Rapport vedr. Fælles virksomhedsmodel og porteføljestyring i Århus Kommune

Transkript

1 UDKAST af 30. september 2006 Rapport vedr. Fælles virksomhedsmodel og porteføljestyring i Århus Kommune Projektgruppen vedr. fælles virksomhedsmodel mv, Århus Kommune September 2006

2

3 Indhold Indhold... 3 Resume... 4 Byrådets beslutninger vedr. en fælles virksomhedsmodel... 4 Forslagets hovedlinjer... 4 Projektets organisering... 5 Dokumentation af virksomhedsmodel mv... 6 Århus Kommunes fælles virksomhedsmodel... 7 Formålet med en fælles virksomhedsmodel... 7 Århus Kommunes virksomhedsmodel i overblik... 7 De ydre vilkår for Århus Kommunes virksomhed... 8 Århus Kommunes grundlag og strategi... 8 Mål og handlinger... 9 Ressourcer... 9 Organisation...9 Ydelser Effekt Produktivitets- og effektivitetsmål Resultater og kommunikation Århus Kommunes fremtidige ramme for styring og rapportering Århus Kommunes virksomhedsmodel med uddybninger Porteføljestyring af Århus Kommunes tværgående projekter Projekter, programmer og porteføljestyring Formålet med porteføljestyring Sammenhængen mellem virksomhedsplan og porteføljestyring Porteføljestyringen i praksis IT-understøttelse af virksomhedsmodel og porteføljestyring Implementering af virksomhedsmodel og porteføljestyring Implementeringsstrategi Handlingsplaner Formidling og uddannelse i brug af virksomhedsmodel mv Drift og udvikling af virksomhedsmodellen og porteføljestyringen Bilag Bilag A. Uddrag af Notat vedr. virksomhedsmodeller, 22. maj Bilag B. Notat vedr. fælles anvendelse af virksomhedsmodellen, 21. august Bilag C. Notat vedr. tværgående politikkers indplacering i virksomhedsmodellen, 17. juni Bilag D. Uddrag af Notat vedr. porteføljestyring, 9. august Bilag E. Uddrag af Rapport vedr. IT-understøttelse af virksomhedsmodellen, 22. juni Bilag F. Uddrag af Notat vedr. forslag til implementeringsplan, 21. august

4 Århus Kommune Resume Side 4 Resume Byrådets beslutninger vedr. en fælles virksomhedsmodel Byrådet tiltrådte den 7. september 2005 Ad hoc-udvalgets anbefalinger for udmøntning af magistratsreformen, herunder principper for opstilling af en fælles virksomhedsmodel for Århus Kommune. En tværmagistratlig projektgruppe har i løbet af 2006 udarbejdet forslag til en fælles virksomhedsmodel mv. for Århus Kommune. På grundlag heraf har Borgmesterens Afdeling i samarbejde med magistratsafdelingerne udarbejdet indstilling til Byrådet. Byrådet har på sit møde den xx indstillingen om indførelse af en fælles virksomhedsmodel og procedure for porteføljestyring af tværgående projekter/programmer i Århus Kommune. Forslagets hovedlinjer I forlængelse af magistratsreformen indføres fra 2007 en fælles virksomhedsmodel for Århus Kommune. Enhver virksomhed, både private og offentlige, har brug for at kunne forklare sammenhængen mellem de mål og forventninger, der stilles til virksomheden fra bestyrelse/byråd, kunder/brugere, det omgivende samfund/borgere m.fl. og de ressourcer, der er til rådighed. Det er også nødvendigt at kunne styre og prioritere de ressourcer, virksomheden har til rådighed. I Århus Kommune bruges en række forskellige værktøjer hertil: budgetmål, virksomhedsplaner, regnskaber, statusredegørelser osv. Virksomhedsmodellen sætter alle disse værktøjer i system og giver derved Byrådet bedre mulighed for at styre kommunen. Virksomhedsmodellen tilbyder byrådsmedlemmer, ledere og medarbejdere et fælles sprog og en fælles forståelse for, hvordan det hele hænger sammen. Virksomhedsmodellen kan på denne måde være med til at fremme dialogen og samarbejdet om disse spørgsmål i Århus Kommunes virksomhed. Virksomhedsmodellen synliggør derudover Århus Kommunes værdier, vision og tværgående politikker, sektormål og fælles forpligtelser bredt i organisationen.

5 Århus Kommune Resume Side 5 Som supplement til den fælles virksomhedsmodel foreslås at indføre porteføljestyring af visse projekter/programmer. Porteføljestyring skal give de enkelte byrådsmedlemmer et bedre overblik over Århus Kommunes aktuelle udviklingsinitiativer og Byrådet bedre muligheder for at styre og prioritere disse. Porteføljestyring vil bl.a. give Byrådet, ledelse og medarbejdere en løbende oversigt over de vigtigste tværmagistratlige projekter/programmer, der er med til at realisere Århus Kommunes vision, fælles politikker og særlige indsatsområder. Projektets organisering Forslag til indførelse af en fælles virksomhedsmodel og porteføljestyring er udarbejdet af en tværmagistratlig projektgruppe med reference til Direktørgruppen. Projektet er drøftet/drøftes på fællesmøder mellem Magistraten og Direktørgruppen i maj og november Projektgruppen har haft følgende sammensætning: Bjarne Høyer Andresen, Magistratsafdelingen for Sociale forhold og Beskæftigelse Thomas Balle Kristensen, Magistratsafdelingen for Teknik og Miljø Hosea Dutschke/Christian Bingeli-Winter, Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Ejgil Lauridsen, Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice Lars Kloppenborg, Magistratsafdelingen for Børn og Unge Flemming Hager Jensen, Borgmesterens Afdeling (formand) Birgitte Knudsen, Borgmesterens Afdeling (sekretær) Som led i projektarbejdet har der under projektgruppen været nedsat en række arbejdsgrupper med henblik på at udarbejde forslag til afgrænsning af de fælles forpligtelser, der bør indgå i virksomhedsmodellen, forslag til porteføljestyring, forslag til IT-understøttelse af virksomhedsmodellen og forslag til implementering. Projektgruppen har endvidere afholdt workshops for en bredere kreds af medarbejdere. Forslag til virksomhedsmodel mv. er præsenteret på Kvartalsmøde for chefkredsen i august 2006 og vil blive præsenteret for medarbejderrepræsentanterne i FællesMEDudvalget i oktober Udkast til byrådsindstilling er sendt til høring i magistratsafdelingerne og hoved- MEDudvalgene i perioden 30. september 30. november Fælles- MEDudvalget behandler indstillingen på sit møde den 11. december 2006.

6 Århus Kommune Resume Side 6 Dokumentation af virksomhedsmodel mv. Den foreliggende rapport har til formål at dokumentere den fælles virksomhedsmodel og proceduren for porteføljestyring af tværmagistratlige projekter/programmer i Århus Kommune Dokumentationen ajourføres løbende på intranettet.

7 Århus Kommune Århus Kommunes fælles virksomhedsmodel Side 7 Århus Kommunes fælles virksomhedsmodel Formålet med en fælles virksomhedsmodel Formålet med at indføre en fælles virksomhedsmodel for Århus Kommune er at forbedre Byrådets styringsmuligheder uden unødig centralisering, skabe større gennemskuelighed mellem valg af mål og midler samt sikre en bedre målopfyldelse for kommunen som helhed. Projektgruppen har kortlagt behov og muligheder for indførelse af en fælles virksomhedsmodel i Århus Kommune. Virksomhedsmodeller har længe været brugt både i private og offentlige virksomheder. Som en offentlig, politisk ledet virksomhed bliver der stillet en række krav og skal tages hensyn, som adskiller Århus Kommune fra private virksomheder. Den fælles virksomhedsmodel, der vises i en grundmodel nedenfor og i en model med uddybninger og eksempler på side 14, bygger på erfaringer med brug af forskellige virksomhedsmodeller i magistratsafdelingerne, jf. Bilag A. Århus Kommunes virksomhedsmodel i overblik Fælles virksomhedsmodel mv. for Århus Kommune Grundmodel Århus Kommune Ydre vilkår Grundlag og strategi Mål og handlinger Ressourcer Organisation Ydelser Effekt Resultater og kommunikation

8 Århus Kommune Århus Kommunes fælles virksomhedsmodel Side 8 Virksomhedsmodellen forsøger at anskueliggøre, hvordan de forskellige led i tilrettelæggelsen af den kommunale virksomhed hænger sammen og afspejler også de omstændigheder, som gør sig gældende for en offentlig, politisk ledet virksomhed. Virksomhedsmodellen består af følgende elementer: De ydre vilkår for Århus Kommunes virksomhed Århus Kommunes grundlag og strategi Mål og handlinger vedr. ressourcer, organisation, ydelser og effekt Resultater og kommunikation der kædes sammen som vist i figurerne på side 7 og 14. De ydre vilkår for Århus Kommunes virksomhed Århus Kommune påvirkes af en række Ydre vilkår, som fx lovgivningen, de økonomiske aftaler som regeringen indgår med Kommunernes Landsforening, de centrale overenskomster/aftaler på arbejdsmarkedet om løn og personaleforhold, befolkningsudviklingen, de teknologiske muligheder og medierne. Eksempel på ydre vilkår Uddrag af: Aftale om kommunernes økonomi for 2007, den 12. juni 2006 Dansk økonomi er præget af kraftig vækst i efterspørgslen, høj kapacitetsudnyttelse og pres på arbejdsmarkedet. På den baggrund tillægger regeringen det afgørende betydning, at den indgåede aftale realiseres således, at de kommunale udgifter i 2007 både i budgetterne og regnskaberne ligger inden for rammerne af aftalen. Regeringen har fastsat en realvækst i det offentlige forbrug på 0,5 pct. årligt. --- Som følge af overgangen til en ny kommunal struktur er der begrænsninger på kommunernes ret til at udskrive skatter i 2006 og Men fra og med 2008 vil kommunerne igen have egen ret til at udskrive skatter. I den forbindelse er regeringen og KL enige om i efteråret 2006 at drøfte, hvordan der sikres aftaleoverholdelse af den kommunale skatteudskrivning. Regeringen har tilkendegivet, at den vil søge tilslutning til at modregne i bloktilskuddet, hvis de aftalte udgiftsniveauer ikke overholdes. Århus Kommunes grundlag og strategi De Ydre vilkår påvirker Århus Kommunes Grundlag og strategi, som bl.a. udtrykkes gennem kommunes fælles vision og værdier, overordnede politikker og byrådsbeslutninger.

9 Århus Kommune Århus Kommunes fælles virksomhedsmodel Side 9 Eksempel på grundlag og strategi Århus Kommunes vision Eksempel på grundlag og strategi Udvalgte fælles politikker Århus - en god by for alle Boligudbygningsplanen Alle skal have mulighed for at tage ansvar for eget liv og udnytte egne evner Vi skal i fællesskab hjælpe dem, der har brug for det Der skal være plads til forskellighed og mangfoldighed. Integration skal være vores styrke Århus - en by i bevægelse Nye idéer skal dyrkes og prøves af i utraditionelle samarbejdsformer Vi skal være forrest med udvikling og brug af ny teknologi Vi skal orientere os internationalt og gøre os gældende blandt de bedste Børnekulturpolitikken Erhvervshandlingsplanen Handicappolitikken Indkøbspolitikken Integrationspolitikken IT-strategien Kommuneplanen Kommunikationspolitikken Ligestillingspolitikken Miljøhandlingsplanen Personalepolitikken Planen for bygningsvedligeholdelse Politikken for udsatte børn og unge Service- og kvalitetsstrategien Sundhedsredegørelser og strategier Århus Kommunes internationale strategi Århus-modellen for borgerinddragelse Mål og handlinger Grundlag og strategi er styrende for de Mål og handlinger, som Byrådet fastlægger i forbindelse med årsbudgettet eller ved behandlingen af de konkrete sager. Mål og handlinger kan både vedrøre Ressourcerne, Organisationen, Ydelserne og den Effekt, som forventes opnået med kommunens virksomhed. Ressourcer Ressourcer kan være en kombination af fx personale, økonomi, fysiske faciliteter og teknologi, som kommunen selv råder over. Men også ressourcer, som involverer frivillige netværk uden for den kommunale organisation, kan bidrage til indsatsen i større eller mindre omfang. Organisation Kommunens organisation omfatter både den formelle organisationsstruktur og uformelle organisationskultur. Andre vigtige træk af kommunens organisation er beslutninger om, hvordan borgere og brugeres skal inddrages i planlægningen og udførelsen af opgaverne. Ledelse og styring er ligeledes en væsentlig del af organisationen.

10 Århus Kommune Århus Kommunes fælles virksomhedsmodel Side 10 Eksempel på mål og handlinger vedr. ressourcer Uddrag af Beskæftigelsesforvaltningens virksomhedsplan 2006 Der er pr. 1. januar 2006 i alt ansat 774 personer i Beskæftigelsesforvaltningen, inkl. elever, personer i løntilskud samt personer i fleks- og skånejob. Beskæftigelsesforvaltningen har et samlet bruttobudget på 4,38 mia. kr. i Det er det beløb, der er til rådighed, for at Beskæftigelsesforvaltningen kan løse opgaverne indenfor rammerne af lovgivningen. --- Oversigt over afdelingens ressourcemål samt særlige indsatsområder for 2006: Sygefravær: Gennemsnitligt antal sygedage skal reduceres med 0,5 dag i forhold til MUS: Alle medarbejdere skal tilbydes en udviklingssamtale én gang årligt, hvor der aftales en individuel udviklingsplan. Kompetenceudvikling: Der skal udarbejdes en samlet plan for kompetenceudvikling for arbejdspladsen. Der skal afsættes min. 2 % af lønsummen til kompetenceudvikling. Arbejdsklimamåling: Der skal mindst hvert 3. år gennemføres en arbejdsklimamåling. Budgetafvigelse: Afvigelsen mellem ajourført budget og det faktiske regnskab må ikke overstige 1 % på de styrbare nettoudgifter. Eksempler på mål og handlinger vedr. organisation Århus-modellen for borgerinddragelse I 2004 vedtog Byrådet Århus-modellen for borgerinddragelse. Modellen lægger op til et konstruktivt samarbejde mellem diverse råd, foreninger og borgergrupper på den ene side og politikerne og embedsmændene i forvaltningen på den anden side, sådan at borgere kan blive hørt og inddraget i beslutningsprocesser. Kursen er sat sammen om en ny retning. Virksomhedsplan 2006 for Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Det overordnede mål for teamorganisering og selvledelse handler om, at den enkelte medarbejder og det enkelte team, skal have mere kompetence og ansvar. Det medfører, at der kan gives den bedst mulige støtte og service til borgeren til gavn for borgerens tilfredshed med afdelingens service men også medarbejdernes trivsel. Afdelingen vil i 2006 fortsætte arbejdet med forankring af teamorganisering og selvledelse. Arbejdet sker først og fremmest på den enkelte arbejdsplads, tæt på den enkelte medarbejder og det enkelte team.

