. Der er lavet flere empiriske test, som dokumenterer Adams Equityteori. De beskrives i artiklen. Den ene undersøgelse undersøgte to grupper medarbejdere. Den ene gruppe medarbejdere følte, at de fik tilpas løn (output) for deres indsats (input), og en anden gruppe følte, at de fik for høj løn for deres indsats. Undersøgelsen viste, at den gruppe der følte de fik for høj løn for deres indsats, øgede deres indsats med i gennemsnit 42 %, i forhold til den gruppe der følte, at deres løn var passende. Dvs. den første gruppe udlignede deres input/output forhold, der var input > output til input = output ved at øge input, altså indsats. Mens den anden gruppe fastholdte deres indsats, da de opfattede deres input som lig med deres output. En anden tilsvarende undersøgelse fandt samme resultat, at en gruppe overbetalte medarbejdere øgede deres indsats væsentligt for at udligne deres input/output forhold (Adams, 1963). Side 33 af 76

37 Relation til undersøgelse Overstående teori vil blive brugt til at belyse de negative konsekvenser, der opstår, når medarbejdere opfatter ulighed. Relevant for vores undersøgelse er, at det kan være sammenligning med lederen eller medarbejdere i det andet team, der skaber ulighed for medarbejderne. Det er relevant, da observationsdagen ikke indikerede, at der er opfattelse af ulighed blandt medarbejderne. Der er dog stadig mulighed for, at der eksisterer opfattelse af ulighed blandt medarbejderne. Observationen forgik meget af tiden blandt flere end en medarbejder, og derfor kan medarbejdere være tilbageholdne med at fortælle negative ting om deres kollegaer, da andre kollegaer lytter med. Sygdom er en negativ konsekvens af ulighed, og det er derfor relevant at undersøge, om der opfattes ulighed i afdelingen, da afdelingen har meget sygefravær. Anerkendelse, selvbestemmelse og ansvar, er en måde at øge output på. Det er i lederens magt, og gennem disse, kan lederen reducere ulighederne i afdelingen. Samtidig vil lederen kunne motivere medarbejderne, hvis lederen øger output, for så vil medarbejderne føle lyst til at øge input. Input kan være tid, indsats og engagement fra medarbejderne, og det er i hele afdelingens interesse, at disse øges. Kritik To undersøgelser har bekræftet teorien i praksis (Adams 1963). Men undersøgelserne er udført indenfor få timer, så det er usikkert om tidsdimensionen påvirker teorien. Det kunne tænkes, at den positive effekt på indsatsen ville aftage over tid måske i takt med ændring af medarbejdernes opfattelse af lønnen i forhold til deres præstation. Det kunne også tænkes, at den høje præstation ville blive fastholdt så længe, at medarbejderne opfattede dem selv som overbetalt. En tredje undersøgelse har dokumenteret, at det ikke skyldtes kontrol fra overordnede, at indsatsen øges (Adams 1963). Det er en væsentlig dokumentation, da effekten af at føle sig overbetalt og samtidig overvåget, kunne føre til en øget indsats. Alle tre undersøgelser er imidlertid udført omkring samme tidspunkt som publiceringen af Adams Equityteori, , hvilket er mange år siden. Der kan være sket meget siden, der kan have betydning for resultaterne af undersøgelserne, hvis undersøgelserne skulle gentages i dag. Ligeledes er dokumentation udført forud for Adams Equityteori, hvilket betyder, at det ikke direkte er en test af Adams Equityteori. En direkte test ville være mere valid, da den ville stemme mere overens med teorien. Side 34 af 76

38 Adams Equityteori er en 47 år gammel teori. Trods dette, bruges teorien stadig i undervisningen på videregående uddannelser, samt i bøger om Organisational Behavior, blandt andet Brooks fra At teorien stadig bruges, må i sig selv være en indikator for, at den ikke er forældet. Equityteorien har som andre teorier indenfor Organisational Behavior haft rygte for at være forud for deres tid, hvilket ligeledes kan forklare, hvorfor teorien stadig bruges. Vi vælger at bruge teorien, da teorien stadig bruges indenfor Organisational Behavior, og fordi teorierne muligvis har været forud for deres tid, og derfor passer bedre i dag end tidligere Blake og Mouton Blake & Moutons teori fra 1964 er en adfærdsteori, som beskæftiger sig med, hvorledes man som leder har omsorg for medarbejdere og omsorg for resultater. Omsorg for sine medarbejdere inkluderer blandt andet, hvor godt medarbejderne har det på arbejdspladsen og omsorg for resultater omhandler opgaver samt produktionen (Brooks, 2009, side ). Teorien inddeler ledere i 5 forskellige kategorier, som illustreres via en grafisk fremstilling af teorien (figur 2). Modellen er udarbejdet som et koordinatsystem, hvor nummereringen 1 9 udtrykker organisatorisk effektivitet. Den grafiske fremstilling af teorien, sætter de menneskelige faktorer op imod produktionsfaktorer. Menneskeorienteret og opgave-/produktionsorienteret er de forskellige måder, lederen kan blive identificeret på. Den bedste og mest ideelle situation er 9,9, hvor der er stor fokus på produktionen og på medarbejderne. Den mest ugunstige situation er 1,1 hvor lederen hverken har fokus på produktionen eller på medarbejderne. Der findes flere kategorier imellem 9,9 og 1,1. Figur 2 - Blake & Mouton - 1,9 lederstilen er baseret på stor interesse for medarbejdernes ønsker, hvilket betyder, at stemningen på arbejdspladsen er præget af en hyggelig atmosfære og behageligt arbejdstempo. - 9,1 lederstilen er baseret på effektivisering af medarbejdernes indsats og meget lille hensyntagen til medarbejderne. Kilde figur 2 (Blake, 1982) Side 35 af 76

39 - 5,5 er en forholdsvis ligelig fokusering af medarbejdernes trivsel og samtidig et ønske fra lederen om, at effektiviser medarbejdernes indsats. Lederen kan skifte lederstil fra situation til situation. Det gør, at hver situation på arbejdspladsen takles bedst muligt. F.eks. vil 1,9 lederstilen være at foretrække, hvis en medarbejder har problemer, og 9,1 lederstilen vil være at foretrække, hvis medarbejderne ikke ved, hvad de skal lave. Lederen kan løbende udvikle sin lederstil, så lederen bliver bedre til at takle forskellige situationer. Relation til undersøgelsen Teorien har forskellige ledelsesstile, der kan være relevante at vælge, alt efter hvilken medarbejder lederen har med at gøre. Samtidig er selve situationen afgørende for, hvilken ledelsesstil lederen bør vælge. Det er derfor vigtigt, at lederen i afdelingen udøver den rigtige ledelsesstil i forhold til hver medarbejder og samtidig i forhold til hver slags situation. Kritik Teorien tager kun hensyn til to områder - heraf medarbejderne og produktionen. Det er usandsynligt, at det kun er to forhold på arbejdspladsen, der er relevante i forhold til valg af lederstil. Dog tages situationen i betragtning, men der må antages at være mange andre forhold, der gør sig gældende i forbindelse med valg af ledelsesstil. Langt de fleste områder kan dog inkluderes under hvert område, medarbejder og produktion, da teorien er defineret meget overordnet, hvilket ofte karakteriserer teorier Den psykologiske kontrakt Konceptet bag den psykologiske kontrakt er udviklet af Schein (Schein, 1980). Han definer den psykologiske kontrakt som et sæt af uskrevne gensidige regler, som gælder både for medarbejderen og virksomheden. Den psykologiske kontrakt går ud på, at medarbejderne og lederne hver især har forventninger til hinanden. Forventningerne kan være hvordan man klarer sig i forhold til arbejdet. Disse forventninger er dannet på baggrund af de erfaringer og uddannelse, man hver især har tilegnet sig. Udover forventninger er der blandt andet også forestillinger om, hvad lederen bør gøre i forskellige konfliktsituationer. Antallet af forventninger og forestillinger omkring arbejdet kan være utallige, og samtidig er de svære at definere. Disse forventninger og forestillinger er uskrevne, da medarbejdere og ledere mener, at de er underforstået, Side 36 af 76

40 og derfor er det ikke nødvendigt at nedskrive dem. Der vil således altid være en psykologisk kontrakt i større eller mindre omfang, alt efter hvor lang tid arbejdsperioden er, hvor meget arbejde, der skal udføres m.m. Hvis den psykologiske kontrakt brydes, så kan det medføre flere forskellige konsekvenser - både for virksomheden og for medarbejderen. Set i forhold til medarbejdere vil et brud på kontrakten forsage lavere job tilfredshed, ringere arbejdsindsats, større personaleudskiftning, følelse af vrede og bedrag og i det hele taget et brud på tillid. Eftersom medarbejderen vil levere en ringere arbejdsindsats, vil det have en direkte konsekvens for virksomheden. Det er derfor både i medarbejdernes og virksomhedens interesse ikke at lave et bryd på den psykologiske kontrakt. En ændring på den psykologiske kontrakt kan ske efter at virksomheden har oplevet en opadgående kurve, hvor der generelt har været succes. Der har i denne periode været en tilstrømning af medarbejdere, som ville være med i denne succes. Når virksomheden så kommer i en dårligere periode, hvor virksomheden skal fokusere på omkostningerne m.m., så bør virksomheden ofte omformulere den psykologiske kontrakt, da den vil blive ændret pga. stramninger i økonomien. Den nemmeste måde at ændre den psykologiske kontrakt på er at ansætte nye folk (Rousseau 1996). Det kan være en del nemmere at ændre på den psykologiske kontrakt ved at ansætte nye folk i stedet for at ændre på en eksisterende kontrakt imellem medarbejder og arbejdsgiver. Der er to måder at ændre på den psykologiske kontrakt på. Det kan enten være via accomidiation eller tranformation. Accomidation Ved Accomidation går man ikke ind og erstatter de i forvejen eksisterende kontraktforhold. Det man gør er, at man tydeliggør eller modificerer eksisterende forhold. Det kan inkludere, at man udvider de nuværende forhold. De forhold, man ændrer på, skal altså være indenfor den kontekst, man allerede har i den psykologiske kontrakt (Rousseau 1996). Eksempler på ændringer via accomidation, kan være, at man ændrer medarbejdernes arbejdsindsats, ændrer de personalegoder, man har i virksomheden, som medarbejderbredbånd, fitness, madordning m.fl.. Andet indenfor accomidation er de arbejdstider, som man har i virksomheden. Disse forhold er oftest dem, man ændrer mest på, når vi taler om accomodiation. Side 37 af 76

41 Transformation I forhold til accomidiation, så er transformation et radikalt indgreb, hvor man går ind og erstatter de nuværende tilstande med andre tilstande (Rousseau 1996). Hvis man tidligere i virksomheden haft en bestemt måde at håndtere opgaverne på, så bliver den nu radikalt ændret. F.eks. har man måske løst opgaver individuelt tidligere, men man skal nu være et team og klare opgaverne i grupper. Relation til undersøgelse Ingen ønsker et brud på den psykologiske kontrakt, da det kan give mindre gunstige situationer for virksomheden og for medarbejderen. Hvis der findes brud på den psykologiske kontrakt i lokalcenteret, så vil det derfor være meget relevant at finde de områder, der skaber bruddet. Et brud kunne være for høje forventninger fra lederen om, hvad der er muligt at nå af arbejdsopgaver. Det kunne også være, at man som medarbejder ikke gjorde som ledelsen sagde, f.eks. at man ikke skærer ned på opgaverne, selvom ledelsen har anbefalet det, med det resultat at medarbejderen bliver stresset. Kritik Den psykologiske kontrakt ændrer sig i takt med ændringer i samfundet. Blandt andet har kulturen i et land stor indflydelse på den psykologiske kontrakt. Ændringer i kulturen vil derfor påvirke den psykologiske kontrakt via de ændrede forventninger, man har mellem arbejdsgiver og medarbejder. Det antages, at kulturen er ændret relativt meget i løbet de sidste 50 år eller mere. Derfor er det sandsynligt, at forventningerne mellem arbejdsgiver og medarbejder er anderledes end for 50 år siden Hackman & Oldham Hackman og Oldhams teori handler om jobdesign. Teorien siger, at hvis et job designes på en bestemt måde, så vil det kunne øge motivationen hos medarbejderne. Hvis jobbet designes rigtigt, vil det medføre flere positive psykologiske tilstande hos medarbejderne, som så vil give flere positive resultater. Disse positive resultater er blandt andet højere engagement, øget tilfredshed m.fl. Hackman & Oldham foreslår 5 jobkarakteristika, som alle har væsentlig indflydelse på medarbejdernes psykologiske tilstand (Hackman, 1976). De 5 jobkarakteristika er som følgende. Side 38 af 76

