Working capital 2009 i de nordiske lande

Transkript

1 Rapport Rapport Working capital 2009 i de nordiske lande Udarbejdet af Danske Bank og Ernst & Young

2 Forord Den finansielle krise og recessionen, der har taget fart fra efteråret 2008 og ind i 2009, har haft en stor indflydelse på det fokus, virksomheder globalt har på styring af working capital. Likviditeten i mange virksomheder har været udsat for et stigende pres blandt andet på grund af lavere kreditrammer og stigende rentesatser. En del af forklaringen er det kraftige fald i efterspørgslen og omsætningen på både B2C og B2B markederne, som ofte har ført til en voldsom stigning i lagre og den kapital, som er bundet i disse lagre. Virksomhedens styring af working capital har stor indflydelse på virksomhedens lønsomhed. På kort sigt vil for høj working capital øge risikoen for mangel på likviditet og på længere sigt sænke afkastningsgraden, hvilket vil få negativ indflydelse på værdiansættelsen af virksomheden. En reduktion af working capital kan markant forbedre cash flow og binding af kapital i virksomheden. Den frigjorte kapital kan anvendes til at nedbringe gælden, udbetales til investorerne eller geninvesteres i vækst i virksomheden. I juni 2008 gennemførte Ernst & Young sammen med Danske Bank en working capital management (wcm) undersøgelse i Danmark. På baggrund af denne undersøgelse blev det besluttet at gennemføre en tilsvarende undersøgelse i 2009 i Danmark, Norge, Sverige og Finland. Formålet med undersøgelsen i 2009 er at få en status på nordiske virksomheders arbejde med wcm og få et overblik over, hvilke udfordringer de møder på området, og at identificere potentielle områder for optimering af wcm i de nordiske lande. Målet med denne undersøgelse er ikke alene at give nordiske virksomheder mulighed for at sammenligne deres egne working capital metoder og processer med andre nordiske virksomheder, men også at gøre virksomhederne opmærksomme på alternative muligheder. Vi har fremhævet landespecifikke resultater løbende i rapporten og har i afsnit 7 udarbejdet et sammendrag af særlige resultater for hvert land. En særlig tak skal rettes til de 160 virksomheder, der med deres besvarelse, kommentarer og indsigt har taget aktivt del i undersøgelsen. Working capital og arbejdskapital benyttes i forskellige sammenhænge og er her i rapporten udtryk for det samme begreb. Kontaktinformation findes bagest i rapporten. 2 Working Capital

3 Indholdsfortegnelse 1 Forord 2 2 Indholdsfortegnelse 3 3 Resume og konklusioner 4 4 Generelt om wcm Placering af ansvar for wcm Fokus på wcm Rapportering og incitamentsstruktur baseret på wcm Wcm performance 11 5 Wcm nøgletal Forhold mellem DSO og DPO Optimering af DSO, DPO og DIO 16 6 De centrale processer Debitorer Kreditorer Lager 29 7 Særlige landeiagttagelser 31 8 Deltagende virksomheder 33 Kontaktinformation: Ernst & Young og Danske Bank 35 Ofte benyttede forkortelser DSO Days of sale outstanding (Salgsdage) DPO Days of purchase outstanding (Købsdage) DIO Days of inventory (lagerdage) C2C Cash-to cash cycle (DSO+DIO-DPO) WCM Working Capital Management (Arbejdskapitalstyring) Working Capital 3

4 3 Resume og konklusioner Udgangspunktet for analysen er at undersøge status på nordiske virksomheders anvendelse af wcm og at identificere de udfordringer, de deltagende virksomheder har for optimering. Vi ønsker at få større indsigt og identificere potentielle områder for optimering af wcm i Danmark, Finland, Norge og Sverige. Vi ønsker at finde frem til forskelle i holdninger og adfærd mellem virksomheder i de fire lande og sammenligne med den tilsvarende undersøgelse i Danmark i Fokus på wcm er steget betydeligt fra efteråret 2008 og ind i 2009, hvor den finansielle krise har ramt mange virksomheder hårdt. Salget faldt på kort tid inden for mange forretningsområder, og da tilpasninger i produktionskapacitet og -volumen kan tage nogen tid, er lagre vokset betydeligt. På kort sigt er problemet pengebindingen i lagrene og at få den nødvendige kapital til rådighed. På mellemlangt sigt har mange virksomheder ændret deres fokus fra vækst til den interne effektivitet og styring af pengestrømme. Denne rapport viser de vigtigste tendenser m.h.t., hvordan nordiske virksomheder ser på denne omstilling; ledelsesudfordringerne, beslutnings- og forbedringsområder. Hvad er godt; hvad er bedst og hvordan sammenligner jeg med andre? Det er nogle af de spørgsmål, der ofte stilles, og rapporten viser, at mange virksomheder bedømmer deres performance som gennemsnitlig. Det giver et indtryk af, at de ikke jævnligt sammenligner med andre virksomheder. Der er dog en betydelig del af virksomhederne, som vurderer sig som bedre end gennemsnittet i deres fokus og i at skabe resultater. Mere end 80 % af virksomhederne har planlagt initiativer til at forbedre wcm inden for de næste 12 måneder. Der er et stigende fokus på at optimere wcm, og tre ud af fire svarer, at det indgår i virksomhedens formulerede mål og finansielle strategier. Det viser, at der er betydeligt mere fokus på wcm i 2009 end i Tre ud af fire virksomheder anvender en struktureret metode til at optimere working capital. De virksomheder har generelt haft en bedre udvikling i working capital over de sidste to år end dem, der ikke har det. Emnet er højt på agendaen hos direktionerne og hos økonomifunktionerne - faktisk er emnet i top 3 hos 65 % af alle virksomheder. Wcm resultater er en del af belønningsstrukturen i 63% af alle virksomheder. Wcm påvirkes både af interne og eksterne faktorer. Mere end halvdelen giver udtryk for, at de største forbedringspotentialer ligger i optimering af de interne processer eller at stramme op på allerede eksisterende processer og procedurer. Den logiske forklaring kunne være, at i opgangstider er der mindre fokus på de interne processer. I den nuværende situation forventer et større antal virksomheder at automatisere og strømline nogle af hovedprocesserne inden for de næste tre år. Hovedområderne er stigning i brug af e-fakturering (både egne og leverandørfakturaer), elektronisk godkendelse af leverandørfakturaer og elektronisk kontrol af leverandørfakturaer i relation til ordre og varemodtagelse. Vi ser også en potentiel vækst i automatisk udligning af indbetalinger i økonomisystemerne. Det er bemærkelsesværdigt, at op til 30 % af indbetalingerne ikke bliver betalt senest på forfaldsdagen. Hurtig opfølgning kræver gode data, en fokuseret politik og vedvarende feedback til de sene betalere for at øge indbetalingerne på forfaldsdagen. 4 Working Capital

5 Betalingsbetingelserne fra leverandører og til kunder er vigtige måleområder. Balance mellem kreditdage til kunder (Days of sales outstanding - DSO) og kreditdage fra leverandører (Days of purchase outstanding - DPO) er et vigtigt mål for de virksomheder, som ikke har denne balance, og som har et konstant likviditetsbehov. Det er et område med en del fokus, men ofte vanskeligt at ændre på en succesfuld måde. På den anden side har mange mellemstore virksomheder oplevet, at samhandelspartnere udnytter en stærkere markedsposition til at diktere forværrede vilkår. Inden for salg, indkøb og lager ser virksomhederne et stort forbedringspotentiale i de kommende tre år. Et eksempel er reducering af fejlprocenten på fakturaer, hvilket kræver ressourcer. En for høj fejlprocent gør faktureringsprocessen mindre effektiv og forsinker kundeindbetalinger. I gennemsnit har hver af de deltagende virksomheder næsten 90 fakturaer per dag, der kræver manuelle ændringer. Tre ud af fire forventer, at dette antal kan reduceres ved at være bevidst om at få igangsat procesforbedringer. Et andet eksempel er, at mere end 90% ser et forbedringspotentiale i håndtering af leverandørfakturaer. Norske virksomheder har en anelse mindre fokus på wcm og på initiativer til forbedringer. De finske virksomheder har en speedy tilgang, f.eks. hurtigere levering af varer, hurtigere fakturering, kortere betalingsfrister og hurtigere opfølgning på langsomme betalere. Det afspejler sig også i vurderingen af performance sammenlignet med tilsvarende virksomheder. En større andel af finske virksomheder mener, de er bedre end gennemsnittet. Det mest bemærkelsesværdige for danske virksomheder er, at wcm er forankret i økonomifunktionen (eller finans/treasury) og ikke i direktionen, som i de andre lande. Det kan give udfordringer med at få succes med igangsatte forbedringer. Svenske virksomheder ser ud til at have en mere positiv forventning til forbedringer end virksomhederne i de øvrige lande. På trods af forskellene er det generelle billede, at virksomhederne i de nordiske lande har samme tilgang til og prioritering af wcm. Undersøgelsen viser, at de deltagende virksomheder er meget opmærksomme på wcm og på forbedringer i en række processer i de kommende år. Undersøgelsen viser dog, at i praksis har mange virksomheder vanskeligt ved at konvertere de gode intentioner til handlinger. Wcm er et område, hvor der kan frigøres megen kapital, men det er også et område, der kræver konstant fokus for at undgå at falde tilbage i gamle rutiner - som vil medføre øget binding af kapital. Det er derfor vigtigt, at nye arbejdsprocesser bliver solidt implementeret i virksomheden. Working Capital 5

6 4 Generelt om working capital management Dette kapitel fokuserer på, hvordan der på overordnet plan arbejdes med wcm. Mere specifikt ses der på 1. placeringen af ansvaret for wcm 2. fokus på wcm i virksomheden 3. hvorvidt wcm indgår i rapportering og aflønning 4. hvordan virksomhederne mener, at de klarer sig med hensyn til optimering af wcm. 4.1 Placering af ansvar for wcm På spørgsmålet om, hvor ejerskabet for wcm primært er placeret, svarer 56% af deltagerne, at det ligger hos direktionen, og 29% i Treasury og økonomi. I Danmark var billedet omvendt med 62% i Treasury og økonomi, og kun 35 % hos direktionen. Når ejerskabet ligger hos direktionen, er der færrest problemer med opbakning og fokus. Hvor ligger ejerskabet for working capital management primært? Giver ejerskabets placering udfordringer i forhold til opbakning og fokus? 12% 1% 10% 1% 3% 56% Ejere Bestyrelse 3% 3% 24% Ja, i høj grad Direktion Ja, i nogen grad Økonomi Kun i begrænset omfang 17% Treasury Ingen steder Andet 41% 28% Nej Ved ikke Svarene bekræfter erfaringer med, at ansvaret bør placeres så højt i organisationen, at der er mulighed for at påvirke processer bredt i organisationen, f.eks. indkøb og salg. 4.2 Fokus på working capital Optimering af working capital er generelt et område, som de deltagende virksomheder har stort fokus på. 81% af virksomhederne har planer om initiativer inden for de næste 12 måneder, selv virksomheder, der ikke har det øverst på agendaen. 76% af de adspurgte virksomheder svarer, at dette område enten i høj eller i nogen grad indgår i virksomhedens formulerede målsætning og finansielle strategier, mens kun 10% svarer, at det slet ikke er tilfældet. 6 Working Capital

7 I Norge svarede 32% af virksomhederne, at de ikke eller kun i begrænset omfang har working capital med i virksomhedens formulerede målsætning og finansielle strategier. En forklaring kunne være, at norske virksomheder generelt langsommere bliver ramt af den økonomiske recession og derfor generelt er langsommere til at iværksætte nødvendige omkostningsreduktioner og effektiviseringstiltag. I hvilken grad indgår optimering af working capital i virksomhedens formulerede målsætning og finansielle strategier? 40% 10% 14% Slet ikke I ringe grad I nogen grad I høj grad 36% 64% af Økonomicheferne har wcm på deres top 3 agenda, hvilket viser, at der er meget høj fokus på området i økonomi og treasury afdelingerne i virksomhederne. Hvilken prioritet har optimering af arbejdskapitalen på økonomichefens agenda? (1 er højeste prioritet) 19% 8% 8% 11% 28% % > 5 Det høje fokus på wcm afspejler sig også i, at 60% af de adspurgte virksomheder svarer, at de arbejder efter en struktureret metode med optimering af working capital. Det kan tyde på, at disse virksomheder er startet med at få deres gode hensigter omsat til strukturerede handlingsplaner. Det ser ud til, at Norge og Finland generelt arbejder lidt mere struktureret end de øvrige lande. Working Capital 7

8 Arbejdes der efter en struktureret metode med optimering af working capital? 35% 5% Ja Nej Ikke relevant 60% Sammenholdes de to ovenstående spørgsmål, er det ikke overraskende, at der er en tendens til, at virksomheder, der har optimering af wcm i deres målsætning, i højere grad arbejder efter en struktureret metode. Ser vi på udviklingen i working capital de seneste 2 år, kan vi se, at 40% har forbedret/reduceret den, mens 29% er neutral. 26% oplyser, at den er steget. Hovedfaktorerne bag forbedringerne er omlægning og opstramning af interne processer. Stigning i lager og pres fra kunder (vilkår, dårlig betalingsadfærd o.s.v.) er faktorer, som er med til at forværre situationen. Det er interessant at se, at til trods for den finansielle situation i starten af 2009, ser vi en positiv sammenhæng mellem et positivt resultat og struktureret arbejde med wcm. Hvordan har udviklingen i virksomhedens arbejdskapital været over de sidste to år? (Typisk defineret som: tilgodehavender fra kunder + varelager - leverandørgæld)? Betydelig forbedring Mindre forbedring Neutral udvikling Den er forværret en smule Den er forværret væsentlig Ved ikke 8 Working Capital

9 På spørgsmålet om, hvor virksomhederne ser det største forbedringspotentiale, svarer 36% at det skal findes ved at omlægge og optimere interne processer. 17% svarer, at de ser et stort potentiale i at efterleve allerede eksisterende interne processer. Disse to interne fokusområder udgør i alt 53%. Det viser, at virksomhederne selv har et stort optimeringspotentiale, der ikke afhænger af forhandlinger med eksterne parter. Som vi skal se senere, har en lang række virksomheder også planer om at forbedre de interne processer inden for de næste 3 år. Det stærke fokus på lageret skyldes sikkert, at flere virksomheder har en reduceret omsætning, uden at de samtidig tilpasser forsyningskæden og planlægningsprocessen. I mange situationer vil det også typisk være lettere for en virksomhed at optimere sine interne processer end at forbedre eksterne betalingsbetingelser, som bestemmes af den relative forhandlingsposition med modparten og af, hvad der er lokal kutyme på de enkelte markeder. Hvor mener du, at der ligger det største forbedringspotentiale i forhold til working capital management? 8% 17% 24% I efterlevelse af allerede eksisterende interne processer I redesign og optimering af interne processer I optimering af leverandørbetingelser I optimering af kundebetingelser 7% 8% 36% I optimering af lager Andet 4.3 Rapportering og incitamentsstruktur baseret på wcm Man kan også måle, hvor stort fokus der er på wcm i virksomhederne ved at se på, i hvor høj grad det indgår i ledelsesrapporteringen. Her svarer langt den overvejende del af virksomhederne (72%), at formidling af nøgledata og -tal for working capital indgår struktureret i ledelsesdialog i nogen eller høj grad, mens kun 11% siger, at det slet ikke er tilfældet. Det begrænsede fokus på wcm i Norge viser sig også i denne her statistik: 34% af de norske virksomheder har ingen eller meget begrænset rapportering. Working Capital 9

10 Indgår formidling af nøgledata og -tal for working capital struktureret i ledelsesdialog (direktionsmøder, regnskabsmøder etc.?) 37% 1% 11% 16% Nej Kun i begrænset omfang Ja, i nogen grad Ja, i høj grad 35% Ved ikke Billedet er det samme, når det drejer sig om wcm som en del af individuelle mål og/eller aflønning for virksomhedens ledelse og medarbejdere. 63% svarer, at dette er tilfældet for enten top management, mellemledere eller andre, mens 31% svarer, at det slet ikke forekommer. 35% af topledelsen har individuelle mål og aflønning relateret til deres resultater på wcm, hvilket svarer godt til forankringen af ejerskabet. Vores erfaringer siger, at en succesfuld optimering og fastholdelse af forbedringer kræver et vedvarende fokus fra de involverede ledere og medarbejdere. Måling og/eller aflønning kan være et effektivt værktøj for at opnå dette. Indgår working capital management som en del af individuelle mål og/eller aflønning for virksomhedens ledelse og medarbejdere? Ja, for top Ja, mellemledere management Ja, andre Nej Ved ikke Sammenholdes de ovenstående to spørgsmål med spørgsmålet om, hvorvidt optimering af wcm indgår i virksomhedens formulerede målsætning og finansielle strategier, ses en positiv sammenhæng. Virksomheder, for hvem wcm indgår i målsætningen, bruger således i højere grad working capital nøgledata og -tal i ledelsesdialogen og som grundlag for mål og aflønning af medarbejdere end andre virksomheder, og de arbejder mere struktureret med wcm. 10 Working Capital

11 4.4 Arbejdet med wcm Hovedparten af virksomhederne mener, at deres arbejde med working capital ligger på gennemsnittet eller over, både når det drejer sig om at udnytte deres potentiale for optimering, og når der sammenlignesmed andre virksomheder. Angiv, hvor din virksomhed ligger i forhold til en optimal udnyttelse af det working capital optimeringspotentiale, der er for virksomheden på en skala fra 1-5, hvor et er bedst 4% 11% 3% 25% 1 16% % Ved ikke Hvordan opfatter du din virksomheds performance inden for working capital management i forhold til sammenlignelige virksomheder? 6% 14% 9% 5% 34% Vi er best in class Vi er bedre end gennemsnittet Vi ligger på gennemsnittet Vi ligger lidt under Vi er meget dårligere end gennemsnittet 33% Ved ikke Ovenstående figurer illustrerer virksomhedernes bedømmelse af deres udnyttelse af potentiale både på generelt niveau og i forhold til sammenlignelige virksomheder. Flertallet at virksomheder ser sig selv som bedre end gennemsnittet på begge dimensioner. Der er en klar tendens til, at jo mere wcm er en del af virksomhedens mål og finansielle strategi, jo bedre resultater opnås der. 86% af virksomhederne med stort fokus på wcm bedømmer sig selv mellem 1-3. Jo lavere fokus, jo lavere er bedømmelsen, og der er en stigende tendens til at svare Ved ikke. Working Capital 11

12 Det høje antal af virksomheder, der rater sig selv som gennemsnitlige, kunne indikere, at de ikke har nogen klar ide om deres effektivitet og ikke løbende sammenligner sig med andre. Der er tendens til, at finske virksomheder bedømmer sig selv som mere positive end virksomhederne fra de andre lande - 64% af de finske virksomheder, der har deltaget i undersøgelsen, bedømmer sig selv som bedre end gennemsnittet eller best in class. 12 Working Capital

13 5 Working capital management nøgletal Dette kapitel belyser, hvordan de deltagende virksomheders performance er inden for en række gængse nøgletal vedrørende wcm, nemlig kreditdage til kunder, fra leverandører og lagerdage. Her anvendes de engelske udtryk: days of sales outstanding (DSO), days of payables outstanding (DPO), days of inventory outstanding (DIO). Figuren viser, at lidt over halvdelen (59%) af virksomhederne har en DSO på mellem dage. Det skyldes, at en større del af den omsætningen er til det nordiske marked, som typisk har betalingsfrister på omkring 30 dage. 33% har DSO på dage, hvilket nok skyldes andelen af eksport. Tendensen er, at jo længere væk fra Nordeuropa, jo længere er betalingsfristen. Hvor mange dage skønner du, at jeres DSO er? Hvor mange dage skønner du, at jeres DPO er? 17% 1% 8% 18% 13% 3% 9% % % 41% 35% > 90 Tilsvarende for DPO ses det, at 74% af de deltagende virksomheder har en DPO på dage. Her har godt halvdelen (48%) dog en DPO på 30 dage eller under, mens kun 3% har en DPO på over 61 dage. Det skal dog bemærkes, at DPO her er beregnet på baggrund af omsætning og ikke vareforbrug. Dette kan medføre visse skævvridninger virksomhederne imellem. F.eks. vil servicevirksomheder typisk få en relativt lavere DPO på denne måde, fordi disse virksomheder ofte har et lavere vareforbrug end andre virksomheder. DPO ville være højere, hvis beregningen var baseret på vareforbrug. En virksomheds DSO og DPO vil typisk afhænge af, hvilke markeder den opererer i. På lagersiden er der derimod forholdsvis stor spredning. Her er besvarelserne nogenlunde jævnt fordelt ud over de forskellige intervaller. Det skyldes, at DIO i modsætning til DSO og DPO ikke i samme grad er afhængig af landespecifikke kutymer. De meget forskellige brancher og forretningsmodeller, som virksomhederne opererer efter, afspejles derfor i en meget spredt DIO. Sammenlignet med den danske undersøgelse i 2008 kan vi se en tendens til kortere DIO. Fokus på wcm og den stigende pris på kapital kan være en del af forklaringen. I denne undersøgelse kan vi se en tendens til, at de finske virksomheder er bedre til at minimere kapital, der er bundet i lageret. Working Capital 13