11 Århus Kommune Århus Kommunes fælles virksomhedsmodel Side 11 Ydelser Kommunens ydelser omfatter både løsning af serviceopgaver som fx undervisning, pleje og omsorg og kulturtilbud eller myndighedsopgaver som byggesagsbehandling, fysisk planlægning og hjælp til udsatte børn og unge. Serviceniveauet kan være lovbestemt eller fastlagt ved beslutning i Byrådet. Eksempel på mål og handlinger vedr. ydelser Opgavedatabasen Århus Kommune har systematisk kortlagt sine forskellige ydelser i den såkaldte opgavedatabase, der er tilgængelig via intranettet og kommunens hjemmeside. Opgaverne i databasen er opdelt efter, om de er lovpligtige for kommunen eller ej, og om de er myndigheds- eller serviceopgaver. For hver af opgaverne er beskrevet lovgrundlag, målgruppe, byrådsbeslutninger, serviceniveau, økonomi og personale. I alt er over 400 forskellige opgaver beskrevet i databasen. Uddrag af beskrivelse i opgavedatabasen vedr. aktivitetstilskud for børn og unge Sport & Fritid varetager administrationen af aktivitetstilskud på kommunalbestyrelsens og folkeoplysningsudvalgets vegne. Ligeledes fører forvaltningen tilsyn med anvendelsen af de bevilligede beløb. Opgaven omfatter gennemgang, vurdering, bevilling og udbetaling af ansøgninger fra ca. 480 foreninger. Aktivitetstøtteordningen omfatter planlagte aktiviteter for børn og unge under 25 år, dog således at de 5-17 årige vægtes 3 gange højere end de årige. Der ydes et tilskud på baggrund af den gennemførte aktivitet. Tilskuddet beregnes på baggrund af de gennemførte deltagertimer i det forudgående kalenderår --- I ydes et aktivitetstilskud pr. time for de 5-17 årige på --- Effekt Effekten af kommunens ydelser kan søges vurderet med faglige standarder og/eller brugertilfredshedsvurderinger. Eksempel på mål og handlinger vedr. effekt Processen med at udarbejde en ny integrationspolitik Kommunen evaluerer løbende på, hvordan det går med opfyldelsen af mål for kommunens aktiviteter på de indsatsområder, som integrationspolitikken udpeger, og hvordan det går med de effekter, man ønsker at opnå med aktiviteterne --- de erfaringer, som disse evalueringer har samlet op, bliver indarbejdet i processen med at udarbejde en ny integrationspolitik.

12 Århus Kommune Århus Kommunes fælles virksomhedsmodel Side 12 Produktivitets- og effektivitetsmål Læses virksomhedsmodellen - side 7 eller 14 - fra venstre mod højre eller omvendt fremhæves sammenhængen mellem Ressourcer Organisation - Ydelser Effekt: Kommunen sætter sine Ressourcer i form af økonomiske rammer, medarbejdere, kompetencer, teknologi mv. - ind på at levere forskellige Ydelser. Dette sker gennem en Organisation, som bestemmer hvordan arbejdet tilrettelægges, hvordan brugere inddrages og hvordan ledelse og styring udøves. Ydelserne, som typisk vil være serviceydelser eller myndighedsopgaver, har et fastlagt formål, hvor Effekten søges målt med faglige standarder og/eller brugeroplevet tilfredshed. Produktiviteten kan måles som forholdet mellem de producerede Ydelser og de benyttede Ressourcer. Tilsvarende udtrykker Effektiviteten forholdet mellem den opnåede Effekt og de anvendte Ressourcer. Eksempel på produktivitets- og effektivitetsmål Produktivitet ATA (ansigt-til-ansigt) tid i Lokalpsykiatriens bostøtte skal udgøre gennemsnitligt mindst 46 %. Effektivitet Socialforvaltningen ønsker at forebygge anbringelser, hvor det er muligt. Det er målet, at mindst 90 % af de familier, der visiteres til forebyggende familiebehandling, skal klare sig uden døgnanbringelse ½ år efter dagtilbuddets ophør. Der afrapporteres i forhold til differentierede indsatstyper. Der laves en analyse af udvalgte sager, dels hvor barnet blev anbragt, og dels hvor man undgik anbringelse. Der angives et nøgletal for den samlede Resultater og kommunikation Den nederste bjælke i virksomhedsmodellen: Resultater og kommunikation fastlægger, hvordan der skal rapporteres til Byrådet, til ledelse og medarbejdere og til borgere og andre myndigheder om resultaterne af kommunens indsats. Dobbeltpilene i figurerne på side 7 og 14 angiver, at Mål og handlinger eller Grundlag og strategi må ændres, hvis Resultater og kommunikation herom ikke

13 Århus Kommune Århus Kommunes fælles virksomhedsmodel Side 13 svarer til Byrådets forventninger. Kommunen kan også forsøge at påvirke de Ydre vilkår for sin virksomhed, som illustreret i Feedback-pilene. Århus Kommunes fremtidige ramme for styring og rapportering Rammen for den fremtidige styring og rapportering i og på tværs af magistratsafdelingerne fastlægges om kæden mellem: Ressourcer - Organisation Ydelser - Effekt. Virksomhedsmodellen samler en række styrings- og rapporteringselementer, der allerede bruges i dag. Virksomhedsmodellen foreslås at være obligatorisk at anvende på følgende områder i forhold til Byrådet og de øverste ledelsesniveauer, jf. i øvrigt Bilag B og C: 1. Århus Kommunes værdier og vision skal synliggøres i organisationen som en del af virksomhedsmodellen. 2. Det samme gælder for de tværgående politikker og mål: Handicappolitikken, Integrationspolitikken, Politikken for socialt udsatte børn og unge, Erhvervshandlingsplanen m.fl., omsætter mål til resultater via handlingsplaner, der også indgår i virksomhedsmodellen. 3. Budgetmålene skal synliggøres i virksomhedsmodellen, der skal omfatte statusoplysninger om ydelser og effekt. 4. De overordnede økonomiske rammer/budgetter skal ligeledes kunne følges via virksomhedsmodellen. 5. Skabelonerne for fælles beslutningsdokumenter, som fx budgetbemærkninger, byrådsindstillinger og projektbeskrivelser, skal tilpasses virksomhedsmodellens sprogbrug. I forhold til de øvrige niveauer i organisationen er det de enkelte magistratsafdelinger, der vurderer, i hvilket omfang og i hvilken takt virksomhedsmodellen skal anvendes. På tværs af magistratsafdelingerne arbejdes med en fælles værktøjskasse (idékasse), der kan understøtte de enkelte magistratsafdelingers anvendelse af virksomhedsmodellen. Værktøjskassen kan eksempelvis omfatte forslag til anvendelse af virksomhedsmodellen i forbindelse med: Udarbejdelse af virksomhedsplaner (på alle niveauer), arbejdet med interne mål (på alle niveauer), evt. kontraktstyring og ledelsesinformationssystemer.

14 Århus Kommune Århus Kommunes fælles virksomhedsmodel Side 14 Århus Kommunes virksomhedsmodel med uddybninger Fælles virksomhedsmodel mv. for Århus Kommune Model med uddybninger og eksempler Århus Kommune Ydre vilkår Fx: Lovgivning, aftaler, overenskomster, befolkningsforhold, teknologi, medier og omdømme Grundlag og strategi Fx: Århus Kommunes styreform, vision og værdier, overordnede politikker og byrådsbeslutninger Mål og handlinger Ressourcer Organisation Ydelser Effekt Feedback Budget og rammer Medarbejdere Kompetencer Arbejdsklima Bygninger Teknologi Eksterne ressourcer Org. struktur Org. kultur Borger- og brugerinddragelse Arbejdsprocesser Ledelse og styring Opgaver Serviceniveau Faglig effekt Brugertilfredshed Produktivitetsmål Effektivitetsmål Resultater og kommunikation Fx: Serviceinformation, regnskab, balanceret scorekort, benchmarking og ledelsesinformation

15 Århus Kommune Porteføljestyring af Århus Kommunes tværgående projekter Side 15 Porteføljestyring af Århus Kommunes tværgående projekter Projekter, programmer og porteføljestyring Der er i alle magistratsafdelinger gjort betydelige erfaringer med projektarbejde, projektmodeller og projektstyring, jf. Bilag D. Derimod er kommunens erfaringer med porteføljestyring mere begrænset, men porteføljestyring er indført som et værdsat ledelsesværktøj i flere private og offentlige virksomheder (fx Økonomistyrelsen, Fødevarestyrelsen, dele af sundhedssektoren) til at holde styr på mange samtidige udviklingsaktiviteter. Porteføljestyring handler om at koordinere og styre den samlede indsats af enkeltstående eller sammenhængende projekter, der fx kan spænde over anskaffelse og udnyttelse af ny teknologi, produkt- og ydelsesudvikling, bygge- og anlægsinvesteringer, organisatoriske forandringsprojekter og politiske udredningsprojekter. De centrale begreber defineres som følger: Et projekt er en større opgave, der skal løses inden for en afgrænset tidshorisont, ressourceramme og med indsats fra flere forskellige faggrupper eller specialister, der må findes på tværs af den normale organisation. Projektet bidrager til at realisere et eller flere fastsatte mål for Århus Kommunes indsats Et program er en samling af projekter, som koordineres og styres som en helhed for at opnå en ønsket effekt hos de berørte målgrupper En portefølje er den samlede mængde af projekter og programmer af en vis betydning for Århus Kommune, dvs. programmer og projekter, som kan være med til at understøtte realisering af Århus Kommunes vision og strategi (fælles politikker og særlige indsatsområder) Porteføljestyring omfatter en bevidst stillingtagen til, at der igangsættes de rigtige projekter og programmer, hvis fremdrift følges med henblik på indbyrdes prioritering, koordinering og udnyttelse af øvrige muligheder for synergi. Projekter og programmer, der ikke lever op til forventningerne korrigeres eller lukkes ned Sammenhængen mellem projekter, programmer og portefølje kan med konkrete eksempler illustreres i figuren på side 16.

16 Århus Kommune Porteføljestyring af Århus Kommunes tværgående projekter Side 16 Fælles virksomhedsmodel mv. for Århus Kommune Århus Kommune Sammenhængen mellem projekter, programmer og portefølje Program vedr. ÅK s tværgående sundhedsindsats Projekt vedr. risikostyring Projekter bidrager til at realisere et bestemt mål Evaluering af mag.reform Program vedr. udvikling af de bynære havnearealer Projekt vedr. nyt øk.system Projekt vedr. V-model Projekt vedr. NN Projekt vedr. ny IT-strategi Program vedr. ÅK s gennemførelse af strukturreformen Projekt vedr. priorit.katalog Projekt vedr. udmøntning af Porteføljen af projekter og programmer understøtter vision og strategi Programmet: På vej mod en ny integrationspolitik Programmer fremmer en ønsket effekt Projekt vedr. dig. borgerløs. Portefølje Formålet med porteføljestyring Formålet med porteføljestyring skal være at give de enkelte byrådsmedlemmer et bedre overblik over Århus Kommunes aktuelle udviklingsinitiativer og Byrådet bedre muligheder for at styre og prioritere disse. Sammenhængen mellem virksomhedsplan og porteføljestyring Porteføljestyring skal give omfatte de vigtigste tværmagistratlige projekter/programmer, der er med til at realisere Århus Kommunes vision, fælles politikker og særlige indsatsområder, jf. virksomhedsmodellens Grundlag og strategi side 8-9. Men også øvrige større tværmagistratlige projekter/programmer, der er igangsat ved byrådsbeslutning eller lovgivning, foreslås at indgå i porteføljestyringen, herunder evt. tværgående programmer, der kan iværksættes med henvisning til Styrelsesvedtægtens Århus Byråd kan med et kvalificeret flertal på ¾ beslutte at iværksætte tværgående programmer som nævnt i stk. 2.

17 Århus Kommune Porteføljestyring af Århus Kommunes tværgående projekter Side 17 For at skabe et samlet overblik kan porteføljestyringen endvidere hensigtsmæssigt suppleres med tværmagistratlige projekter, der er igangsat af Direktørgruppen på administrativt plan. Projektgruppen anbefaler endvidere, at magistratsafdelingerne bruger porteføljestyring til håndtering af afdelingernes interne projekter. Ansvaret for styringen af de enkelte tværgående projekter og programmer placeres hos de respektive projekt-/programledelser, der refererer til en magistratsafdeling eller Direktørgruppen. Ansvaret for de projekter og programmer, der er afgrænset til den enkelte magistratsafdeling, placeres fortsat hos denne. Borgmesterens Afdeling foreslås i samarbejde med magistratsafdelingerne at fungere som sekretariat for porteføljestyringen. Porteføljestyringen i praksis Projektgruppen foreslår i øvrigt, at porteføljestyringen gennemføres efter den procedure, der er beskrevet nedenfor: 1. Magistraten drøfter løbende og mere gennemgribende årligt i november/december hvilke tværgående udviklingsaktiviteter og budgetanalyser, der kan være med til at understøtte Århus Kommunes vision og strategi, herunder de fælles politikker og særlige indsatsområder. Porteføljestyringen kan afløse den hidtidige procedure med, at Byrådet årligt tager stilling til igangsætning af evt. nye analyser i forbindelse med budgetproceduren. 2. Efter indstilling fra Magistraten træffer Byrådet beslutning om hvilke projekter/programmer, der skal igangsættes i lyset af de ressourcer, der vurderes at være til rådighed til disse formål. 3. Projekter og programmer, hvis igangsættelse er besluttet af Byrådet, indgår herefter i porteføljen, der koordineres af Magistraten. Borgmesterens Afdeling fungerer i samarbejde med magistratsafdelingerne som sekretariat for Stk. 2. Ved et tværgående program forstås et eller flere større udviklingsarbejder, som styres og koordineres af en magistratsafdeling med henblik på at skabe et beslutningsgrundlag for Århus Byråd inden for områder, der involverer flere magistratsafdelinger, og hvor der i en nærmere fastsat periode på maksimalt 2 år flyttes ressourcer, økonomisk og/eller personalemæssigt, fra en eller flere magistratsafdelinger til en anden.

18 Århus Kommune Side 18 porteføljestyringen, der sikrer indplacering af projektet/programmet i porteføljen og vedligeholder porteføljeoversigter. 4. Med reference til en magistratsafdeling eller Direktørgruppen etableres for det enkelte projekt/program en projektorganisation. Projekt- eller programledelsen varetager den daglige ledelse af projektet/programmet på grundlag af et kommissorium og en projekt-/programbeskrivelse, der forelægges Magistraten til godkendelse som led i den overordnede styring af porteføljen. 5. I de godkendte projekt-/programbeskrivelser fastlægges hvilke faser de enkelte projekter/programmer skal gennemføres i, herunder hvornår det vil være relevant at rapportere til Byrådet om projektets/programmets fremdrift. 6. Til brug for rapportering og dokumentation af porteføljens status, sammensætning, fremdrift mv. etableres en projekt-/programdatabase. 7. Der skal i den forbindelse udarbejdes forslag til fælles projektstyringsskabeloner, porteføljeoversigter, koordineringsværktøjer, uddannelsestilbud, netværksarrangementer mv. til støtte for projekt- og programarbejdet. Borgmesterens Afdeling foreslås i samarbejde med magistratsafdelingerne at arbejde videre med disse forslag. Fælles virksomhedsmodel mv. for Århus Kommune Porteføljestyring - organisering og opgaver Århus Kommune Byrådet Magistraten BA og mag.afd. Direktørgruppen Program- Ledelse SI Igangsætte de rigtige projekter og programmer Forberedelse Start Program vedr. ÅK s tværgående sundhedsindsats Fase Følge fremdrift, prioritere og koordinere på tværs Gennemførelse Fase Fase Projekt vedr. risikostyring Godkende færdige projekter og programmer Evaluering Projekter bidrager til at realisere et bestemt mål Afslutning Projekt- Ledelse ØS Program- Ledelse HA Evaluering af mag.reform Program vedr. udvikling af de bynære havnearealer Projekt vedr. nyt øk.system Projekt vedr. V-model Projekt vedr. NN Projekt vedr. ny IT-strategi Program vedr. ÅK s gennemførelse af strukturreformen Projekt vedr. priorit.katalog Projekt vedr. udmøntning af Referenceforhold Program- Ledelse FI Kommissorier Programmet: På vej mod en ny integrationspolitik Nytteværdivurderinger Projekt- /programbeskrivelse Programmer fremmer en ønsket effekt Status-/afvigelsesrapport ift. Projekt-/programplan Projekt vedr. dig. borgerløs. Afleveringsaftaler vedr. drift

19 Århus Kommune IT-understøttelse af virksomhedsmodel og porteføljestyring Side 19 IT-understøttelse af virksomhedsmodel og porteføljestyring IT-værktøjer kan være med til at lette brugen af såvel virksomhedsmodel som porteføljestyring, og projektgruppen har derfor også arbejdet med forslag til ITunderstøttelse heraf. Projektgruppen foreslår, at virksomhedsmodellen præsenteres på det nye fælles intranet og når tilstrækkelige erfaringer foreligger på kommunens hjemmeside. Her skal brugeren kunne klikke sig igennem udvalgte dele af modellen og kunne se de gældende politikker og seneste statusoplysninger. Intentionen på længere sigt bør være, at der på intranettet skal være adgang til en værktøjskasse med relevante skabeloner, og der skal være mulighed for at kunne trække relevante data fra fagsystemerne til brug for udarbejdelse af analyser og rapporter om forholdet mellem: Ressourcer Organisation - Ydelser - Effekt. Porteføljestyring kan ligeledes IT-understøttes med forskellige porteføljeoversigter, projektværktøjer mv. Det understreges, at IT-understøttelsen af virksomhedsmodellen nødvendigvis må opbygges over nogle år, jf. i øvrigt Bilag E.

