At lytte er at lære. Goethe: (Wilhelm Meisters Lehrjahre, bog 8, kap. 4).

Transkript

1 Så hør dog efter! Vi skal ikke lægge låg på diskussioner. Vi skal turde tage de debatter, der skal tages. Det kan være på arbejdspladsen, på skolen eller dér, hvor vi bor. Det er en god begyndelse. Næste skridt er, at vi også hører efter, hvad andre siger. Så får vi den diskussion, vi kan blive klogere af. Det kræver mod at gå ind i en debat men også at vise storsind. Sådan sagde Dronning Margrethe blandt andet i sin 42. nytårstale d. 31. december Og hun er ikke alene om at mene, at tiden kalder på at vi fokuserer mere på at lytte til hinanden. Som professionelle samtalekonsulenter stilles vi ofte over for opgaver, der er resultat af, at der ikke er blevet lyttet. Vi bliver kaldt til for at reparere på situationer, der opstår som en eskalering af ikke at have hørt hinanden og have haft en indstilling, der grundlæggende inviterer til at blive klogere og forstå hinandens udgangspunkt. Der kan ske grusomme ting, hvis ikke der bliver hørt. Politiken havde i januar 2015 den forfærdelige beretning om nogle børn fra Tønder, der aldrig blev hørt og selv om myndighederne havde øje for, at der kunne være noget galt i hjemmet, hørte de ikke rigtig efter. De lod sig måske forlede af det (trods alt) genkendelige i familien til at tro at alt var næsten som det skulle være. Denne situation er ekstrem, så galt går det heldigvis sjældent. Vi kan dog ofte, når vi agerer som konsulenter, analysere os frem til, at der på et tidspunkt ikke er blevet lyttet. Vi tror ikke, vi kan redde verden, men vores ærinde er, at lytning ikke er en egenskab, der kræver lange kurser og en doktorgrad, men netop er en evne, vi alle har og som skal trænes. Særligt af ledere, der også er rollemodeller - hvad enten de har lyst til det, eller ej. Vi har som de fleste mennesker - flere gange været del af konflikter, der er opstået fordi vi har reageret på de ord vi har hørt og ikke lyttet efter hensigten. Ordene har virket sårende eller frustrerende og vi har med det samme afværget, tilbagevist eller lukket af. For det er det, følelsen har tilsagt: Pas på nu bliver det 1

2 farligt. Der bliver rørt ved noget, du skal være bange for/vred over/forsigtig med/såret over så slå igen med ord. Og helst med det samme. Det udelukker at vi kan høre efter. At vi kan lytte. Forudsætningen for at vi kan behandle andre, som det, de kan blive til, når de er bedst, er, at vi kan forstå, hvad de siger. At vi kan forstå deres værdisæt. Derfor kommer vi ikke udenom at træne lytning. I 1998 var vi alle med på at samtale fremmer forståelsen sagt med fransk accent i en mobil-reklame. Det er et bon mot, som kendes i mange kulturer. Men måske er det, der hentydes til først og fremmest, at der skal lyttes, og at lytning er en indstilling, der gør det muligt at høre, hvad der bliver sagt med andet end ord. At vi gør os umage for at leve os ind i dét, den anden er i gang med at forstå i sig selv med sit udsagn. Hvis vi hører rigtigt efter, kan vores nærvær og tilstedevær udtrykt i en intensiv lytning, hjælpe den anden på vej i sin erkendelsesproces. Gør vi det, så kan vi som Goethe udtrykte det, hjælpe dem til at blive den bedste udgave af sig selv: Når vi blot tager folk som de er, gør vi dem slettere. Når vi derimod behandler dem som om de var, hvad de skulle være, får vi dem så vidt, som de overhovedet kan bringes. Goethe: (Wilhelm Meisters Lehrjahre, bog 8, kap. 4). Flere sanser i brug Vores påstand er, at lytning, tilstedevær og nærvær er de vigtigste forudsætninger for, at den anden kan blive den bedste udgave af sig selv. Dermed siger vi også, at lytning forudsætter, at vi bruger mere end blot høresansen, når vi lytter. At iagttage sin samtalepartner og forstå vedkommende helt grundlæggende involverer at se kropssproget og dets udtryk, at fornemme stemningen den anden er i, at mærke hvor og hvordan man bliver berørt af det, den anden fortæller. Spejlingen i ens egne erfaringer er uundgåelig og genkendelse vil være det første, du stopper ved. Men for at din samtalepartner skal blive klogere på sig selv og du selv lærer af situationen, må du ikke lade genkendelsen stoppe dig. Det gør vi nemlig tit. "Nåh ja, det kender jeg godt", og så lirer vi en historie af om vores egne oplevelser. Det er ikke sikkert, at din samtalepartner bliver klogere, (og du bliver med sikkedhed ikke klogere selv), medmindre du samtidig inviterer til at I sammen reflekterer over din samtalepartners aktuelle situation og dét som hun er i gang med at forstå og udvikle gennem sin fortælling. At lytte er at lære 2

