Vilje til visdom i ledelse

Levende helheder Organisationer er levende helheder. Levende organismer. I modsætning til maskiner er levende organismer med til at skabe sig selv og når det ikke er naturen, men menneskeskabte organisationer, det drejer sig om, så sker det med menneskers hjælp. Institutioner og virksomheder er ikke bare en samling enkeltdele. De er helheder i kon- Vilje til visdom i ledelse stant udvikling. De er helheder, der forandrer sig sammen med elementerne. Allerede J. W. Goethe så dette, og derfor argumenterede han for, at vi måtte tænke anderledes på helheden end på delen. For Goethe var helheden noget dynamisk og levende, som hele tiden bliver til. Hverken delen eller helheden eksisterer uden den anden. Helheden eksisterer ved hele tiden at manifestere sig i delene, og delene eksisterer som udtryk for eller som en konkretisering af helheden. Vilje til visdom i ledelse Af STEEN HILDEBRANDT Professor ved Handelshøjskolen, Århus Universitet. Den, der ikke bevæger sig, mærker ikke sine lænker. Ledelse: At lytte, forstå, lære og handle Vilje og visdom er vanskelige ord. Vi taler undertiden om tanke, følelse og vilje som en enkel be- skrivelsesmodel af mennesket. Og i den forbindelse er vilje ofte forbundet med det konkrete, med handlinger, med det udadvendte. Visdom taler vi ikke gerne om. Gør vi det, refererer vi ofte til østens (mystiske) visdom. Ledelse handler om både vilje og visdom. Ledelse handler om vilje, om at have vilje, om vilje til at gennemføre handlinger og ændringer, der indebærer, at de virksomheder, institutioner og samfund, der er tale om, kommer til at fungere bedre. Det er de synlige og konkrete dimensioner i ledelse. Ledelse handler også om visdom; ledelse handler om, hvorfor lederen vil det, som lederen vil, og hvorfra lederens motiver og bevæggrunde til bestemte handlinger og ændringer kommer. Kilden til ledelse. Det er de usynlige dimensioner i ledelse. Og en- delig: Hvad betyder det, og hvad mener vi med, at en organisation eller et samfund kommer til at fungere stadig bedre? Hvilke kriterier anvender vi, når vi træffer ledelsesmæssige beslutninger? Denne helhedsopfattelse er vigtig, når vi taler om forståelse, udvikling og ledelse af levende systemer. Det drejer sig ikke om maskiner, og det drejer sig ikke om en bevidstløs repetition af fortiden ind i fremtiden. Det drejer sig om et levende møde med fremtiden i en ny form for forståelse af læring. En læring, hvor vi lærer af alle de budskaber og indsigter, der er i mødet mellem min forståelse af, hvad der på den ene side er min kilde til eksistens og på den anden side fremtidens viden. Enhver levende organisme har muligheden for at møde fremtiden på en sådan åben, fleksibel og nyskabende måde. Men det er et valg, for man kan også møde fremtiden som en kolos, der bare tramper sig vej ind i morgendagen uden fornemmelse for hverken oprindelse eller fremtid. Det er i virkeligheden sådan, mange offentlige og private virksomheder opfører sig. De har ingen finfølelse. De gør sig ikke særlig dybe overvejelser. De betragter fremtiden som noget, de nærmest har retskrav på. Og så tromler de fremad med forestil- linger om organisering og ledelse, som mere tilhører fortiden end fremtiden. Fremtiden findes, blot i en anden form end nutiden og fortiden. Man kan betragte fremtiden som noget, man passivt ankommer til. Og måske som noget, man slet ikke skal blande sig i. Som noget andre sørger for eller har ansvar for. Og hvis ikke andre gør det, så sørger den mærkelige størrelse, som vi kalder udviklingen, for, at vi kommer ind i fremtiden. Men man kan også betragte fremtiden som noget meget nærværende og vedkommende. Noget, som alle mennesker og alle virksomheder, der vil, kan lære af og være med til at forme. Bare man tænker på fremtiden, er man med til at bestemme, hvordan den kommer til at se ud. Vi kalder det at være proaktiv eller interaktiv. Den proaktive tager bestik af fremtiden og tilpasser sig. Den interaktive går videre og forsøger aktivt at lære af, forstå og påvirke selve fremtiden. Den interaktive tegner f.eks. visioner om fremtiden og forsøger at realisere disse visioner gennem aktivt ledelsesarbejde. Side 1 af 6