20 Århus Kommune Implementering af virksomhedsmodel og porteføljestyring Side 20 Implementering af virksomhedsmodel og porteføljestyring Implementeringsstrategi Indførelse af den fælles virksomhedsmodel og porteføljestyring foreslås at ske gennem en række sideløbende aktiviteter, dels for kommunen som helhed, dels i de enkelte magistratsafdelinger. Aktiviteterne omfatter ud over den egentlige beslutningsproces, forankring, formidling, IT-understøttelse, uddannelse, evaluering og tilpasning samt dokumentation af virksomhedsmodel mv. Anvendelse af den fælles virksomhedsmodel vil arbejdsmæssigt i første omgang berøre de ledere og medarbejdere i magistratsafdelingerne, der arbejder med styring og rapportering i forhold til Byrådet. Magistratsafdelingerne fastlægger herudover selv i hvilket omfang og i hvilken takt, de øvrige niveauer i organisationen skal anvende virksomhedsmodellen. Der tilsigtes ikke ændringer i de nuværende decentraliseringsordninger. Implementeringsstrategien illustreres i figuren nedenfor: Fælles virksomhedsmodel mv. for Århus Kommune Strategi for implementering Århus Kommune Formål \ Målgrupper Borgere, offentlighed Brugerbesty-relse og brugere Medarbejdere og MEDsystem Institutions-ledere Magistratsafdelingerne Regions- /områdechefer Forvaltnings-chefer Magistraten Byrådet En fælles virksomhedsmodel skal Synliggøre Århus Kommunes værdier, vision, politikker, mål og fælles forpligtelser Fastlægge fælles krav til styring og dokumentation i forhold til byrådet Dokumentere Beslutte og forankre Udgøre en ramme om styringen på alle niveauer i organisationen Skabe et fælles sprog om ledelse, styring og udvikling i Århus Kommune Evaluere og tilpasse Formidle Porteføljestyring skal Danne grundlag for, at der igangsættes de "rigtige" udviklingsaktiviteter på tværs i kommunen Sikre fremdrift og nytteværdi af de igangsatte projekter/programmer Fremme koordineringen og synergieffekter i øvrigt på tværs af magistratsafdelingerne Uddanne Understøtte

21 Århus Kommune Side 21 Handlingsplaner Handlingsplanen for implementering af virksomhedsmodellen indeholder nedenstående aktiviteter, jf. i øvrigt Bilag F. Indførelse af Århus Kommunes virksomhedsmodel Århus Kommune 1. Forslag og beslutning vedr. V-model 2. Forankring af V-modellen på strategisk niveau 3. Kommunikation af V-modellen 4. Dokumentation af V-modellen 5. Uddannelse af superbrugere og organisering af support 6. IT-understøttelse af V-modellen: A. Opbygning af portal på intranet og hjemmeside B. System til styring af budgetmål og øvr. mål C. Udvikling af værktøjsmodul til V-modellen D. Kobling af V-modellen til datavarehus og LIS 7. Evaluering og tilpasning af V-modellen 8. Aflevering af V-modellen til systemejer 9. Brug af V-modellen ifm. styring og rapportering Magistratsafdelingerne 1. Mag.afd. indfører V-modellen i egen afdeling 2. Forankring af V-modellen i forvaltn./institutioner 3. Uddannelse af superbrugere og organisering af support 4. Brug af V-modellen ifm. styring og rapportering Indførelse af porteføljestyring i Århus Kommune Århus Kommune 1. Forslag og beslutning vedr. porteføljestyring 2. Udvælgelse af strategiske projekter og programmer 3. Udpegning af projekt-/programledelse 4. Indplacering af projekter og programmer i porteføljen 5. Kommunikation af porteføljen 6. Uddannelse af superbrugere og organisering af support 7. IT-understøttelse af porteføljestyringen A. Porteføljedatabase m. integration til CIRIUS B. Porteføljeportal med evt. projektrum C. Udvikling af værktøjsmodul til porteføljestyring 8. Evaluering og tilpasning af porteføljestyringen 9. Aflevering af porteføljestyringen til systemejer 10. Brug af porteføljestyring til koordinering og rapportering Magistratsafdelingerne 1. Mag.afd. indfører evt. porteføljestyring i egen afdeling 2. Forankring af porteføljestyringen i forvaltn./institutioner 3. Uddannelse af superbrugere og organisering af support 4. Brug af porteføljestyring til koordinering og rapportering

22 Århus Kommune Formidling og uddannelse i brug af virksomhedsmodel mv. Side 22 Formidling og uddannelse i brug af virksomhedsmodel mv. Projektgruppen foreslår, at virksomhedsmodellen formidles til brugere og andre gennem en kombination af skriftlige formidlingsmaterialer og kursusaktiviteter. Den primære målgruppe er byrådsmedlemmer, ledere og medarbejdere, der arbejder med styring og rapportering i magistratsafdelingerne, samt de øverste led i MEDsystemet. Virksomhedsmodellen præsenteres og dokumenteres på Århus Kommune nye fælles intranet i Når erfaringer med virksomhedsmodellens brug foreligger, kan virksomhedsmodellen offentliggøres på hjemmesiden. Som supplement til intranettet foreslås udsendt en pjece, jf. Bilag 2 til byrådsindstillingen, der henvender sig til en bred målgruppe, og som vil beskrive virksomhedsmodellen med udvalgte eksempler. Målrettede kursusaktiviteter foreslås gennemført i samarbejde med magistratsafdelingerne i 1. halvår 2007.

23 Århus Kommune Drift og udvikling af virksomhedsmodellen og porteføljestyringen Side 23 Drift og udvikling af virksomhedsmodellen og porteføljestyringen Projektgruppen foreslår, at ansvaret for vedligeholdelse og udvikling af den fælles virksomhedsmodel og porteføljestyring overdrages til Borgmesterens Afdeling i samarbejde med magistratsafdelingerne. Samarbejdet gennemføres ved etablering af 1-2 driftsgruppe(-r), der bl.a. får til at opgave at evaluere og tilpasse anvendelse af den fælles virksomhedsmodel og porteføljestyringen, udvikle værktøjskassen samt bidrage til erfaringsudveksling og videndeling om virksomhedsmodel og porteføljestyring på tværs af magistratsafdelingerne. Driftsgruppen(-erne) vil ligeledes forestå uddannelse af superbrugere og forslag til organisering af support.

24 Bilag Århus Kommune Bilag Side 24

25 Århus Kommune Bilag Side 25 Bilag A. Uddrag af Notat vedr. virksomhedsmodeller, 22. maj 2006 I de seneste par år har flere magistratsafdelinger taget forskellige virksomhedsmodeller i brug i den interne styring og rapportering. Det gælder især for de tidligere Magistratens 1., 2. og 3. Afdeling, hvis virksomhedsmodeller er beskrevet nedenfor: Magistratens 1. Afdeling Magistratens 1. Afdeling indførte sin virksomhedsmodel i Virksomhedsmodellen består overordnet af 3 dele: Grundlag, Virke og Omdømme, der hver især beskriver vilkår og processer i magistratsafdelingens, de underliggende afdelingers eller kontorers virksomhed. Virksomhedsmodellen vises nedenstående: Virksomhedsmodel Magistratsafdelingen for Familie og Beskæftigelse (tidl. Mag.1) LOVgrundlag ÅRHUS KOMMUNES Værdier, Mission, Vision, Strategier, Overordnede politikker ØKONOMISK ramme BUDGETmål Konkrete BYRÅDSbeslutninger Det strategiske grundlag Værdier, Mission, Strategier, Vision, Overordnede politikker Ressourcer Organisering Ydelser Effekt Medarbejdertilfredshed Bygninger, Apparatur Og Konsulentydelser Ledervurdering Struktur og systemer Visitation Tilrettelæggelse af processer Ledelse Samarbejde Produktivitet Effektivitet Servicemål Produktionsmål Ydelsestype, indhold og kvalitet Aktiviteter og produktion Servicemål Fra politikernes vision til effekt for borgerne Eksempel Faglig effekt Brugertilfredshed Konkrete BYRÅDSbeslutninger MEDIEvirkelighed TEKNISK grundlag Budget Medarbejderressourcer Medarbejderkompetencer Faglig effekt Brugertilfredshed Eksempel til byråd, borgere, brugere, medarbejdere, og andre interne og eksterne interessenter samt IT-SYSTEMER og Ledelsesinformation Eksempel Kommunikation O M D Ø M M E Århus Kommune Økonomisk Sekretariat Social- og Beskæftigelsesforvaltningen Grundlaget sammenfatter de eksterne forhold, som påvirker magistratsafdelingen. Det er: Lovgrundlag, Århus Kommunes Værdier, Vision, Strategier og Overordnede politikker, Økonomiske rammer og Byrådsbeslutninger, der alle direkte regulerer forvaltningens indsats. Mediernes omtale af forvaltningen og den Teknik, der er til stede til at kunne understøtte opgaveløsningen, er også en del af Grundlaget.

26 Århus Kommune Bilag Side 26 Virke udgøres af de interne forhold, der muliggør leveringen af ydelser til borgerne m.fl. Med udgangspunkt i Grundlaget omsættes disse vilkår til forvaltningens egen Værdier, Mission og Vision samt til de Strategier, der binder disse sammen med de mere konkrete mål og indsatsområder. Kernen i Virke er sammenhængen mellem Ressourcer, Organisering, Ydelse og Effekt. Sammenhængen mellem Ressourcer, Organisering, Ydelser og Effekt (kaldet ROYE) kan læses fra venstre mod højre i modellen, hvor de bevilligede Ressourcer Organiseres i Ydelser, som får Effekt for brugerne og/eller det omgivende samfund. Læst fra højre mod venstre, er udgangspunktet i virksomhedsmodellen beslutninger, om hvilken Effekt, der ønskes opnået, og gennem modellen konkretiseres det hvilke Ydelser, der derfor er nødvendige, og hvilken Organisering af Ressourcerne, der kan bidrage bedst til den ønskede Effekt. Kommunikation - ekstern som intern og omfattende hele den sammenhængende ROYE-kæde et ligeledes et vigtigt element i Virke. Omdømmet udtrykker både brugernes og medarbejdernes opfattelse af magistratsafdelingen, men også billedet heraf dannes også hos byens øvrige borgere, byrådet, medier og samarbejdspartnere lokalt, regionalt og på landsplan. En god kommunikation er sammen med åbenhed og respekt i medarbejdernes møde med borgerne med til at understøtte den faglige effekt og brugertilfredsheden med ydelsen. Data, der belyser sammenhængene i virksomhedsmodellen, samles i magistratsafdelingens måldatabase og indtastes manuelt fra andre fagsystemer som, KMD- ØS, defgo.net, SABA, KMD-Aktiv, SOS o.a. Der rapporteres på målopfyldelse inden for Ressourcer, Organisering, Ydelser og Effekter i kvartalsrapporter, virksomhedsplaner og resultatkontrakter. Virksomhedsmodellen var fra starten primært forankret hos rådmand, direktør, stabsfunktioner og forvaltningschefer, dvs. til og med niveau 2 i organisationen, som også var tænkt som den oprindelige målgruppe. Forvaltningerne (den tidligere Børn og Unge-Afdeling, Beskæftigelsesafdelingen og Familieafdelingen) har efterfølgende udbredt modellen til afdelings-/centerchefniveau. Virksomhedsmodellen er således blevet benyttet blandt andet i dialogen om mål mellem direktør og forvaltningschefer, forvaltningschefer og afdelings- /centerchefer, herunder i den interne kontraktstyring. Alle afdelinger og centre har endvidere opbygget deres virksomhedsplaner og afholdt målkonferencer efter virksomhedsmodellens systematik.

27 Århus Kommune Bilag Side 27 Denne proces har medvirket til, at der meget lettere skabes en fælles opfattelse af problemstillinger i forhold til sammenhænge mellem Ressourcer, Organisering, Ydelser og Effekt. I væsentlige rådmandsindstillinger og ansøgninger til nye projekter skal ligeledes redegøres for Ressourcer, Organisering, Ydelser og forventet Effekt. Til udvikling og indførelse af virksomhedsmodellen har været benyttet styre- og arbejdsgrupper med repræsentanter fra afdelingerne og stabene, hvor sidstnævnte fungerede som tovholdere. Det er magistratsafdelingens vurdering, at virksomhedsmodellen har medført en større fokusering på de ønskede effekter og på den sammenhæng eller helhed, der skal til for at opnå disse effekter. I Magistratsafdelingen for Sociale forhold og Beskæftigelse samt Magistratsafdelingen for Børn og Unge planlægges brug af en tilpasset udgave af den tidligere Magistratens 1. Afdelings virksomhedsmodel i den interne styring og rapportering. Magistratens 2. Afdeling Magistratens 2. Afdeling startede i 2004 med at arbejde med det såkaldte Balancerede scorekort (BSC), som målstyringsværktøj. Fokus i modellen er balancen mellem interne og eksterne forhold og mellem kortsigtede og langsigtede strategier. Udgangspunktet er de mest abstrakte styringsredskaber Mission og Vision. Mission, vision og en analyse af styrker, svagheder, muligheder og trusler i organisationen nedbrydes i nogle få Strategiske temaer, der bliver overskrifter for strategi- og målformuleringen. I Magistratens 2. Afdeling er Effektivisering og Udviklingsorientering valgt som fælles, strategiske temaer. De strategiske temaer er igen nedbrudt i en række Nøgleområder, som er udgangspunktet for operationalisering af mål og formulering af initiativer. Nøgleområderne er opdelt i de 4 perspektiver: Økonomi, Brugere, Interne arbejdsgange samt Kapacitet og udvikling, der er karakteristisk for BSC-modellen. Modellen præsenteres som vist på side 28. Magistratens 2. Afdeling formulerer fælles gods, som omfatter Mission, Vision, Strategiske temaer og Nøgleområder, som er fælles for hele afdelingen. Der er endvidere formuleret nogle fælles initiativer, som skulle understøtte udvikling inden for nøgleområderne.

