Nordfyns Kommunes rengøring i fremtiden.

Transkript

1 Nordfyns Kommune Centraladministrationen 15. maj 2007 Nordfyns Kommunes rengøring i fremtiden. 1. Status. Tidl. Bogense Kommune: Rengøring af langt hovedparten af arealerne foretages af Toprengøring A/S efter udbud og senere forlængelse. Kontrakten udløber ultimo september i år. Betalingen til Toprengøring fra Bogense Kommune var i kr. Tidl. Otterup Kommune: rengøring ligger i eget regi, dvs. bestrides af kommunens egne ansatte rengøringsassistenter. I 2000 blev arealer opmålt og normeret. Tidl. Søndersø Kommune: rengøring ligger i eget regi. Der har i 1996 været foretaget en professionel opmåling areal for areal og efterfølgende afsætning af timer til rengøringen. Det samlede rengøringsbudget for 2007 er i størrelsesordenen Vinduespolering på rådhusene samt visse større institutioner ud og indvendigt har i alle 3 kommuner været i udbud og bestrides af private firmaer. Kontrakten for Bogense Kommune er udløbet ved årsskiftet 06/07. Budgettet for 2007 for Nordfyns Kommune er således: Løn ril rengøringspersonale Rengøringsartikler udliciteret rengøring på institutioner Rengøringsselskab i øvrigt Vinduespolering Total udgift Muligheder fremover. De fremtidige generelle muligheder er: Model 1 I eget regi. Rengøringen bestrides overalt af kommunalt ansatte efter udmålt tid til de enkelte opgaver. Institutionen leder arbejdet, rekrutterer selv og skaffer selv vikar. Model 2 Egen rengøringsafdeling. Personalet er ansat i kommunens rengøringsafdeling, der ledes af en rengøringskyndig person. Model 3 Udlicitering. Rengøringsopgaven udbydes til private enten samlet eller opdelt. 1/7

2 Model 4 Kombination. Rengøringsopgaven bestrides i nogle områder af egne ansatte, i andre af private efter udbud. Uanset model skal man gøre sig klart, om man ønsker synlig rengøring, dvs. rengøring indenfor institutionens åbningstid, eller usynlig rengøring udenfor åbningstiden. Det første indebærer færre deltidsansatte, blik for at rengøringen foretages af mennesker/kolleger som man kan tage hensyn til ved ikke at grise, men også en forstyrrelse i arbejdet modsat ved usynlig rengøring. Der kan naturligvis vælges institution for institution. Der foregår nu en væsentlig, teknologisk udvikling indenfor rengøringsområdet med sigte på effektivisering, udgiftsminimering, miljøvenlighed og undgåelse af nedslidning ved ensidigt gentaget arbejde. Til gengæld kræves så fortløbende uddannelse og noget større investeringer i maskiner og udstyr. 3. Principielle fordele og ulemper. Model Fordele Ulemper 1. I eget regi Fleksibilitet. Mulighed for personligt engagement og ansvarlighed. Styrbart ved opmåling. Sårbart ved sygdom. Mange deltidsansatte (administration, rekruttering). Vanskeligt at sikre faglig udvikling af personalet (nye teknologiske muligheder vanskelige at udnytte). Risiko for løst tilsyn og uensartet kvalitet. 2. Eget rengøringskorps. Fleksibilitet. Stordriftsfordele. God mulighed for faglig udvikling, ensartet kvalitet og effektivisering. Knowhow indenfor organisationen. Fagligt ledelsesmæssigt tilsyn. Skal alt andet lige være billigst (skal ikke præstere et overskud til ejere). Effektivitet afhænger af, at det vitterligt fortsat lykkes at rekruttere og udvikle det rette personale. 2/7

3 3. Udliciteret Opgaven løses af eksterne specialister i konkurrence. Kommunen minimerer sin administration af området til udbud og kvalitetskontrol/opfølgning. Vikardækning er ikke kommunens problem. 4. Kombination af eget regi eller egen rengøringsafdeling og udlicitering Kontrolmulighed ved sammenligning. Risiko for at mindre seriøst firma vinder kontrakten med idelige konflikter til følge. Ikke fleksibelt man får i bedste fald, hvad man betaler for, og ikke mere. Kommunen skal kontrollere kvaliteten. Tungt administrativt. Ingen af delene kan optimeres. 4. Til beslutning. Som det ses, er den nuværende model en kombination, som ikke er optimal. Der bør derfor tages politisk stilling til, hvilken af de øvrige modeller (13) der bør vælges. Set i lyset af den teknologiske udvikling, er tiden måske ved at løbe fra model 1, men hverken model 2 eller model 3 er uden ulemper eller risici. Firmaet Dansk Servicerådgivning gør opmærksom på, at flere private rengøringsfirmaer har problemer med at rekruttere tilstrækkeligt med egnede medarbejdere, og at disse firmaer så enten har kvalitetsproblemer eller må sige nej til nye kunder. Dette taler for at benytte sig af muligheden for prækvalifikation i en udbudsproces, så man undgår at kontrahere med et firma, der undervurderer opgaven. Yderligere kan det indstilles, at man udnytter muligheden for synlig rengøring, hvor det er foreneligt med kernearbejdet på stedet, evt. i form af tidlig start på rengøringsarbejdet i de følsomme zoner (eks. kontorer, møderum eller undervisningslokaler), og derefter rengøring af mere ufølsomme zoner (gange, toiletter, opholdsarealer). Hvis der vælges at udlicitere, er der mulighed for at gøre det som en virksomhedsoverdragelse, hvor personalet følger med opgaven. Ved valg af udlicitering bør det overvejes at lægge kontakten mellem rengøringsfirma og kommunen hos én person, der så involveres i alle sager om kvalitetsproblemer, og som også selv kontrollerer kontraktens overholdelse. Det er tænkeligt, at rengøring foretaget af kommunens eget personale er både bedst og billigst. I bilaget på de sidste sider skitseres nøjere mulighederne for organisering og styring. Der bør derfor udfærdiges et kompetent eget bud på lige vilkår med eksterne tilbudsgivere. For at sikre den rengøringsfaglige kompetence og uafhængigheden indstilles, at dette bud udarbejdes af ekstern rengøringskonsulent. 3/7