Lederen: En visuel klunser eller en klarsynet og vis person Lederen kan være en skråsikker turist, der bare insisterer på, at fremtiden skal affinde sig med fortidens begreber, eller lederen kan være en indsigtsfuld pilgrim. En visuel klunser er en person, der går rundt og samler mere eller mindre tilfældige indtryk op og reagerer på dem. Det er en person, der ikke ser klart og som i sit syn er hæmmet af en række blokeringer, myter, emotioner og fordomme; en person, der ud fra alle disse fragmenterede indtryk udtaler sig skråsikkert om både det ene og det andet og træffer skråsikre beslutninger. Det er kort og godt en person, hvis syn er begrænset og hvis beslutninger derfor er baseret på et ufuldstændigt og misfarvet grundlag. Over for dette kan vi forestille os en person, der har et mere renset synsfelt. En person, der er mere bevidst om sine fordomme og emotioner; en person, der er mere bevidst om sine egne begrænsninger, og som bevidst har arbejdet med at udvikle sin person til at blive mere balanceret og afklaret. En person, der på samme tid er sikker og ydmyg. En person, hvis beslutninger er baseret på et mere nuanceret grundlag. En mere rummelig person. Vi kunne også tale om ubevidst og bevidst adfærd. Bevidste og ubevidste beslutninger. Forskellen mellem det uklare og det rensede syn, mellem den ubevidste og den bevidste adfærd, vil altid have konsekvenser, både for personen selv og for personens omgivelser. I disse formuleringer ligger én af begrundelserne for at arbejde med begrebet, personlig udvikling, hvor uklart dette udtryk end er. Fører vi disse betragtninger over til ledelsesområdet, får det nogle synlige og ofte meget mærkbare og væsentlige konsekvenser for en række mennesker, om der er tale om den ene eller den anden form for syn og bevidsthed, om der er tale om den ene eller anden type leder. Den ubevidste leder, der lader sine luner, sit humør, sine ubearbejdede oplevelser, sine ubevidste sider få konsekvenser for sine medarbejdere over for den leder, der nok har noget af alt dette i sig, men i kultiveret, bearbejdet og måske ligefrem i lutret form, således at det ikke får lov til i tilnærmelsesvis samme omfang at bestemme personens adfærd, f.eks. i forhold til kolleger og medarbejdere. Vi kender alle den leder, der bestemmer stemningen på afdelingen eller i virksomheden. Som tyranniserer sine omgivelser på grund af sin egen ubearbejdede personlighed og ubevidsthed. Og over for det kender vi den mere afbalancerede person, der ikke er afbalanceret, fordi alt i personen undertrykkes og holdes nede, men som er mere afklaret omkring sin egen personlighed og derfor hviler mere i sig selv. Igen møder vi den personlige udvikling, nu i form af forskellige former for lederudvikling. Man kan næppe være leder for andre mennesker uden også at være optaget af sin egen personlige udvikling som leder. Man kunne godt forenklet sige, at en leders første og vigtigste funktion er at se. Det er i hvert fald én af lederens vigtige funktioner at se. At erkende. At forstå. At vide, hvor virksomheden er. Vide, hvor virksomheden kommer fra. Vide, hvor virksomheden er på vej hen. At lære at se er fundamentet for alle discipliner også for ledelse. En persons dygtighed som leder er en funktion af kvaliteten af personens syn. De