42 - Variation i kompetencekrav: At der i jobbet er mulighed for en bred anvendelse af medarbejdernes samlede færdigheder. - Meningsfyldt arbejde: I hvilket omfang medarbejderne føler sig ansvarlig for en meningsfuld helhed af det samlede stykke arbejde. - Behovsdækning hos interessenter: I hvilket omfang den enkelte medarbejdernes arbejde har positiv indflydelse på andres liv, det kunne blandt andet være ens kollegaer og familie. - Frihedsgrader: det vil sige, omfanget af frihed og uafhængighed medarbejderen har i udførelsen af sit arbejde. - Feedback: I hvilken grad medarbejderne får individuel feedback på deres præstation, heraf på både gode og dårlige præstationer. De danner samlet set kategorien jobbets karakter, som ses på figur 3, som påvirker de psykologiske tilstande. Figur 3 - Hackman & Oldham Jobbets karakter Psykologisk tilstand Resultat Fagligt afvekslende Helhedspræg Betydning Arbejdet opleves som meningsfyldt Højere engagement Større kvalitet Selvstændighed/ frihed Feedback/naturlig tilbagemelding Ansvarlighed Viden om faktiske aktiviteter Øget tilfredshed Mindsket fravær/jobskifte Alt andet lige, vil jobs der rummer de 5 karakteristika have et højere motivationspotentiale. Personens kvalifikationer, vækstbehovenes relative styrke, og den generelle job-tilfredshed vil modificere resultatet Kilde figur 3 (Bøllingtoft, 2009) Alt andet lige, så vil de jobs, der omfatter overnævnte karakteristika, have et højere motivationspotentiale (Hackman, 1976). Det er dog ikke ensbetydende med, at hvis man har overstående karakteristika i sin arbejde, så vil man være mere motiveret. Men der er potentiale for, at man opnår højere motivation, hvis ens arbejde opfylder disse betingelser. De 3 psykologiske tilstande er kernen i modellen. De 3 tilstande inkluderer, om arbejdet føles meningsfyldt, om man føler ansvarlighed, samt om man har viden om faktiske aktiviteter (Hackman, 1976). Opfyldes kun 1 eller 2 af de 3 psykologiske tilstande, er det usandsynligt, at jobbet vil rumme motivationspotentiale. Side 39 af 76

43 Hvis de 2 første stadier er opfyldt, jobbets karakter og de psykologiske tilstande, så kan det medføre en mere tilfreds medarbejder, der er motiveret i sit arbejde. Medarbejderen vil føle et højere engagement, levere større kvalitet i jobbet m.fl. Disse positive resultater vil betyde mindsket risici for jobskifte samtidig med, at fraværet vil være nedafgående (Hackman). Relation til undersøgelsen Teorien har væsentlige områder som viser, at hvis man har et godt job, kan man blive motiveret og dermed øge ens arbejdsglæde. Via vores undersøgelse vil vi kunne finde grundlag for, om medarbejderne er i besiddelse af de forskellige dimensioner i jobbet, og om de psykologiske tilstande er opfyldt. Hvis det er tilfældet, så vil de alt andet lige have mulighed for en højere motivation i jobbet. Hvis det ikke er tilfældet bør vi finde de mangler, som gør, at de ikke har en øget motivation og dermed ikke en øget arbejdsglæde. Med den nuværende viden om, at medarbejderne har et højt sygefravær, vil vi kunne finde områder ved medarbejderne, som ikke er opfyldt, og som hvis de var opfyldt, ville øge arbejdsglæden. Kritik I stedet for at fokusere på kun det enkelte menneske eller jobbet, så har teorien valgt at fokusere på begge dele, og det kan sagtens være en svaghed, da mennesker er kompleks af natur og derfor ikke en nem opgave at sammensætte med andre enheder/emner Hersey & Blanchard Hersey & Blanchards teori om lederskab og livscyklus handler om, at der findes en optimal lederstil til det modenhedsniveau, virksomhedens medarbejdere har. Hersey & Blanchards teori er en videreudvikling af Blake & Moutons lederstilsmodel samt Fiedlers lederstilsmodel. Blake & Mouton fokuserede udelukkende på lederstile, og Fiedler fokuserede på lederstile i forhold til situationen (Blake & Mouton, 1982)(Brooks, 2009, side 172 om Fiedler). Nu inddrager Hersey & Blanchard alle dimensionerne fra Blake & Mouton og Fiedler og tilføjer modenhed. Derfor kan det siges, at teorien er relativ omfattende og kompliceret i sammenligning med andre teorier. Det er i både i lederens, medarbejdernes og i virksomhedens interesse, at den rigtige lederstil anvendes. Quaquebeke finder, at respektfuldt lederskab gør medarbejderne tilfredse, mere forpligtede, Side 40 af 76 Figur 4 - Modenhed

44 samarbejdsvillige m.fl. (Quaquebeke, 2010). Dermed antager vi, at respektfuldt lederskab, som defineret af Quaquebeke, er en del eller hele, af det Hersey & Blanchard definerer som optimalt lederskab. Det er ikke urealistisk, da Quaquebeke har en meget bred definition af respektfuldt lederskab. En lederstil kan være lidt/meget opgaveorienteret og lidt/meget medarbejderorienteret. Hvilken kombination, der er bedst, afhænger af niveauet af medarbejdernes modenhed. Der er fire niveauer, hvoraf niveau 1 er mindst modent, og niveau 4 er mest modent (Blanchard, 1996). Umodne medarbejdere skal ledes ved at være meget opgaveorienteret og lidt medarbejderorienteret, men som medarbejderne bliver mere modne, slækkes fokus på opgaver og fokus på medarbejderen øges. Når medarbejderne til trin 4, som er defineret som de mest modne medarbejdere, så slækkes fokus også på medarbejdere. (Blanchard, 1996) Modenhed defineres af Hersey & Blanchard, som bestående af evnen til at skabe resultater, evnen til at være uafhængig og evnen til at tage ansvar. Modenheden stiger ofte i takt med mere uddannelse og erfaring (Blanchard, 1996). Modne medarbejdere kræver meget lidt ledelse, og derfor er den bedste lederstil lidt opgaveorienteret og lidt medarbejderorienteret. Fiedler siger, at en leder i teorien kunne varetage uendeligt antal modne medarbejdere, da disse kan varetage sig selv (Blanchard, 1996). Modsat er opgaveorienteret adfærd passende, hvis man som leder arbejder med umodne medarbejdere. Denne type medarbejdere kræver meget retningsgivende adfærd fra lederen af flere årsager. For det første kan umodne medarbejdere ikke selv kan tage ansvar. De er meget lidt uafhængige og mangler evnen til selv at skabe resultater. I takt med at uddannelse og erfaringer stiger, stiger modenheden for medarbejdere. En væsentlig faktor er dog, om arbejdet tillader denne udvikling. En produktionsmedarbejder ved en produktionslinje har f.eks. meget lidt mulighed for at udvikle sig. Medarbejderen er meget afhængig, har meget lidt ansvar og ringe mulighed for at skabe resultater. Det giver alt andet lige lille mulighed for udvikling af modenhed (Blanchard, 1996). Fiedler siger, at en persons lederstil reflekterer personens basale motivations og behovsstruktur. Det tager minimum mellem 1-3 år at ændre en persons personlighedsstruktur. Derudover kommer det antal år, det tager for organisationen at implementere den nye ledelsesstil (Blanchard, 1996). Der er altså et problem, hvis det ikke ligger til lederens personlighedsstruktur at udøve de forskellige ønskede ledelsesstile. Hvis den Side 41 af 76

45 af organisationen ønskede lederstil ikke matcher lederens motivations og behovsstruktur, er det svært, hvis ikke umuligt, for lederen at påtage denne lederstil. Optimalt er det, hvis lederens lederstil passer rimeligt til medarbejdernes modenhed. Lederen kan så udvikle sin lederstil i takt med, at medarbejdernes modenhed udvikler sig. Relations til undersøgelse Teorien vil kunne bruges til at analysere, om lederen anvender den rigtige lederstil i forhold til det modenhedsniveau, medarbejderne har. Det er vores vurdering, at medarbejderne er meget modne, da de selv varetager alle arbejdsopgaver uden indblanding fra ledelsen. Samtidig efterlyser de mere nærvær fra ledelsen. Derfor vil en ledelsesstil, der er lidt opgaveorienteret og meget medarbejderorienteret være passende svarende til quadrant three i firgur 4. Undersøgelsen vil bekræfte eller afkræfte vores vurdering, og derefter vil vi kunne anbefale lederen, hvilken ledelsesstil vedkommende burde følge. Den optimale lederstil vil gavne både lederen og medarbejderne. Lederen vil have lettere ved at implementere ting, mens medarbejderne vil føle, at de bliver behandlet bedre. Vi vurderer ikke, at lederens lederstil er direkte forkert. Selvom det viser sig, at der mangler væsentlige elementer i ledelsen, så behøver alternativet ikke være erstatning af en leder, som teorien antyder. Derimod kunne lederen alliere sig med medarbejdere eller eksterne personer, der besidder de kompetencer der mangler fokus på på arbejdspladsen. F.eks. kunne der på arbejdspladsen blive mere fokus på medarbejderne, hvis man involverede tillidsmanden i flere processer. Yderligere har flere medarbejdere sikkert forslag til, hvordan arbejdet kunne køre bedre, så hvis lederen lavede et samarbejde med disse medarbejdere, måske alle, så ville der være mere fokus på opgaver. Kritik Teorien er udviklet ud fra flere anerkendte teorier inden for området Organisational Behavior. Af teorierne kan nævnes Blake & Mouton, Ohio State Studies og bidrag fra Fiedler m.fl. Derfor vurderes det, at teorien omhandler flere væsentligt områder heraf området adfærdsteorier, situationsbestemte teorier samt modenhed. Som nævnt tidligere er teorien relativ avanceret, og det kan være svært at anvende tre teoretiske områder sammen i samme model. Side 42 af 76

46 Teorien har en simpel definering af modenhed, hvilket gør den nem at bruge mht. modenhed men også mangelfuld på området. Det er tvivlsomt, at modenhed udelukkende viser sig i form af, om man er resultatorienteret, uafhængig og i stand til at tage ansvar. Man kunne forestille sig, at modenhed også viste sig igennem engagement, opførsel, motivation, samarbejde m.fl. Det er et problem, at teorien mener, at en leder skal ændre sin lederstil, når Fiedler siger, at en lederstil tager mellem 1-3 år at ændre. Samtidig ligger det etiske aspekt i, om virksomheden kan kræve, at ledere ændrer deres personlighed og derved deres lederstil Fiedler Teorien er fra de situationsbestemte ledelsesteorier og handler om hvilken lederstil, der er rigtig i forskellige situationer. Situationen afhænger af graden af leder-ansatte relationer, opgaveklarhed og magtbase. Leder-ansatte relationer kan være gode/dårlige, opgaveklarhed kan være struktureret/ustruktureret og magtbasen kan høj/lav som vist i figur 5. Disse faktorer samt faktorernes niveau defineres som en situation. Figur 5 - Fiedler Kilde figur 1 (Thaysen, 2008) Kilde figur 5 (Bøllingtoft, 2009) Fiedler definerer 8 forskellige situationer, som vist på figur 5. Nogle situationer takles bedst med en opgaveorienteret leder, og nogle takles bedst med en medarbejderorienteret leder. Side 43 af 76