14 Hvor mange dage skønner du, at jeres DIO er? C2C. Beregnet på grundlag af DSO, DPO og DIO 11% 8% 20% 10% 35% 16% > 90 13% 17% 14% 15% 11% 14% 15% < > 90 2 DSO = (Tilgodehavende fra salg/salg i perioden) * antal dage i perioden. 3 DPO = (Leverandørgæld/salg i perioden) * antal dage i perioden. 4 DIO = (Lagerbeholdning/salg i perioden) * antal dage i perioden 5 Cash-to-Cash cycle = DSO+ DIO - DPO. Ser vi på den samlede working capitals nettopåvirkning, cash to cash cycle (C2C), er svarene her også meget forskellige. 11% af virksomhederne har en negativ C2C, hvilket gør det muligt at anvende working capital som finansieringskilde. I den anden ende af skalaen har17% en C2C på over 90 dage. Yderpunkterne for C2C viser en spredning fra -17 til +175 dage. Disse store forskelle skyldes igen de forskellige brancher og forretningsmodeller. Eksempel: Hvor mange dage skal jeg forbedre min virksomheds C2C med for at frigøre samme likviditet som et års påvirkning fra driften? En virksomhed, der har en overskudsgrad på 7%, kan ved at reducere sin C2C med 25 dage generere samme likviditet, som skabes på et år gennem driften. 14 Working Capital

15 5.1 Forhold mellem DSO og DPO Niveauet for leverandørgæld og tilgodehavender hos kunder vil i et vist omfang afhænge af de kulturbestemte betalingsfrister. Men selvom betalingsfristerne kan forklare niveauet for debitor- og kreditorbindingerne, kan de ikke forklare forskellen mellem de to. Så længe debitorer og kreditorer i lige høj grad er lokale, burde de to tal følges ad. Forholdet mellem virksomhedens DSO og DPO fortæller, i hvor høj grad virksomheden er i stand til at indkræve penge fra sine debitorer hurtigere, end den selv betaler sine kreditorer. Af de deltagende virksomheder har 26% DPO, der er længere end DSO. Derimod har 8% DSO, der er hele dage længere end DPO. Det viser nedenstående figur også: Størstedelen af virksomhederne ligger under linjen og har således længere DSO end DPO. Gennemsnittet er indtegnet på figuren, og som det ses, svarer det stort set til gennemsnittet for de største europæiske virksomheder. DSO-DPO DPO DSO Individuelle besvarelser Besvarelser gennemsnit Europa top Gennemsnit DSO og DPO lige store Working Capital 15

16 På spørgsmålet om, hvorvidt virksomhederne arbejder aktivt med forholdet mellem DSO og DPO, svarer hele 76%, at dette er tilfældet enten generelt eller på enkelte markeder. Arbejdes der i virksomheden aktivt med forholdet mellem DSO og DPO? 36% 1% 24% Nej Ja, men kun på generelt niveau Ja, både generelt og på de enkelte markeder Ved ikke 40% Sammenholdes dette med det faktiske forhold mellem DSO og DPO, tegner der sig dog ikke noget billede af, at virksomheder, der arbejder aktivt på dette forhold, også performer bedre. Dette kunne tyde på, at det er vanskeligt for virksomhederne at få udbytte af deres initiativer til optimering. 5.2 Optimering af DSO, DPO og DIO Virksomhederne har svaret på, i hvor høj grad der findes politikker og forretningsgange til at optimere henholdsvis DSO, DPO og DIO, og om disse politikker og forretningsgange overholdes. For både DSO, DPO og DIO er der høj overensstemmelse mellem besvarelserne. Der, hvor politikker og forretningsgange eksisterer og er nedfældet skriftligt, er der større sandsynlighed for, at de også efterleves i praksis. Derudover eksisterer der blandt de deltagende virksomheder politikker og forretningsgange for DSO, DPO og DIO på nogenlunde samme niveau % svarer, at de eksisterende politikker og forretningsgange ikke er tilstrækkelige og ikke efterleves. 16 Working Capital

17 Der eksisterer i min virksomhed tilstrækkelige politikker og forretningsgange til at optimere DSO? Politikker og forretningsgange vedrørende DSO efterleves altid i praksis? 6% 20% 7% 13% 17% 24% Enig Delvis enig Hverken enig eller uenig 19% 38% 20% 36% Delvis uenig Uenig Der eksisterer tilstrækkelige politikker og forretningsgange til at optimere DPO i min virksomhed? Politikker og forretningsgange i forhold til at optimere DPO efterleves? 7% 14% 5% 14% 18% 15% 22% 39% 27% 39% Der eksisterer tilstrækkelige politikker og forretningsgange til at optimere DIO i min virksomhed Politikker og forretningsgange vedrørende DIO efterleves i praksis? 11% 16% 6% 15% 15% 19% 36% 36% 19% 28% Working Capital 17

18 6 De centrale processer Som nævnt i afsnit 4.2 mener den største andel af de deltagende virksomheder, at det største potentiale inden for forbedring af wcm kan opnås ved at optimere de interne processer. I dette kapitel vil vi se mere specifikt på, hvilke processer det drejer sig om, og hvor virksomhederne vil fokusere deres indsats i den nærmeste fremtid. Kapitlet er opdelt i tre afsnit, hvor vi ser nærmere på virksomhedens arbejde med debitorer, kreditorer og lager. I hvert afsnit belyses først nogle generelle forhold, hvorefter fokus rettes mod de værktøjer, der anvendes i dag, og hvilke der forventes anvendt om 3 år. I den nuværende situation vil mange virksomheder sætte initiativer i gang, som giver en hurtig gevinst på frigivelse af bundet kapital. Initiativer på 3 års sigt vil vise mere langsigtede forbedringer og stigning i effektiviteten. 6.1 Debitorer 60% af respondenterne har svaret, at deres standardbetalingsfrister er dage (fakturadato til forfaldsdato). Det hænger godt sammen med besvarelserne for skønnet DSO (jævnfør kapitel 5), hvor lidt over halvdelen af respondenterne (59%) skønner, at deres DSO ligger på mellem 15 og 45 dage. Man ville forvente, at faktisk DSO oversteg standardbetalingsfrister på grund af overforfaldne debitorer. Hvad er jeres standard betalingsbetingelser for kunder, dvs. hvor mange dage går der fra fakturadato til forfaldsdato? 8% 15% 6% 11% 35% 0-14 dage dage dage dage Andet 25% Ingen standarder Fordelingen af besvarelserne viser, at 45% af de deltagende virksomheder automatisk udligner en stor del af deres modtagne betalinger, og 13% har ingen automatisk udligning. I Danmark ligger dette tal på en tredjedel. Udligning og afstemning af debitorer er kritisk for muligheden for en hurtig rykkerproces. Generelt kan man konkludere, at der er mulighed for forbedring inden for dette område, hvilket de deltagende virksomheder også er klar over. To tredjedele af virksomhederne har taget initiativ til forbedringer. 18 Working Capital

19 Hvor mange procent af jeres kunders indbetalinger modtages og udlignes automatisk i økonomisystemet? 13% 13% 7% 4% 18% 1-25 pct pct pct. Er der taget initiativ til at forbedre dette? % Nej Ja 45% pct. Ingen automatiske udligninger Ved ikke Fakturering På spørgsmålet om, hvor længe der går, fra varen/ydelsen leveres, til den faktureres, har 37% svaret, at det sker samme dag (I Finland er det over 50%), 31%, at det sker inden for en uge, mens 11% siger, at det tager mere end 7 dage. 45% af virksomhederne angiver, at 2-10% af fakturamassen kræver individuel håndtering på grund af fejl i enten faktura eller grundlaget for fakturaen. Dette virker umiddelbart som en høj andel. Desuden har hele 24% svaret, at de ikke kender denne andel. Det kunne tyde på, at det er et område, som ikke har det store fokus i mange virksomheder. 70% mener, at denne andel kan nedbringes. Hvor mange procent af den samlede fakturamasse kræver individuel håndtering pga. fejl på faktura eller fejl i grundlaget for fakturaen? 24% 27% 0-1 pct. 2-5 pct. Kan fejlprocenten for udstedte fakturaer nedbringes? % 100 Nej 80 Ja 60 2% 2% 13% 32% 6-10 pct pct. 25 pct. eller derover Ved ikke Der er en klar sammenhæng mellem besvarelsen af disse to spørgsmål. Langt størstedelen af dem, der har svaret enten større end 6 eller Ved ikke til andelen af individuelle håndteringer, mener, Working Capital 19

20 at det kan gøres bedre (hhv. 86% og 96%), hvorimod dette kun gælder 29% af dem, der svarede 0-1%. Sammenholdes andelen af fakturaer, der kræver individuel håndtering, med det årlige antal fakturaer, tegner der sig ikke nogen klar sammenhæng. Det kan undre, da virksomhederne med det største antal fakturaer ville opnå de største fordele med færre individuelle håndteringer. Eksempel: Hvor mange fakturaer håndteres individuelt pga. fejl pr. dag? Den gennemsnitlige fejlprocent blandt deltagerne er 4,1%. Det gennemsnitlige årlige antal fakturaer er Det betyder, at virksomhederne gennemsnitligt håndterer ca. 90 fakturaer individuelt pga. fejl pr. arbejdsdag Rykkerprocedure 70% af kunderne betaler til forfaldsdato eller før, hvilket betyder at 30% betaler for sent. Af disse 30% betaler18% inden for en uge og 12% senere. Erfaring viser, at kunder, der betaler inden for den første uge, kan blive opdraget til at betale til tiden, mens kunder, der betaler senere end en uge efter forfald, har vanskeligt ved at betale og stiller spørgsmålstegn ved levering og service. Eksempel: En virksomhed med en omsætning på 100 millioner kr (incl. moms og afgifter) kan frigive kr i bunden kapital, hvis alle de 18%, der betaler inden for en uge, i stedet for betaler på forfaldsdatoen. Hvad angår virksomhedernes rykkerprocedurer svarer 7%, at den sættes i gang 1-2 dage efter forfald, 40% svarer 3-7 dage efter forfald, mens 33% svarer 8-20 dage efter forfald. Hvad angår andelen af de samlede indbetalinger, som først modtages efter udsendelse af en eller flere rykkere, svarer 22% 0 eller 1%, 41% svarer 2-5%, mens 37% svarer 6% eller derover. 20 Working Capital

21 Hvornår igangsættes virksomhedens rykkerprocedure? 13% 6% 7% 1-2 dage efter forfald 2% 3-7 dage efter forfald 8-20 dage efter forfald Mere end 20 dage efter forfald 40% Andet 33% Ved ikke Hvor stor en andel af jeres indbetalinger modtages først efter udsendelse af en eller f lere rykkere (i %)? 9% 3% 7% 0% 15% 1% 25% 2-5% 6-10% 11-25% 41% > 25% Sammenholdes svarene på de to ovenstående spørgsmål, viser det sig, at virksomheder, som har en større andel af kunder, der først betaler efter en eller flere rykkere, generelt ikke sætter rykkerproceduren i gang tidligere. Dette er noget overraskende, da netop disse virksomheder ville have størst glæde af en hurtig og effektiv rykkerprocedure. Det er vigtigt, at der for at nedbringe antallet af for sene betalinger gennemføres grundige analyser af baggrunden for at udsende rykkere. I mange tilfælde kan for sene indbetalinger skyldes ineffektive interne processer. For sen betaling kan f.eks. skyldes fejl i faktura eller fejl i levering. Hvis disse processer forbedres, opnår virksomheden derfor ikke alene en besparelse på den tid, der anvendes til at håndtere fejl, men også en positiv likviditetspåvirkning i form af flere rettidige indbetalinger. Working Capital 21

22 6.1.3 Debitorprocesser nu og om 3 år Alle tre værktøjer og metoder, som nævnes under spørgsmålet om ordrehåndtering, anvendes i dag forholdsvist bredt i de deltagende virksomheder (55-65%). Kreditvurderingsværktøjer bliver benyttet af over 80% af virksomhederne. Dette resultat er noget højere, end det vi så i den danske rapport fra 2008(60%). Vi ser det som en logisk følge af den tiltagende kreditkrise. Ordrehåndtering er dog generelt ikke et område, hvor virksomhederne forventer en større udvikling i løbet af de næste tre år. Ordrehåndtering Er der central styring af afbetalingsbetingelser I dag Om 3 år Aftales betalingsform (Indbetalingskort/ Betalingsservice etc.) ved afgivelse af ordre? Anvendes kreditvurderingsværktøjer? På rykker- og inkassodelen forventer virksomhederne i løbet af de næste tre år større fokus på, at niveauet for rykkergebyrer skal svare til de omkostninger virksomheden har i administration og bundet kapital. Herudover forventes sælgere i højere grad at blive aflønnet i forhold til indbetaling. På trods af stigningen er niveauet på dette punkt dog stadig lavt, kun en fjerdedel overvejer initiativer i den retning. Rykker og inkasso Afspejler niveauet af rykkergebyrer og renter omkostninger ved kapitalbinding og administrativt arbejde? I dag Om 3 år Er der et struktureret samarbejde med inkassofirma? Er sælgernes aflønning afhængig af indbetaling? Er der en systematisk segmenteret tilgang til anvendelse af rykkerværktøjer (brev, telefon, mail etc.)? Working Capital

23 Der forventes et fortsat højt fokus på forbedring af betalingsbetingelser. Faktisk kan et højt fokus være nødvendigt blot for at fastholde det nuværende niveau. Politikker Tilskønner I aktivt kunder til brug af kontantrabatter? I dag Om 3 år Arbejdes der aktivt med forbedring af betalingsbetingelser? Giver virksomhedens konkurrencesituation mulighed for at forbedre betalingsbetingelser? Virksomhederne forventer inden for de næste 3 år en stigning i outsourcing af fakturering og/eller opkrævning. De forventer også et drastisk fald i brugen af papirfakturaer. Elektronisk genbrug af data forventes at stige til 87% Fakturering Er dele af processen for fakturering og/eller opkrævning outsourcet? Fremgår betalingsform af fakturaen? I dag Om 3 år Fremgår forfaldsdato af fakturaen? Udsendes der papirfaktura? Kan antallet af kreditnotaer reduceres? Er der elektronisk genbrug af data fra ordre til fakturering? Working Capital 23

24 Når det drejer sig om indbetalinger, forventes der kun en stigning på 15% i anvendelsen af automatisk afstemning af debitorer. Anvendelsen af automatiske træk varierer meget mellem de forskellige lande. I Danmark og Sverige er niveauet relativt højt. Finland forventer at fordoble anvendelsen inden for de næste 3 år. Indbetaling I dag Anvendes automatisk afstemning /udligning af debitorer? Om 3 år Anvendes automatisk træk eller anden lignende metode (fx. Betalingsservice)? Kreditorer 45% af virksomhederne svarer, at deres kreditorfakturaer godkendes til betaling inden 7 dage, og 43%, at kreditorfakturaer godkendes til betaling inden for 8-21 dage. Samtidig mener 88%, at det kan forbedres, og det vil sige, at der er en relativ stor spredning i antallet af dage, men at der samtidig er bred enighed om, at det kan forbedres. Sammenholdes svarene på disse to spørgsmål, kan vi se, at langt størstedelen af de virksomheder, som har svaret 3-7 dage, stadig mener, at dette kan forbedres. De deltagende virksomheder er således temmelig ambitiøse på dette punkt. Hvor lang tid tager det at få godkendt en faktura til betaling? 3% 7% 9% 7% 38% 1-2 dage 3-7 dage 8-14 dage dage Tror du, at processen kan forbedres? % 100 Nej 80 Ja % Mere end 21 dage Ved ikke Working Capital

25 68% svarer, at standardbetalingsbetingelserne for indkøbsaftaler er dage (fakturadato til forfaldsdato). Dette hænger godt sammen med besvarelserne for skønnet DPO (jævnfør afsnit 4.2), hvor 74% skønner, deres DPO ligger mellem dage. Dermed er der generelt en relativ god sammenhæng mellem antal DPO dage og standardbetalingsbetingelser fra leverandører. Hvad er jeres standard betalingsbetingelser for indkøbsaftaler, dvs. hvor mange dage går der fra fakturadato til forfaldsdato? 5% 3% 8% 14% 1% 2% 31% 37% 0-14 dage dage dage dage Mere end 60 dage Andet Ingen standarder Ved ikke På spørgsmålet, om hvilken dato der i praksis anvendes som betalingsdato, svarer 62% Forfaldsdato ifølge faktura, 16% svarer Standard kreditorbetingelser ifølge økonomisystem (uden hensyntagen til kontraktlige betingelser), og kun 14% svarer Kontraktuelt fastlagte betalingsbetingelser (uden hensyntagen til forfaldsdato på faktura). Tager betalingsdatoen ikke udgangspunkt i de kontraktlige betalingsbetingelser, er der risiko for, at betalinger sker for tidligt. Erfaringer viser, at mange virksomheder ikke til fulde udnytter de kredittider, de rent faktisk har aftalt med deres leverandører. Dette kan skyldes alt fra forkert indkodning af de aftalte betalingsbetingelser i virksomhedens økonomisystem til ren og skær bekvemmelighed i økonomiafdelingen, når leverandører betales for tidligt, fordi det passer med den periodiske betalingskørsel. Der er således potentiale for at frigive likviditet ved at udnytte de aftalte kredittider fuldt ud, uden at det kræver genforhandling med virksomhedens kreditorer. Working Capital 25

26 Figuren viser, at ca. en fjerdedel betaler deres leverandørfakturaer efter forfaldsdato. Dette stemmer overens med den generelle udvikling og øget brug af grace days. Hvornår betales faktuarer for leverandørerne? Gennemsnitlig besvarelse. 3% 7% 8% 12% Mere end 7 dage efter forfald 3-7 dage efter forfald Op til 2 dage efter forfald Ved forfald 70% Før forfald Kreditorprocesser nu og om 3 år En høj andel (74%) af virksomhederne mener, at de har mulighed for at forbedre betalingsbetingelserne om tre år (83%). 75% af virksomhederne arbejder aktivt med det i dag - og 90% forventes at gøre det om tre år. Erfaring viser, at det er vigtigt, at kreditbetingelser indgår i den samlede forhandling med leverandørerne og ikke som et særskilt element, da kreditbetingelser skal ses i sammenhæng med priser og øvrige vilkår. Desuden ses en tydelig udvikling i andelen af virksomheder, hvor ansvaret for DPO ligger hos indkøbsfunktionen. Hvor det i dag gælder 49% af virksomhederne, regner 72% med, at det er tilfældet om tre år. 42% svarer, at de i dag arbejder aktivt med kontantrabatter, mere end 54% forventer at gøre det om 3 år. Udnyttelse af kontantrabatter forudsætter en effektiv håndtering af leverandørfakturaer, og det er som tidligere nævnt et område, som størstedelen af virksomhederne vil arbejde med. Hvis det er muligt, skal det overvejes at få ændret kontantrabatter til andre former for rabatter. En kontantrabat på 5% mod 30 dages tidligere betaling afspejler ikke kapitalomkostningen, men villigheden til at give rabat. Dette vil give likviditets- og prismæssige fordele. 26 Working Capital

27 Politikker Er udvikling i DPO forankret i indkøbsfunktionen? I dag Om 3 år Anvender I aktivt tilbudte kontantrabatter? Arbejdes der aktivt med forbedring af betalingsbetingelser? Giver virksomhedens forhandlingsposition mulighed for at forbedre betalingsbetingelser fra leverandører? Inden for de næste tre år vil der ved behandling af leverandørfakturaer være et tydeligt fokus på i højere grad at anvende e-invoicing (77%), elektronisk godkendelse af faktura til betaling (93%) samt elektronisk kontrol af faktura i forhold til ordre, rekvisition og varemodtagelse. Selvom nogle måske vil sige, at forsinkelsen i de manuelle processer giver bedre cash flow end en strømlinet elektronisk proces, viser vores erfaring, at det elektroniske workflow kan blive sammensat, så der ikke mistes noget på kredit-/cash flow siden. Behandling af leverandørfakturaer Anvendes e-invoicing? I dag Om 3 år Godkendes fakturaen til betaling elektronisk? Kontrolleres fakturaen i forhold til ordre, rekvisition og varemodtagelse elektronisk? Working Capital 27

28 Betalinger vil fremover blive lagt ind ind i bankens betalingssystem, som vil blive anvendt mere end dobbelt så meget som direct debit services (ex. Betalingsservice). Inden for begge områder forventer virksomhederne en smule fremgang de næste 3 år. Afhængig af infrastruktur og betalingskutymer, er der variationer i de forskellige lande. Danmark og Norge benytter direct debet mere end Finland og Sverige. Betalingshåndtering I dag Anvendes direct debit (betalingsservice etc.) hvor det er muligt? Om 3 år Benyttes mulighed for at lægge fremtidige betalinger ind i bankens betalingssystem? Besvarelserne om udviklingen i indkøbsprocesser viser generelt, at der er fokus på i fremtiden at sikre, at indkøb sker hos godkendte leverandører. Det er måske for at forbedre likviditeten eller at reducere omkostningerne - initiativer, som virksomhederne forventes at tage i nær fremtid. Indkøbsprocesser Kan indkøb kun foretages hos godkendte leverandører? I dag Om 3 år Anvendes indkøbsrekvisitioner? Har virksomheden en fælles indkøbsfunktion? Working Capital

29 6.3 Lager Figurerne viser, at de adspurgte virksomheder håndterer deres lagerprocesser meget forskelligt. Tiden, der går fra en vare bestilles, til den er på lager, og fra en salgsordre modtages, til varen leveres, varierer meget. På trods af disse store forskelle er der dog bred enighed om, at der er plads til forbedring. Omkring 75% svarer, at de to processer kan forbedres. Hvor lang tid går der i gennemsnit, fra I bestiller en vare, til I har den på lager? 31% 8% 6% 12% 13% 0-3 dage 3-7 dage 7-14 dage dage Mere end 30 dage Andet Ved ikke 14% 16% Hvor lang tid går der i gennemsnit, fra en salgsordre modtages, til varen leveres til kunden? 24% 24% 0-3 dage Mere end 30 dage 3-7 dage Andet 9% 7-14 dage Ved ikke 19% 12% 4% 7% dage Lagerprocesser nu og om 3 år Figuren illustrerer, at man forventer at øge fokus på alle de nævnte lagerprocesser i de kommende tre år. En opstramning i de faste procedurer for at nedbringe stock-keeping unit i sortimentet er meget væsentlig, for at finde den rette balance mellem kapitalbindingen i lageret og servicegrad i forhold til kunderne. Working Capital 29

30 Erfaring viser, at ikke alle virksomheder arbejder systematisk med processer for at fjerne ukurante varer fra lagret. Dette understøttes af figuren, som viser, at 58% i dag arbejder systematisk med ukurante varer - stigende til 70% om 3 år. Antallet af ukurante varer influerer ofte på de fysiske lagerforhold og kan medføre problemer i forbindelse med værdiansættelse, styring og kvalitet. Der er kun en lille forskel på de værktøjer, man forventer at bruge til at reducere lageret i de forskellige lande. Lagerprocesser Er der faste processer for at reducere antallet af Stock-keeping Unit i jeres sortiment? Er der faste processer for at få ukurante varer fjernet fra jeres lager? I dag Om 3 år Er varer inddelt i særlige indkøbskategorier? Findes der nogle former for Vendor Managed Inventory systemer i jeres indkøb? Findes der faste regler for genkøbstidspunkter for hver vare? Working Capital

31 7 Særlige landeiagttagelser I dette afsnit ser vi på, hvor tendenserne i de enkelte lande afviger fra det generelle billede. Selvom de fire nordiske lande har meget til fælles, ser vi også forskelle i tilgangen til wcm og i de planlagte handlinger. 7.1 Norge Norske virksomheder repræsenterer en stor del af de samlede respondenter (43%). Derfor er mange af konklusionerne præget af de norske virksomheders vurderinger. Sammenlignet med de tre andre lande, ser det ud til, at norske virksomheder prioriterer wcm lidt lavere. Besvarelserne ser ud til at være et år bagud, hvis vi sammenligner med resultater fra den danske undersøgelse sidste år. En af forklaringerne kan være, at norske virksomheder i mindre omfang tager initiativer som en følge af recessionen og derfor er langsommere til at iværksætte omkostningsreduktioner, nedskæringer og effektiviseringer. En anden forklaring kunne være, at norske virksomheder er mindre ramt af recessionen end nabolandene. Den norske statsminister udtalte den 13. maj 2009, at nordmænd har brug for at tage til udlandet for at forstå det fulde omfang af recessionen. Fokus på relationerne mellem DSO og DPO er lavere og indgår også mindre i ledelsesdialog og i bonusaflønning end i de øvrige lande. Norske virksomheder iværksætter dog ikke færre initiativer eller har færre ambitioner end virksomhederne i de andre lande. 7.2 Finland Halvdelen af alle deltagende virksomheder er produktionsvirksomheder, hvilket er en højere andel end i de andre lande. Hastighed er en generel iagttagelse blandt finske virksomheder: Hurtigere levering af varer, hurtigere fakturering, men også en højere fejlprocent i deres fakturaer Betalingsfristerne er kortere end i de øvrige lande Hurtigere godkendelse af leverandørfakturaer DPO er også kortere Finske virksomheder har opnået de største forbedringer i de seneste to år, men disse virksomheder ser stadig det største potentiale for fremtidige forbedringer Finske virksomheder har meget selvtillid, da omkring to tredjedele mener, at de performer over gennemsnittet eller er best in class. Working Capital 31