store mestre og ledere i historien var seende, var klarsynede. Disse klarsynede mestre så ikke nødvendigvis noget mystisk. Det enestående ved deres syn og vision var, at de ikke blot besad sigt, men også indsigt, ikke blot syn, men udsyn. De så verden omkring sig med en følsomhed og en indlevelsesevne og ikke blot passivt registrerende. Den ubevidste leder samler på en mekanisk måde data og informationer op, eventuelt ved hjælp af avancerede redskaber og målesystemer og handler ud fra dette, men har af den grund ikke nødvendigvis stor indsigt. Den mere bevidste ledelse indebærer, at man ikke blot opsamler og akkumulerer en række data, objekter og begivenheder. Den bevidste leder gør noget mere. Dette mere indebærer en evne til at se igennem alle disse begivenheder og spredte informationer og ind til nogle usynlige processer, som ligger bagved og som skaber de objektivt synlige fænomener og begivenheder. Dette mere sande syn ser altså ikke blot den synlige overflade af det, vi kalder den objektive virkelighed, men har en indlevelsesevne, en perceptiv indsigt i det usynlige, der ligger bagved, og som er indeholdt i den såkaldt objektive virkelighed. Vi må tillade os selv at benytte disse begreber, således at vi kan begribe noget mere af den virkelighed, som også ledelse drejer sig om: En synlig virkelighed og en usynlig virkelighed. Fragmenteret forståelse eller helhedsforståelse. Snæversyn eller en bredspektret forståelse. Vore begreber er vigtige for, hvad vi begriber, og derfor skal vi sørge for at have de rigtige begreber at begribe med. I Anam Cara, en bog om keltisk visdom, skriver forfatteren, John O Donohue, om keltiske myter og om keltisk lærdom om universelle emner; et sådant universelt emne er sanserne og det, han kalder sansernes spiritualitet. Han skriver, at øjet Side 2 af 6

er som daggryet. Menneskeøjet er det sted, hvor intensiteten i menneskets nærvær på enestående vis centreres og gøres tilgængelig. Men menneskeøjet udvælger altid det, det gerne vil se og viger også uden om det, det ikke har lyst til at se. Det afgørende spørgsmål er derfor: Hvilke kriterier bruger vi til at afgøre, hvad vi gerne vil se og hvordan vi kan undgå det, som vi ikke føler trang til at se? Mange indskrænkede og negative former for liv er en direkte følge af denne snæversynethed, siger han. Og så giver han en enkel øvelse og et spørgsmål, som vi kan stille os selv hver aften eller blot engang imellem: Hvad har jeg i grunden set i dag? Det udlægger jeg til spørgsmål som: Hvad har jeg lært om min måde at tale på, lede på, opfatte på? Hvad undrer jeg mig over? Hvad har udfordret mig? Hvad blev jeg inspireret af? Hvad blev jeg påvirket eller bevæget af? Hvad har jeg fået bekræftet? Hvad blev jeg overrasket over? John O Donohue taler om måder at se på. Om det frygtsomme øje, for hvilket alting er truende; om det grådige øje, for hvilket alting kan ejes; om det fordømmende øje, der aldrig ser på en medfølende og festlig måde; om det harmfulde øje, der altid bærer præg af utilfredshed; om det ligegyldige øje, for hvilket der intet er, som lokker eller bevidstgør; om det mindreværdige øje, for hvilket alt andet er større. Det mindreværdige øje ser altid bort fra sine egne rigdomme. Og så taler han til sidst om det kærlige og klare øje. For det kærlige øje er alting klart og virkeligt. Kærlighedens kunst er hverken sentimental eller naiv. En sådan kærlighed er sandhedens, lovprisningens og virkelighedens største kriterium, siger O,Donohue. Og den skotske digter, Kathleen Raine, siger videre, at kærligheden er det lys, hvori vi ser hver enkelt ting i dens sande oprindelse, natur og skæbne. Hvis vi kunne se på verden på en klar måde, så ville verden fremstå for os fuld af tillokkelser, muligheder