Kompetencestrategi

Transkript

1 Kompetencestrategi

2 Indhold 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC 2. UCC s kerneopgave 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder 4. Prioriterede kompetenceudfordringer og indsatsområder, herunder: 4a) Samarbejde på tværs 4b) Kvalitet 4c) Udvikling Appendix: A. Forankring og effekt af ny viden B. Læringsaktiviteter og læringsrum C. Kompetencestrategien i UCC s styringshieraki D. UCC-strategien 2

3 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC UCC s kompetencestrategi tager afsæt i UCC-strategien og adresserer UCC s aktuelle og mest kritiske kompetenceudfordringer, som alle chefområder forventes at fokusere på og løfte aktivt. Den nye organisering kalder på et større samarbejde på tværs af den traditionelle organisering, hvor samarbejdet om kerneopgaven er et vigtigt fokusområde. Derudover indeholder strategien en række kompetenceudfordringer med forskellig relevans for UCC s chefområder, og som forventes at blive prioritet i chefområdernes udvikling afhængigt af den lokale relevans. Kompetencestrategien bliver justeret én gang årligt, så den understøtter UCC s fortsatte udvikling som attraktiv og omstillingsparat arbejdsplads. Arbejdet med at udvikle og revidere kompetencestrategien er forankret i HR Udvikling og Personalepolitisk Udvalg, der har ansvaret for at hente input fra relevante, strategiske fora. Temaer i kompetencestrategien Strategien retter sig mod UCC s kompetenceudfordringer på strategisk niveau og er delt op i temaer. Under hvert tema skitseres ambitionen (visionen) med kompetenceudviklingen og derefter oplistes en række indsatser og eksempler på hvordan udfordringen forventes at blive løftet af de enkelte chefområder. 3

4 2. UCC s kerneopgave Vi arbejder i UCC med udgangspunkt i én fælles kerneopgave, som er den, vi er sat i verden for at løse. UCC s kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente medarbejdere til velfærdssamfundet. Med de studerende som aktive deltagere og i tæt samarbejde med praksis uddanner UCC dimittender, der kan varetage og udvikle praksis i skoler, dag- og døgntilbud samt i sundhedssektoren. Kerneopgaven er det, vi på tværs af afdelinger og uddannelser, arbejder sammen om at lykkes med. Det at kunne samarbejde på tværs, er derfor afgørende for at vi lykkes med kerneopgaven. Den nye organisering med samarbejdet i de faglige miljøer som omdrejningspunkt har til hensigt at skabe en bedre sammenhæng mellem grunduddannelse, videreuddannelse og forskning/udvikling og derved styrke det tværgående samarbejde om kerneopgaven. 4

5 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder Kompetenceudvikling skal tage afsæt i UCC s kerneopgave og strategi, i afdelingernes strategiske handleplaner samt i fremtidige kompetenceudfordringer. UCC skal til enhver tid kunne tiltrække, udvikle og fastholde kompetente og engagerede medarbejdere, som bliver attraktive på arbejdsmarkedet og stærke ambassadører for UCC. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder eller grupper af medarbejdere er et anliggende, der løbende drøftes mellem medarbejder og leder, herunder på den årlige MUS/GRUS. Ikke alle skal kompetenceudvikles på samme måde og til samme niveau. Der er forskellige behov og udfordringer i organisationen, og derfor vil der blive differentieret mellem medarbejderne for så vidt angår kompetenceudvikling. Forankring af ny viden hos den enkelte medarbejder og UCC ( transfer ) For at understøtte at ny viden forankres og bruges aktivt i UCC, forventes det, at leder og medarbejder aktivt og kritisk arbejder med de tre faser i kompetenceudvikling: Hvad der kan gøres før, under og efter den kompetenceudviklende aktivitet (se appendix A). Ellers får kompetenceudviklingen ingen effekt. 5

6 4A. Samarbejde på tværs - i løsning af kerneopgaven Alle i UCC skal bidrage til at løse UCC s kerneopgave som én organisation. Koordinering af drift og udvikling skal foregå på tværs af programmer, afdelinger og områder. Medarbejdernes kompetencer udvikles gennem etablering og deltagelse i tværorganisatorisk samarbejde og involvering af kompetencer fra både fællesafdelinger og de faglige miljøer. Indsatsområder: Vi etablerer samarbejdsmodeller ad hoc, der understøtter sparring og videndeling om opgaveløsningen og dermed kompetenceudvikling Vi tænker på tværs af enheder og niveauer, når opgaver og projekter bemandes, og der er fokus på at bringe de relevante kompetencer i spil, samtidig med at samarbejdet og de tværgående relationer styrkes Vi samarbejder i stigende grad projektorienteret på tværs af organisationen og bruger UCC s Projektmodel Vi understøtter, at adjunkter (i lektorkvalificeringsforløb) løser opgaver og udvikler kompetencer indenfor både grunduddannelse, videreuddannelse og forskning/udvikling Vi understøtter løbende kompetenceudvikling af lektorer og konsulenter i UCC i forhold til at kunne varetage såvel undervisnings-, konsulent- som forskningsopgaver Vi udvikler digitale løsninger, der understøtter samarbejde på tværs i UCC 6

