Fornyelse af den Offentlige Sektor: Fra NPM til NPG?

Størrelse: px

Starte visningen fra side:

Download "Fornyelse af den Offentlige Sektor: Fra NPM til NPG?"

Anna Maria Dahl
7 år siden
Visninger:

1 Fornyelse af den Offentlige Sektor: Fra NPM til NPG? Jacob Torfing Region Syddanmarks Eftermiddagsuniversitet 7. November, 2013 Fokus påp forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi indretter, styrer og leder den offentlige sektor Tre grunde til det nye fokus påp forvaltningspolitik: Den offentlige sektor er fanget i et voldsomt krydspres Det aktuelle styringsparadigme har svært ved at levere Nye forestillinger om samarbejde, tillidsbaseret ledelse og offentlig innovation trænger sig påp Den offentlige sektor står r ved en skillevej

2 Old Public Administration Efter 2. verdenskrig blev det offentlige bureaukrati (hierarki, specialisering og regler) den foretrukne styringsform i velfærdsstaten Op gennem 60 erne blev den offentlige sektor udvidet og demokratiseret I 1975 sendte den Trilaterale Kommission en chokbølge gennem den vestlige verden: Staten er overbebyrdet Samfundet er ustyrligt Tillidskrise rummer en fare fare for en totalitær udvikling! New Public Management Thatcher og Reagans radikale svar på den dystre prognose var: privatisering New Public Management (NPM) tilbød d en mere nuanceret historie: Problemet er det offentlige monopol Løsningen er konkurrence, øget kundeorientering og strategisk ledelse

3 NPM s grundelementer Konkurrence sikres gennem en kombination af privatisering, udlicitering og kommercialisering Kundeorientering sikres gennem fritvalgsordninger og brugerundersøgelser gelser Strategisk ledelse sikres ved at importere ledelsesteknologier fra den private sektor: Adskillelse ml. politik/produktion og ml. forvaltning/institutioner ner (armslængde) Øget brug af økonomiske incitamenter (gulerod) Mål- og rammestyring kombineret med resultatmåling ling (pisk) Kontraktstyring Coaching og udvikling af værdigrundlag v (prædikener) NPM blev dog ikke udrullet systematisk i DK NPM har tabt pusten NPM har ført f til mange gode ting: Bedre budgetstyring, styring efter klare måls lsætninger, mere kompetent ledelse,, udvikling af en evalueringskultur, og større lydhørhed over for borgerne Men gode ting er blevet til hverdag og udgør r ikke længere en ledestjerne for fremtiden Står r tilbage med nogle uindfriede forventninger: Færre regler, større lokalt råderum, r billigere og bedre service gennem udlicitering, mere innovation, mv. Samt nogle utilsigtede negative konsekvenser: Mistillid mellem niveauerne Forstærkede rkede siloer Dyrt og skævvridende kontrolregime Frustrationen breder sig og folk spørger: Er der et liv efter NPM?

4 NPM versus NPG New Public Management New Public Governance Egennyttemaksimerende medarbejdere skal kontrolleres Problemet er det offentlige monopol, der gør g r service dyr og dårligd Løsningen er offentlig-privat konkurrence gennem privatisering og udlicitering Intraorganisatorisk ledelse med fokus påp input og output Målet er at skabe effektivitet gennem rationalisering Borgere som kunder i fritvalgsordninger Medarbejdere med Public Service Motivation skal udvises tillid Problemet er den store kompleksitet Løsningen er offentlig-privat samarbejde gennem netværk og partnerskaber Interorganisatorisk samarbejde med fokus påp proces og outcome Målet er at skabe effektivitet og kvalitet gennem innovation Borgere og frivillige som medproducenter af velfærd Sameksisterende styringsparadigmer NPM fortrængte ikke OPA Heller ikke udsigt til at NPG vil erstatte NPM De tre styringsparadigmer vil sameksistere og skabe hybrider Der vil både b være v lagkage og marmorkage :

5 De syv principper: en hybrid Der er forvaltningspolitisk kløft mellem: Finansministeriet, der fastholder NPM Kommuner og regioner, der går g r i retning af NPG I midten står Økonomi og Indenrigsministeriet,, der forsøger at ride påp to heste Sammen med de faglige organisationer har de lavet de 7 principper for modernisering: Godt skulderklap til forandringskræfterne fterne ude omkring Men svært at forene dialog, tillid, faglighed, borgerinddragelse og innovation med kontrol, resultatmåling ling og dokumentation PAUSE