3 I vores optik indeholder samtaler en invitation til at lære, og for gøre det muligt, er man nødt til at konfrontere sig selv med den måde, man lytter på. Lytning er nemlig ikke bare én ting. Professor David Clutterbuck har identificeret 5 lytte-niveauer: 1. Lytte mens jeg venter på at tale 2. Lytte for at være uenig 3. Lytte for at forstå 4. Lytte for at hjælpe den anden til at forstå 5. Lytte uden dagsorden og egne intentioner Der er ingen læring i at lytte blot for at vente på at sige noget selv. Heller ikke, som mange politikere gør, at lytte for at være uenig eller for at finde fejl. Læringen begynder, når man lytter for at forstå. Det er især når vi lytter som i niveau 4 og 5, at der er den største chance for læring. Samtidig er lytning og læring en forudsætning for at skabe forandring og udvikling. Når man befinder sig på niveau 4 og 5, er man interesseret i at forstå den fordring på forandring, som samtalen kalder på. Og når man evner for alvor at samtale om dét, lytningen genererer, gør man forandringen mulig. Man kan nemlig forstå sig selv i reformuleringen, og man kan sammen med den anden forholde sig til andre synspunkter og undersøge deres forståelses- og forandringspotentiale. Gør man det grundigt nok, fås et fælles udgangspunkt for at forstå såvel formål med som forventning til forandringen. At lede er (også) at samtale. Vi ser tit, at det ikke er klart for alle på en arbejdsplads, når der fx laves en omstrukturering. Det kan godt være, man har orienteret og informeret. Men det har ikke været genstand for samtale, og så er det ikke sikkert forandringen tager form og bliver til det, den skal. Vi mener at samtalen er et af de vigtigste redskaber vi har indenfor ledelse. Det giver vældig god mening at vi i ledelserne arbejder for at gøre hinanden bedre. Det synspunkt er der højst sandsynlig ingen der vil anholde. Og hvis det skal lykkes at gøre medarbejderne så gode, som de overhovedet kan blive, så starter det i samtalen. Med det ønsker vi ikke at forklejne alle de andre ledelsesredskaber. Selvfølgelig skal en leder have faglig viden og politisk/strategisk erfaring. Men man kan ikke lede, hvis ikke man evner samtalen. Det er ikke muligt at få medarbejderen til at være med, vise følgeskab og bruge af sin kreativitet, hvis ikke han føler sig mødt og taget i mod. Hvor vi før i tiden havde tætte relationer på arbejdsmarkedet, og hvor vi var i konstant kontakt med andre, der havde den samme opgave som os, så er langt de fleste af vores opgaver i dag opdelt og individualiserede, så vi ikke har den daglige nære kontakt. Derfor er samtalen det sted, hvor vi kan møde hinanden 3