4 Vinduespolering bør udbydes som en delentreprise ved samme lejlighed som et evt. rengøringsudbud finder sted, og ellers snarest som en selvstændig entreprise. 5. Indstilling Det indstilles, at: der i samarbejde med eksternt rengøringskonsulentfirma foretages en samlet opmåling og kvalitetsbeskrivelse med henblik på et for kommunen optimalt udbud. Synlig rengøring bruges, hvor det efter samråd med institutionen findes hensigtsmæssigt. der bevilges kr til opmåling, beskrivelse og udbudsproces. rengøringen udbydes derefter samlet i EUudbud efter prækvalifikation. vinduespolering på rådhusene samt institutioner udbydes selvstændigt med både mulighed for ét samlet bud eller separat bud på et eller flere geografiske områder (de 3 gamle kommuneområder) eksternt rengøringskonsulentfirma udarbejder et samlet internt bud på rengøringen i kommunen der bevilges kr. til udarbejdelse af internt bud. når resultatet af udbuddet foreligger, tages der stilling til ansættelse af en rengøringsleder (hvis eget bud vinder) eller en rengøringscontroller (hvis eksternt bud vinder). 4/7

5 Modeller for rengøring i eget regi Model Beskrivelse Fordele ()/ulemper () Rengøringspersonalet ansættes og ledes af institutionen. Rengøringsbudgettet indgår i institutionens. Model 1 Institutionsmodel Model 2 Konsulentmodel Rengøringspersonalet ansættes og ledes af institutionen. Rengøringsbudgettet indgår i institutionens. En centralt placeret rengøringskonsulent bistår institutionerne i rengøringsspørgsmål og støtter rengøringspersonalet i en faglig udvikling. Få overheadomkostninger. Rengøringspersonalet ansvarligt overfor institutionen Statisk, dårlige muligheder for faglig udvikling og effektivisering. Økonomisk suboptimering, institutionen og kommunen har ikke fælles økonomisk interesse. Institutionen står med alle fordele og risici. Ret få overheadomkostninger. Rengøringspersonalet ansvarligt overfor institutionen Statisk, men dog muligheder for faglig udvikling og effektivisering. Økonomisk suboptimering, institutionen og kommunen har ikke fælles økonomisk interesse. Institutionen står med alle fordele og risici. 5/7

6 Model 3 Central rengøringsafdeling Rengøringspersonalet ansættes og ledes af leder af den centrale rengøringsafdeling. Rengøringsbudgettet samles i rengøringsafdelingen. Institutionen fritages for ansvaret for rengøringen. Rengøringspersonalet får en rengøringsfaglig kompetent leder. Gode muligheder for faglig og teknologisk udvikling (professionalisering af rengøringsfunktionen). Fleksibilitet ved sygdom. Økonomisk fleksibilitet set fra kommunens side i et samlet rengøringsbudget. Rengøringspersonalet står ikke til regnskab overfor institutionen, men overfor den centrale rengøringsafdeling. Overheadudgifter til leder af rengøringsafdelingen og arbejdsledere. Mulige interessekonflikter mellem institution og central rengøringsafdeling om kvalitet (dog findes beskrivelser af omfang og frekvens). 6/7

7 Model 4 Internt selskab Institutionen har et budgetbeløb til rengøring og kan selv bestemme, hvordan det skal anvendes. Rengøringsafdelingen skal selv skaffe sine indtægter ved at tegne kontrakter med afdelinger og institutioner. Rengøringsafdelingen ansætter og leder det centrale rengøringspersonale. Institutionerne står frit og har fordelen ved godt købmandskab. Der er et indbygget incitament til at holde institutionernes rengøringsudgifter og de centrale overheadudgifter nede. Der er et incitament til rengøringsfaglig og teknologisk udvikling. Rengøringskontrakter og konkurrence skal sikre et defineret kvalitetsniveau. Set fra kommunens side er rengøringsbudgettet fuldstændigt decentraliseret og meget vanskeligt at reducere. 7/7