47 Fiedler hævder, at virksomheden ikke skal bruge kræfter på at ændre ledernes personlighed men i stedet forsøge at finde den leder, der passer til situationen. På den måde vil man få mest muligt ud af hver situation på arbejdspladsen (Brooks, 2009, side 172). Man skal altså bruge mere tid på at finde den rigtige leder i stedet for at bruge kræfter og ressourcer på at ændre en leder til noget, han/hun ikke er. Er en leder mindre god til at være medarbejderorienteret, kunne lederen drage fordel af et samarbejde med en medarbejderorienteret tillidsmand. Er lederen mindre god til at være opgaveorienteret, kunne lederen drage fordel af et samarbejde med meget strukturerede medarbejdere eller mellemledere med interesse for opgaveklarhed. Det betyder altså ikke nødvendigvis fyring af en leder, fordi man ikke egner sig til en situation. Teorien arbejder med et begreb, der kaldes LPC (Least Preferred Co-worker - mindst foretrukne medarbejder). En leder med lav LPC score (hovedsageligt negative vurderinger af en medarbejder) ses som værende primært opgaveorienteret, mens en leder med høj LPC score (hovedsagelig positive vurderinger af en medarbejder) ses som værende primært medarbejderorienteret (Brooks, 2009, side 172). En opgaveorienteret leder har en masse forventninger til medarbejderne, og der er meget fokus på at skabe resultater. Forventninger og fokus på resultater er gerne skabt uden hensyntagen til medarbejderens velbefindende. En medarbejderorienteret leder har meget fokus på medarbejderen, hvordan medarbejderens velbefindende er, hvordan arbejdsmiljøet er m.fl. men har meget lidt fokus på at skabe resultater. Der er derfor både fordele og ulemper ved at være enten opgaveorienteret eller medarbejderorienteret som leder. Som medarbejder skal man gerne kunne overskue mange opgaver. Derfor har medarbejdere behov for en leder, der kan skabe opgaveklarhed, sætte mål og sørge resultater m.fl. Samtidig har medarbejderne brug for en leder, man kan snakke med, hvis arbejdet eller det private ikke fungerer. Der skal altså bruges begge ledere alt afhængig af situationen. Derfor anbefaler Fiedler, at man som leder bestræber sig på effektivt at påvirke situationer således, at situationen er tilpasset lederens lederstil (Brooks, 2009, side 172). En måde at påvirke situationer på er at skabe gode leder-ansatte relationer, hvilket vil begrænse antallet af mulige situationer væsentligt. Man vil da kun have situation 1-4 som mulighed - altså primært en opgaveorienteret leder. På den måde kan man som leder påvirke antallet af mulige situationer på arbejdspladsen og derved bedre matche sin lederstil med situationen. Side 44 af 76

48 Relation til undersøgelsen Det er vigtigt, at lederen bruger den rigtige ledelsesstil i hver situation, da lederen kan forværre situationen yderligere, hvis han/hun ikke griber situationen rigtigt an. En situation, hvor en sygemeldt medarbejder ringer og forklarer at tilstanden er dårlig, takles således ikke bedst med en opgaveorienteret leder, der presser medarbejderen på arbejde. I denne situation skal lederen være medarbejderorienteret og give medarbejderen tid til at blive rask. Kritik Teorien forudsætter, at lederen har de rigtige kompetencer til de pågældende situationer. Det kan ikke bare antages. Hver leder har tilfredsstillende kompetencer på nogle områder og manglende kompetencer på andre områder. De forskellige faktorer, man bruger i LPC, er ofte af komplicerede forhold og er derfor relative svære at vurdere i forskellige situationer. For eksempel kan det være svært at vurdere, hvor meget magt ens leder har, og det kan være svært at vurdere forholdet mellem leder og medarbejdere m.fl House Teorien er baseret på forventningsteori, men da medarbejdernes forventninger i høj grad påvirkes af lederen, inkluderes teorien under teorier om ledelse. Teorien er en motivationsteori, men samtidig også en situations og transaktionsorienteret model om lederskab. Det gør modellen mere avanceret end mange andre teorier, da den inkluderer så mange områder indenfor motivation, som den gør. House mener, at det er en leders funktion at tydeliggøre vejen til belønninger for medarbejdere. Samtidig skal belønningerne være nogle, der er ønsket af medarbejderne, og ønskede belønninger kan variere mellem hver medarbejder (Brooks, 2009, side 173). Formålet med teorien er, at når en medarbejder indser, at en bestemt række handlinger fører til en ønsket belønning, så skulle medarbejderen motiveres til at udføre disse handlinger. Medarbejderen bliver motiveret til dette gennem fire forskellige slags ledelsesmæssig adfærd (Brooks, 2009, side 173). Da det er lederen, der leverer belønningen, er det lederen, der skal tydeliggøre hvilken indsats fra medarbejderen og dertilhørende præstation, der er nødvendig for at opnå den ønskede belønning. Samtidig skal lederen være i stand til at identificere den rette belønning for hver medarbejder og levere denne. Lederens opgave er Side 45 af 76

49 altså at give belønninger for præstation. For at lederen er i stand til at tydeliggøre vejen til belønninger og identificere hvilke belønninger, der er ønsket af hver medarbejder, skal lederen besidde forskellige kompetencer. Lederen skal være i stand til retningsgivende adfærd, støttende adfærd, deltagende adfærd og resultatorienteret adfærd. Retningsgivende adfærd inkluderer planlægning, at opsætte forventninger og tydeliggøre instruktioner. Støttende adfærd inkluderer venlige overvejelser fra lederens side. Deltagende adfærd inkluderer at involvere medarbejderne i beslutningstagningen, og resultatorienteret adfærd inkluderer at sætte opnåelige mål for medarbejderne og forvente, at de opfyldes. Lederen skal udover at mestre forskellige ledelsesstile tage miljømæssige og medarbejderkarakteristikker i betragtning. F.eks. vil medarbejdere, der har behov for meget retningsgivende adfærd, yde høj præstation, hvis de modtager meget retningsgivende ledelse. Ligeledes egner de tre andre ledelsesstile sig bedst til bestemte typer af medarbejdere. Inden medarbejderen søger at opnå målet og derved belønningen, overvejer medarbejderen, om målet kan nås (House, 1971). Det overvejes, om den ønskede adfærd kan tilegnes, og om denne vil være effektiv nok. Om de forhindringer, der står mellem medarbejderen og belønningen, kan overvindes afhænger af, hvor meget det kan forventes, at andre vil støtte medarbejderen i at nå målet. En betingelse for at medarbejderen motiveres til at nå belønningen er, at belønningen har værdi for medarbejderen. Belønninger for medarbejdere kan være indvendige eller udvendige. Indvendige belønningerne er den følelse, medarbejderen opnår på vej mod målet, og hvis målet opnås. Udvendige belønninger er det, man opnår, når målet er nået (House, 1971). Lederen har primært magt over de udvendige belønninger, da lederen kan bestemme den belønning, medarbejderen opnår. Det kan være forfremmelse, lønforhøjelser, bonus, mulighed for personlig udvikling m.fl. Samtidig vil fjernelse af forhindringer samt redskaber til løsning af opgaverne øge de udvendige belønninger. Det skyldes, at sandsynligheden for at nå belønningen øges med lederens hjælp. Lederen kan også øge de indvendige belønninger hos medarbejderne, via blandt andet den måde lederen fordeler opgaver til medarbejderne på. Hvis lederen rådfører sig med medarbejderne om, hvilke opgaver de foretrækker og hvilke mål, der er realistiske for dem at opnå, så vil de indvendige belønninger øges. Frihed i arbejdsopgaver øger ligeledes den indvendige belønning for medarbejdere. Den mest direkte måde, lederen kan øge de indvendige belønninger på hos medarbejderne, er ved at være støttende, ved at inddrage medarbejdere i beslutninger og ved at reducere frustrerende barrierer under medarbejdernes vej mod målet. Lederens adfærd mod at øge de indvendige belønninger kan minde lidt om adfærden, hvor de udvendige belønninger øges. Men der er forskel på at give redskaber til medarbejderen (udvendig) og være støttende, hvor man forklarer hvad de skal gøre, og hvordan de skal bruge redskaberne bedst muligt (indvendig). Side 46 af 76

50 Relations til undersøgelse Motivation er relevant for arbejdsglæden, da det er svært at føle arbejdsglæde, hvis man ikke er motiveret i sit arbejde. Det er relevant for os at undersøge, om medarbejderne føler, at de opnår en belønning ved at yde en indsats, og om denne belønning opfattes som havende værdi for medarbejderen. Samtidig skal vi undersøge, om medarbejderne ved hvilken indsats, der er ønsket af lederen for at opnå den ønskede belønning. Det skal undersøges om medarbejderne føler, at lederen fremmer de indvendige belønninger hos dem og ligeledes de udvendige. Til sidst skal det fastlægges, hvilken lederstil medarbejderne føler vil motivere dem bedst muligt. Kritik Teorien undlader kultur og virksomhedspolitik, der har stor betydning for både forventninger og ledelsesstile (Brooks, 2009, side 173). Teorien er blevet testet via adskillige hypoteser, hvoraf dog enkelte kun var delvist bekræftet (House, 1971). Det antages, da teorien stadig bruges indenfor Organisational Behavior, at den i høj grad er relevant og brugbar. Vi finder ligeledes teorien interessant og relevant i forbindelse med vores problemstilling. Side 47 af 76

51 Maslow Den amerikanske psykolog Abraham Maslow ( ) fremlage i sin tid en teori, der handlede om, at det raske menneske har forskellige behov. Teorien kategoriserer de forskellige behov, et menneske kan have, og opsætter dem i et hierarki, alt efter hvor vigtige de er for mennesket. Jo vigtigere et behov er for et menneske, jo længere nede i hierarkiet ligger behovet. De fysiske behov er vigtigst og er derfor placeret nederst i hierarki. Teorien siger yderligere, at behovene skal opfyldes nede fra og op - altså de vigtigste først. Maslows behovsteori inkluderer fem forskellige behov, som han har opstillet grafisk i en pyramide. Teorien siger, at når lavere liggende behov er tilfredsstillet, så er de ikke længere motiverende for mennesket (Maslow 1943). De fem behov er som følgende; de fysiologiske behov, sikkerhedsbehovet, behov for social kontakt, behov for Figur 6 - Maslow omdømme og selvaktualiseringsbehovet. De er samtidig illustreret i figur 6. For at øge arbejdsglæden skal man have muligheden for at tilfredsstille behovet på det næste trin i pyramiden. Hvilket behov, det er, afhænger derfor af, hvor man allerede befinder sig. For at et behov er dækket, skal det ikke være 100 % dækket men tilnærmelsesvis dækket. Samtidig skal man føle, at man har haft behovet dækket i en længere periode, for at behovet er endeligt tilfredsstillet. Derefter vil man godt kunne Kilde figur 6 (Bøllingtoft, 2009) klare, at behovet ikke er dækket i en kort periode (Hein, 2009, side 72). Maslow havde 2 hovedsætninger, som var centrale for hans teori: 1) A want that is satisfied is no longer a want 2) A satisfied need is not a motivator (Hein, 2009, side 71). Når et behov er tilfredsstillet, så er det ikke længere et behov. Ligeledes hvis behovet allerede er tilfredsstillet, så vil det ikke længere fungere som en motivationsfaktor. Man bør derfor finde det næste behov i pyramiden, som ikke er opfyldt, da allerede opfyldte behov, ikke kan gavne arbejdsglæden. De fysiologiske behov, er de behov, et menneske først og fremmest skal have dækket for, at man kan fungere i sin dagligdag. Lønnen gør, at man kan købe sig til sine fysiske behov og er derfor også en del af de fysiologiske behov. Eksempler på fysiologiske behov kan være sult, søvn, varme, bolig m.fl. (Hein, 2009, side 72-73). Disse behov er oftest dækket ved de fleste medarbejdere, så derfor antages de fysiologiske behov opfyldt. Efter det fysiologiske behov er dækket, søges sikkerhedsbehovet dækket. Det er vigtigt at understrege, at der er forskellige synspunkter på, hvorledes de forskellige behov bliver dækket. Nogle ser Side 48 af 76