28 Århus Kommune Bilag Side 28 BSC's bestanddele i Mag2 Hvorfor er vi her? Mission Hvor skal vi hen? Vision Hvad vil vi fokusere på? Hvad skal vi gøre godt? Strategiske temaer Nøgleområder Initiativ Hvordan gør vi det? Hvordan måler vi det? Målinger Økonomi Brugere Interne arbejdsgange Kapacitet og udvikling Succesmål Hvad er succes? Afdelingens forvaltninger kan supplere det fælles gods. Men først og fremmest har forvaltningerne foretaget en operationalisering af det fælles gods i form af en række målinger og initiativer, som er det, der følges op på i hverdagen. Data til BSC-modellen er bygget op omkring et regneark for hver forvaltning. Regnearket indeholder målinger, succeskriterier og en indtastningsfacilitet til forklarende bemærkninger. Alle data indtastes manuelt i regnearket. Graden af målopfyldelse vises i regnearket af de faktiske værdier, en omregning af disse til en fælles fempunkts præstationsskala og en sammenfatning af målopfyldelsen i form af signalfarver. Sammenligninger mellem forvaltningerne (benchmarking) indgår i begrænset omfang. IT-understøttelsen har fra begyndelsen været tænkt som en midlertidig løsning, indtil afdelingen opnåede større erfaringer med BSC-arbejdet, og indtil det blev klart, hvilke muligheder det nye økonomisystem ville give. BSC er udbredt til alle 8 forvaltninger i den tidligere Magistratens 2. Afdeling. Nogle forvaltninger opererer med ét fælles sæt målinger, mens der i andre forvaltninger er både fælles målinger og en opdeling i to eller flere afdelinger med egne målinger. På ledelsesniveau har indførelsen af BSC nogle steder været betragtet med en vis skepsis i starten, mens konceptet andre steder er blevet modtaget med stort

29 Århus Kommune Bilag Side 29 engagement. Men det vurderes, at der efterhånden er opnået ledelsesmæssig tilslutning i størstedelen af organisationen. Der er en vis forskel på, hvor intensivt ledelsen anvender BSC som aktivt ledelsesredskab. Navnlig engagementet i BSC på de mellemste ledelsesniveauer har haft væsentlig betydning for udbyttet af arbejdet med BSC som målstyringskoncept. Men det vurderes ikke, at BSC har nogen særlig udbredt opmærksomhed uden for lederkredsen. Som det første led i indførelsen af BSC i den tidligere Magistratens 2. Afdeling blev der gennemført et udviklingsforløb, som førte til udarbejdelsen af den omtalte mængde fælles gods, som skulle være udgangspunktet for det decentrale arbejde med målstyring i BSC-modellen. I forlængelse af arbejdet med de fælles elementer blev der gennemført implementeringsprojekter i hver af magistratsafdelingens forvaltninger. Projekternes primære resultat var en lokal operationalisering af de fælles Nøgleområder og formuleringen af et sæt initiativer. De lokale implementeringsprojekter blev gennemført med en vidtgående involvering af medarbejdere på alle niveauer af organisationen. Hele udviklings- og implementeringsprocessen blev gennemført i samarbejde med et eksternt konsulentfirma. Anvendelsen af BSC sker primært i forvaltningerne, hvor BSC skal anvendes som et løbende, internt styrings- og opfølgningsredskab. Der er fastlagt en procedure for fælles, kvartalsvis opfølgning på enkelte tværgående målinger. Det er aftalt, at forvaltningschefgruppen hvert år skal drøfte ændringer i de fælles elementer i BSC. I forlængelse af dette foretages ajourføring af mål mv. i forvaltningerne inden årsskiftet. Ledelsessekretariatet har hidtil haft system- og driftsansvaret for BSC. Opgaven vil fremover blive løst i Fællesadministrationen i den nye Magistratsafdeling for Teknik og Miljø. BSC er ikke udbredt til de dele af Teknik og Miljø, som tidligere indgik i Magistratens 5. Afdeling (ÅKV og Århus Sporveje), hvilket skyldes, at man ønsker at afvente resultatet af det igangværende arbejde med en fælles virksomhedsmodel for Århus Kommune. Magistratens 3. Afdeling Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg har siden 2005 brugt en virksomhedsmodel, som i 4 led sammenstiller: Det vi kan, Det vi vil. Det vi er og Det vi gør.

30 Århus Kommune Bilag Side 30 Virksomhedsmodellen illustreres som vist i figuren nedenfor: Århus Kommune Sekretariat Sundhed og Omsorg Virksomhedsmodel Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Organisation samler forhold, der karakteriserer virksomhedens Struktur, Ressourcer og Administrative rutiner. Tilsammen repræsenterer disse elementer virksomhedsmodellens led: Det vi kan. Virksomhedens grundlag består af magistratsafdelingens Værdigrundlag, Personalepolitik, Ledelsesgrundlag samt Øvrige strategier og politikker. Virksomhedens grundlag fastlægger: Det vi vil. Organisationskulturen er Normer, Holdninger og Adfærd, som bestemmer: Det vi er. Input til disse 3 led af virksomhedsmodellen er Politiske initiativer og beslutninger samt eksterne forhold, som for magistratsafdelingen udgøres af: Lovgrundlag, Århus Kommunes vision, Værdier, Strategier samt Overordnede politikker, Økonomisk ramme, Konkrete byrådsbeslutninger mv. Virksomhedsmodellen er koblet sammen med brug af et Balanceret scorekort (BSC), der under overskrifter som Serviceperspektiv, Brugerreaktioner, Økonomisk perspektiv samt Personale- og ledelsesperspektiv sammenstiller virksomhedens mange forskellige aktiviteter til brug for rapportering til alle ledelsesniveauer og benchmarking mellem lokalcentrene mv. Det Balancerede scorekort repræsenterer således virksomhedens 4. led: Det vi gør.

31 Århus Kommune Bilag Side 31 Brugen af det Balancerede scorekort, der er understøttet af IT (datawarehouse), følger sin egen årscyklus, hvor magistratsafdelingens virksomhedsplan og målstyring kobles sammen med regnskab og budget. Virksomhedsmodellen blev præsenteret og gennemgået for ledere og medarbejdere i forbindelse med udarbejdelsen af afdelingens virksomhedsplan for Der har ikke herudover været gennemført særlige processer for indførelse og anvendelse af modellen. Afdelingen vurderer, at virksomhedsmodellen med en vis succes er blevet brugt til at synliggøre ledelsens overordnede forståelse af sammenhængene mellem eksterne forhold, de politiske initiativer og beslutninger, organisering, virksomhedsgrundlag, organisationskultur og det Balancerede scorekort. Modellens styrke vurderes ikke at ligge i dens dybde eller i nuancerede årsagssammenhænge, men derimod i sin enkelhed og tilgængelighed. I 2006 indføres en ny version af BSC-metoden med opstilling af ca. 300 rollebaserede balancerede scorekort. Der lægges i den forbindelse særlig vægt på, at målepunkterne gøres så relevante, konkrete og brugbare som mulig. Endvidere arbejdes på at gøre brugerfladen mere brugervenlig og på at skabe større fokus på afdelingens opfølgende indsats.

32 Århus Kommune Bilag Side 32 Bilag B. Notat vedr. fælles anvendelse af virksomhedsmodellen, 21. august 2006 I forhold til anvendelsen af virksomhedsmodellen for Århus Kommune er der behov for en fælles forståelse af, hvornår virksomhedsmodellen er obligatorisk at anvende i modsætning til, at virksomhedsmodellen fungerer som en skabelon, som de enkelte magistratsafdelinger frit kan vælge at anvende i større eller mindre grad. Udgangspunktet for den fælles anvendelse er naturligvis det fastlagte formål med virksomhedsmodellen for Århus Kommune - nemlig at: 1. Synliggøre Århus Kommunes værdier, vision, tværgående politikker, sektormål og fælles forpligtelser bredt i organisationen 2. Fastlægge fælles krav til styring og dokumentation af sammenhængen mellem den indsats og de resultater, der skal styres af og rapporteres til byrådet 3. Udgøre en ramme om styringen på alle niveauer i organisationen 4. Skabe et fælles sprog for politikere, ledere og medarbejdere m.fl. om ledelse, styring og udvikling på tværs af magistratsafdelingerne Udgangspunktet for anvendelsen er med andre ord, at virksomhedsmodellen helt generelt har karakter af at være en fælles begrebsramme, som hele den kommunale organisation på alle niveauer kan se sig selv i. Mere konkret indebærer virksomhedsmodellen en række helt konkrete initiativer i forhold til at systematisere og beskrive den kommunale organisation og kommunale initiativer med udgangspunkt i denne begrebsramme. Det foreslås således, at virksomhedsmodellen er obligatorisk at anvende på en række områder i forhold til det politiske niveau og i forhold til de øverste ledelsesniveauer. I forhold til de øvrige niveauer i organisationen foreslås det, at det er de enkelte magistratsafdelinger, der vurderer, i hvilket omfang og i hvilken takt virksomhedsmodellen skal anvendes. Der skal naturligvis under alle omstændigheder sikres en sammenhæng mellem anvendelsen af virksomhedsmodellen på det politiske niveau og de øverste ledelsesniveauer og styringen, dokumentationen og kommunikationen på de øvrige niveauer i organisationen. Det anbefales derfor også, at der ikke parallelt anvendes andre virksomhedsmodeller på de øvrige niveauer. I forlængelse heraf skal det præciseres, at virksomhedsmodellens målgruppe er byrådet, magistraten og hele den kommunale organisation (ledelse såvel som

33 Århus Kommune Bilag Side 33 medarbejdere). Virksomhedsmodellen retter sig kun i mindre grad mod borgerne. På baggrund af ovenstående er der formuleret følgende forslag til fælles anvendelse med udgangspunkt i virksomhedsmodellens begrebsramme: 1. Fælles synliggørelse af Århus Kommunes værdier og vision 2. Fælles synliggørelse og i relevant omfang opfølgning på tværgående politikker og mål 3. Fælles synliggørelse og opfølgning på budgetmål 4. Fælles synliggørelse og opfølgning på økonomiske rammer/budgetter på kommuneniveau 5. Fælles opbygning af dokumenter på kommuneniveau 6. Fælles værktøjskasse og om muligt anbefalinger vedr. anvendelse af virksomhedsmodellen internt i de enkelte magistratsafdelinger 7. Fælles virksomhedsmodel-driftsgruppe 8. Størst mulig åbenhed Nedenfor knyttes uddybende bemærkninger til de enkelte punkter. 1. Fælles synliggørelse af Århus Kommunes værdier og vision Det foreslås, at der med udgangspunkt i virksomhedsmodellen sker en fælles synliggørelse af Århus Kommunes værdier og vision som en del af Århus Kommunes grundlag og strategi. 2. Fælles synliggørelse og i relevant omfang opfølgning på tværgående politikker og mål Det foreslås, at der med udgangspunkt i virksomhedsmodellen sker en fælles synliggørelse af tværgående politikker og mål. Det skal bemærkes, at de tværgående politikker afspejler forskellige dele af virksomhedsmodellen dvs. både knytter sig til det strategiske niveau ( grundlag og strategi ), til det operationelle niveau ( mål og handlinger ) og til opfølgningen på samme ( resultater og kommunikation ). At der er tale om mange forskellige typer af politikker kan illustreres via en oplistning af politikkerne (jf. magistratsindstilling fra 2005): Visionen for Århus Kommuneplanen Århus kommune i det 21. Århundrede med tilhørende Handlingsplan for Århus Kommune i det 21. Århundrede inkl. Redegørelse for Århus Kommunes lokal Agenda 21-strategi. Boligpolitisk Handlingsplan Handlingsplan for tilgængelighed Miljøhandlingsplan Grønt regnskab Kommuneplan 2001 (hovedstruktur) Handlingsplan for de bynære havnearealer

34 Århus Kommune Bilag Side 34 Planstrategi 2002 Boligudbygningsplanen Personalepolitikken (personaleredegørelse), herunder om sygefravær og arbejdsmiljø Ligestillingspolitikken Handicappolitikken Integrationspolitikken, herunder bosætningspolitikken Politikken for socialt udsatte børn og unge Børnekulturpolitikken Erhvervshandlingsplanen IT-strategi Indkøbspolitikken Service- og kvalitetsstrategien International strategi Århus-model for borgerinddragelse Kommunikationspolitik Bygningsvedligeholdelse i Århus Kommune 2004 "Århus - en by i bevægelse. Sundhedsredegørelse og strategier " 3. Fælles synliggørelse og opfølgning på budgetmål Det foreslås, at der med udgangspunkt i virksomhedsmodellen sker en fælles synliggørelse og opfølgning på budgetmål som en helt central del af Århus Kommunes mål og handlinger knyttet til ydelser og effekt. 4. Fælles synliggørelse og opfølgning på økonomiske rammer/budgetter på kommuneniveau Det foreslås, at der med udgangspunkt i virksomhedsmodellen sker en fælles synliggørelse og opfølgning på økonomiske rammer/budgetter på kommuneniveau som en helt central del af Århus Kommunes mål og handlinger knyttet til ressourcer. 5. Fælles obligatorisk anvendelse af virksomhedsmodellen i opbygningen af dokumenter på kommuneniveau Diverse dokumenter på kommuneniveau foreslås at skulle udarbejdes ud fra obligatoriske dispositioner med afsæt i virksomhedsmodellen. Det gælder som minimum: Budget- og regnskabsbemærkninger (tilpasning af nuværende obligatoriske opbygning) Indstillinger (tilpasning af nuværende obligatoriske opbygning) Tværmagistratslige projekter (indførelse af obligatorisk opbygning af projektbeskrivelser) Evt. tværgående politikker (skal vurderes nærmere) Alle dokumenter skal ikke nødvendigvis omfatte alle elementer i virksomhedsmodellen. Men i det omfang elementer i virksomhedsmodellen skal omfattes/behandles, bør det ske med afsæt i virksomhedsmodellens sprogbrug/tankegang.

35 Århus Kommune Bilag Side 35 I forlængelse af byrådets vedtagelse af en fælles virksomhedsmodel skal der konkret arbejdes med opbygningen af de forskellige dokumenter. 6. Fælles værktøjskasse og om muligt anbefalinger vedr. anvendelse af virksomhedsmodellen internt i de enkelte magistratsafdelinger Det foreslås, at der på tværs af magistratsafdelingerne arbejdes med en fælles værktøjskasse (idékasse), der kan understøtte de enkelte magistratsafdelingers anvendelse af virksomhedsmodellen. Værktøjskassen kunne eksempelvis omfatte modeller for anvendelse af virksomhedsmodellen i forbindelse med: Udarbejdelse af virksomhedsplaner (på alle niveauer) Arbejdet med interne mål (på alle niveauer) Kontraktstyring Ledelsesinformationssystemer Hvor det er muligt, kan værktøjskassen også indeholde konkrete anbefalinger om valg af bestemte modeller. 7. Fælles virksomhedsmodel-driftsgruppe For at sikre et fællesskab om hvordan anvendelsen af virksomhedsmodellen videre udvikler sig, foreslås det, at der etableres en virksomhedsmodeldriftsgruppe i forlængelse af byrådets vedtagelse af den fælles virksomhedsmodel. Virksomhedsmodel-driftsgruppens opgave foreslås bl.a. at være: At sikre og videreudvikle anvendelsen af virksomhedsmodellen på kommuneniveau - fungerer den besluttede obligatoriske anvendelse? - er der brug for tilpasning af den besluttede obligatoriske anvendelse? - er der grundlag for at udvide den obligatoriske anvendelse? At vedligeholde og videreudvikle den fælles værktøjskasse At bidrage til anden form for erfaringsudveksling/videndeling på tværs af magistratsafdelingerne i relation til anvendelsen af virksomhedsmodellen Borgmesterens Afdeling forudsættes at være tovholder på arbejdet. 8. Størst mulig åbenhed Det foreslås, at den løbende opfølgning på de enkelte magistratsafdelingers mål i budgetter, tværgående politikker mv. i videst muligt omfang gøres tilgængelig for byrådets medlemmer og på tværs af magistratsafdelingerne i forbindelse med den eventuelle etablering af en fælles portal-understøttelse af virksomhedsmodellen.

36 Århus Kommune Bilag Side 36 Portalen bør endvidere i relevant omfang gøres tilgængelig for brugere og borgere via kommunens hjemmeside.

