Styring og Måling M Sundhedssystemet Mellem kontrol og blind tillid?

Størrelse: px

Starte visningen fra side:

Download "Styring og Måling M Sundhedssystemet Mellem kontrol og blind tillid?"

Christen Holmberg
8 år siden
Visninger:

1 Styring og Måling M i Sundhedssystemet Mellem kontrol og blind tillid? Jacob Torfing Workshop i Region Syddanmark 21. Marts, 2013

2 Øget fokus påp forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi indretter og styrer den offentlige sektor bedst muligt Tre grunde til det nye fokus påp forvaltningspolitik: Den offentlige sektor befinder sig i et krydspres mellem stigende forventninger og knappe ressourcer Det nuværende styringsparadigme har over tid svært ved at skabe de nødvendige n effektivitetsgevinster Nye forestillinger om offentlig styring baseret påp samarbejde og tillidsbaseret ledelse trænger sig påp Den offentlige sektor står r i et vadested,, og det er vigtigt at I diskuterer, hvor I vil hen

nuværende styringsparadigme har over tid svært ved at skabe de nødvendige n effektivitetsgevinster Nye forestillinger om offentlig styring baseret

3 Old Public Administration Efter 2. verdenskrig blev det offentlige bureaukrati (hierarki, specialisering og regler) den foretrukne styringsform i velfærdsstaten Fra 50 erne og frem udvidede og demokratiserede vi den offentlige sektor, som blev mere og mere vildtvoksende I 1975 sendte den Trilaterale Kommission en chokbølge gennem den vestlige verden: Staten er overbebyrdet Samfundet er ustyrligt Legitimitetskrise rummer en fare for en totalitær udvikling!

velfærdsstaten Fra 50 erne og frem udvidede og demokratiserede vi den offentlige sektor, som blev mere og mere

4 New Public Management Thatcher og Reagans radikale svar på den dystre prognose var privatisering New Public Management (NPM) tilbød d en mere nuanceret historie: Problemet er det offentlige monopol Løsningen er konkurrence, øget kundeorientering og strategisk ledelse

tilbød d en mere nuanceret historie: Problemet er det offentlige

5 NPM s s grundelementer Konkurrence sikres gennem en kombination af privatisering, udlicitering og kommercialisering Kundeorientering sikres gennem en kombination af fritvalgsordninger og brugerundersøgelser gelser Strategisk ledelse sikres ved at importere ledelsesteknologier fra den private sektor: Armslængde ml. politik/produktion og direktion/driftsinstitutioner (vertikal adskillelse) Specialisering gennem etablering af administrative enheder med specifikke formål l (horisontal adskillelse) Mål- og rammestyring af decentrale enheder kombineret med resultatmåling ling og evt. sanktioner (pisk) Øget brug af økonomiske incitamenter (gulerod) Mere værdibaseret v ledelse (prædikener)

politik/produktion og direktion/driftsinstitutioner (vertikal adskillelse) Specialisering gennem etablering af administrative enheder med specifikke formål l (horisontal

6 NPM har tabt pusten New Public Management har givet os et godt og vigtigt fokus påp ledelse, målstyring m og evaluering Men de gode ting er blevet til hverdag og kan derfor ikke være v fremtidens ledestjerner Står r tilbage med en række r uindfriede forventninger: Færre regler, mere autonomi, billigere og bedre service gennem udlicitering, mere innovation, mv. Samt nogle utilsigtede negative konsekvenser: Politikere køres k ud påp et sidespor, den strategisk ledelse mangler opbakning, institutionsledere er afkoblede, medarbejdernes motivation og faglighed fortrænges og borgere der er blevet til krævende kunder Behov for bevare og udvikle de gode ting i NPM, og udbedre skaderne ved at supplere NPM med en ny styringstænkning nkning

Samt nogle utilsigtede negative konsekvenser: Politikere køres k ud påp et sidespor, den strategisk ledelse mangler opbakning, institutionsledere er afkoblede, medarbejdernes

7 Mod et nyt styringsparadigme? New Public Management Offentligt ansatte er egennyttemaksimerende Problemet er det offentlige monopol Løsningen er offentlig-privat konkurrence gennem privatisering og udlicitering Intraorganisatorisk silo-ledelse ledelse med fokus påp input og output Målet er at skabe effektivitet gennem rationalisering Borgere som kunder i fritvalgsordninger New Public Governance Mixed motives: egeninteresse og Public Service Motivation Problemet er den voksende kompleksitet Løsningen er offentligt-privat samarbejde gennem netværk og partnerskaber Interorganisatorisk integration med fokus påp proces og outcome Målet er at skabe effektivitet og kvalitet gennem innovation Borgere og frivillige som medproducenter af velfærd

Intraorganisatorisk silo-ledelse ledelse med fokus påp input og output Målet er at skabe effektivitet gennem rationalisering Borgere som kunder i fritvalgsordninger New Public Governance