32 7.3 Danmark De danske virksomheder er mere eksportorienterede end resten. Det kan være en af forklaringerne på, hvorfor vi ser et mere uens billede af DSO sammenlignet med de andre lande. Kunderne i de danske virksomheder har mindre tendens til at følge betalingsbetingelserne end i de andre lande. Wcm er højere på agendaen, og de danske virksomheder har højere forventninger til de fremtidige forbedringer. I Danmark er wcm forankret i økonomifunktionen (eller finans/treasury) og ikke i direktionen, hvilket kan give flere interne udfordringer. Danske virksomheder er bedre til at få etableret lagerpolitikker, hvilket kan være et resultat af det større fokus på working capital. Bekvemmelighed kan være en forklaring på, hvorfor danske virksomheder oftere betaler deres kreditorer før forfaldsdag end i virksomheder i de andre lande. Med hensyn til indkommende betalinger, så anvendes automatisk afstemning mindre i Danmark end i de andre lande. Grunden kan være, at eksportandelen er større, og ved betalinger fra udlandet er oplysningerne mere ustrukturerede. 7.4 Sverige Respondenterne fra Sverige kommer generelt fra meget store virksomheder, set i et nordisk perspektiv. Det giver sig dog ikke udslag i markant forskellige vurderinger i forhold til det generelle billede. Dog er der en svag tendens til større udfordringer på ejerskabet af wcm end i de andre lande. Bonusaflønning ses hos 2/3 af topledelserne, hvilket er højere end den generelle andel. Omkring 80% af de svenske virksomheder forventer at forbedre deres wcm, hvilket er mere positivt end for undersøgelsen som helhed. 32 Working Capital

33 8 Deltagende virksomheder De 160 deltagende virksomheder er jævnt fordelt på brancher og ligger blandt de største nordiske virksomheder (ekskl. banker og finansielle virksomheder). Undersøgelsen er ikke fuldt repræsentativ for den relative størrelse af virksomheder i de nordiske lande. Det er vores vurdering, at undersøgelsen giver en god indikation af tendenserne i de grundlæggende udfordringer ved wcm. Og undersøgelsen kan anvendes til sammenligning og inspiration for virksomheder, der arbejder med forbedring af wcm. Landefordeling 9% 24% Danmark Finland Norge 23% Sverige 44% Type virksomhed 18% 3% 1% 35% Produktionsvirksomhed Andet (transport, telecom, media) Handelsvirksomhed Servicevirksomhed Offentlig virksomhed 19% 24% Finansiel virksomhed Omsætning 10% 10% 7% 29% % % >2500 Working Capital 33

34 Den udenlandske andel af virksomhedernes omsætning varierer % af omsætningen er udenlandsk hos ca. halvdelen (51%). Der synes dog ikke at være en tydelig sammenhæng mellem omsætningens sammensætning og besvarelserne på de enkelte spørgsmål i undersøgelsen. Udenlandsk andel af omsætning 51% 23% % 51-75% 14% 26-50% 0-25% 11% 34 Working Capital

35 Kontaktoplysninger Generelle spørgsmål til undersøgelsen: Danske Bank: Senior projektleder Torben Iversholt Holmens Kanal 2-12, 1092 København K Tlf [email protected] Projektleder Tine Blicher-Hansen Holmens Kanal 2-12, 1092 København K Tlf [email protected] Ernst & Young Senior manager Michael Schrøder Tagensvej 86, 2200 København N Tlf [email protected] Landekontakter Danske Bank Sverige Head of Cash management Ann Eriksson Thäck Normalmstorg 1, Box 7523 S Stockholm Tlf. +46 (0) [email protected] Norge Head of Cash management Jan Haakensen Stortingsgatan 6, N 0107 Oslo Tlf [email protected] Danmark Head of Cash Management Peter Storgaard Holmens Kanal 2-12, 1092 København K Tlf [email protected] Finland Product manager Karin Martin Hiililaiturinkuja 2, talo 4, 6 krs PL1546, Sampo Pankki [email protected] Ernst & Young Danmark Senior manager Michael Schrøder, Tagensvej 86, 2200 København N Tlf [email protected] Sverige Manager Jonas Granbom Jakobsbergsgatan 24, P.O. Box 7850 SE Stockholm Tlf.: [email protected] Norge Senior manager Mikal Opheim Christian Frederiks plass 6, Oslo Atrium P.O. Box 20, NO-0051 Oslo Tlf.: [email protected] Finland Senior manager Jukka Tolvanen Elielinaukio 5 B Helsinki Tlf.: [email protected] Working Capital 35

36 Danske Bank A/S og Ernst & Young Statsautoriseret Revisionsaktieselskab ejer og har ansvaret for denne publikation. Publikationen beskriver konkrete emner og forhold, som er udvalgt af Danske Bank/Ernst & Young. Men publikationen tilsigter ikke at være fyldestgørende eller tilstrækkelig til, at en bruger kan træffe beslutninger om konkrete spørgsmål. Vi gør opmærksom på, at der kan være fejl i oplysningerne, ligesom gældende ret, praksis, kutymer og opfattelser kan ændre sig over tid. Publikationen kan ikke anvendes til rådgivning, og oplysningerne må ikke opfattes som juridisk, regnskabsmæssig, skattemæssig, finansiel eller kommerciel rådgivning. Publikationen har udelukkende til formål at kommunikere generel information på udvalgte områder. Lovgivningens praktiske anvendelse og betydning kan dog variere fra sag til sag afhængigt af omstændighederne. Danske Bank/Ernst & Young fraråder, at brugerne baserer deres dispositioner i konkrete sager på oplysningerne, og Danske Bank/Ernst & Young påtager sig intet ansvar for tab eller skuffelser, som brugere må lide ved sådanne dispositioner. Brugere opfordres i stedet til at henvende sig til Danske Bank/Ernst & Young for at få konkret rådgivning, inden der disponeres. Danske Bank/Ernst & Young fraskriver sig ansvaret for ethvert tab, skade eller skuffelse, som måtte opstå ved, at brugere handler i tillid til de oplysninger, der findes i publikationen, eller på anden måde i forbindelse med brugen af publikationen og dennes indhold. Dette gælder, uanset om tabet skyldes Danske Bank/Ernst & Young s uagtsomme handlinger eller undladelser. Såfremt Danske Bank/Ernst & Young uanset foranstående ansvarsfraskrivelse måtte ifalde ansvar over for brugerne af publikation, kan ansvaret dog aldrig omfatte indirekte tab. Danske Bank/Ernst & Young har ophavsretten til publikationen og dens indhold. Alle rettigheder forbeholdes. Det er således ikke tilladt at gengive eller distribuere nogen del af tekst eller grafik fra publikationen, det være sig elektronisk eller mekanisk, herunder fotokopiering, telefax, registrering, genindtastning eller ved brug af informationslagrings- eller genfindingssystem, uden forudgående udtrykkelig godkendelse af Danske Bank/Ernst & Young. 36 Working Capital

37 Working Capital 37

38