7 4B. Kvalitet - i løsning af kerneopgaven UCC skal imødekomme velfærdssamfundets, de studerendes og aftagernes perspektiver og behov - samt have blik for professionernes fremtidige udfordringer. Gennem etablering af nytænkende, tværfaglige, internationalt orienterede og effektive samarbejdsmiljøer, leverer UCC den bedste kvalitet i løsning af kerneopgaven. Indsatsområder: Vi arbejder systematisk med at få en forståelse for de studerendes og aftagernes perspektiv, ved at være i dialog med dem om deres behov Vi arbejder systematisk med, at alle medarbejdere selvstændigt bidrager aktivt og nytænkende til løsning af kerneopgaven og til udvikling af deres arbejdsområde Vi arbejder proaktivt og strategisk med opdaterede digitale løsninger i løsning af kerneopgaven 7

8 4C. Udvikling - i løsning af kerneopgaven Gennem etablering af tværfaglige miljøer støtter UCC medarbejderne i at arbejde proaktivt med udvikling af kerneopgaven. Indsatsområder: Styrkelse af videngrundlaget. At vi "arbejder med at styrke uddannelsernes videngrundlaget i et tæt samspil mellem uddannelse, forskning og praksis samt gennem en øget indsats for videndeling og videncirkulation" Didaktik. Vi arbejder med udvikling, udveksling og forankring af nye metoder (herunder digitale) i uddannelserne på tværs i organisationen Internationalt. Vi arbejder med et globalt og sammenlignende blik på professionernes praksis, i forhold til det sproglige område, faglig udveksling og kulturmøder ude såvel som hjemme Fællesområder. Vi arbejder med løbende forbedring af løsning af kerneopgaven fx gennem innovation og serviceløsninger 8

9 Appendix A: Forankring og effekt af ny viden Læring foregår i forskellige rum, og kompetenceudvikling er meget andet end kurser. Ofte bliver kun en begrænset del af medarbejdernes læring anvendt, fordi arbejdspladsen ikke forholder sig aktivt til, hvordan den nye viden skal bringes i spil. Hvis arbejdspladsen ikke arbejder bevidst med at forankre medarbejdernes nye viden, går organisationen glip af en strategisk og værdifuld kompetenceudvikling af medarbejderen samt kapacitetsopbygning af organisationen. At få en effekt af medarbejderens kompetenceudvikling forudsætter en dialog mellem leder og medarbejder, hvor parterne indgår aftaler om de tre hovedfaser i enhver kompetenceudvikling; før, under og efter den kompetenceudviklende aktivitet. Vægtningen af hvor betydningsfuld den enkelte fase er for en værdiskabende forankring af ny viden hos medarbejder og organisation, er angivet i procenter. Kompetencesekretariatet anbefaler brug af modellen, som pejlemærke i dialog om kompetenceudvikling mellem leder og medarbejder, da den understøtter en bedre effekt af den enkeltes læring til gavn for individ og organisation. FØR tilegnelse af ny viden. Vægter 35-40%. Skal afklares: Forventninger, intentioner, motivation, strategisk nytte, pligt, krav UNDER tilegnelsen af ny viden. Vægter 20%. Det sker: Tilegnelse af ny viden, træning og kobling til egen praksis EFTER tilegnelse af ny viden. Vægter 40-45%. Skal afklares: Opfølgning, forankring af nye færdigheder, brug af ny viden, efterspørgsel af ny viden, ansvar, roller og adfærd i fht brug af ny viden 9

10 Appendix B: Læringsaktiviteter og læringsrum Formel, planlagt læring Læring udenfor arbejdspladsen (ekstern) - Uddannelse - Kurser - Efter-/videreuddannelse - E-learning - Praktikophold - Turnus/jobrotation - Netværk Læring indenfor arbejdspladsen (intern) Måder vi lærer af hinanden på, som vi kan sætte i system, fx: - Projektarbejde - Teamsamarbejde/opgavefællesskaber - Samarbejde i de faglige miljøer - Tværgående samarbejde i organisationen - Coaching/feedback - Mentor-/følordning, sidemandsoplæring - Turnus/jobrotation - Formaliseret videndeling Uformel, spontan læring Alle former for videndeling i netværk udenfor arbejdspladsen - Venner - Bekendte - Familie Forhandling af den kompetente adfærd i arbejdsfællesskaber om fx: - Kvalitet og effektivitet - Konkurrence og samarbejde - Det gode kollegaskab - Det gode følge- og lederskab - Uformel videndeling 10

11 Appendix C: Kompetencestrategien i UCC s styringshierarki Udviklingskontrakt UCC s strategi Strategier og politikker Fx: Kompetencestrategi Strategisk fokus Strategiske handleplaner Handleplaner for kvalitetsarbejdet MUS/ LUS/ GRUS Kvalitetsområder UCC s kerneopgave

12 Appendix D: UCC strategien Det skal vi Professionshøjskolen UCC har til opgave at udbyde og udvikle videregående uddannelser, der på højt fagligt niveau imødekommer behovet for kvalificeret arbejdskraft i den private og offentlige sektor. Det gør vi For at indfri den strategiske ambition prioriteres følgende seks særlige fokusområder for perioden frem mod 2017: 1. Vi styrker innovationsaspektet i uddannelser og forskning 2. Vi fremmer studieaktivitet og studiekompetencer 3. Vi definerer og organiserer nye faglige miljøer 4. Vi udvikler uddannelser gennem forskning 5. Vi styrker sammenhængskraften 6. Vi sikrer et inspirerende og udviklende arbejdsmiljø 12