LEDELSE AF STRESS DEN INVESTERENDE LEDELSE OG NØGLESAMTALEN V/PSYKOLOG, PH.D. TANJA KIRKEGAARD

Transkript

1 LEDELSE AF STRESS DEN INVESTERENDE LEDELSE OG NØGLESAMTALEN V/PSYKOLOG, PH.D. TANJA KIRKEGAARD

2 DEN EMPATISKE TILGANG OG DEN SNAKKENDE OG EKSPRESSIVE

3

4 DEN TEORETISKE TILGANG OG DEN FRUSTREREDE OG UTÅLMODIGE

5

6 DEN RESERVEREDE TILGANG OG DEN FØLELSESLADEDE OG OPGIVENDE

7

8 DEN PRAKTISKE TILGANG OG DEN INDESLUTTEDE OG FORVIRREDE

9 FORSKELLIGE LEDELSESTILGANGE Den teoretiske tilgang Den empatiske tilgang Den reserverede tilgang Den praktiske tilgang 9

10 Empati Forståelse Hensigtsmæssig håndtering Handling Afgrænsning

11 EMPATI VÆR LYTTENDE VIS FORSTÅELSE VÆR ANERKENDENDE BAGATELLISER IKKE, MEN TAG MEDARBEJDEREN ALVORLIGT MEN DET MESTE, MAN KAN SIGE, ER JO, AT DER BLIVER JO I HVERT FALD ALTID LYTTET TIL DEM. OM IKKE ANDET SÅ TROR JEG, DET ER ET MEGET VIGTIGT PARAMETER, HVIS MAN BEGYNDER AT FÅ DET SKIDT, DET ER, AT MAN IKKE FØLER, MAN STØDER PÅ EN MUR, NÅR MAN HENVENDER SIG TIL OS, ELLER AT VI IKKE BAGATELLISERER DET ELLER SIGER: DU MÅ TAGE DIG SAMMEN. DET KAN DE IKKE BRUGE TIL NOGET (AFDELINGSLEDER, PRIVAT VIRKSOMHED) 11

12 FORSTÅELSE INDIVIDUELT NIVEAU KOLLEGIALT NIVEAU LEDELSESNIVEAU ORGANISATORISK NIVEAU JAMEN JEG SMIDER JO KORTENE PÅ BORDET OG SIGER, AT VI SKAL HAVE FUNDET UD AF, HVAD DER GÅR GALT, FORDI JEG VIL IKKE MISTE DIG SOM MEDARBEJDER (LEDER, PRIVAT VIRKSOMHED) 12

13 AFGRÆNSNING INVOLVERER SIG IKKE PERSONLIGT, MEN FORHOLDER SIG NØGTERNT TIL PROBLEMATIKKEN FORHOLDER SIG TIL DET MEDARBEJDEREN INVITERER TIL TYDELIG ANSVARSTAGEN ALTSÅ, NÅR JEG SIGER, AT JEG SYNES AT STRESS ER NOGET DER KOMMER FRA FLERE KILDER. DET ER FLERE TING DER ER SAMMENFALDENDE. SÅ KAN JEG KUN AGERE INDEN FOR DEN BANE, HVOR JEG LIVER INVITERET MED IND. DET ER LIGESOM DEN BANE JEG KAN SPILLE PÅ. (LEDER, OFFENTLIG VIRKSOMHED) 13

14 HANDLING HANDLER UD FRA EN NUANCERET FORSTÅELSE HANDLER HURTIGT HVIS DER ER NOGEN, DER KOMMER OG SIGER NOGET TIL MIG, SÅ VED JEG, AT NÅR DE KOMMER OG SIGER, AT NU STIGER DET DEM OVER HOVEDET, SÅ VED JEG GODT, AT JEG JO IKKE ER FØRST PÅ STIGEN. DE KOMMER JO IKKE TIL MIG, FORDI DER LIGE ER PLUDSELIG ER EN TRAVL DAG, DET ER IKKE DET DET HANDLER OM. SÅ JEG VED JO GODT, AT HVIS FØRST DE KOMMER OG SIGER NOGET TIL MIG, SÅ ER DE ALLEREDE I GANG MED EN PROCES, SÅ SKAL JEG IKKE VENTE ½ ÅR PÅ AT AGERE PÅ DET, SÅ DET TÆNKER JEG FAKTISK HAR BETYDNING (AFDELINGSLEDER, OFFENTLIG VIRKSOMHED) 14

15 Der må jeg sige, øh, det er første gang jeg sådan mærkede, at der var én, der var en leder, der sådan sagde til mig Prøv at høre, jeg vil rigtig gerne hjælpe dig. [ ] Og det var guld værd for mig At de tager det alvorligt man siger, at man ikke behøver være i knæ og grædende, når man siger at noget er for meget. Jamen jeg tror at det har været det der med at skulle gå hjem en time før. At jeg har fået den ekstra times søvn. Det er ikke sikkert, at det er det, men det er sådan, at det har virket i hvert til fald. Og at jeg har følt mig hørt. At hun har vidst, at jeg har haft det her problem, og at hun har lyttet til mig, spurgt til mig, hvordan jeg har haft det.