37 Århus Kommune Bilag Side 37 Bilag C. Notat vedr. tværgående politikkers indplacering i virksomhedsmodellen, 17. juni 2006 Formålet med notatet er at skitsere hvordan de tværgående politikker i Århus Kommune kan indplaceres i virksomhedsmodellen. Der er taget udgangspunkt i dokumentet Oversigt over tværgående politikker i Århus Kommune samt Oversigt over reviderings- og afrapporteringstidspunkter for tværgående politikker, som blev udarbejdet i marts Begge oversigter er tilgængelige på Økonomiportalen under styringsredskaber, målstyring. Med udgangspunkt i virksomhedsmodellens begrebsramme er der formuleret 8 forslag til fælles gods. Forslag nr. 2 vedr. fælles synliggørelse og i relevant omfang opfølgning på tværgående politikker og mål. Udfordringen er, at de tværgående politikker rammer ind i forskellige dele af virksomhedsmodellen dvs. både knytter sig til det strategiske niveau ( grundlag og strategi ), til det operationelle niveau ( mål og handlinger ) og til opfølgningen på samme ( resultater og kommunikation ). En placering af de tværgående politikker inden for disse niveauer forudsætter derfor en fælles forståelse af, hvad der forstås ved hhv. det strategiske og det operationelle niveau. Strategisk niveau (S): Hvis et tværgående politikområde er placeret på det strategiske niveau, ligger der ikke umiddelbart nogen opfølgningsopgave over for magistraten og byrådet Operationelt niveau (O): Hvis et tværgående politikområde er placeret på det operationelle niveau, ligger der en opfølgningsopgave ift. Magistraten og Byrådet. Opfølgningsopgaven kan vedrøre både mål, indsatsområder og processer og opfølgningsopgaven kan være defineret mere eller mindre forpligtende. Nedenfor er de tværgående politikker søgt opdelt efter disse to kriterier, idet det dog har været nødvendigt at medtage en kategori for politikker, der både indeholder strategiske og operationelle elementer. Skemaet indeholder samtidig ét eksempel på mål/handling fra hvert politikområde samt angivelse af, hvordan afrappportering finder sted. Tværgående politikområde S S/ O O Eksempler på mål/ handlinger Visionen for Århus x Kommuneplanen Århus x at fremme rådgivende Kommune i det 21. og dialogska- årh. bende arbejde Kommuneplan 2001 x Samme mål som ovenfor + et række afrapportering Samlet handlingsplan hvert 4. år + flere særskilte handlingsplaner Der afrapporteres via flere forskellige hand-

38 Århus Kommune Bilag Side 38 temaer Kommunikationspolitik x Alle medarbejdere har et ansvar for at skabe en god kommunikation Århus-model for borgerinddragelse x Borgerne har som minimum en ret til at blive hørt Personalepolitikken x Udfordrende arbejdsopgaver med respekt for den enkelte medarbejders forudsætninger Ligestillingspolitikken x At styrke kreativitet og nytænkning i ÅK via øget åbenhed Århus Kommunes Handicappolitik x Det skal være let at få adgang til infor- mation fra ÅK Århus Kommunes Integrationspolititik x Ny integrationspolidelse under udarbej- Politikken for udsatte x Inden 2007 skal børn og unge kriminaliteten blandt de 15 til 18-årige i Århus Politikreds vise et fald på 25 % ift. niveauet for 2001 Børnekulturpolitikken x Børn og unge skal både kunne modtage, deltage i og selv være skabende i den kulturelle verden Århus Kommunes Erhvervshandlingsplan x Århus skal udbygge sin position som en attraktiv viden- og uddannelsesby på internationalt niveau lingsplaner Der er ikke besluttet nogen opfølgning. Der er ikke besluttet evaluering eller opfølgning. Årlig personaleredegørelse. Årlig personaleredegørelse. Opfølgning årligt i Århus Kommunes Handicapråd. Indstilling hvert 2. år. Endelig afrapportering i En række aktiviteter er blevet evalueret frem til Der er pt. ikke aftalt anden opfølgning. Status til Byråd og Erhvervskontaktudvalg hvert 2. år. IT-strategi x Brugervenlige ITløsninger til borgere Afrapportering foretages i tilknytning til konkrete

39 Århus Kommune Bilag Side 39 og virksomheder Indkøbspolitikken x at skabe rammerne for at ÅK som helhed kan købe sine varer og tjenesteydelser på baggrund af princippet om bedst og billigst International strategi x at tiltrække internationale arrangementer til Århus Sundhedsredegørelser x at modvirke ulighed og strategier i sundhed Service- og kvalitetsstrategoden x Ny strategi for peri er under udarbejdelse Boligudbygningsplanen x attraktive boligmuligheder, alsidighed samt hensynet til den off. service Miljøhandlingsplanen x Reduktion af el- og varmeforbrug med 1 % p.a. Bygningsvedligeholdelse x Det er et mål, at bygningsvedligeholdelse prioriteres højt i ÅK aktiviteter. Afrapportering i regnskabet. Magistratsafdelingerne skal inden udgangen af 2006 have udarbejdet egne internationale handlingsplaner. Indstilling hvert 4. år. Statusredegørelse hvert 2. år. Indgår i regnskabet/budgettet hvert 2. år Årlig indstilling samt Grønt Regnskab. Indstilling hvert 2. år. Tolkning af analysen De strategiske politikområder: Nogle af de strategiske politikker kaster operationelle opfølgningsopgaver af sig. I det omfang der er tale om opfølgning, sker det typisk i form af særskilte afrapporteringer på enkeltområder inden for politikområdet. F.eks. har der som opfølgning på Kommuneplan 2001 været fremsendt en række statusafrapporteringer på boligpolitisk handlingsplan og handlingsplan for tilgængelighed, som begge har fungeret som opfølgning på nogle af målene i Kommuneplan De strategiske og operationelle politikområder: Hovedparten af de tværgående politikker spænder over både strategiske og operationelle elementer. Der er således vedtaget en række overordnede, strategiske

40 Århus Kommune Bilag Side 40 mål og indsatsområder, men det er ofte op til magistratsafdelingerne at konkretisere disse mål via egne operationelle mål og indsatsområder. Afdelingerne er derfor også typisk ansvarlige ift. opfølgning. Eksempler på sådanne politikker er handicappolitikken og den internationale strategi. Opfølgning sker enten i regnskabet eller via særskilte indstillinger, hvor bidrag fra afdelingerne samles og koordineres af Borgmesterens Afdeling eller den magistratsafdeling, som er tættest på politikområdet. De operationelle politikområder: Et fællestræk ved de rene operationelle politikområder er, at der er udarbejdet forholdsvis konkrete og målbare mål og/ eller at det strategiske grundlag for området er løsrevet fra politikområdet. Et eksempel på dette er Miljøhandlingsplanen, hvor det strategiske grundlag er beskrevet i kommuneplanen. Opfølgning på de operationelle politikområder sker typisk i forbindelse med regnskabet. Det videre arbejde Der er en række forhold som først kan afklares, når det er besluttet hvordan virksomhedsmodellen skal IT-understøttes. Det skal f.eks. afklares, hvordan de tværgående politikker rent praktisk skal synliggøres i virksomhedsmodellen; hvordan konkret opfølgning skal foregå; og hvordan resultater skal kommunikeres. Der må således forventes et efterfølgende arbejde vedr. disse forhold.

41 Århus Kommune Bilag Side 41 Bilag D. Uddrag af Notat vedr. porteføljestyring, 9. august 2006 Magistratsafdelingen for Sociale forhold og Beskæftigelse Karakteren af projekterne i henholdsvis Socialforvaltningen og Beskæftigelsesforvaltningen favner bredt fra udredningsprojekter til faglige og organisatoriske udviklingsprojekter, hvorfor der ikke anvendes én bestemt projektmodel. For at understøtte projektstyringen i Social- og Beskæftigelsesforvaltningen har Økonomisk Sekretariat udarbejdet en projektdrejebog. (Drejebogen er p.t. høring hos forvaltningerne). Projektdrejebogen bygger på følgende generelle model for analyse- og udviklingsprojekter, der illustrerer de forskellige faser i projektarbejdet således: Strategisk mål og politik formulering Projekt identifikation Evaluering Design og planlægning af projekt Projektgennemførelse Fra og med den 1. april 2006 er der aftalt følgende proces for igangsætning af projekter: Alle projekter, der overstiger en nærmere bestemt økonomisk ramme skal godkendes af rådmanden inden iværksættelse. Der skal fremsendes en rådmandsindstilling om projektet, hvor der redegøres for mål, tidsplan, evalueringsplan og evt. afledte udgifter (som bilag vedlægges projektbeskrivelsen)

42 Århus Kommune Bilag Side 42 I forbindelse med afslutningen på projekter af en vis størrelse, skal der foreligge en evaluering af projektets resultater, som præsenteres for rådmanden med henblik på beslutning om eventuel videreførelse/driftsforankring I forhold til ansøgningsrunder til statslige og lign. puljer sker der en central koordinering, kvalitetssikring og strategisk prioritering af projektansøgningerne på forvaltningsniveau For at understøtte en effektiv projektplanlægning og styring af centrale analyse- og udviklingsprojekter er der udarbejdet en projektstyringsskabelon (p.t. under revision). Skabelonen sikrer, at projektet beskrives ved hjælp af systematikken fra magistratsafdelingens virksomhedsmodel (Ressourcer Organisation Ydelser Effekt). Skabelonen anvendes primært af de centrale stabe. De enkelte forvaltninger anvender ikke faste projektskabeloner, da en forholdsvis stor andel af forvaltningernes projekter vedrører ansøgninger til eksterne puljer, hvor der typisk stilles varierende krav til projektbeskrivelsens indhold fra gang til gang. I forbindelse med gennemførelsen af disse eksterne projekter bliver der foretaget en løbende opfølgning og udarbejdet en afsluttende afrapportering, der tilgodeser de afrapporterings- og revisionskrav, der er opstillet fra bidragsyderens side. Der er etableret en central puljestyringsdatabase, hvor alle projektansøgninger og givne bevillinger henholdsvis til og fra eksterne (statslige) puljer inden for de to forvaltningsområder registreres i databasen, som er baseret på en Notesapplikation. Det anslås, at der løbende er en projektportefølje på ca igangværende projekter i Social- og Beskæftigelsesforvaltningen. Magistratsafdelingen for Teknik og Miljø Teknik og Miljø indførte i 2005 en projektmodel med det formål at styre og ensarte projektarbejdet i magistratsafdelingen. Et projekt er i den sammenhæng defineret som en opgave, der løses af en midlertidig organisation med særligt defineret arbejds-, organisations- og styringsform. Et projekt afviger fra driftsog rutineopgaver. Magistratsafdelingen for Teknik og Miljø har valgt en enkel, overskuelig og fleksibel projektmodel, som tilgodeser både små, overskuelige og store, komplekse projekter. Der arbejdes med 3 forskellige kategorier af projekter, A-, B- og C- projekter, hvor kategori A er de komplicerede projekter, kategori B er projekter af et vist omfang og kategori C er mindre projekter.

43 Århus Kommune Bilag Side 43 Ideen bag den valgte model er, at den kan favne projektspecifikke proces- og procedurebehov, som for eksempel et projekteringsforløb, en ITudviklingsprocedure, en byggeteknisk procedure, en lokalplan og så videre. Modellen er udarbejdet så fleksibel som muligt, for at undgå bureaukrati, der gør det vanskeligt for mere enkle projekter at håndtere projektmodellen. Der er endvidere mulighed for, at det enkelte projekt kan supplere den overordnede model med en underliggende, lokal model med tilhørende procedurer, der kan være relevante i forhold til netop dette projekt eller tilgodese lokale behov for større detaljeringsgrad i udvalgte faser i projektet. Der gælder følgende overordnede ramme for Teknik og Miljøs projektmodel: - Den er fleksibel og kan bruges til alle projekter i magistratsafdelingen - Den er faseopdelt med indbyggede beslutningspunkter/ gates mellem faserne, hvor projektet tages op til ny vurdering, og der træffes beslutninger i forhold til den videre fremdrift - Den fokuserer på resultatet og output af faserne og ikke indholdet af faserne - Den er enkelt at forstå og at anvende. Projektmodellen er en gatemodel, der består af 4 obligatoriske faser med en godkendelsesprocedure imellem konkret betyder det, at man ikke kan gå i gang med fase 2, før fase 1 er afsluttet og godkendt osv.: Projektmodellens fire faser: Fase 1 er en afklaringsfase, hvor projektet beskrives overordnet: - Baggrund og problem - Projektets realisering, organisering og afgrænsning - Projektets interessenter - Overordnet budget Fase 1 munder ud i et Ideoplæg Fase 2 er en opstartsfase, hvor projektplanen udarbejdes. Heri beskrives: - Succeskriterier - Sammenhæng med andre projekter - Tids- og aktivitetsplan, herunder milepæle - Ressourceplaner, herunder ressourceaftaler, budget og leveranceoversigter - Kommunikationsplan inkl. rapportering - Projektorganisering (organisationsdiagram), eksterne kontrakter, roller og ansvar

44 Århus Kommune Bilag Side 44 - Risikoanalyse - Projektafslutning Fase 3 er en gennemførelsesfase, hvor projektet og eventuelle delprojekter udføres og dokumenteres. I denne fase beskrives: - Opnåede resultater siden sidste revision - Forventede resultater - Gennemgang/revidering af tidsplan og budget - Risici - Anbefalinger - Ændringer Fase 3 munder ud i en fremdriftsrapport. Fase 4 er en afslutningsfase, hvor projektet overdrages til kunden/organisationen, og der evalueres på resultat og proces. I denne fase beskrives: - Evaluering af projektet - Opnåede resultater - Ændringer - Anbefalinger - Erfaringer fra projektet, som kan bruges i andre projekter - Aflevering til drift Fase 4 munder ud i en afslutningsrapport Til modellen er der knyttet en værktøjskasse indeholdende dels konkrete skabeloner til dokumentation, men også tekstlige vejledninger i hvorledes man udfører konkrete analyser, vurderinger m.v. i de enkelte faser. Afklaring Opstart Gennemførelse Afslutning Projekt/ikke- Projektbeskrivelse Mødereferat Afslutningsrapprojektvurdering Statusrapport port Projektbudget Budgetrapport Evalueringsrapport Checkliste Projektstarskemring Interessent- Ændringssty- Procesrapport Ideoplæg Risikoplan Interessentstyring Målformuleringsskabelon Aktivitetsplan Kick-off checkli- Risikostyring Interessentskemste projektgruppen Kvalitetssikring Risikoanalyse Organisationsdiagram Projektmodellens IT-platform er Quick-place, således at hvert projekt har sit eget projektrum i Quick-place. En af mange fordele ved at anvende Quick-place

45 Århus Kommune Bilag Side 45 som IT-platform er, at mange projekter i Teknik og Miljø gennemføres sammen med eksterne samarbejdspartnere eller har eksterne interessenter. Med Quickplace er det teknisk muligt at give også eksterne mulighed for at være direkte interaktive projektdeltagere ved at give dem adgang til det konkrete projektrum i Quick-place. Projektmodellen understøttes i den daglige drift af et korps af instruktører, således at hver forvaltning i magistratsafdelingen har udpeget 1-2 instruktører. Det er instruktørernes opgave at være aktive i den lokale implementering og fortsatte udvikling af projektmodellen, - værktøjerne og kulturen og at sikre et løbende niveau af ensartethed i metode og værktøjer i de tværgående projekter. Instruktørerne kan forestå interne uddannelsesaktiviteter, samt fungere som daglig sparringspartnere og rådgivere i projekter. Projektmodellen som anvendes i Teknik og Miljø er udviklet i samarbejde med konsulentfirmaet Human House A/S, som også har stået for den første store undervisningsopgave, som har omfattet kurser for alle projektledere og projektdeltagere i magistratsafdelingen vedr. den fælles model. Efterfølgende varetager instruktørerne den lokale undervisning af nye kollegaer. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg bruger et fast koncept Prince2 2 at styre sine projekter ud fra, og afdelingen arbejder på at indføre porteføljestyring af projekterne. Prince2 omfatter følgende overordnede faser: a) Start af Projekt b) Initiering af projekt c) Ledelse af projekt d) Styring af en fase e) Ledelse af faseovergang f) Afslutning af projekt Det bemærkes, at "c. Ledelse af projekt" er en løbende proces gennem projektforløbet. Faserne "d. Styring af en fase" og "e. Ledelse af en faseovergang" gentages - én gang for hver fase. 2 PRINCE2 er en forholdsvis udbredt international standard for projektstyring.