6 Tillidsbaseret ledelse Problem: For meget vægt v påp styring vha. pisk og gulerod: Regelstyring og kontrol skaber mistillid, de-kobling og en ufleksibel opgaveløsning Præstationsorienteret løn l n opleves som uretfærdig rdig Løsning: Offentlige ledere skal lægge l mere vægt v påp tillidsbaseret ledelse baseret påp med-ledelse ledelse, gensidig feedback og empowerment Udfordring: Hverken tage udgangspunkt i total mistillid eller blind tillid,, men huske at tillid er ansvarspådragende Styrk medarbejdernes motivation Problem: Regelstyrings- og kontrolsystemer er ressourcekrævende og undergraver medarbejdernes motivation Løsning: Nøjes med nogle fåf tydelige resultatmål Sikre at de opleves som understøttende ttende frem for kontrollerende Styrke horisontale evalueringsformer der fremmer læring l og innovation ( peer( review ) Udfordring: Holde op med at måle m påp proces og metode Måle med varierende intensitet Inddrage institutioner og medarbejdere i udformningen af målesystemerm

7 Styrk medarbejdernes faglighed Problem: Fagligheden trænges i baggrunden, når n r fokus ligger påp at gøre g det, der måles m og vejes Løsning: Vi skal styrke fagprofessionalismen af hensyn til kvaliteten og innovationskraften, men uden at bringe professionsvældet tilbage Udfordring: Styrke den faglige ledelse Udvikle kodeks for god fagprofessionalisme Sæt t stikket i borgeren Problem: Kundeliggørelsen har øget forventningspresset, givet et stort informationstab og gjort borgerne ansvarsløse se Løsning: Skabe et aktivt medborgerskab,, der mobiliserer ressourcer og skaber fælles f ansvar: Kompetent fortolker af eget liv Selvhjulpen når n r den rette hjælp gives Aktiv medproducent af egen service Frivillig bidragsyder til andres velfærd Udfordring: Få frontlinjen til at lytte til, stille krav til, aktivere og inddrage borgerne Lede frivillige, der ikke kan ledes vha. ordrer og belønninger

8 Mod et realistisk udgangspunkt for dansk forvaltningspolitik? Dronninger: borgere med høj j handlings- New Public kapacitet Management Riddere: Medarbejdere med Public Service Motivation Empiriske målinger Landsknægte: Medarbejdere der maksimerer egennytte Bønder: Borgere med lav handlings- kapacitet Velfærds rdsstaten Mere offentlig innovation Problem: Krydspresset og de mange komplekse problemer kræver innovative løsningerl For meget fokus påp diverse innovationshelte Løsning: Samarbejdsdrevet innovation, der insisterer påp at innovation er en holdsport Metoder: rum uden for men tæt t t påp driften, netværk, partnerskaber og crowd-sourcing Udfordring: Offentlige ledere skal træde i karakter som innovationsledere og skabe en stærk innovationskultur

9 Behov for innovationsledelse Innovations- ledelse Igangsætter Facilitator Katalysator Samarbejdsdrevet innovation Aktører Interaktion Samarbejde Innovation Barrierer: Ingen tradition, dårlig erfaringer og demotiverende usikkerhed Barrierer: Mentale siloer, mangel påp tillid og modstridende interesser Barrierer: Tunnelsyn,, risiko- aversion, og løsl institutionalisering Innovationslederens tre roller Igangssætter tter: : [bringer sammen] Skabe momentum, sætte s holdet, fordele roller, klargøre re proces, sikre opbakning og råderum, r og afstemme forventningerne Facilitator: : [skaber samarbejde] Understøtte tte processen, skabe gensidig tillid, udvikle fælles forståelsesrammer, løse l konflikter, og fjerne forhindringer for samarbejde Katalysator: [skaber forstyrrelse] Konstruere trusler, anlægge nye vinkler, bringe ny viden eller aktører i spil, udfordre vanetænkningen nkningen og den tavse viden, indgyde mod og håndtere h risici

10 Behov for en kulturrevolution 1. Bruge HR funktionen Sikre diversitet og mobilitet Tilskynde tværfaglighed og problemorientering i brede medarbejderteams Rekruttere, udvikle og fastholde kreative talenter 2. Skabe organisationskultur Skabe fælles f sprog Begrænse nulfejlskulturen Begrænse tælleregimet t og regeltyranniet Skabe flade og fleksible organisationer Give plads til eksperimenter og fast learning Bore huller i siloerne og åbne dem op Samarbejde er nøgleordet n i NPG Hvordan styrker vi samarbejdet påp tværs af de organisatoriske og mentale siloer? Hvordan mobiliserer vi relevante og berørte rte parter fra erhvervsliv og civilsamfund i skabelse af innovation? Hvordan inddrager vi borgerne som aktive medskabere af offentligvelfærd?

Relaterede dokumenter

En Innovativ Offentlig Sektor, der Skaber Kvalitet og Fælles Ansvar Jacob Torfing

En Innovativ Offentlig Sektor, der Skaber Kvalitet og Fælles Ansvar Jacob Torfing Guldborgsund Kommunes Politikerseminar 27. Februar, 2013 Vores debatoplæg Henvendelse til Helle Thorning gav positiv respons