52 løn som del af de fysiologiske behov, mens andre ser løn som selvaktualiserende. Samtidig er det meget individuelt, hvornår et socialt behov er dækket for en medarbejder. Det er i høj grad op til det enkelte individ. Det er derfor vigtigt at finde ud af, hvorledes de forskellige behov dækkes ved de enkelte medarbejdere og efterfølgende finde ud af, hvordan man kan dække de fleste medarbejderes behov. Relation til undersøgelsen Teorien vil vi kunne bruge til at analysere om lederen fokuserer på de rigtige behov hos medarbejderne. Vi vil anvende medarbejdernes udsagn om, hvad de savner i teamet som indikator for det behov, de gerne vil have tilfredsstillet. Det medarbejderne savner, må stamme fra det behov, der fremover vil motivere dem. For hvis behovet var dækket, så ville medarbejderne ikke savne det. Kritik Maslows teori har været kritiseret for at mangle fokus på kulturelle forskelle. Det er langt fra sikkert, at alle mennesker har disse fem behov, og at disse rangeres i samme rækkefølge. Højst sandsynligt har alle de fysiske behov som nederste, men mere usikkert er det, når man kommer længere op i behovene Undersøgelsesafsnit I det følgende introduceres henholdsvis beskrivelse af interviewprocessen, analyse af interviews samt handleanvisninger til afdelingen Interviews De semistrukturerede interviews tog udgangspunkt i resultaterne fra observationsdagen (bilag 3), og derfra udarbejdede vi en interviewguide (bilag 2). Interviewguiden blev brugt til at arbejde så struktureret som muligt i forbindelse med de semistrukturerede interviews. Den sikrede, at vi berørte samtlige problemstillinger i alle interviews. Dermed øgede det sandsynligheden for sammenligning af data fra de forskellige interviews, og det gavnede transskriptionen samt kategorianalysen. Det var således nemmere at vurdere fælleskategorier mellem interviews, end hvis alle interviews var udført uden interviewguide. Side 49 af 76

53 Observationsdagen muliggjorde, at alle interviews omhandlede løsning af problemer frem for afdækning af problemer. Vi fik således medarbejdernes bud på løsning af problemerne, der alt i alt vurderes til meget kvalificerede. Næsten alle havde bud på løsning af alle problemer, ligesom lederen havde sine bud. Det var specielt interessant og vigtigt at interviewe lederen, da der kom helt andre synspunkter frem end ved interviews af medarbejderne. Nogle problemer skyldtes udelukkende misforståelser mellem lederen og medarbejderne men fælles var, at begge parter ønskede løsning på problemerne. Medarbejderne var trætte af det hårde arbejdspres, det psykiske arbejdsmiljø m.fl., som uundgåeligt påvirkede medarbejdernes opfattelse af lederen negativt. Samtidig fortalte lederen om adskillige tiltag, der skulle forbedre forholdene for medarbejderne, men som medarbejderne ikke havde nævnt i interviews. Begge parter har således problemer, der skal løses imellem hinanden men også envejs. Dvs. nogle problemer skyldtes udelukkende ledelse og andre udelukkende medarbejdere. Fokus i interviews var som sagt løsning af problemer afdækket under observationsdagen. Uventet kom der adskillige nye problemstillinger op, som ikke var blevet afdækket under observation. Det kan skyldes, at nogle problemstillinger ikke kommer frem, før man interviewer i mere private omstændigheder samt at medarbejderen garanteres at være anonym. Tilstedeværelsen af andre kollegaer under observationsdagen, har altså således betydet at nogle problemstillinger blev tilbageholdt. Interviews afdækkede mange forskellige løsninger på alle problemer, men tydeligt var det, at det var få problemer, der forsagede en lang række af problemer. Dårlig planlægning viste sig at være årsag til en lang række problemer, men løsningerne til planlægningen var få. Det gjorde ikke løsningerne mindre kvalificerede, men få løsninger ville fjerne mange problemer. Løsningerne fra interviews er beskrevet i analyseafsnittet, og resultaterne af analysen er beskrevet i afsnit om handleanvisninger. Vi fik meget positiv respons på vores interviews af respondenterne. De syntes virkelig, vi var gode til at spørge ind til ting og få afdækket deres meninger om mange relevante faktorer. En medarbejder nævner helt positivt overasket, at hun syntes vi kom helt ind i hovedet på hende, og virkelig fik hende til at tænke over tingene. Flere medarbejdere blev, selvom de havde fri og fortsatte interviewet, og lederen var tvunget til at gå fordi hun havde møde, men kom tilbage og genoptog interviewet efterfølgende. Interviewet med lederen varede hele to timer, hvor vi virkelig fik styr på mange løse ender. Til sidst ville flere medarbejdere hellere blive og snakke end at komme tilbage til arbejdet, så alt i alt meget positiv respons fra både medarbejdere og ledere. Bias Interviews blev udført med to interviewere frem for en. Det gjorde, at det semistrukturerede interview blev for ustruktureret. Ved at to interviewere skiftedes til at spørge om emner, var det svært for os hver især at Side 50 af 76

54 holde overblikket omkring hvilke emner, vi havde diskuteret, og hvilke vi manglede. Meget ivrige og engagerede respondenter gjorde heller ikke opgaven nemmere, da de havde så mange vigtige og interessante ting at fortælle, at det var svært at styre samtalen. For at styre samtalen er man nødt til tilnærmelsesvis at bremse respondenten ved at skifte emne, men det kan være svært, når der hele tiden fortælles om nye relevante problemer og løsninger i forhold til teamet. Det var derfor en stor udfordring at prøve at dreje samtalen over på næste emne uden at lyde uinteresseret i det, de var i gang med at fortælle. Vi havde ikke prøvet at lave interviews før, men forventede umiddelbart ikke at hvert interview ville tage mere 30 min. Hvert interview tog imidlertid i gennemsnit 90 min, så det tog meget længere tid end forventet. De længere interviews omhandlede en lang række nye problemer, som vi ikke havde afdækket under observationsdagen, så de længere interviews gjorde rapporten langt mere omfattende end først antaget. Vi vurderer dog, at de nævnte problemstillinger har relevans, så selvom undersøgelsen blev mere omfattende, så blev den også mere dækkende Kategorianalyse Kommunikation Kommunikation er et vigtigt redskab på rigtig mange arbejdspladser. Lokalcenter Sydvest har også brug for kommunikation og den kan godt blive bedre. At videregive informationer ved ændringer, eller give informationer på de rigtige tidspunkter, eller endda at spørge om hjælp hvis man ikke kan klare alle sine dagligdags opgaver er grunden til at denne kategori er dannet. Vi får ikke at vide, når der er ændringer i arbejdsplanerne, det er meget frustrerende. Bare vide om man skal blive længere eller om man kan tage tidligere fri (Bilag 1, A1). Dette udtales fra en medarbejder der forklarer, at i bund og grund, så mangler der kommunikation fra planlæggeren/koordinatoren til medarbejderstaben. Tid Arbejdsopgaver tager tid, ofte længer tid end selv dem der udfører opgaverne regner med. Det betyder at det er specielt vigtigt at man ledelsens side har en realistisk opfattelse af, hvor mange opgaver man kan nå inden for en given tidsramme. Hvis f.eks. der er møder der skal afholdes, så behøves de ikke at lægge midt i de mest hektiske tidspunkter på dagen. Side 51 af 76

55 Vi skal have konkret billede af hvad folk de skal lave, så man laver de opgaver der prioriteres højest af ledelsen med mere (Bilag 1, B1,). En medarbejder der giver udtryk for, at medarbejdernes tid ikke stemmer overens med ledelsens opfattelse af hvad medarbejderne kan nå, og derfor ønsker en klarlægning af arbejdsopgaver. En klarlægning af opgaver vil gøre at medarbejderne kan støtte sig op ad de opgaver de forventes at nå, og derved undgå irettesættelse af ledelsen da man præcist ved hvad der skal nås. I øjeblikket er det svært for medarbejderne at vide hvad der forventes, så derfor er det svært er gøre det der forventes. Planlægning På arbejdspladsen skal mange forskellige opgaver fordeles imellem medarbejderne. Der er derfor brug for god planlægning. Planlægningen er i forhold til antal medarbejdere på arbejde, men også i forhold til hvem og hvilke opgaver der skal udføres. Det vil være en god idé at lægge nogle af de planlægningsmæssige opgaver ud på andre end Christina for, at se hvordan det vil køre (Bilag 1, C2). Planlæggeren skal begynde at samarbejde mere med medarbejderne omkring planlægningen, eller helt overlade en del af de planlægningsmæssige opgaver til en eller flere medarbejdere. Derved vil resten af medarbejderstaben få indsigt i planlægningen, hvor svært det er og sandsynligvis have forslag til forbedringer da planlægningen omhandler dem. Christina påvirkes i mindre grad af planlægningen, og det kan derfor være svært at fornemme effekten af planlægningen i samme grad som medarbejderne. Sygdom Desværre er sygdom udbredt i det offentlige specielt i social- og sundhedssektoren. Langtidssygemeldinger kan hurtig få sygefraværsstatistikkerne til at stige markant. Derfor er det yderst vigtigt for medarbejderne, at de har det godt på arbejdspladsen og at man fjerner de belastninger der måtte være, både psykiske og fysiske. Sygdom er samtidig et væsentligt problem i teamet og flere medarbejdere ønsker gerne, at give deres bud på hvordan problemet løses. Det er vigtige man får lavet gode aftaler, så man som medarbejder har kontakt til arbejdspladsen løbende og eventuelt siger at man ringer tilbage om et par dage for kan ikke overskue det endnu, (Bilag 1, D5) og kunne godt tænke mig, at man ikke nødvendigvis bliver så presset ved sygdom om, at komme ind til Side 52 af 76

56 omsorgsmøde så hurtigt (Bilag 1, D3). Disse udtalelser beskriver tydeligt, at sygdom er noget man beskæftiger sig med regelmæssigt i afdelingen. Prioritering Når ressourcerne er knappe så er der begrænset tid til hver arbejdsopgave. Derfor er det vigtigt at de bliver brugt på den rigtige måde. Det efterlyses derfor af medarbejderne hvilke opgaver der skal udføres i løbet af dagen, så de kan skære ned på de områder hvor nogle bruger mere energi end hvad der rent faktisk er ressourcer til. Der savnes altså en prioritering fra ledelsens side om hvilke opgaver der skal nås, hvilke der kan vente og hvilke der ikke skal varetages, da der ikke er tildelt ressourcer til opgaven. Blandt andet savnes der at områder som aktivitetsdagen bliver skåret væk og at der i stedet bliver fokuseret på aflastning af medarbejderne i forbindelse med plejen af beboerne. Skære ned på aktiviteterne da der ikke er nok personale. Personalet bliver jo nød til at hjælpe med det (Bilag 1, E1). Medarbejderen mener at en aktivitetsdag betyder at alle beboerne skal transporteres hen til aktiviteten og tilbage. Det er uhensigtsmæssigt når der ikke er tid nok i forvejen. Uacceptable forhold Visse forhold på lokalcenter Sydvest er ikke tilfredsstillende og bør ændres hurtigst muligt. Det er aldrig hensigtsmæssigt at trække beslutninger ned over hovedet på sine medarbejdere, da der vil være mangel på forståelse for udførelsen af arbejdet og manglende engagement fra medarbejdernes side af. Medarbejderne vil gerne være en del af teamet, der udarbejder diverse projekter (F1, bilag 1) Analyse I dette afsnit vil vi komme ind på de områder medarbejderne i teamet fandt kritiske i forhold til arbejdsmiljøet og dermed i forhold til en øget arbejdsglæde. De spørgsmål vi brugte under interviewet er underbygget af udvalgte teorier, der er tilpasset problemstillingerne i teamet. De kritiske forhold kan godt afvige fra den ene medarbejder til den anden, men vi vil i dette afsnit komme ind på hvad forskellen er, og hvordan medarbejderne oplever de forskellige situationer. Side 53 af 76