46 Århus Kommune Bilag Side 46 Der er igangsat et projekt til udbredelse af Prince2, således at også igangværende projekter tilrettes til Prince2. I samme forbindelse arbejdes på at få skabt et projektoverblik (porteføljestyring), fx via en projektportal. Prince2-modellen fordrer, at der ledelsesmæssigt tages stilling til en samlet vurdering - kaldet Business Case - af projektets berettigelse i forhold til organisationen. I Business Casen besvares spørgsmål som: Hvorfor skal vi arbejde med projektet? Hvad forventer vi at opnå? Hvad sker der, hvis vi ikke laver projektet? Der er elementer af en cost-benefit-analyse i denne vurdering, om end ikke nødvendigvis alle omkostninger og nytteværdier søges kvantificeret. Igangsættelse af projekter sker typisk på baggrund af godkendelse i chefgruppen. Prince2 stiller en række krav til dokumentationen - og der kan findes inspiration i mange standarddokumenter, selvom der ikke foreligger egentlige skabeloner. Der er ingen tvivl om, at det vil være hensigtsmæssigt, hvis der kunne udvikles et antal skabeloner for de mest benyttede dokumenter, fx risikolog, risikovurdering, emnelog osv. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg har ikke p.t. noget IT-værktøj, der kan understøtte PRINCE2. Det formodes, at MS Projects er designet så der næsten er 100 % kompatibilitet med Prince2-modellen. Prince2 sondrer ikke mellem projekttyper, men i Sundhed og Omsorg kan man groft skitseret identificere projekter indenfor følgende overordnede kategorier: Faglige udviklingsprojekter (kvalitet i hjemmeplejen m.m.) Organisatoriske udviklingsprojekter (teamorganisering m.m.) Dokumentationsprojekter (Den gode dokumentation, Opgørelse af træningsindsats, Validering af frit valgs data etc.) Projekter vedr. IT-understøttelse af arbejdsgange (PDA er i hjemmeplejen, Elder Tech-projektet) Der foreligger ikke oplysninger om antallet af igangværende projekter. Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice I Kultur og Borgerservice er der ikke etableret en egentlig tværgående projektmodel med fælles krav til projektudvælgelse, styring og dokumentation. Dog har

47 Århus Kommune Bilag Side 47 flere af de seneste projekter hentet inspiration til projektbeskrivelsen i den projektmodel, som anvendes i Borgmesterens Afdeling. Grundlæggende for indsatsen i Kultur og Borgerservice er, at der i hver byrådsperiode udarbejdes der en politik for henholdsvis kulturområdet, sports- og fritidsområdet og borgerservice og biblioteker. Udarbejdelsen af en ny politik sker efter individuelt tilrettelagte processer, som forløber over en længere periode (f.eks. borgerinddragelse, fokusgrupper og lign.). Med udarbejdelsen af de 4 årige sektorpolitikkerne fastsættes såvel mål som milepæle for indsatsen. Der udarbejdes handlingsplaner, hvor indsatserne prioriteres og planlægges forvaltningsvist. Den tværgående prioritering af ressourcer og indsatsområder i Kultur og Borgerservice er herudover sat ind i en overordnet ramme i forbindelse med afholdelse af en årlig temadag for chefgruppen. I december 2005 blev som optakt til etableringen af ny magistratsafdeling afholdt en temadag, hvor de tværgående projekter for 2006 blev fastlagt. På temadagen prioriteredes med udgangspunkt i de vedtagne politikker samt fælles tværkommunale indsatsområder 10 tværgående strategiske temaer, som chefgruppen skal behandle i det kommende år. Blandt de udvalgte temaer kan eksempelvis nævnes prioriteringskatalog, Udvikling af Borgerservice, opbygning af fælles funktioner - fastsættelse af kvalitetskrav og forretningsplan for disse, implementering af ny personalepolitik. Temaerne er indarbejdet i en årsarbejdsplan til chefmøderne og vurderes at skulle fylde ca pct. af chefgruppens mødetid. Temaerne er i årsarbejdsplanen er herefter beskrevet skematisk med følgende underpunkter: Begrundelse for temaet (kommissorium) Særlige fokuspunkter i chefgruppens behandling Resultatkrav Ansvarlig/organisering af temaet Evt. eksterne deltagere Tidsplan/ressourcer. Nogle temaer indebærer nedsættelse af en egentlig projektgruppe, som refererer til chefgruppen, mens andre temaer forberedes i linieorganisationen og derefter afrapporteres til chefgruppen. Magistratsafdelingen for Børn og Unge Børn og Unge anvender ikke en egentlig projektmodel. Der henvises til omtalen af skabelon for projektbeskrivelser nedenfor.

48 Århus Kommune Bilag Side 48 Børn og Unge er pt. ved at implementere anvendelsen af Masterplanen. Masterplanen bruges til at sætte de mange fusions- og udviklingstiltag i den nye Magistratsafdelingen for Børn og Unge ind en overordnet ramme med det sigte, at projekter, forandringer og andre tiltag sker i den rigtige rækkefølge ift. de mål og milepæle, som ligeledes opstilles i Masterplanen. Masterplanen er tænkt som et redskab for chefgruppen til at styre den overordnede fusionsproces. Masterplanen sikrer således et overblik over hele organisationens arbejde og styrker muligheden for koordination og fælles retning. Derudover giver overblikket et udgangspunkt for at lave en langsigtet planlægning og prioritering i forhold til organisationens mål både for det politiske og det forvaltningsmæssige niveau. Konkret er Masterplanen operationaliseret i en Notes-database, der indeholder projektbeskrivelser af alle organisationens strategiske udviklings- og fusionstiltag. Organisationsudviklingsstaben tager i maj 2006 rundt på de forskellige kontorer i Administrationsafdelingen og Pædagogisk Afdeling og giver en orientering om Masterplanen og dens formål. Formålet med disse møder er, at de forskellige kontorer skal orienteres om, at alle deres strategiske tiltag hvad enten det er udvikling eller en del af fusionen skal indarbejdes i planen med henblik på en overordnet prioritering og fastlæggelse af strategiske tiltag i Børn og Unge. Kontorerne har herefter 3 uger til at formulere procesplaner for deres strategiske tiltag både i forhold til drift og i forhold til den overordnede fusionsproces, og disse fremsendes herefter til Organisationsudvikling, som samler og indarbejder alle procesplaner i en bruttoversion af masterplanen. Den videre proces for Masterplanen indebærer, at Chefgruppen behandler den samlede mængde af strategiske tiltag og foretager en prioritering af ressourcer og indsatser på et halvdagsseminar inden sommerferien. Den prioriterede Masterplan forelægges herefter Rådmanden. Herefter er masterplanen den overordnede plan for alle væsentlige strategiske tiltag i Børn og Unge. Planen er 4- årig og dækker således perioden frem til næste valg. Ved beslutninger om nye strategiske tiltag skal sammenhængen med de øvrige tiltag i masterplanen vurderes og evt. omprioriteringer af andre strategiske tiltag skal drøftes. Masterplanen revurderes således løbende i sådanne situationer. Masterplanen vil blive evalueret kvartalsvist. Organisationsudvikling er ansvarlig for at masterplanen evalueres, opdateres og bringes ind på chefgruppens møder, når dette er relevant. Børn og Unge har besluttet at beskrive projekter med udgangspunkt i følgende skabelon for projektbeskrivelse: 1. Baggrund for projektet

49 Århus Kommune Bilag Side Formål med projektet (kommissorium) 3. Målet for projektet 3.1 Projektets milepæle 3.2 Projektet er afsluttet når 4. Projektets organisering og bemanding 4.1 Projektejer 4.2 Styregruppe 4.3 Projektleder 4.4 Projektgruppens medlemmer 4.5 Evt. ekstern konsulent 5. Økonomi og finansiering 6. Tids- og aktivitetsplan 7. Kommunikationsplan Da Masterplanen fortsat er under implementering, er der endnu ikke et samlet overblik over, hvor mange strategiske udviklings- og fusionstiltag, der er i gang i afdelingen. Borgmesterens Afdeling Borgmesterens Afdeling indførte i 2005 en projektmodel, som anvendes ved projekter hvor Borgmesterens Afdeling har projektansvaret, uanset om det er et internt projekt eller et tværgående projekt i Århus Kommune. En e- projekthåndbog indeholder en række skabeloner til brug for dokumentation og styring af projekterne. Projekthåndbogen er tilgængelig via intranettet. Formålet med projektmodellen og -håndbogen er at: Få et fælles projektsprog Øge kvaliteten af projektledelse Øge effektiviteten i projekter Sikre at gode projekter nyder fremme og dårlige projekter stoppes Projektmodellen er inddelt i 5 faser, som skal følges, når en opgave bliver besluttet gennemført som et projekt. Til hver fase er stillet krav om en minimumsdokumentation, som illustreret i figuren omstående: Projektmodellen videreudvikles af en redaktion, som er udpeget af Borgmesterens Afdelings chefgruppe. Desuden har afdelingen etableret et projektledernetværk, som udveksler erfaringer om projektmodel og -håndbog og fremsætter ændringsforslag til redaktionen. Siden 2003 har Borgmesterens Afdeling endvidere benyttet Projektrapportering, som er en database i Notes til at vise status for de projekter, som afdelingen er involveret i.

50 Århus Kommune Bilag Side 50 Borgmesterens Afdelings projektmodel Forberedelse Opstart Gennemførelse Evaluering Afslutning Projektafslutning Afleveringsforretning Kommunikationsplan Obligatorisk dokumentation Kommissorium Aftalegrundlag Projektbeskrivelse Projektplan Projektevaluering Eksempler på hjælpeskabeloner Vurdering af Interessentanalysring Aktivitetsplan Kvalitetssik- projektkompleksitet Business case Risikoplan Statusrapport Evalueringsrapport Databasen vedligeholdes af relevante medarbejdere. Økonomisk Afdeling er systemansvarlig. Principielt skal sikres en kvartalsvis ajourføring af oplysningerne, der primært har til formål at skabe overblik hos afdelingens ledelse over igangsatte initiativer og sikre opfølgning på disse, hvoraf mange er politisk initierede projekter. Hvert projekt er beskrevet ved: formål, indhold, initiativtager, projektets relation til virksomhedsplanens indsatsområder, status for projektforløb, tidsplan, kommunikation og ansvarsplacering. Projektrapporteringen i Borgmesterens Afdeling er p.t. under overvejelse, dels i relation til forslaget om evt. at indføre porteføljestyring af strategiske vigtige tværmagistratlige udviklingsprojekter, dels på grund af planer om at skifte platform for intranettet og for IT-understøttelsen af den administrative arbejdsplads. Det er sandsynligt, at valget af platform vil give adgang til en standardfunktionalitet, som kan realisere en stor del af behovet for en projektdatabase. Borgmesterens Afdeling koncentrerer sig derfor på kort sigt alene om at øge kvaliteten i vedligeholdelsen af den eksisterende projektdatabase og på vedligeholdelse af projektarkiver i CIRIUS, hvorfra projektskabeloner kan åbnes og gemmes. CIRIUS udgør således for nærværende Borgmesterens Afdelings projektarkiv og udgør et væsentligt element i en kommende projektdatabaseløsning. Der skal endvidere etableres en database til strukturerede data om projekter, som ikke vedligeholdes i CIRIUS.

51 Århus Kommune Bilag Side 51 Mellem databasen og CIRIUS skal der etableres integration, således at projektdokumenter kan tilgås fra databasen og projektinformation kan tilgås fra CI- RIUS. Nogle projekter kan endvidere drage nytte af muligheden for at kunne bruge et projektrum. Fra projektrummet skal der etableres integration til projektdatabasen og til CIRIUS, således at man også fra projektrummet kan tilgå projektinformation og projektdokumenter. Andre projekter kan have behov for en egentlig projektportal, hvorfra projektdeltagere, ledere og øvrige interesserede gives adgang til information om lige netop de projekter, de ønsker at følge. En løsning efter disse principper kan igangsættes, når der er klarhed over den fremtidige teknologiske platform og afklaring i forhold til evt. porteføljestyring af tværmagistratlige projekter.

52 Århus Kommune Bilag Side 52 Bilag E. Uddrag af Rapport vedr. IT-understøttelse af virksomhedsmodellen, 22. juni Vision for IT-understøttelsen Arbejdsgruppen har fået i opdrag at vurdere mulighederne for bedst mulig ITunderstøttelse af virksomhedsmodellen via et/flere centrale systemer og/eller decentral IT-understøttelse. Arbejdsgruppen er herunder blevet bedt om at overveje mulighederne for anvendelse af et fælles ledelsesinformationssystem. I dette afsnit vil vi søge at tegne en vision op for IT-understøttelsen. Rom bliver ikke bygget på en dag, og det vil den bedst mulige IT-understøttelse af virksomhedsmodellen heller ikke blive. Der vil derfor forventeligt blive behov for en fasevis udrulning af IT-understøttelsen. Udover drøftelser i arbejdsgruppen er visionen (stærkt) inspireret af kravspecifikation til Lokalsamfundsprofilen: 3.1 Visionen i korthed: Arbejdsgruppen vurderer, at det vil være hensigtsmæssigt, at Den samlede virksomhedsmodel kan præsenteres/formidles via en kombineret internet-/intranet-løsning webbaseret. Brugerne via intranet/internetløsningen skal kunne tilgå alle relevante data; herunder o Selve virksomhedsmodel-skabelonen o Beskrivelser af virksomhedsmodellens enkelte elementer o Ét 3 fælles datawarehouse for Århus Kommune. Datawarehouset, skal: 1. give adgang til statusinformation vedr. fælles såvel som magistratsspecifikke data, kvantitative såvel som kvalitative. 2. muliggøre målrapportering/målopfølgning på alle niveauer og af alle relevante tværgående data (ikke kun budgetmål) 3 Det er afgørende, at data kun skal lægges et sted. De to parallelle Cirius systemer eksemplificerer problemet. Dokumenter skal her i en lang række tilfælde ligge to steder, i magistratsafdelingernes egen database og i kommunens fælles database, hvilket resulterer i dobbeltarbejde i datafangstproblemer.