4 og det er nødvendigt at det er en samtale, der anerkender, udfordrer, skaber fantasier og rummer. Op gennem 90 erne og 00 erne har vi trænet rigtig mange ledere, projektledere og nøglemedarbejdere i coaching. Et af de vigtige omdrejningspunkter i coaching er evnen til at stille de gode spørgsmål, der bringer den anden videre. Det er helt fint og har stadig sin plads i coaching. Det vi nu sigter mod i træningen af ledere er tidspunktet lige før spørgsmålet bliver stillet, nemlig evnen til at høre efter at lytte. Lederen har et lytteansvar Leif Becker Jensen siger i sin bog Godt Ord Igen (Samfundslitteratur 2009) at Man skal være mindst to til at føre en god samtale, men bare én til at spolere den. Han beskriver i bogen samtalens faldgruber: 1. Vi tror vi er enige om hvad det er relevant at tale om. 2. Vi opfatter hver især det vi selv ønsker at opfatte 3. Vi tror vi ved hvilke grundholdninger, der er underforstået i samtalen. 4. Ordene har samme kernebetydning men forskellig med betydning. 5. Der er forskel på hvordan vi opfatter os selv og hvordan andre opfatter os 6. Vi fatter situationen forskelligt og bruger derfor også forskellige samtaleregler 7. Vi tror ikke samtalen kunne været forløbet anderledes men det kunne og kan den. Der er en kæmpe forskel på om det er medarbejderen eller chefen, der spolerer samtalen. Hvis chefen siger: Lyt til mig nu så kan det være som et ultimatum, hvor dialogen er i fare for at slippe op og så er samtalen spoleret. Hvis det er medarbejderen, kan det være et signal om ikke at være blevet forstået og så kan samtalen fortsætte. Derfor er det af særlig betydning, at især ledere lærer at lytte. At lederen øver sig i at lytte efter, hvad det er medarbejderen finder relevant at tale om, hvad medarbejderen opfatter og hvilke grundholdninger, der måske er basis for den opfattelse. Hvordan opfattes ord af medarbejderen og hvordan opfattes lederen og bevidstheden om, at der med professor i kommunikation Barnett Pearces ord er mange forgreningspunkter i en samtale, hvor den kan udvikle sig på en anden måde. Af og til er vi som ledere i situationer, hvor det er nødvendigt at medarbejderne hører hvad der bliver sagt måske også mellem linjerne. Der er ting, der skal gøres og nogle gange også selvom det ikke er behageligt. Der er besparelser, der gør at man ikke længere kan arbejde på en bestemt måde, der er ting den enkelte medarbejder skal rette op på, for at holde kvaliteten. Her er det vigtigt at medarbejde- 4

5 ren hører og det vi kan gøre som ledere er at sige budskaberne på forskellig måde, så vi kan sikre os at så meget af budskabet som muligt bliver forstået. Vi skal sikre os at vi fortæller faktuelt, at vi giver en ramme at handle indenfor, at vi sikrer at medarbejderen er følelsesmæssigt OK, og at der er mulighed for en fremtid. Det er stort set det vi kan gøre for at blive hørt i en situation hvor vi skal levere et bestemt budskab. Og så er det op til den anden at lytte. Vi skal stille os til rådighed for læring Når vi arbejder med lederteams, taler vi om at alle i teamet skal stille sig til rådighed for læring. Det vil sige, at lederen skal kunne indtage en lytteposition som den mindre kloge eller den lærende. Hvis ikke lederen evner at stille sig til rådighed for forandring, er der ingen chance for at medarbejderne vil forandringen. Vi skal hver eneste dag træne den lærende position, så vi bliver mindre skråsikre. Når vi er mindre skråsikre, bliver vi også mindre sårbare. Når medarbejderen ønsker sparring på et problem, så er det ikke fordi de ikke er så kloge og vidende som lederen. Det kan være at udfordringen ligger andre steder end i det de benævner - og dét er invitationen til dig, leder, til at lære noget. Så vores opfordring til læseren af dette er: slå ørene ud, så du får hele din krop og dine sanser med og indstil dig på at modtage og udforske. Så gør du dig selv og din samtalepartner til den bedste udgave af sig selv og dit eget nærvær mere skarpt. Det kræver ikke meget andet end indstilling og øvelse. Else Iversen og Lisa Ott Januar 2015 Else Iversen. Partner i Copenhagen Coaching Center, Coach, mentor, underviser. Bestyrelsesmedlem i EMCC Danmark og ISMPE. Har været leder af Djøfs mentorprogrammer, introduceret til mentorsamtalen og mentorprogrammer i ind- og udland og arbejder aktuelt med forståelse af samtalens mange rum og typer. Lisa Ott. Samtalepartner, mentor, stresskonsulent, ledelseskonsulent. Arbejder med samtalen som det bærende element i udvikling bl.a. i mentorprogrammer i store danske virksomheder, kommuner og foreninger. Medforfatter til bogen Mentorskabets Muligheder. Har sit eget firma Uddannet stresskonsulent og har flere systemiske konsulentuddannelser. 5