57 Kommunikation Mange af medarbejderne fremhæver at kommunikation fra koordinatoren er en mangelvare og samtidig, at det er frustrerende ikke at vide hvornår der fortages ændringer i arbejdsplanerne. Vi får ikke af vide, når der er ændringer i arbejdsplanerne, det er meget frustrerende. Bare vide om man skal blive længere eller om man kan tage tidligere fri (Bilag 1, A1). Koordinatoren skal simpelthen være bedre til at kommunikere ændringer ud til medarbejderne, da de samtidig giver udtryk for at de ikke vil have noget imod fleksibilitet, hvis det bare også er gengældt. Gengældt på den måde at hvis medarbejderne er fleksible i forhold til ekstravagter, overarbejde m.fl., så skal arbejdspladsen være fleksibel mht. fridage, at kunne tage tidligere fri m.fl. Medarbejderne har generelt et indtryk af at arbejdspladsen er i gang med en proces, som med tiden vil gøre arbejdspladsen bedre. Det er dog ikke optimalt at medarbejderne føler, at hvis man fortæller ledelsen om noget man er utilfreds med så kan man bare skifte arbejde for det gider man ikke høre på. (pga. anonymitet er udtalelserne undladt da man implicit kan finde frem til de medarbejdere der har udtalt sig om området). Det gavner ikke arbejdspladsen eller arbejdsglæden at have den attitude. Det er dog ikke den nærmeste leder denne problemstilling omhandler. Kommunikationen i teamet kan godt forbedres. Hvis man som medarbejder ikke lige har fået ryddet op efter beboernes frokost eller lign., så bør man fortælle sine kollegaer hvorfor det ikke var muligt at nå. På den måde får ens kollegaer forståelse for hvordan situationen har været. få ens kollegaer til at forstå hvorfor man ikke har nået opgaverne, så de forstår hvorfor man ikke har nået opgaver. Der kan ligge en reel grund bagved (Bilag 1 A3). Kommunikationen skal dog heller ikke tage overhånd da der også bør være tillid medarbejderne imellem. Det skal forstås på den måde at man ikke hele tiden behøver spørger ind til om kollegaerne har brug for hjælp, men tro på at ens kollegaer henvender sig når de er for presset. Man behøver ikke hele tiden at spørge sine kollegaer om de har brug for hjælp eller ej, hvis man har problemer så kommer man og siger til og med mindre andet er sagt, så klarer den enkelte medarbejder det selv (Bilag 1, A5). Kommunikationen eller nærmere en forståelse for at når man har en borger så sørger man fuldt ud for borgeren indtil denne er overgivet til en anden kollega. En borger overgives ved at man spørger om hjælp fra en kollega der så varetager borgeren fuldt ud derfra. Når man har en borger, så tager man det hele omkring borgeren og hvis man så ikke kan nå det hele, så tager man fat i en kollegaer og spørger konkret om han/hun kan hjælpe med præcis det og det (Bilag 1, A4). Møderne som bliver afholdt jævnligt er et oplagt tidspunkt at få afklaret netop denne problemstilling. Side 54 af 76

58 Kommunikation mellem medarbejderne inkluderer at man videregiver de informationer man har om beboeren inden man går hjem. Blandt andet kan doseringer af medicin være problematisk at holde styr på hvis en medarbejder er taget hjem uden at give besked. Man skal skrive konkret hvad det er for dosering plus navn så de andre medarbejdere ved hvad der skal til (Bilag 1, A6). Derved spiller kollegaer ikke tid ved overtagelse af opgaver fra en medarbejder men kan gå direkte i gang med arbejdet. Det er ikke alle ting man ønsker at drøfte med den nærmeste leder, simpelthen fordi at den nærmeste leder kan fyre en. I sådanne tilfælde vil det være relevant at have en tillidsmand, som kunne være en alternativ kommunikation til ledelsen. Medarbejderne efterspørger en tillidsmand og gerne en ekstern tillidsmand (A7 bilag 1). Rent faktisk viser det sig, at der allerede en tillidsmand. Ifølge lederen er der faktisk to tillidsmænd indenfor lokalcenter sydvest. Medarbejderne skal altså blot gøres mere opmærksom på, at der allerede eksisterer en tillidsmand. Samtidig vil et tættere samarbejde en af de to tillidsmænd gavne medarbejderne. Tillidsmanden kunne være til stede ved flere møder, så vedkommende er mere involveret i teamet. Et væsentligt område i forbindelse med øget arbejdsglæde støtte fra kollegaer. Medarbejderne skal støtte hinanden og være gode til at anerkende hinanden. I teamet har man indtrykket af at medarbejderne indimellem er gode til at støtte hinanden. De fleste medarbejdere giver udtryk for, at de har et okay forhold til deres kollegaer og samtidig at de er gode til at støtte hinanden (A8 bilag 1). Flere medarbejdere efterlyser anerkendelse fra deres nærmeste leder i situationer hvor den enkelte medarbejder har gjort en ekstra indsats eller været udsat for ekstraordinære situationer med borgerne (A9 bilag 1). Heldigvis sker det ikke så ofte at medarbejderne bliver udsat for vold fra borgerne, men når det sker så bør den nærmest leder komme med anerkendelse for forhåbentlig god håndtering af situationen og lign. Ligeledes er det også nødvendigt at den nærmeste leder, husker at anerkende medarbejdere i travle perioder, da der her skal ydes en ekstraindsats. Samtidig skal denne anerkendelse fra den nærmeste leder være af værdi, så medarbejderen ikke opfatter anerkendelsen som værende falsk. Tid Ledelsen bør udarbejde en konkret arbejdsplan for hvilke opgaver de finder vigtigst og dermed også hvilke opgaver der prioriteres højest. Man skal have konkret billede af hvad folk de skal lave så man laver de opgaver der prioriteres højest af ledelsen med mere (Bilag 1, B1). Jeg tror det vil være en god idé, hvis man definerede opgaverne for hjælperne og de andre også (Bilag 1, C4). Det skal stå klart for Side 55 af 76

59 medarbejderne hvilke opgaver de skal lave og det skal følges (Bilag 1, C5). Bruge mindre tid på borgerne med at klippe negle, få dem i bad og andet (Bilag 1, B3), så personalet heriblandt vikarer, afløsere og hjælpere laver disse opgaver først og herefter kan tage fat i andre mere omsorgsrelateret opgaver. Altså at fokusere på de vigtigste opgaver først, såsom pleje og hygiejne m.fl. Og skære de unødvendige opgaver væk, som at passe beboerens fugle, tage med beboeren til læge m.fl. Disse opgaver er ikke inkluderet i nomineringen, og derved vil der blive mindre tid til omsorg, hygge m.fl. hvis disse varetages. Det er beboerens familie der skal varetage disse opgaver. Det virker meget lidt omsorgsfuldt og det er nok også, men der er ikke ressourcer til at varetage disse opgaver. En parallel til det private erhvervsliv vil måske sætte tingende lidt i perspektiv. En medarbejder i det private der ikke varetager de opgaver han/hun får besked på men varetager de opgaver han/hun har lyst til, bliver fyret. I det offentlige har man indtryk af at der er længere mellem fyringer end der er i det private. Man skal altså være mere konsekvent i det offentlige over for de medarbejdere der ikke varetager de opgaver de skal. Flere af medarbejderne er ofte mest presset i formiddagstimerne i dagsvagten og syntes, at yderligere tiltag vil stresse dem og gøre arbejdet hårdere. hvorfor lægger møder ikke fra i stedet for om formiddagen, som det ligger nu? Så er det mere roligt i plejen til at man kan koncentrere sig om mødet (Bilag 1, B2). Flytning af møderne er muligvis ikke den store udfordring, men små tiltag kan gøre store forskelle i hverdagen. Medarbejderne har rigeligt at se til om formiddagen så et møde på en halv eller en hel time kan være stressende. Det vil derfor være af stor betydning for medarbejderne, hvis mødet udskydes. Ovennævnte problemstilling giver udtryk for, at der er et forholdsvis stort pres på plejepersonalet i formiddagstimerne. Medarbejderne nævner at pauserne i mange tilfælde ikke kan overholdes, da arbejdsopgaverne ellers ikke kan nås (B4 bilag 1). Denne problemstilling giver tydeligt udtryk for, at bemandingen ikke er tilstrækkelig blandt andet i formiddagstimerne. Planlægning En del medarbejdere syntes at planlægningen fungerer dårligt og vil gerne prøve forandring på denne front. Det kan være at Christina kan prøve at tage nogen arbejdsdage i plejen, så hun kan prøve hendes egen planlægning (Bilag 1, C1) og Det vil være en god idé at lægge nogen af de planlægningsmæssige opgaver ud på andre en Christian for, at se hvordan det vil køre (Bilag 1, C2). Hvis den planlægningsmæssige del som har direkte konsekvens på plejepersonalet, bliver lavet af en medarbejder der ikke påvirkes af planlægningen, så kan der nemt opstå fejl i planlægningen. Derfor skal Christian enten selv påvirkes af Side 56 af 76

60 planlægningen, samarbejde med medarbejderne i forbindelse med planlægningen eller videregive planlægningsopgaverne til andre. En medarbejder nævner at det er synd hvis planlæggeren mister ansvaret planlægningen når vedkommende nu har haft ansvaret for det i så lang tid. Det er ikke en særlig objektiv vurdering, men skal man se subjektivt på det så kan vi også godt det. Den dårlige planlægning reducerer medarbejdernes arbejdsglæde, forsager sygefravær og personaleomsætning. Planlægningen er måske ikke den eneste faktor men den er uden tvivl en af de største faktorer. Hvem er det så det er synd for? Er det den der laver dårlig planlægning eller er det de medarbejdere der må lægge sig syge med stress pga. mangelfuld planlægning. Til sidst skal det dog nævnes, at andre medarbejdere nævner at de er overbeviste om at planlæggeren ikke sløser bevidst. Assistenterne syntes at det kunne være en fordel, hvis man var to assistenter på arbejde hver dag. Det ville give mulighed for, at man kunne dele assistentopgaverne imellem sig i stedet for at én assistent skal varetage samtlige assistentopgaver. Det kunne være rart at vide at hver dag man kom på arbejde, at der var to assistenter som man kunne fordele assistentopgaverne imellem (Bilag 1, C3). Assistenterne har arbejdsopgaver der ikke kan varetages af andre end dem, og derfor vil det være en fordel for dem at være to på arbejde, så de bedre kan overskue hverdagen og samtidig også have tid til at pleje borgerne. Borgerne er det der gør arbejdet værd at beskæftige sig med, så hvis assistenter udelukkende skal give insulin, øjendråber m.m. så bliver det træls at være assistent. Flere medarbejder giver udtryk for, at der er en ulige fordeling af arbejdsopgaverne. Ovennævnte problemstilling giver også udtryk for denne ulige fordeling. Medarbejderne nævner at der er en ulige fordeling af arbejdsopgaver for assistenter, heraf manglende nominering til de arbejdsopgaver som kun assistenter kan varetage (C6 bilag 1). I forhold til planlægningen er det nødvendigt, at alle assistentopgaverne tildeles en realistisk nominering, så assistenterne ikke skal finde tid til opgaver som der ikke er nomineret tid til. Heraf primært det administrative som flere assistenter nævner der ikke er nomineret tilstrækkelig tid til. På observationsdagen blev det af enkelte medarbejdere nævnt, at der godt kunne bruges en ændring på arbejdstiderne. Nogle medarbejdere har det ganske fint med den nuværende struktur af arbejdstimer andre synes det er for krævende. Generelt er der en okay opfattelse af den nuværende struktur, som umiddelbart ikke behøver nogen ændring (C7 bilag 1). Andre medarbejdere fandt det slet ikke relevant at ændre den nuværende struktur og kunne slet ikke se problemet i de nuværende arbejdstider. Side 57 af 76