53 Århus Kommune Bilag Side 53 o 3. muliggøre at magistratsafdelingerne kan vælge at bruge systemet som basis for ledelsesinformation vedrørende lokale data, herunder opfølgning på virksomhedsplaner. 4. Andre relevante systemer, databaser og datakilder herunder opgavedatabasen. En værktøjskasse jf. side 7 i nærværende rapport IT-understøttelsen skal formidle et fælles fakta-/analysegrundlag for virksomhedsmodellen samt arbejdet med denne i Århus Kommune. De løsninger, der skal implementeres, skal tilvejebringe et informationsgrundlag, der er præget af validitet, gennemskuelighed og tidsmæssig aktualitet. Løsningerne skal muliggøre at sammenhænge kan analyseres og resultater kan måles på tværs af underliggende grundsystemer på et konsolideret grundlag. Rettighedsstyring skal regulere, hvem der får adgang til hvilke informationer. Den overordnede formålsbeskrivelse, som udtrykt ovenfor, kan præciseres yderligere i form af en række målsætninger relateret til den overordnede ramme: 3.2 Forretningsrelaterede mål: Først og fremmest skal IT-understøttelsen bidrage til at realisere målene bag virksomhedsmodellen. Den skal give et enkelt og simpelt overblik over, hvordan tilstanden er i Århus Kommune, på baggrund af de, i systemet indlagte parametre Mere, hurtigere og bedre faktuel information, ved at gøre eksisterende data i grundsystemerne tilgængelige i færdigarbejdet og overskuelig form, der besvarer relevante spørgsmål for de pågældende slutbrugere Muliggøre benchmarking af forskellige områder, der er sammenlignelige. Synliggøre trends hvordan gik det i forhold til sidste måling Anvende datamining synliggøre skjulte sammenhænge Tilknytte dokumenter, der beskriver igangsatte initiativer og handlinger Løsningen skal være baseret på anerkendte standarder og åbne grænseflader Løsningen skal give mulighed for automatisk datafangst fra andre datasystemer, herunder fagsystemer 3.3 Brugerrelaterede mål: Brugervenlighed generelt. Det skal være let dvs. at brugeren med lidt eller ingen vejledning kan anvende værktøjerne umiddelbart med ud-

54 Århus Kommune Bilag Side 54 gangspunkt i egen pc - med baggrund i den viden og øvelse, brugeren har f.eks. med anvendelse af almindelige kontor-pakker. Systemet skal kunne fungere fleksibelt i forhold til ændringer af budgetmål/andre mål samt data i det hele taget. Svartider skal opleves som acceptable, givet løsningens kompleksitet, fysiske forhold som netværk, Pc m.m. Der skal være integration til standard kontor-pakker, for så vidt angår download af data til en kommasepareret fil, som f.eks. efterfølgende kan indlæses i regneark Der skal være mulighed for udprintning; herunder af genererede rapporter Rettighedsstyring skal regulere, hvem der har adgang til hvilke informationer 3.4 Kvalitetsrelaterede mål: Etablering af et datawarehouse indeholdende alle informationer, der er væsentlige for virksomhedsmodellen Datavaliditet - Der skal være stringens i datadefinitionerne på tværs af den kommunale organisation/inden for den enkelte kommunale enhed. Brugergrænsefladen for applikationen skal være Web-baseret Brugergrænsefladen skal som udgangspunkt bestå af 3 elementer: 1. Et menuelement til navigering mellem information 2. Et dataelement til fremvisning af valgt information. o Dataelementet kan indeholde alle mulige formater af information fx: o Faste rapporter o Parameterstyret rapporter o Multidimensionale rapporter som muliggør ad hoc analyser o Grafer o Etc. Der skal således både være mulighed for at tilgå faste rapporter samt for selv at foretage ad hoc analyser. 3. Et informationselement til fremvisning af informationer, der knytter sig til de data, der fremvises i dataelementet/metadata. Herunder værkstøjskasse med vejledning i virksomhedsmodellens anvendelse samt eksempelsamling, en forklaring til de viste data, eller indholdet af et dokument, der beskriver nogle aktiviteter, der er igangsat i forhold til de fremviste data. Informationselementet kan klikkes til- og

55 Århus Kommune Bilag Side 55 fra, således at informationen hentes af brugeren på det tidspunkt, hvor dette er relevant. I bilag 3 er vedlagt eksempler på brugergrænseflader samt illustration af virksomhedsmodellens data/rapporter. Inspirationen er hentet fra skærmprint fra Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorgs ledelsesinformationssystem. 3.5 Om datawarehouset Det fremgår implicit af ovennævnte vision, at IT-understøttelsen logisk skal tænkes i tre elementer: Præsentationsfladen Datawarehouse Datakilder Datawarehouset skal således trække på data fra forskellige datakilder og levere data til en præsentationsflade. De to følgende modeller illustrerer dette. Den første model viser logikken med udgangspunkt i forretningsenhedernes behov, mens den anden model viser logikken ud fra en arkitekturmæssig tilgang. Model to er en tilpasning af en tilsvarende model udformet i forhold til Lokalsamfundsprofilen Tværgående mål og politikker Projekter Strategisk Taktisk Operationelt R essourcer O rganisation Y delser E ffekt Datawarehouse Datakilder Datakilder Datakilder

56 Århus Kommune Bilag Side 56 Datawarehousekonceptet bygger på flg.: Fra datakilderne - som f.eks. lønsystemet, økonomisystemet, diverse regneark, databaser/datawarehouses m.v. hentes de data, som er relevante og placeres i datawarehouset. Data i de operationelle systemer ligger på forskellige måder, men i datawarehouset konverteres data til et fælles format, således at data for forskellige systemer kan snakke med hinanden, dvs. at der f.eks. kan

57 Århus Kommune Bilag Side 57 dannes et nyt sæt data, som består af data fra 2 eller flere forskellige systemer. Når data hentes fra de operationelle kilder f.eks. systemer, er det på laveste enhedsniveau, f.eks. cpr.nr. for personale- og borgeroplysninger, gadekoder og husnumre osv. I datawarehouset bearbejdes data herefter med henblik på præsentation for slutbrugeren Slutbrugeren skal kunne gå fra det højeste til det laveste niveau (drill down) f.eks. gå fra kommuneniveau magistratsniveau institutionsniveau gruppeniveau. Hele processen fra hentning af data fra de operationelle systemer til dannelsen af slutbrugerfladen (applikationer) skal foregå automatisk dvs. uberørt af menneskehånd. Det er de samme data som anvendes gennem hele processen, da de kun bliver aggregeret på forskellige niveauer dvs. at man altid vil få det samme resultat uanset i hvilken sammenhæng data anvendes. 4. Hvem kan forestå IT-understøttelsen Det ligger i arbejdsgruppens opdrag, at den skal inddrage og søge at drage nytte af de erfaringer, man har gjort sig i kommunen i forhold til central og decentral IT-understøttelse. I den sammenhæng er leverandørerne og deres systemleverancer en faktor. De store spillere på IT-understøttelsesområdet i forhold til virksomhedsmodellens ledelsesinformation i Århus Kommune er: WM-data - Leverandøren til kommunens kommende intranet. SAS Leverandør til Mag. 1, Mag. 3 og Mag. 5 s datawarehouses og præsentationslag KMD - Århus Kommunes fælles fraværs datawarehouse og kommende borgerdatawarehouse, formidlingsplatformen Essentia, KMD OPUS (det nye økonomisystem), Matrix (folkeskolernes planlægningsværktøj), etc. samt en lang række fagsystemer IT-understøttelsen af Virksomhedsmodellen dækker over tre niveauer af ITsystemer: Fagsystemer Datawarehouse Præsentationssystem

58 Århus Kommune Bilag Side 58 Alle tre niveauer kan principielt laves i uafhængige systemer. På nuværende tidspunkt udgøres fagsystemerne af et sammensurium af forskelligartede systemer, datawarehouset som anvendes til Lokalsamfundsprofilen, MBU, MSB & MSO s LIS er SAS-baseret suppleret med SQL-databaser, mens præsentationssystemerne er SAS portalløsninger. Pointen er, at IT valg til såvel fagsystemer og datawarehouset er et rent teknisk anliggende og for så vidt ikke interessant for valget af præsentationssystem, blot disse lever op til kravspecifikationen givet af informationsbehovet i præsentationssystemet. Det skal samtidig understreges, at meget arbejde med datagrundlaget i datawarehouset kan igangsættes inden der er taget endelig stilling til præsentationsværktøj. Det er vigtigt, at der vælges en fleksibel og smidig arkitektur, således at datawarehouset kan opbygges uafhængig af præsentations-/analyseflade, og således at et præsentationsvalg senere kan udskiftes uden konsekvenser for datalaget i datawarehouset. Det er afgørende for gennemførelse af den skitserede vision, at der forholdsvist hurtigt igangsættes et arbejde for identifikation af hvilke data, der skal opfanges samt vælges et datawarehouse-værktøj. Selve præsentationsværktøjet kan der evt. tages stilling til senere. Til præsentationssystemet har arbejdsgruppen diskuteret følgende løsninger: Essentia SAS Portalløsningen SAP / KMD OPUS Arbejdsgruppen kan i sagens natur ikke tage stilling til, hvem der bør være leverandør af IT-understøttelse af virksomhedsmodellen. Hvis det besluttes at søge at opfylde visionen som skitseret i afsnit 3 skal det vurderes, om der skal gennemføres et udbud. Andre leverandører end SAS og SAP/KMD OPUS kan komme på tale, men arbejdsgruppen anbefaler, at man vægter højt, at kommunen allerede har opnået værdifulde erfaringer med SAS og SAP/KMD OPUS. Arbejdsgruppen vurderer, at følgende kriterier vil være af betydning for valg mellem en eller flere leverandører: Pris Tid for forventet ibrugtagning Kvalitet/kravspecifikationens opfyldelsesgrad

59 Århus Kommune Bilag Side 59 Æstetiske og funktionsmæssige egenskaber Velafprøvethed Tillid til leverandøren/leverandørmodenhed Samspil med/integration til eksisterende datawarehouses- og Business Intelligenceløsninger i Århus Kommune SAS og SAP/ KMD OPUS er søgt vurderet på et overordnet niveau i forhold til ovenstående kriterier (med undtagelse af det sidste, som først er kommet til senere). Vurderingerne fremgår af bilag 1 og 2 og er sammenfattet nedenfor. Arbejdsgruppen har ikke vurderet Essentia, da kun få af arbejdsgruppens medlemmer har erfaring med brug af Essentia, og da gruppen kun har prioriteret at modtage en kort gennemgang af systemet. Der er således ikke foretaget en dokumenteret værktøjsvurdering på nuværende tidspunkt. De erfaringer, der er med Essentia tyder imidlertid ikke på, at systemet kan leve op til ovennævnte kriterier. SAP/ KMD OPUS På sigt jf. bilag 1 kan en SAP-baseret løsning være fordelagtig, specielt i det omfang fagsystemerne overgår til SAP-løsninger. Det er dog ikke unormalt, at større virksomheder, der benytter SAP som økonomigrundsystem benytter fx SAS som ledelsesinformationsoverbygning. KMD OPUS vil efter implementering af version 5 i foråret 2008 kunne fungere som datawarehouse, samt præsentation via portaltilgange for både ansatte, politikere, borgere og virksomheder. Da systemet endnu ikke er udviklet, kan det ikke på nuværende tidspunkt specificeres, hvad der konkret kan præsenteres. Det kan derfor heller ikke på nuværende tidspunkt fastslås, i hvilket udstrækning KMD OPUS kan fungere som datawarehouse for alle de informationsbehov, som er skitseret i rapporten. Ønskes KMD OPUS anvendt som Ledelsesinformationssystem vil det dog blive nødvendigt enten at gå på kompromis med arbejdsgruppens krav om integration mellem den fælles løsning og de decentrale ledelsesinformationssystemer, eller overføre de decentrale systemer til en KMD OPUS-løsning. Indtil version 5 vil løsningen indeholde alle økonomi- og ressourceoplysninger og forudsættes endvidere at skulle håndtere Århus Kommunes formelle budget- og bevillingsprocedurer, herunder afrapportering på mål/regnskabsbemærkninger samt opfølgning på økonomiske rammer/budgetter håndteret direkte i KMD OPUS. Med implementering af version 1 og 2 pr. 1. december 2006 bliver der bl.a. mulighed for at opsætte workflow i forhold til opfølgningsopgaven. Udover de i bilag 1 nævnte funktionaliteter kan KMD OPUS levere data til eksterne datawarehouseløsninger, dvs. økonomisystemet kan fungere som fagsystem for et fælles datawarehouse. Derudover understøtter KMD OPUS muligheden for,

60 Århus Kommune Bilag Side 60 at eksterne datawarehouseløsninger kan læse direkte på tabeller i SAP. Denne løsning bruges imidlertid sjældent, da det stiller store krav til autorisationsstyring. SAS Ønskes der på kort sigt, jf. tidsplanen for det nye økonomisystem i bilag 1, at igangsættes et arbejde med ledelsesinformation er der kun et alternativt, nemlig at fortsætte det arbejde, der allerede er igangsat i magistratsafdelingerne med præsentationsværktøjer baseret på SAS-teknologi, jf. bilag 2. Fordelen herved vil endvidere være, at det bliver muligt at realisere arbejdsgruppens krav om integration mellem præsentationssystemet til den fælles virksomhedsmodel og de eksisterende ledelsesinformationssystemer i magistratsafdelinger fx via en fælles portal á la Lokalsamfundsprofilen - uden at disse skal overføres til et nyt ledelsesinformationssystem for at sikre denne integration. Uanset det langsigtede strategivalg forventes arbejdet med evt. på kort sigt at understøtte virksomhedsmodellen med SAS-teknologi ikke at være spildt, idet (jf. ovenstående) størsteparten af arbejdsopgaven i denne forbindelse vedgår datavalidering og de erfaringer, der gøres rent udviklingsmæssigt kan bruges i konkretiseringen af kravspecifikationen, såfremt det besluttes at udvikle et nyt system hertil. Fasevis implementering Arbejdsgruppen forestiller sig en fasevis implementering: 1. I første fase præsenteres virksomhedsmodellen i en simpel portalløsning med links til vision, politikker, mål samt eksempler på virksomhedsmodellens anvendelse/værktøjskasse samt til de datawarehouses, der allerede er udviklet fraværs datawarehouse o.a. Hertil kommer link til SAPløsningens budgetopfølgning og workflow. Det er umiddelbart vurderingen, at en sådan portalløsning, som minimum vil kunne understøtte virksomhedsmodellens formål 1 og 2 2. I anden fase kan en SAS/SAP-løsning udvikles til at rumme alle for virksomhedsmodellen relevante mål også de, der ikke er budgetfastlagte. Via dette arbejde opfyldes ønsket om målopfølgning i ét system. 3. I tredje fase tilføjes muligheden for at linke til kommunens kommende nye fælles datawarehouse, som beskrevet i visionen. Parallelt med fase 1 og 2 bør der arbejdes med at træffe strategiske valg mellem SAS og SAP/KMD OPUS til opbygning af datawarehouse samt igangsættes et arbejde vedr. virksomhedsmodellens datagrundlag.

61 Århus Kommune Bilag Side Processen herefter Arbejdsgruppen forventer, at der skal tages hånd om følgende i den efterfølgende proces: Et af de vanskeligste elementer i forbindelse med opbygning af datawarehouset er at sikre et korrekt datagrundlag - et arbejde der har pågået i årevis og som forventes at vare nogen tid endnu. Et slag på tasken siger, at udfordringer forbundet med data kræver pct. tid/penge, mens præsentations- og analysesiden kræver pct. Arbejdsgruppen har søgt at tænke stort men det bliver formentlig nødvendigt at starte småt og at tænke i en faseopdelt implementering af ITunderstøttelsen. Visionen skal opdeles i fasemål således at der sikres en minimumsløsning i forbindelse med offentliggørelse af virksomhedsmodellen og en gradvis implementering af IT-understøttelsen i fuld skala. At nærværende notat efter indarbejdelse af Projektgruppens eventuelle bemærkninger behandles i IT-udvalget og IT-arkitekturudvalget. At der etableres en tværgående projektorganisation til udvikling og implementering af IT-understøttelsen enten en selvstændig projektorganisation eller f.eks. via en tværgående gruppe i Århus Kommune med ansvar for Business Intelligence. Udmøntning af den skitserede vision kræver både, at der afsættes særskilte midler, og at der dedikeres udviklingsressourcer til opgaven. At en implementering af visionen vil kræve etablering af en egentlig driftsorganisation At erfaringer fra udvikling af kommunens tidligere datawarehouseprojekter indhentes og benyttes. Arbejdsgruppen har f.eks. opfanget, at det har været nyttigt for projektet vedr. Lokalsamfundsprofilen at benytte sig af delprojektaftaler, der har defineret projektet med hensyn til analyse, design, implementering, test og aflevering, samt styret ressourcer og afledt økonomi.