8 NPM s s teoretiske fundament Principal-Agent teorien: 1. Principalen og Agenten har brug for hinanden 2. Principalen mangler information om Agentens kompetencer, ressourceforbrug og ihærdighed, som kun Agenten har adgang til 3. Agenten er rationelt nyttemaksimerende og vil udnytte informationsasymmetrien til at handle opportunistisk 4. Den eneste kur mod slack er: kontrol, kontrol og kontrol P A

Principalen mangler information om Agentens kompetencer, ressourceforbrug og ihærdighed, som kun

9 Gode argumenter for målstyring og resultatmåling? ling? Hvorfor målstyring? m 1. Politikerne er valgt til at lægge l den politiske kurs 2. Lederne skal at have et grundlag for at prioritere 3. Diffuse målsm lsætninger er frustrerende for medarbejderne Hvorfor resultatmåling? ling? 1. Farligt at have blind tillid til medarbejderne, da deres Public Service Motivation suppleres af egennytte 2. Mål l uden evaluering af resultatet er værdilv rdiløse 3. Skatteyderne har krav påp at fåf at vide, hvad de får f r for pengene 4. Vi skal vide om indsatsen virker, ellers skal den laves om og forbedres 5. Identifikation og anvendelse af best practice øger effektiviteten

Farligt at have blind tillid til medarbejderne, da deres Public Service Motivation suppleres af egennytte 2. Mål l uden evaluering af resultatet er værdilv rdiløse 3.

10 Hvorfor holde igen med måling? m 1. Ikke måle, m det vi gerne vil måle m og det der faktisk måles m bestemmer adfærden, hvilket fører f til målforskydninger m 2. Resultatmåling ling fører f ofte til måling af proces og metode, hvilket kan hindre innovation 3. For meget måling m fører f til dekobling af institutionerne 4. Institutionerne bliver eksperter i gaming, hvilket skaber resultater påp papiret, men ikke i virkeligheden 5. Omfattende målesystemer m undergraver medarbejdernes motivation og faglighed 6. Målinger der opleves som kontrol sænker produktiviteten, mens understøttende ttende måling m øger produktiviteten 7. Resultatmåling ling koster mange ressourcer og tager tid fra kerneydelsen 8. Måling udvikler målesystemerne, m men fører sjældent til korrektioner af praksis 9. Politikerne forholder sig stort set ikke til måleresultaterm

Institutionerne bliver eksperter i gaming, hvilket skaber resultater påp papiret, men ikke i virkeligheden 5. Omfattende målesystemer m undergraver medarbejdernes motivation og faglighed 6.

11 Et pragmatisk tælleregime? t Nøjes med at måle m nogle få tydelige strategiske resultatmål og begrænse måling m af proces og metode mest muligt Supplere det årlige helbredscheck med grundigere evalueringer af problemområder Sørge for at målinger m er meningsfulde, påvirkelige og oversættes til frontlinjen Sikre at måling m opleves som understøttende ttende frem for kontrollerende Inddrage dem der underkastes måling m i designet af målesystemerm Udvikle evalueringsmetoder, der fremmer læring og innovation: selv-evaluering, evaluering, peer review, tilfredshedsundersøgelser,...

helbredscheck med grundigere evalueringer af problemområder Sørge for at målinger m er meningsfulde, påvirkelige og oversættes til frontlinjen

12 Mellem kontrol og tillid? Vi ved ikke nok om, hvad der virker og ikke virker, og vi er derfor stadig et stykke vej fra at have resultatstyring i Danmark Men resultatmåling ling skal gåg hånd i hånd h med en tillidsreform: : tillid er en billigere og mere effektiv styreform end kontrol Derfor skal vi fjerne unødvendige regler og målinger og skabe tillidsbaserede rum,, hvor medarbejderne påp kryds og tværs og i dialog med ledelsen kan skabe kvalitet og innovation Men vi skal hverken udvise total mistillid eller blind tillid Huske at tillid er ansvarspådragende, og at medarbejderne skal stå på mål for de resultater de skaber i det tillidsbaserede handlerum

i hånd h med en tillidsreform: : tillid er en billigere og mere effektiv styreform end kontrol Derfor skal vi fjerne unødvendige regler og målinger og skabe

13 Måling og politikerroller Old Public Administration: Lægmandspolitikeren kommer ind fra gaden og kontrollerer administrationen pba. sin sunde fornuft og holdninger New Public Management: Politikeren bliver bestyrelsesmedlem i Regionen A/S: laver strategisk styring vha. mål-m og budgetstyring én n gang om året holder sig ellers på afstand New Public Governance: Den administrative styring nedtones til fordel for politisk ledelse, som handler om at sætte s dagsordenen, angive retningen og rammesætte og selv deltage i samarbejdsdreven innovation

mål-m og budgetstyring én n gang om året holder sig ellers på afstand New Public Governance: Den administrative styring nedtones til

Relaterede dokumenter

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi