Professionel kapital Grænseløsheder og Anerkendelse

Transkript

1 Professionel kapital Grænseløsheder og Anerkendelse Ved Ph.d., cand.psych.aut., post.doc og selvstændig organisationspsykolog

2 Programmet Frokost Grænsen mellem arbejde og privatliv er svær på mange skoler det viser de sidste års afdækninger. Hvilke grænser er vigtige for hvem, og hvordan sætter vi - måske forskellige - grænser i fællesskab og skaber gode vaner? Pause med kaffe og the Anerkendelse fra ledere og kollegaer. Hvad er anerkendelse på uddannelsesinstitutioner og for undervisere? Psykologisk sikkerhed en kultur der fremmer anerkendelse i arbejdsfællesskaber.

3 Lidt om hvad jeg har skrevet om (sådan ca.)?

4 Grænsen (eller grænserne) mellem arbejde og privatliv

5 Fem former for grænseløshed Tids- og lokationsgrænseløshed Identitetsgrænseløshed Kvalitetsgrænseløshed Kvantitetsgrænseløshed Neuralgrænseløshed

6 Tids- og lokationsgrænseløshed OBS: Hvis der er brug for, at man udvider arbejdstiden mere end man kontraktligt er forpligtet til, er der måske for mange opgaver? Vær opmærksom på, at god fleksibilitet ikke bliver til usund grænseløshed

7 Identitetsgrænseløshed Industriel kapitalisme Kognitiv kapitalisme

8 Kvalitetsgrænseløshed

9 Kvantitetsgrænseløshed

10 Neuralgrænseløshed

11 Forskellige håndteringsstrategier Tanja Kierkegaard s Ph.d.-afhandling

12 Fælles Mentale Modeller Når man samarbejder, udvikler man nogle fælles mentale modeller for fx Kvantitet og kvalitet Arbejdsopgaver Arbejdstider Samarbejdsformer og -måder

13 Overlappende men ikke nødvendigvis - identiske mentale modeller Jo mere sammenlignelige (men ikke nødvendigvis ens) de fælles mentale modeller er, desto bedre fungerer samarbejdet. Det er godt for samarbejdet at få kendskab til de andres mentale modeller.

14 Drøft Hvilke former for grænseløshed udfordres medarbejderne især af hos jer? Hvilke er nemmere at håndtere? Hvad tror du denne forskel skyldes? Håndterer de ansatte grænseløshederne individuelt eller kollektivt? Tilpasningsorienteret eller forandringsorienteret? Hvad gør medarbejdere, ledere og tillidsvalgte (sammen og hver for sig) konkret for at hjælpe de ansatte til at håndtere de forskellige grænseløsheder? Har I nogle kollektive gode vaner, der er særlige hjælpsomme? Ville det være relevant for jer mere eksplicit at drøfte og have kendskab til hinandens mentale modeller for de fem potentielle grænseløsheder? Hvad tror du en sådan drøftelse konkret ville gøre af forskel? Tids- og lokationsgrænseløshed, Identitetsgrænseløshed, Kvalitetsgrænseløshed, Kvantitetsgrænseløshed, Neuralgrænseløshed

15 En dialogbaseret forventningsafstemning Lederens/kollegaers forventninger til kvalitet: Hvem skal være tilfreds med opgaveløsningen? Eleverne, medarbejderne, din leder, samarbejdspartnere? Dybden og indhold i opgaverne: hvor meget skal I gøre i hver enkelt opgave? Hvordan ser resultatet ud, når opgaven er løst til en god nok kvalitet? Lederens/kollegaers forventninger til kvantitet: Deadlines: hvornår skal I være færdig med hvad? Omfang: hvor mange minutter/timer/dage/uger forventer lederen/kollegaerne at opgaven tager? Prioritering: Er der noget, I skal nedprioritere eller opprioritere i en kortere eller længere periode? Antal opgaver løst pr. uge, måned eller år. Lederens/kollegaers forventninger til arbejdsformen: Skal I løse opgaverne selv, sammen med kollegaer, elever eller tværorganisatorisk? Din oplevelse af lederens/kollegaers forventninger Er forventningerne til kvalitet, kvantitet og arbejdsform realistiske? Kalder det på omprioritering af jeres arbejdsopgaver? Giver dig og jer indblik i hinandens mentale modeller og hjælper jer med prioritere opgaver