61 Medarbejderne efterlyser at der skal være flere fastansatte i weekenden, da den nuværende mængde opgaver er svære at nå hvis man samtidig også skal have pauser. Ofte holder medarbejderne i weekenderne ikke pauser da der ikke er tid til dem (C8 bilag 1). Sygdom Enkelte medarbejdere føler sig presset hvis de ligger syge, pga. den hurtige indkaldelse til omsorgssamtalen. Det er ikke altid de føler sig klar til, at kunne overskue en hverdag igen kunne godt tænke mig, at man ikke nødvendigvis bliver så presset ved sygdom om, at komme ind til omsorgsmøde så hurtigt (Bilag 1, D3). Ledelsen presser enkelte medarbejdere tilbage i arbejde allerede inden de når at blive ordentlig rask igen. Arbejdspladsen skal huske at passe godt på sine medarbejder bliver nød til, at passe godt på dem der er på arbejde ellers bliver det værre (Bilag 1, D6). Det er vigtige man får lavet gode aftaler, så man, som medarbejder, har kontakt til arbejdspladsen løbende og eventuelt siger, at man ringer tilbage om et par dage for kan ikke overskue det endnu (Bilag 1, D5). Ledelsen skal forstå, at det ikke altid er nemt for medarbejderen at komme tilbage på arbejdspladsen. Ledelsen skal respektere om medarbejderne selv føler om vedkommende kan klare situationen. Mange medarbejdere kan godt nikke genkendende til, at bemandingen ikke stemmer overens med de opgaver de skal nå. Der er ikke et overforbrug af vikarer, der er en manglende beskæftigelse af bemanding, som så giver et overforbrug af vikar (Bilag 1, D7). Andre medarbejdere syntes slet ikke at de vil uddybe problemet, siger blot at der mangler bemanding. Der mangler arbejdskraft (Bilag 1, D9). Samtidig er der enighed omkring at omstændighederne skal ændres for at der vil være mindre sygdom. Omstændighederne skulle være anderledes, så folk ikke lagde sig langtidssyge (Bilag 1, D8). Derfor skal der findes løsninger og det kan blandt andet ske ved at ansætte billig arbejdskraft mener en medarbejder. Bruge afløsere som ikke koster så meget som vikarer (Bilag 1, D2). Det er altså yderst vigtigt for medarbejderne at omstændighederne ændres ved blandt andet, at hyre afløserne der er billigere så man i pressede situationer kunne inddrage 2 afløsere i stedet for 1 dyr vikar og derved gøre det væsentlig nemmere for personalet. Det ville give overskud til resten af medarbejderne selvom en fastansat er syg. Samtidig vil den syge medarbejder ikke føle sig presset til at møde op da der er acceptabel bemanding uden at bruge mange ressourcer. Uden dårlig samvittighed vil medarbejderen kunne blive hurtigere rask igen. Side 58 af 76

62 Prioritering Medarbejderne skal selv være bedre til at prioritere arbejdsopgaver. Det nævnes under observationsdagen, at nogle medarbejdere har fornemmelsen af, at nogle kollegaer bevidst varetager opgaver der ikke er nominering til. Det kan samtidig være disse kollegaer der melder sig syge pga. for hårdt arbejdspres, men en væsentlig andel af arbejdspresses er åbenbart selvforskyldt. En medarbejder nævner lave de opgaver vi rent faktisk skal lave, så de borgere der ikke har brug for så meget hjælp selv får tid til at udfører de opgaver som de kan, mens vi hjælper andre borger / laver andre opgaver (Bilag 1, E3). Det ville lette arbejdspresset for medarbejderne. Ledelsen har også sin del af ansvaret, to medarbejdere nævner skære ned på aktiviteterne da der ikke er nok personale, da personalet bliver nød til at hjælpe med det (Bilag 1, E1) og Vi har ikke normeret tid til aktiviteter, det bør de pårørende tage sig af (Bilag 1, E2). Det er altså en fælles opgave at skære ned på arbejdsbyrden. En mindre arbejdsbyrde ville lette arbejdsdagen, som så ville kunne reducere sygefravær og personaleomsætning og derved frigøre ressourcer så man kunne holde aktivitetsdage m.fl. Uacceptable forhold Flere medarbejder giver udtryk for at de gerne vil være en større del af samarbejdet når forskellige projekter udarbejdes. Medarbejderne vil gerne være en del af det team der udarbejder diverse projekter (F1 bilag 1). Så eventuelle nye tiltag ikke bliver trukket ned overhovederne på medarbejderne. Nogle medarbejder fremhæver at når de har udført deres opgaver, så får de ikke tid til pause men bliver blot sat til andet arbejde der ikke er blandt deres opgaver. Medarbejderne nævner, at hvis man endelig er færdig for en gangs skyld, så sendes man blot over i det andet team for at hjælpe (F2 bilag 1). På den måde får man aldrig ro og det har man brug for hvis man er inde i en travl periode hvor der sjældent er tid til at sætte sig ned og få gearet ned. Derfor skal lederen vurdere, helst spørge medarbejderen, om vedkommende føler at der er energi til at hjælpe det andet team i dag. Nogle medarbejder har et problemer med, at henvende sig til deres nærmeste leder Medarbejderne nævner, at der kan være problemer i forbindelse med henvendelser til lederen. Heraf at det der loves fra nærmeste leder, ikke altid gennemføres (F3 bilag 1). Det er vigtigt at lederen holder hvad der loves, ellers vil det betyde at medarbejderne stopper med at henvende sig til lederen. Det er uhensigtsmæssigt, da henvendelser ofte afspejler små eller store problemer der søges løst. Tages henvendelser ikke seriøst ved at det der loves ikke holdes, så stopper disse henvendelser og problemerne i afdelingen hober sig op. Til Side 59 af 76

63 sidst er der så mange problemer, at medarbejderne melder sig syge eller skifter arbejde og det skaber yderligere problemer i afdelingen. På observationsdagen blev det fremhævet af medarbejderne, at det nye computersystem gav anledning til problemer. Tilsyneladende havde ledelsen allerede spottet problemet og iværksat en løsning i form af en ekstra computer, så flere kunne betjene systemet samtidig Der er allerede en ekstra computer på vej, så problemet må antages at være løst (F4 bilag 1) Medarbejderne nævner at den nærmeste leder kan have en urealistisk opfattelse af hvor meget arbejde der kan nås i forhold til en bestemt bemanding (F5 bilag 1). Det er tydeligt at medarbejderne har en større arbejdsmængde end hvad de forskellige opgaver er normeret til. Den nærmeste leder bør revurdere de forskellige normeringer til opgaverne da disse ikke stemmer overens med hvad der rent faktisk er realistisk. Samtidig ville det gavne lederens opfattelse, hvis lederen til tider deltog i opgaverne i teamet Handleanvisninger Teamet har brug for helt konkrete handleanvisninger, hvor der deltaljeret er beskrevet hvilke forhold der skal ændres, hvordan og hvorfor. Disse ændringer skal være med til at gøre dagen meget nemmere for både medarbejderne og ledelsen. Kommunikation 1. Koordinatoren skal være bedre til, at give besked om ændringer i vagtplanerne. Medarbejderne vil gerne være fleksible mht. arbejdstider, men så skal der også gives besked om ændringer i arbejdsplaner m.fl. (A1, bilag 1) Koordinatoren skal kommunikere ændringer i vagtplanerne ud til medarbejderne, da det kan have uheldige konsekvenser for medarbejdernes dagligdag. 2. Den øverste ledelses attitude skal ændres. Den skal ikke være, at hvis man er utilfreds med noget så kan man skifte arbejde (A2 bilag 1). Ledelsen skal derimod være glad for henvendelser, uanset hvor kritiske de måtte være. Det er udtryk for at medarbejderne vil forbedre arbejdsmiljøet og tror på at deres leder vil hjælpe dem. Side 60 af 76

64 3. Give en forklaring til sine kollegaer, som overtager arbejdet efterfølgende, hvis man ikke har nået alle arbejdsopgaver, f.eks. at rydde op efter en frokost (A3 bilag 1). Man skal kommunikere mellem vagtskifte hvis man ikke har noget det man skulle. Oftest vil en kollega være forstående overfor at der er ting der mangler at blive ordnet, det er derimod mest frustrerende hvis der ikke gives besked. 4. Plejepersonalet skal have tillid til hinanden. Der kan til tider være problemer med, at medarbejderne er efter hinanden, om hvorfor en kollega ikke laver noget lige nu eller hvorfor en anden kollegas arbejdsopgave ikke er taget endnu m.fl. Det kan også være at en kollega er overhjælpsom, kan jeg hjælpe med det eller det osv. Alle tilfælde har uhensigtsmæssige konsekvenser for arbejdsmiljøet (A5 bilag 1). Medarbejderne skal ikke bruge tid på at spørge kollegaer om de har brug for hjælp, det er hver medarbejders eget ansvar at spørge om hjælp hvis det er nødvendigt. Medarbejderne skal i stedet fokusere på deres egne opgaver, og heller ikke holde øje med om deres kollegaer laver noget hele tiden. 5. Have tillid til ens kollegaer, at hvis en kollega har ansvaret for en beboer så tager beboeren alle opgaver omkring beboeren indtil andet er meldt ud fra den pågældende medarbejder (A 4 bilag 1). Der skal være tillid til at alle varetager de opgaver man har ansvaret for. Det er ledelsens opgave at rose eller irettesætte hvis medarbejdere ikke passer sine beboere ordentligt. 6. Ved overdragelser af opgaver hvor overdragelsen sker via en besked i kalenderen, er det vigtigt at huske alle informationerne om beboeren, f.eks. dosering af medicin (A6 bilag 1). Det er spild af tid at undersøge ting der burde stå i kalenderen. Der skal strammes op på videregivelse af informationer. Side 61 af 76

65 7. Medarbejderne skal gøres opmærksomme på, at der er to tillidsmænd på arbejdspladsen på nuværende tidspunkt (A7 bilag 1). Medarbejderne tror at der ikke er tillidsmænd på arbejdspladsen. Der skal gøres opmærksom på eksistensen af tillidsmændene, og der skal etableres et tættere samarbejde med dem. Samarbejdet kan starte med involvering af tillidsmændene i de månedlige møder. 8. Den nærmeste leder skal give anerkendelse til de medarbejdere der har ydet en ekstra indsats, heraf hvis en medarbejder har været i en ekstraordinær situation, med vold fra en beboer eller lign. Det er forventet at ledelsen møder op og roser medarbejderen for arbejdet. Samtidig giver det et godt indtryk, at lederen virker interesseret. Tid 9. Medarbejderne skal i samarbejde med lederen udarbejde en helt konkret plan over hvilke opgaver de skal udføre heraf hvilke opgaver der prioriteres højest. Samtidig skal det fremstå hvilke opgaver der IKKE er nominering til og hvilke opgaver det er ok hvis man ikke når hvis der er manglende tid (B1, Bilag 1), (C4 bilag 1), (C5 bilag 1), (B3 bilag 1) (E3 bilag 1). Der er mangel på tid på arbejdspladsen, så derfor er der ikke tid til at varetage de opgaver man har lyst til. Der skal udarbejdes en plan der hjælper medarbejderne, både arbejdsmæssigt men også samvittighedsmæssigt, at nogle opgaver er ok ikke at nå. Det har medarbejderne store problemer med at forstå, at nogle opgaver ikke kan nås. De føler et ansvar overfor beboerne og gør derfor ekstrating for beboeren, det resulterer i at dagen bliver stressende da mindre tid til de opgaver der skal nås. 10. Møder i dagvagten bør ikke afholdes om formiddagen, men i stedet flyttes til efter middagen (B2 bilag 1). Møder skal flyttes så de ligger i mere rolige perioder. Medarbejderne har mest travlt om formiddagen, så det nytter ikke noget at møderne ligger her. Det kan godt være at lederen og planlæggeren måske har luft i skemaet tidligt på dagen, men det er ikke dem mødet drejer sig om, det er her medarbejderen skal lufte utilfredshed, snakke om forbedringer m.fl. Side 62 af 76