62 Århus Kommune Bilag Side 62 Bilag F. Uddrag af Notat vedr. forslag til implementeringsplan, 21. august 2006 Magistratsafdelingen for Sociale forhold og Beskæftigelse Social- og Beskæftigelsesforvaltningen har i ca. 2 år arbejdet med en virksomhedsmodel (ROYE, dvs. Ressourcer Organisation Ydelser Effekt), der svarer til den nye fælles virksomhedsmodel. Dette arbejde har medført, at alle virksomhedsplaner på niveau 1 og niveau 2 udarbejdes efter virksomhedsmodellens systematik. Endvidere er der udarbejdet skabeloner, så projektansøgninger og rådmandsindstillinger i relevant omfang udformes, så de forholder sig til ROYE. Resultatkontrakterne på niveau 1 er endvidere udformet efter ROYE. Da den nye, fælles virksomhedsmodel indholdsmæssigt stort set er identisk med den virksomhedsmodel som Social- og Beskæftigelsesforvaltningen i forvejen arbejder med, er der på nuværende tidspunkt ikke grund til at iværksætte andre organisatoriske implementeringstiltag end de der allerede er igangsat. Der vil dog løbende ske tilpasninger til den nye fælles virksomhedsmodellen. Vedrørende IT-understøttelse af virksomhedsmodellen har Social- og Beskæftigelsesforvaltningen dog ikke et optimalt system til dette. Social- og Beskæftigelsesforvaltningen afventer det videre arbejde der foregår på kommuneplan med Ledelsesinformation. Der er ingen konkrete implementeringsovervejelser vedr. porteføljestyringen af projekter. Social- og Beskæftigelsesforvaltningen anvender i forvejen et projektstyringsskabelon der sikrer, at projektet beskrives ved hjælp af systematikken fra magistratsafdelingens virksomhedsmodel (ROYE). Skabelonen anvendes primært af de centrale stabe. De enkelte forvaltninger anvender ikke faste projektskabeloner, da en forholdsvis stor andel af forvaltningernes projekter vedrører ansøgninger til eksterne puljer, hvor der typisk stilles varierende krav til projektbeskrivelsens indhold fra gang til gang. I forbindelse med gennemførelsen af disse eksterne projekter bliver der foretaget en løbende opfølgning og udarbejdet en afsluttende afrapportering, der tilgodeser de afrapporterings- og revisionskrav, der er opstillet fra bidragsyderens side. Der er etableret en central puljestyringsdatabase, hvor alle projektansøgninger og givne bevillinger henholdsvis til og fra eksterne (statslige) puljer inden for de

63 Århus Kommune Bilag Side 63 to forvaltningsområder registreres i databasen, som er baseret på en Notesapplikation. Magistratsafdelingen for Teknik og Miljø I Teknik og Miljø forventes implementeringen af virksomhedsmodellen i første omgang at ske med fokus på følgende: Fælles sprog og styringsmæssig integration efter magistratsreformen V-modellen som ramme om eksisterende styringsinstrumenter V-modellen som skabelon for virksomhedsmodeller på forvaltningsniveau Virksomhedsmodellen vil for en del af Magistratsafdelingen være en videreudvikling af de balanced scorecards, der blev implementeret i det tidligere Magistratens 2. Afdeling i Fokus vil især blive rettet mod proceduremæssige forhold dvs. forvaltningernes procedurer for målformulering, etablering af projekter og porteføljestyring samt målopfølgning. I løbet af efteråret 2006 forberedes et implementeringsprojekt med forvaltningschefgruppen som målgruppe. Implementeringsprojektet tænkes at forløbe i 2 faser. I fase 1 uddannes chefgruppen i virksomhedsmodellens terminologi og virkemåde, og der formuleres et fælles, strategisk grundlag for arbejdet med virksomhedsmodellen i Teknik og Miljø. En del af dette grundlag skal være et koncept for virksomhedsplaner i Teknik og Miljø med udgangspunkt i virksomhedsmodellen, samt et koncept for forholdet mellem virksomhedsmodellen og de virksomhedskontrakter, der skal træde i kraft for Teknik og Miljøs 5 udførende forvaltninger. Det fælles grundlag forventes også at indeholde mål og strategiske initiativer / projekter, som skal være fælles for hele magistratsafdelingen. I fase 2 revideres hver enkelt forvaltnings virksomhedsplan med udgangspunkt i virksomhedsmodellen. Der formuleres mål og initiativer for Ressourcer, Organisation, Ydelser og Effekt hvor muligt i form af revision af eksisterende balanced scorecards. Samtidig udarbejdes forvaltningsspecifikke opfølgningsprocedurer baseret på bl.a. BSC og porteføljestyringsredskaberne. Processen på forvaltningsniveau involverer ledelsen og MEDudvalget, bistået af Fællesadministrationen og Ledelsessekretariatet. Parallelt med igangsættelsen af implementeringsprojektet etableres en administrativ støttefunktion i Teknik og Miljøs Fælles Administration. Implementeringsprojektet tilrettelægges i samarbejde mellem Ledelsessekretariatet og Fællesadministrationen, mens den efterfølgende support etableres fra Fællesadministrationen.

64 Århus Kommune Bilag Side 64 Et pålideligt ressourceskøn vil først kunne udarbejdes, når der er lagt en mere detaljeret projektplan. Men det forventes, at implementeringen i første omgang vil give anledning til et ressourceforbrug på i størrelsesordenen 1 årsværk. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Afdelingen har siden 2000 anvendt målstyring via den klassiske Balanced Scorecard -model, men har i 2006 konverteret denne model til en model, der bygger på kæden mellem: Ressourcer Organisation Ydelser - Effekt. Implementeringen heraf er nu iværksat ligesom tilgangen til det øvrige ledelsesinformationssystem vil være ROYE-modellens elementer. Introduktionen af V-modellen i forvaltningen med tilhørende institutioner vil være en fortløbende proces, som følger nedenstående målstyringscyklus for budget 2007 og tilsvarende for 2008: I de forskellige faser af målstyringscyklussen vil V-modellens begreber blive introduceret i afdelingens forskellige ledelses- og samarbejdsfora på alle niveauer. Fra efteråret 2006 og ca. ½ år frem vil der blive arrangeret undervisning i den praktiske brug af ROYE-modellen dvs. hvorledes man klikker sig frem til de relevante nøgletal, foretager benchmarking osv. Det forventes, at ca personer vil modtage denne undervisning, som også omfatter afdelingens øvrige ledelsesinformationssystem. Ved udformning af indstillinger skal den forventede virkning på V-modellens forskellige elementer fremgå. Kvartalsvis vil der blive foretaget status på V-

65 Århus Kommune Bilag Side 65 modellens resultater i de øverste ledelsesfora med henblik på opfølgning på handleplaner fra forrige kvartalsopfølgning og iværksætning af nye handleplaner. Produktionen af relevante data til V-modellen samt den efterfølgende vedligeholdelse udgør det største ressourceforbrug i forbindelse med en virksomhedsmodel og er en fortløbende proces. I Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg er fremskaffelsen af basisdata dog snart afsluttet således at V-modellen kan anvendes i praksis. Det primære ressourceforbrug vil herefter ligge i undervisning i den praktiske anvendelse af V-modellen. Der planlægges undervisning i 3 timer af ca personer i hold á 12 personer i IT-lokaler, dvs timer til undervisning. Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice I Kultur og Borgerservice er der en udbredt erfaring med brug af virksomhedsplaner og måludarbejdelse samt intern kontraktstyring. Der er en stor viden og erfaring i arbejdet med politikudvikling, der fastsættes for en fireårig periode. Kultur og Borgerservice har afventet det fælleskommunale projekt i forhold til udvikling af en fælles virksomhedsmodel. Processen har været fulgt nøje i HovedMEDudvalget og i chefgruppen. Processen med implementering af virksomhedsmodellen styres af Center for Økonomi og Personale, som også varetager koordineringen af arbejdet i de enkelte forvaltninger. Med henblik på at skabe ejerskab, bliver det første skridt i implementeringen, at introducere virksomhedsmodellen for de ledere og medarbejdere, som fremover skal arbejde med modellen herunder måludarbejdelsen. I forlængelse af introduktionen igangsættes arbejde i de enkelte forvaltninger med udarbejdelse af mål efter virksomhedsmodellens ROYE-koncept. I samme forbindelse fastlægges proces og tidsterminer for målopfølgning og -rapportering. Angående udarbejdelse af budgetmål og regnskabsbemærkninger m.v. forventes det, at instruktionerne tilpasses virksomhedsmodellen. Det interne kontraktstyringskoncept i Borgerservice og Biblioteker tilrettes sådan, at det ligger inden for rammerne i virksomhedsmodellen herunder ROYE-konceptet. Relevante dokumentskabeloner tilpasses ROYE-konceptet, sådan at beslutningers konsekvens for de enkelte elementer i ROYE (Ressource, Organisation, Ydelse og Effekt) beskrives. Så snart det fælles IT-værktøj til målstyring er udviklet, vil det blive taget i brug af ledere og medarbejdere. Medarbejdere i Center for Økonomi og Personale

66 Århus Kommune Bilag Side 66 uddannes som superbrugere. Superbrugerne bliver ansvarlige for udrulning af IT-anvendelsen til forvaltningerne. Et element i virksomhedsmodellens IT-understøttelse er at udvikle et fælleskommunalt datavarehus med rapportering (ledelsesinformationssystem). I denne løsning skal det være muligt at overføre lokale data efter de enkelte forvaltningers ønsker, sådan at relevant ledelsesinformation bliver hurtigt tilgængeligt for beslutningstagere og sagsbehandlere. Kultur og Borgerservice har store forventninger til denne IT-facilitet. Der er igangsat arbejde i afdelingen som skal afklare, hvilke data der skal overføres til kommunens fælles datavarehus løsning. Kultur og Borgerservice vil anvende kommunens fælles porteføljestyringskoncept i forbindelse med tværgående projekter i afdelingen. Implementering af virksomhedsmodellen vil kræve en ekstra ressourceindsats hos ledere og sagsbehandlere. Dette skal dog ses i sammenhæng med at alle forvaltninger i forvejen har brugt tid til udvikling af mål, virksomhedsplaner og ledelsesinformation. Derudover er forventningerne til IT-understøttelsen, at den kan give information som før krævede manuelle ressourcer at frembringe. Det skønnes, at der ved implementeringen skal anvendes 1,0 årsværk fordelt på Center for Økonomi og Personale, Rådmandssekretariatet samt forvaltningerne. Der forventes ikke samlet set anvendt flere ressourcer til den løbende drift af virksomhedsmodellen. Magistratsafdelingen for Børn og Unge I Børn og Unge indføres virksomhedsmodellen i første omgang som en ramme om fælles sprog for ledelse styring og udvikling på forvaltnings-, afdelings-, kontorchefs- og områdechefsniveau. Samtidig udarbejdes en skabelon for virksomhedsplaner, der følger systematikken i virksomhedsmodellen, som indeholder det vigtigste grundlag for mål arbejdet i afdelingen og som samtidig kan danne grundlag for intern kontraktstyring. Endelig har Børn og Unge i forbindelse med Afdelingens porteføljestyring indarbejdet virksomhedsmodellens struktur i skabelon til projektbeskrivelser. Implementeringen af virksomhedsmodellen som redskab til at skabe fælles sprog og ramme om Afdelingens indsats og resultater forankres i Afdelingens Chefgruppen. Anvendelsen af modellen i forbindelse med konkrete projekter og ved udarbejdelse af virksomhedsplaner, samt som kontraktligt forpligtende ledelsesinstrument forankres hos nærmeste leder. Der uddannes i alt 6 superbrugere fra henholdsvis Rådmandssekretariatet, den Administrative Afdeling, den Pædagogiske Afdeling og Organisationsudvikling:

67 Århus Kommune Bilag Side 67 2 superbrugere fra den Administrative Afdeling og 2 fra den Pædagogiske Afdeling yder support til kontorchefer og områdechefer. Rådmandssekretariatets ene superbruger yder support til afdelingens centrale og politiske ledelse. Organisationsudviklings ene superbruger har ansvaret for udarbejdelse af afdelingens skabelon til virksomhedsplaner og materiale til brug ved implementering af virksomhedsmodellen. Virksomhedsmodellen anvendes som et forpligtende ledelsesinstrument i første omgang på kontor- og områdechefniveau. Virksomhedsmodellen skal desuden danne grundlag for udarbejdelse af virksomhedsplaner på kontor- og områdechefniveau. I forbindelse med ressourceskøn for implementering og anvendelse af virksomhedsmodellen i Børn og Unge er der taget udgangspunkt i, at modellen blot skal ses som en ny måde at strukturere de opgaver på, som afdelingen i forvejen udfører. Alle område- og kontorchefer forventes at deltage i seminar om virksomhedsmodellen og uddannes et antal superbrugere. Hertil kommer ressourcer til varetagelse af en tovholderfunktion, udarbejdelse af kommunikationsmateriale og skabelon til virksomhedsplaner. Samlet vurderes ressourceforbruget at være mindre et 1 årsværk. De mange opgaver omkring opbygningen af Magistratsafdelingen for Børn og Unge samtidig med varetagelse af afdelingens daglige drift har naturligt krævet en særlig indsats i forhold til koordinering og prioritering af arbejdet i afdelingen. På den baggrund har afdelingen vedtaget at arbejde med porteføljestyring af alle overordnede strategiske projekter i en Masterplan. Masterplanen skal derfor fungere som et strategisk prioriteringsværktøj for Børn og Unge, hvor alle medarbejdere, ledere, samt Chefgruppen og rådmand vil kunne se, hvilke overordnede tiltag og projekter Børn og Unge har eller vil igangsætte i denne byrådsperiode, samt følge med i fremdriften og status på de projekter, som er i gang. Projekterne i masterplanen er alle beskrevet efter virksomhedsmodellens ROYE-struktur. Selve Masterplanen (porteføljestyringen) er forankret hos Chefgruppen, hvor Organisationsudvikling fungerer som tovholder og superbruger på projektdatabasen. Ansvaret for de enkelte projekter er forankret hos nærmeste leder og projektleder har ansvar for projektbeskrivelse og status på det enkelte projekt i databasen.

68 Århus Kommune Bilag Side 68 Borgmesterens Afdeling Borgmesterens Afdeling vil bruge den fælles virksomhedsmodel og porteføljestyring som skabelon og metode for afdelingernes virksomhedsplaner for og den fremtidige styring af afdelingens egne projekter/programmer. Virksomhedsmodel og porteføljestyring forankres således i Borgmesterens Afdeling på det Interne Borgmestermøde, i Chefgruppen (stadsdirektør, afdelingschefer og sekretariatschef), i de enkelte afdelingers ledelsesgrupper og i afdelingens Projektledernetværk. Hertil kommer deltagere i afdelingens Arbejdsgruppe vedr. Virksomhedsplanen for Virksomhedsmodel og porteføljestyring skal endvidere bruges af medarbejdere, der arbejder med styring og rapportering både på kommuneniveau for Borgmesterens Afdeling. Der vil blive tilrettelagt et undervisningsforløb for Borgmesterens Afdelings superbrugere og øvrige i målgruppen, herunder MEDrepræsentanter. Superbrugerne samt Borgmesterens Afdelings repræsentanter i Virksomhedsmodeldriftsgruppen og Portefølje-driftsgruppen samt afdelingens Digitale Koordineringsudvalg vil indgå i et fælles netværk med henblik på at dyrke virksomhedsmodellens og porteføljestyringens anvendelsesmuligheder. Virksomhedsmodel og porteføljestyring vil blive brugt i forbindelse med den interne og eksterne styring og rapportering. Det skønnes, at ressourceforbruget til implementering af virksomhedsmodel og porteføljestyring i Borgmesterens Afdeling vil udgøre mindre et ½ årsværk. Afdelingens opgaver ifm. implementeringen på kommuneniveau vurderes at ligge i størrelsesorden 1-2 årsværk.