16 Psykologisk sikkerhed en kultur der fremmer anerkendelse i arbejdsfællesskaber.

17 Forskel på erkendelse og anerkendelse Anerkendelse og erkendelse hænger tæt sammen. Men det er ikke tilstrækkeligt at erkende hinanden. Vi må også anerkende hinanden Anerkendelse er faktisk ikke den ekspressive bekendtgørelse af den kognitive identifikation af et menneske, men udtryk for en vurderende erfaring, hvori personens værdi er givet direkte. s. 116.

18 Forskel på ros og anerkendelse

19 Tillidsfulde relationer: Psykologisk sikkerhed

20 Psykologisk sikkerhed Når et team har høj grad af psykologisk sikkerhed, skaber det gensidige positive forventninger til, at andre teammedlemmer har gode intentioner og handler for teamets fælles interesser. Et psykologisk sikkert arbejdsmiljø muliggør forskellige slags tænkning, kreativitet og risikovillighed og motiverer til udforskende og udviklende læring. (Edmondson and Lei 2014).

21 Hvordan ser psykologisk sikkerhed ud i adfærd? Medarbejdere, der rapporterer om psykologisk sikkerhed, er mere tilbøjelige til at: Opsøge og efterspørge feedback Informationsdele Spørge efter hjælp og deler usikkerhed Diskuterer fejl og uventede resultater, Eksperimentere Støtte og hjælpe hinanden Medarbejdere og ledere har generelt mere læringsadfærd

22 Samskabelse Medarbejderne har ingen tillid til mig. Det er jeg rigtig ked af. Og når jeg gerne vil tale med dem om det og forbedre det, så siger de, at det kan de ikke, for de har ingen tillid til mig. Tre simple ting den enkelte kan gøre for at skabe psykologisk sikkerhed i teamet: Frame arbejdet som en læringssituation og ikke blot en situation for udførelse Skab og frem nysgerrighed og stil mange spørgsmål Anerkend egen fejlbarhed (Amy Edmondson)

23 Hvorfor er der egentlig brug for psykologisk sikkerhed? Arbejdet indeholder fire forskellige psykologiske ricisi, når vi samarbejder med andre. Vi kan blive opfattet som: Ignorante, Inkompetente Negative Forstyrrende (Edmondson, 2003)

24 Mekanismerne i psykologisk sikkerhed Støttende Ledelse, kolleger og organisatorisk praksis Psykologisk sikkerhed Hjælpeadfærd, dele ideer, viden, usikkerhed Teampræstation, tilfredshed, commitment

25 Øvelse til en anden god gang: Psykologisk sikkerhed hvilket rum er vi i? Sæt jer sammen i grupper af tre personer. På skift placerer I jeres team/arbejdsgruppe i et af de fem rum De andre spørger nysgerrigt ind til rummet : Hvad karakteriserer det rum? Er der nogle konkrete eksempler på den høje eller mindre høje grad af PS? Hvad betyder det for jeres opgaveløsning, at I er i det rum? Hvad betyder det for jeres arbejdsglæde og psykiske arbejdsmiljø? Hvilke lederhandlinger er med til at øge den psykologiske sikkerhed i teamet? Hvilke medarbejderhandlinger er med til at øge den psykologiske sikkerhed Hvad tror du, der skal til for, at I bevæger sig et skridt mod højre? Meget lav PS Meget PS

26 Hvad er anerkendelse hos jer? Hvad er anerkendelse for de ansatte på jeres uddannelsesinstitution? Hvad er særlig vigtigt for dem at få anerkendelse for og af hvem? Hvad spænder ben for, at kollegaer og ledere kan give anerkendelse? Hvad spænder ben for at modtage den? Hvilken mindre ændring ville gøre den største forskel i forhold til at skabe mere anerkendelse i hverdagen mellem kollegaer og fra ledelsen til medarbejdere? Hvornår har du sidst selv oplevet anerkendelse på arbejdspladsen? Hvad betød det for dig?