16 INVESTERENDE LEDELSE AT SE MEDARBEJDEREN SOM EN RESSOURCE Det er faktisk min forpligtelse at holde mine medarbejdere sunde. Det er min produktionsenhed, det er dem der producerer her, det er ikke mig. Jeg skal smøre maskinen for at de kan arbejde, og det gør de ikke, hvis vi kører rovdrift på dem. Det gør de ikke (Afd. leder, off. virksomhed) "Det er en investering, men det er god investering og det betaler sig. Hvis man siger, man ikke har ressourcerne til at hjælpe en medarbejder, så beder man selv om ½ AT INVESTERE I FOREBYGGELSE års sygemelding (Afd.leder, off.virksomhed) 16

17 INVESTERING I RELATIONEN Det er jo, at vi skal have det bedste ud af det, nærmere lidt den med at gå gladere hjem fra arbejdet end da du kom, og det er du nødt til at investere noget i, så du er nødt til at være lidt tæt på dine medarbejdere (Afd. Leder, off. virksomhed) INVESTERING AF TID I vores verden bliver man for fokuseret på bundlinje og tal. Hvornår har vi tid til vores medarbejdere? Og så glemmer vi dem lidt (Afd.leder, privat virksomhed)

18 INVESTERENDE LEDELSE Overblik og tydelighed i rammesætning Kendskab Rammer Kultur Kollektiv åbenhed Anerkendelse Fleksibilitet Handling Foregribelse Tilgængelighed Inddragelse At forholde sig Handle hurtigt Organisatorisk læring 18

19 HVORDAN SKABES TILLID HOS MEDARBEJDEREN? TILGÆNGELIGHED RELATIONSINVESTERING DET ER JO VIGTIGT, AT DU HAR EN DAGLIG KONTAKT MED DINE MEDARBEJDERE, FOR AT DU KAN HOLDE ØJE MED DEM OG FØLGE MED I HVAD DER SKER. HVIS DU IKKE HAR DET SÅ HAR DU JO IKKE EN CHANCE FOR AT SE NÅR DER SKER NOGEN ÆNDRINGER TILLID ER NØGLEORDET. HER ER DET VIGTIGT AT LÆRE SINE MEDARBEJDERE AT KENDE. DU BEHØVER IKKE VÆRE FORTROLIG MED DEM, MEN DU SKAL LÆRE DEM AT KENDE PÅ ARBEJDET KULTURARBEJDE DET ER ET SPØRGSMÅL OM AT SKABE ET KLIMA I AFDELINGEN, HVOR DET ER OK AT PASSE PÅ HINANDEN OG HVOR DET ER OK AT EN KOLLEGA SIGER TIL SIN CHEF: JEG TROR NU LIGE DU SKAL PRØVE AT TAGE EN SNAK MED HANS. DET HANDLER OM ÅBENHED OM DE HER TING.

20 HVORDAN SKABES TILLID HOS MEDARBEJDEREN? AT FORHOLDE SIG SKABE HANDLEMULIGHEDER ALTSÅ DET VIGTIGSTE DET ER NETOP DEN DER MED AT LYTTE OG HØRE HVAD DE SIGER. NÅR JEG SÆTTER MIG NED SÅ SKAL JEG LYTTE TIL OG KIGGE PÅ HVAD VÆRE OPMÆRKSOM PÅ OG BARE VÆRE DEN DER SIDDER OG LYTTER. DET SKAL JEG NEMLIG BRUGE TIL AT GØRE NOGET VED SITUATIONEN. HVIS MEDARBEJDERNE ER VANT TIL AT DER BLIVER GJORT NOGET HVIS DE KOMMER TIL MIG, SÅ RYGTES DET OGSÅ. SÅ TÆNKER DE: DET NYTTER FAKTISK NOGET.

21 MEDARBEJDERES GRUNDE TIL IKKE AT HANDLE De 7 grunde Jeg plejer at kunne klare det hele, så det kan jeg også nu Jeg skal bare lige over denne uge, så bliver det bedre Min leder lytter alligevel ikke til det Jeg vil ikke vise svaghed overfor min leder Jeg er bange for hvordan min leder vil reagere Jeg får at vide, at det er et vilkår, så jeg må tilpasse mig Jeg møder muren hver gang jeg går til min leder, så jeg har opgivet 21

22 HVAD HAR MEDARBEJDERNE BRUG FOR? Anerkendelse At få frataget ansvar/opgaver At få arbejdstider mere fleksible At restituere At få tydeliggjort rolle At få prioriteret opgaver 22 At få styrket kollegialt samarbejde

23 BARRIERER FOR INVESTERENDE LEDELSE ORGANISATORISKE BARRIERER FOR STORE MEDARBEJDERGRUPPER FYSISK AFSTAND MATRIX-ORGANISATION MANGE LEDELSESSKIFT MANGE ADMINISTRATIVE OPGAVER VIDENSMÆSSIGE BARRIERER MANGLENDE VIDEN OM STRESS OG FOREBYGGELSE MANGLENDE SPARRING

24 AFSLUTTENDE POINTER SKAB HANDLEMULIGHEDER FOR MEDARBEJDERNE PRIORITER NØGLESAMTALEN REFLEKTER OVER DIN TILGANG TIL NØGLESAMTALEN VIS EMPATI, FORSTÅELSE, AFGRÆNSNING OG HANDLING 24