66 11. Medarbejderne skal have tid til, at afholde deres pauser. Hvis medarbejderne i en længere periode ikke har tid til, at afholde deres pauser, så vil det have fatale konsekvenser både for medarbejderne og for virksomheden. Medarbejderne vil hurtig kunne blive psykisk overbelastet og derved være i potentiel fare for at ligge syge. Planlægning 12. Nogle af de planlægnings opgaver, som koordinatoren har, bør udføres i samarbejde med en medarbejder eller ligefrem overtages af en af medarbejderne i plejepersonalet i en periode eller for bestandigt (C1 bilag 1), (C2 bilag). Uanset årsagen er der utilfredshed med planlægningen. Derfor skal der ske ændringer øjeblikkeligt. Planlægningen har stor andel i den samlede mængde problemer, så den skal der styr på. 13. Assistenterne imellem vil gerne vide, at der altid er 2 assistenter på arbejde.(c3 bilag 1). Så vidt muligt skal der to assistenter på arbejde hver dag. Det er beboerne der skaber arbejdsglæde, ikke at give insulin, øjendråber eller varetage administrativt arbejde. Derfor skal assistenterne aflastes så de samtidig kan passe beboere. 14. En realistisk normering af arbejdsopgaverne (C6 bilag 1). Flere medarbejdere syntes at nomineringen af arbejdsopgaver er urealistisk. Dette skyldtes formodentlig en vurdering som ledelsen har fortaget enkeltstående. Disse normeringer af opgaverne bør ændres hurtigst muligt, så de stemmer overens med hvad medarbejderen realistisk set kan nå. De skal udarbejdes i samarbejde med medarbejderne, i takt med at medarbejderne involveres i meget andet fremover. 15. Der er brug for flere fastansatte i weekenderne (C8 bilag 1). De fastansatte er i forvejen presset i weekenden med at have tid til arbejdsopgaverne. Hvis der skal være afløsere eller vikarer i weekenderne skal de fastansatte også bruge ressourcer på oplære disse personer. Dette kræver at den/de fastansatte i weekenden skal løbe endnu hurtigere for, at nå arbejdsopgaverne som i forvejen er svære at nå. Side 63 af 76

67 Sygdom 16. Omsorgs samtaler bør ikke presset igennem, hvis medarbejderne ikke er blevet rask nok. Samtidig bør medarbejderne sige fra til samtalen hvis man som syg medarbejder lige har behov for et par dage mere inden omsorgssamtalen. Det er dog ledelsen der skal vise størst hensyn, da medarbejderen har lille overskud til at kæmpe mod forslag fra ledelsen, givet den situation medarbejderen befinder sig i (D5, D3, Bilag 1). Det er et kortsigtet udbytte man får ud af at presse en syg medarbejder tilbage på arbejdet. Der skal gives den nødvendige tid til at medarbejderen kommer sig tilstrækkelig til, at vedkommende føler at der kan begynde at arbejdes på halv tid eller lign. 17. Brug et større antal afløsere i stedet for vikarer og derved ændre de omstændigheder der er i forbindelse med sygdom (D2 bilag 1), (D8 bilag 1). En del medarbejder fremhæver det som yderst vigtigt, at få ændret enkelte omstændigheder omhandlende sydom. Nogle medarbejdere henviser til, at arbejdspladsen bør benytte sig oftere af afløsere end vikarer da sidstnævnte er en dyr løsning. Brug af afløsere vil øge muligheden for bemanding, og der vil derfor kunne blive aflastet yderligere. Lederen har imidlertid allerede igangsat dette projekt, ved at have et fast vikarkorps der udelukkende arbejder indenfor afdelingen og derved skifter mellem de to teams. Prioritering 18. Afskaf aktivitetsdagene (E1, bilag 1), (E2 bilag 1). Første prioritet er et team af medarbejdere der føler at de kan overskue flere arbejdsopgaver, heraf hygge med beboerne. Når dette punkt nås så kan der arrangeres aktivitetsdage, men indtil da skal alle ressourcer anvendes på at aflaste personalet i forbindelse med plejen af beboerne. 19. Ansæt flere medarbejdere (D7 bilag 1), (D9 bilag 1). Så snart der er mulighed for det, skal der ansættes flere medarbejdere. Mest realistisk er afløsere på faste tidspunkter. Om der er ressourcer til at ansætte flere fuldtidsmedarbejdere er usikkert. Side 64 af 76

68 Uacceptable forhold 20. udarbejd projekterne/ nye tiltag i samarbejde med medarbejderne (F1 bilag 1). Hvis projekter og tiltag udarbejdes i samarbejde med medarbejderne, så opnår ledelsen engagerede medarbejdere der gør hvad de kan for at projekter og tiltag lykkes. Det er i både ledelsen og medarbejdernes interesse. 21. Når medarbejderne har udført deres opgaver, så skal der også være tid til at slappe af, specielt hvis det har været en travl dag eller en travl periode (F2 bilag 1). Der efterspørges forståelse fra ledelsen om aflastning når man er færdig med sine arbejdsopgaver. Lederen bestyrer begge teams og har derfor en interesse i at få begge teams til at fungere. Det skal imidlertid ikke være på bekostning af det ene team, at det andet team fungerer. Derfor skal begge teams have tid til at geare ned efter travle perioder. 22. Lederen bør tage henvendelser fra medarbejderne seriøse og gennemføre aftalte tiltag (F3 bilag 1). Lederens attitude overfor nye relevante tiltag bør tages til overvejning eftersom flere medarbejderw ikke føler, at de kan komme til den nærmest leder med sådanne forslag. Hvis medarbejderne har denne opfattelse over en længere periode, så vil det uden tvivl give medarbejderne den opfattelse at deres forslag ikke kan bruges til noget og dermed stopper medarbejderne med at komme med forslag. Det er ikke hensigtsmæssigt da specielt denne rapport har taget udgangspunkt i medarbejdernes forslag, så det viser tydeligt at medarbejderne har seriøse og velovervejede løsningsforslag. Side 65 af 76

69 15 - Konklusion Arbejdsglæde på arbejdspladsen spiller en vigtig rolle i forhold til sygefravær og personaleomsætning, hvor arbejdsglæden kan være med til at nedbringe sygefravær og personaleomsætning. Sygefraværet i den offentlige sektor er en del højere end i det private og især i omsorgs- og sundhedssektoren er sygefraværet meget højt. Århus Kommune iværksatte for 2 år siden en offentlig arbejdsglædeundersøgelse, hvor et eksternt konsulentfirma udarbejde en undersøgelse der fandt de faktorer som skaber arbejdsglæde for medarbejdere i det offentlige. Undersøgelsen er i denne rapport blevet brugt som empiri, hvor vi har brugt resultaterne fra undersøgelsen til at underbygge vores argumenter omkring arbejdsglæde. Teamet på Bøgeskovhusvej nr. 55 havde mange forskellige problemstillinger, som de udvalgte teorier har underbygget som værende relevante problemer. Problemstillingerne blev yderligere sammenholdt med empirien, der ligeledes dokumenterede problemstillingerne. Formålet med denne rapport var at øge arbejdsglæden i teamet ved, at komme med en række handleanvisninger til hvordan problemer i afdelingen kunne løses. De forskellige handleanvisninger der vil give en øget arbejdsglæde, er udarbejdet ud fra medarbejdernes egne synspunkter og løsningsforslag. I det følgende vil de væsentligste problemstillinger blive kommenteret, da det er vores vurdering at ved at løse disse problemer vil man øge arbejdsglæden i teamet. En højere arbejdsglæde vil reducere sygefravær og personaleomsætning som vil frigøre ressourcer til teamet. Det vil muliggøre ekstrabemanding der så yderligere vil aflaste medarbejderne og derved igen øge arbejdsglæde, reducere sygefravær, personaleomsætning m.fl. Det første område hvor arbejdspladsen får handleanvisninger, er indenfor kommunikation. Kommunikation på moderne arbejdspladser er strengt nødvendigt for at de kan fungere optimalt, det samme er gældende på lokalcenter sydvest. Her skal der fremover gives flere informationer videre på en lang række områder. En del af medarbejderne mener, at koordinatorens styring af vagtplanerne bør overdrages eller, som et minimum udarbejdes i samarbejde med en medarbejder fra plejepersonalet, da mange medarbejdere giver udtryk for at koordinatoren har manglende forståelse på området. Denne første handleanvisning bør ikke nødvendigvis være permanent, men både plejepersonalet og koordinatoren mangler forståelse for hinandens opgaver. Side 66 af 76

70 Den øverste ledelses værdier, missioner og attitude er i de fleste virksomheder noget der afspejler resten af virksomheden. Lokalcenter sydvests øverste ledelse har den attitude, ifølge medarbejderne, at hvis man ikke synes om arbejdet, så kan man bare smutte væk herfra. En sådan attitude kan umulig gavne arbejdsglæden, og bør derfor ændres hurtigst muligt. Den 3. handleanvisning er, at medarbejderne skal være bedre til at give hinanden en forståelse for, hvorfor man ikke har nået nogle af opgaverne. Hvis medarbejderne uheldigvis har glemt eller ikke kunne nå oprydning af en eller anden art, så vil det overtagende hold formodentlig have en forståelse for dette hvis de informeres derom. Plejepersonalet skal have tillid til hinanden og derved have tiltro til, at ens kollegaer kan nå de opgaver som den enkelte medarbejder er blevet sat til. Nogle medarbejdere syntes at det er frustrerende at blive spurgt for mange gange om man kan nå sine opgaver og så virker det mere som om, at ens kollegaer har mindre tiltro til ens gøren og kunnen. Det er vigtigt for medarbejderne at forstå, at når man har en beboer så varetager man alle opgaverne omkring beboeren, indtil en anden medarbejder har fået tildelt ansvaret for beboeren af den nuværende ansvarlige medarbejder. Så hvis en medarbejder har brug for hjælp, så er det medarbejderens eget ansvar at spørge om hjælp. For at give de rigtige doseringer af medicin til beboerne, er det vigtigt at man skriver alt relevant information ned i kalenderen inden man tager hjem over overlader beboeren til næste hold medarbejdere. Hvis medarbejderne har svært ved, at komme til den nærmest leder med diverse problemstillinger, er det vigtigt at der findes et alternativ i form af en tillidsmands. Dette er allerede muligt på lokalcenter sydvest, men langt fra alle medarbejder er klar over dette og derfor bør ledelsen gøre personalet opmærksomme på dette. Samtidig er det utvivlsomt i lederen interesse, at medarbejderne føler de kan gå til vedkommende med mere end hvad der tilfældet på nuværende tidspunkt. Lederen må derfor forsøge at være mere tillidsfuld overfor medarbejderen, så der fremover vil blive fortalt flere ting til lederen. Den nærmeste leder skal være god til at anerkende sine medarbejdere når de har ydet en ekstra indsats. Specielt i kritiske situationer hvor medarbejder har været udsat for vold eller lign., er det vigtigt at lederen er indover og følger op på den berørte medarbejder. I denne forbindelse er det vigtigt at denne anerkendelse opfattes som værende oprigtig. De næste handleanvisninger omhandler det tidsmæssige perspektiv på arbejdspladsen. Nogle medarbejdere udtrykker, at andre kollegaer ikke kan skele imellem hvad der bør laves for borgerne og hvad Side 67 af 76

71 der ikke bør laves. Derfor bør medarbejderne i samarbejde med nærmeste leder udarbejder en hel specifik arbejdsplan for hvilke opgaver der skal udføres ved de enkelte borgere, heraf en prioritering af de opgaver der skal nås og de opgaver der kan springes over hvis der er for travlt. Mange medarbejdere giver udtryk for, at de føler det største pres rent arbejdsmæssigt er om formiddagen. Derfor bør ledelsen ikke placere møder om formiddagen, da det stresser medarbejderne yderligere. Eftersom plejepersonalet er presset om formiddagen, så er det langt fra altid, at medarbejderne har tid til at afholde deres pauser. Disse pauser er vigtige for den enkelte medarbejder, så man har mulighed for at komme ned i gear. På længere sigt vil det have negative konsekvenser for medarbejderne, hvis man ikke har holdt pauser i løbet af arbejdsdagene. De næste handleanvisninger er omkring planlægningen. Assistenterne varetager opgaver som ikke hele personalet er uddannet til. Det betyder, at hvis der kun er en enkelt assistent på arbejde, så er der ikke meget tid til pleje af borgerne, som de fleste assistenter også ønsker. Ledelsens opfattelse af normeringerne af arbejdsopgaverne er ikke realistisk, og ofte passer den pågældende bemanding til de forventninger ledelsen har til hvad der kan nås. Det skal der laves om på, gennem et eller flere tiltag nævnt i handleanvisningerne. Den sidste handleanvisning omkring planlægning er omkring weekendarbejde. Weekenderne bør have flere fastansatte da weekenderne i forvejen er presset og hvis der skal bruges tid på oplæring af vikarer, så øger det presset yderligere. De næste handleanvisninger er omkring ledelsens håndtering af sygdom. Hvis en medarbejder ligger syg bør arbejdspladsen have forståelse for sygdommen, da det kan gøre situationen endnu værre for den pågældende medarbejder hvis ledelsen presser medarbejderen tilbage på arbejde. Derfor vil handleanvisningen være, at arbejdspladsen skal give plads til den syge medarbejder, det vil i sidste ende være til gavn for både medarbejderen, lederen og arbejdspladsen. Når sygdom indtræffer ved de fastansatte, så bruges der ofte vikarer. Der skal i stedet bruges afløsere, men det har ledelsen igangsæt projekter omkring. De næste handleanvisninger er omkring hvordan der prioriteres på arbejdspladsen. Flere medarbejdere giver udtryk for, at de har rigelig med opgaver og ikke kan overskue mere. Dermed føler nogle medarbejdere sig frustreret over at bruge tid på ekstra opgaver som aktivitetsdage eller lign., når medarbejderne har problemer med at nå alle arbejdsopgaver i forvejen. Handleanvisningen er, at afskaffe Side 68 af 76

72 aktivitetsdagen midlertidigt da det gør mere skade en gavn for medarbejderne og dermed også borgerne. Derfor bør den ekstrabemanding først og fremmeste bruges på at aflaste medarbejderne. Flere medarbejdere har i gennem de forskelle handleanvisninger givet udtryk for, at der mangler bemanding på arbejdspladsen. Medarbejderne er føler sig frustreret over den konstante underbemanding og en større del af medarbejderne mener, at ansættelse af nye medarbejder kun kan gå for langsomt. Her er det mest realistiske at ansætte fast aflastning, da teamet har et begrænset budget. Beslutninger fra ledelsen bør ikke trækkes ned over medarbejderne, men ledelsen skal i stedet give medarbejderne mulighed for, at komme med deres synspunkter omkring de forskellige projekter. Disse synspunkter fra medarbejderne kunne være medvirkende til at undgå problemer, som ledelsen ikke umiddelbart kunne se da de ikke er med i den daglige pleje af borgerne. Når medarbejderne har udført deres arbejdsopgaver, så skal der være muligt for at geare ned i stedet for blive stresset af andre opgaver som ikke normalt vedrører teamet. For at medarbejderne og ledelsen kan have et samarbejde er det nødvendigt, at man tager hinanden seriøse. Forstået på den måde at hvis en medarbejder henvender sig til den nærmeste leder, så skal der blive givet en forklaring på hvorfor forslagene fra medarbejderne ikke er relevante eller om det vil blive taget til overvejelse m.fl. Side 69 af 76

73 16 - Perspektivering Resultaterne fra rapporten vil kunne generaliseres. I hvor høj grad argumenteres der for i det følgende. Det antages, at der som et minimum, kan generaliseres til det andet team i afdelingen. Begge teams har samme leder, og derved er de ledelsesmæssige problemstilligner sandsynligvis de samme. Samtidig er koordinatoren ansvarlig for planlægningen for begge teams, så de planlægningsmæssige problemstillinger, er sandsynligvis også de samme. Til sidst arbejder medarbejderne delvist sammen imellem de to teams, så alt i alt er der mange ligheder mellem de to teams, så generalisering er højst sandsynlig. Om resultaterne kan generaliseres til de resterende to afdelinger indenfor Lokalcenter Sydvest, er muligt. Alle afdelingerne har samme overordnede leder men dog forskellige daglige ledere. De daglige ledere samt den overordnede leder, holder løbende møder sammen. Der må her blive udvekslet ledelsesmæssige erfaringer og udstukket generelle retningslinjer for ledelsen af medarbejderne for hver af lederne. Derfor kan de ledelsesmæssige problemstillinger have ligheder. Medarbejderne arbejder imidlertid ikke sammen mellem afdelingerne. Det sker kun mellem teams. Derfor kan problemstillingerne godt variere mellem afdelingerne, men der er nok ledelsesmæssige ligheder mellem afdelingerne. De definerede kategorier for problemstillingerne er imidlertid bredt defineret ligesom de teorier og den empiri, der er anvendt. De omhandler kategorier som planlægning, kommunikation, ledelse m.fl. Det antages, at disse overordnede kategorier er dækkende for mange af de problemstillinger, der eksisterer i faggruppen social- og sundhedspersonale. Mange problemstillinger kan falde under hver kategori, men om specifikke problemstillinger er de samme, er usikkert. Selvom de overordnede kategorier for problemer måske er de samme i faggruppen, er der sandsynligvis stor forskel på arbejdspladser indenfor faggruppen. Delvis generalisering kan være muligt, men til det offentlige generelt, kan man nok ikke. Indenfor det offentlige eksisterer der mange forskellige faggrupper, der hver især har forskellige problemstillinger. De presses alle forskelligt budgetmæssigt af det offentlige, og de har alle varierende tendens til sygefravær og personaleudskiftning m.fl. Antallet af ligheder bliver mindre og mindre jo bredere man forsøger at generalisere. Derved vurderes det, at det er usandsynligt at resultaterne kan anvendes i det offentlige generelt og helt usandsynligt, at de kan anvendes i det private. Det private har generelt lavere sygefravær og personaleomsætning, og dette er essensen i denne rapport, så sammenligning er ikke mulig. Samtidig er det private langt mere mandedomineret end det offentlige, og selvom arbejdsglædefaktorer ikke er kønsspecifikke, så er sygefravær. Kvinder er generelt mere syge end mænd i alle faggrupper både indenfor det offentlige og det private. En lavere andel kvinder i det private vil således yderligere umuliggøre generalisering. Side 70 af 76

74 Kildefortegnelse (Adams, 1963) Adams, J. Stacy (1963). Toward an Understanding of Inequity. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, 5, (Bill, 2005) Bill, Gillham, 2005, Research Interviewing: The Range Of Techniques, open university press, side , (Blake, 1982) Blake (Robert R.), Mouton ( Jane Srygley),1982, A Comparative Analysis of Situationalism and 9,9 Management by Principle, (Blanchard, 1996) Blanchard, Kenneth H.; Hersey, Paul. Training & Development, Jan96, Vol. 50 Issue 1, p42, 6p, 1 Color Photograph, 2 Black and White Photographs, 2 Graphs; (AN ) (Blumberg, 2008) Blumberg (Boris), Cooper (Donald R.), Schindler (Pamela S.), 2008, Business Research Methods, side 292, 345, 349, (BM1, 2009) Set d. 2/ ygedagpenge.aspx (Brooks, 2009) Brooks (Ian), Davenport (Hugh), Stephens (Jon), Swailes (Stephen), 2009, Organisational Behavior - Individuals, Groups and Organisation, Graficas Estella, Spain, side 2-5, 80-81, 89, , 172, (DE1, 2008) Set d. 1/ tatistik.aspx gt Side 71 af 76

75 (DE2, 2008) Set d. 1/ omsaetning.aspx (DE3, 2010) Set d. 1/ omkostninger.aspx (FLD1, 2008) Set d. 3/ Det Fælleskommunale Løndatakontor, 2008, Nyhedsbrev - Fraværsstatistikken 2008, (FLD2, 2008) Set d. 3/ Det Fælleskommunale Løndatakontor, 2008, Personaleomsætningsstatistik for den kommunale og regionale sektor, side (FLD3, 2008) Set d. 3/ Det Fælleskommunale Løndatakontor, 2008, Fraværsstatistikken For den kommunale og offentlige sektor, side (FLD4, 2008) Set d. 3/ (FM1, 2010) Set d. 19/ finansministeriet, 2010, Uændret ledighed i januar 20i%20januar.aspx (FM2, 2010) Set d. 19/ finansministeriet, 2010, Fornyet stigning i forbrugertilliden i april %20forbrugertilliden%20i%20april.aspx Side 72 af 76

76 (FM3, 2010) Set d. 19/ finansministeriet, 2010, Nationalregnskabet for 4. kvartal or%204,-d-,%20kvartal% aspx (FM4, 2010) Set d. 19/ finansministeriet, 2010, Offentligt forbrug ddelelser/2010/04/regeringsseminar/handout%20offentligt%20forbrug.ashx (FM5, 2010) Set d. 19/ finansministeriet, 2010, Fornyet stigning i forbrugertilliden i april nger/privat%20forbrug/forbrugertilllid%20april% ashx (Hackman, 1976) Hackman (J.Richard), Oldham (Grec R),1976, Motivation through the Design of Work: Test of a Theory (Hein, 2009) Hein (Helle Hedegaard), 2009, Motivation motivationsteori og praktisk anvendelse, side (House, 1971) House, R.J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative Science Quarterly, 16, (Maslow, 1943) Maslow (Abraham), 1943, A theory of human motivation, Psychological Review, 50, Issue 4, s Side 73 af 76

77 (Rousseau, 1996) Rousseau. D.M (1996), changing the deal while keeping the people, vol 10, No 1 (Schein, 1980) Schein, E. H. (1980) Organizational psychology (3rd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. (Thaysen, 2008) Thaysen (Jacob), Elmholdt (Claus), Aggerholm (Cecilie), Christensen(Helene Wad), 2008, hvad skaber arbejdsglæde? (Quaquebeke, 2010) Quaquebeke, Niels; Eckloff, Tilman. Journal of Business Ethics, Feb2010, Vol. 91 Issue 3, p , 16p, 3 Charts; DOI: /s z; (AN ) Side 74 af 76

78 Figurer Figur 1 - Arbejdsglædeundersøgelsen Figur 2 - Blake & Mouton Thaysen (Jacob), Elmholdt (Claus), Aggerholm (Cecilie), Christensen(Helene Wad), 2008, hvad skaber arbejdsglæde? Blake (Robert R.), Mouton ( Jane Srygley),1982, A Comparative Analysis of Situationalism and 9,9 Management by Principle. Figur 3 - Hackman & Oldham Bøllingtoft, Anne, 2009, fra undervisning i Adfærd i Organisationer på Handelshøjskolen i Århus Figur 4 - Modenhed Blanchard, Kenneth H.; Hersey, Paul. Training & Development, Jan96, Vol. 50 Issue 1, p42, 6p, 1 Color Photograph, 2 Black and White Photographs, 2 Graphs; (AN ) Figur 5 - Fiedler Bøllingtoft, Anne, 2009, fra undervisning i Adfærd i Organisationer på Handelshøjskolen i Århus Figur 6 - Maslow Bøllingtoft, Anne, 2009, fra undervisning i Adfærd i Organisationer på Handelshøjskolen i Århus Bilag Bilag 1 Bilag 2 Bilag 3 Udtalelser fra interviews Interview guide Resultater fra observationsdagen Side 75 af 76