og dybder, siger hun. At lære at se er fundamentet for alle discipliner, sagde jeg oven for. Det klare syn, siger O,Donohue, vikles ikke ind i magtens, forførelsens, modstridens eller medskyldens spil. Det er tvært imod skabende; det hæver sig op over det ynkelige regnestykke om skyld og straf; det er med til at skabe dybe forandringer i virksomheder og i samfund. Og det er det, ledelse drejer sig om. Tale er sølv Tale er sølv, men tavshed er guld. Dette ordsprog findes på mange sprog, og det antages først at være formuleret som et arabisk ordsprog. Stilhed er sprogets skød, siger den indiske forfatter Debashis Chetterjee. Stilheden undfanger, forbereder og føder sproget. Stilhed er ikke blot fravær af lyd. Stilhed er den uudtalte intelligens fylde. Stilheden er sprogets fulde potentiale. Ord og lyde er de materielle, konkrete udtryk for disse potentialer, men stilheden er det, der integrerer sproget og giver det mening og indhold. Stilhed er det fremspirende sprog. Men for at forstå, hvorledes sproget kommunikerer mening, må vi forstå stilheden, for det er ikke ordene selv, der giver mening, men derimod de tavse pauser og mellemrum imellem ordene. Kommunikation igennem sproget sker som et resultat af en udveksling af mening. En sådan udveksling forudsætter en fælles værdiopfattelse af det, der udveksles, og denne fælles værdi findes i stilheden. Friheden til at udtrykke sig har to dimensioner. Først friheden til at tale, og dernæst friheden til stilhed. Talefrihed tillader os at sige, hvad vi finder det rigtigt og passende at sige. Frihed til stilhed gør det muligt for os at udforske de dybere stemmer inde i os, de stemmer, der taler frit til os. At tale kræver energi. Stilhed giver energi. I stilheden integreres energien ind i ordløs årvågenhed. Ord er udtryk. Stilhed er erfaringens base. Når vore udtryk er sande i forhold til vor erfaringsbase, er vor kommunikation autentisk. Det talte ord har to former. Den ene form er den verbale form, som er lyd. Den anden form er den før-verbale from, som er stilhed. På det før-verbale trin eksisterer ordene som stille mentale vibrationer, og vi kan høre denne mentale lyd, hvis vi øver os i at være stille. Stilhed er en måde at rense sindet på. Chatterjee formulerer det sådan, at stilheden er den tavle, hvorpå vi skriver ordene. Hvis ikke vi forstår, hvordan denne tavle ser ud og hvordan den er konstrueret og sammensat, så kan vi ikke skrive ordentligt. Og hvis vi ikke begriber stilheden, kan vi ikke til fulde forstå vore muligheder for at kommunikere. Derfor må vi lære tavlen at kende, øve og udvikle evnen til stilhed. At være stille og at lytte hænger sammen. Stilhed er det middel eller den vej, hvorigennem man lytter. At lytte og at lære hænger sammen og kræver opmærksomhed, og opmærksomhed er stilhed. Autentisk kommunikation kan kun finde sted, hvor der er stilhed. Grundlæggeren af den indiske religion, Jainisme, Mahavira Jina, talte om det lyttende menneske, shravaka, som vejen til visdom. At lytte er en højt værdsat egenskab i nogle af de hellige indiske traditioner, fordi at lytte var at lære. Den, der kunne lytte, blev vis. Måske skal man først lytte til sit eget indre, før man kan lytte til et andet menneske. Det vil sige, at en indre dialog går forud for det ydre udtryk. Side 3 af 6

Først når der er en indre ro i personen, dvs. når personen er i forbindelse med sit eget selv gennem en indre dialog, kan personen i sandhed lytte til et andet menneske og selv formulere sig autentisk. Før det, er der en indre uro og så meget indre støj, at det er svært overhovedet at lytte til et andet menneske. Det betyder, at man ikke hører, hvad det andet menneske siger. Man er højst i færd med at projicere sine egne billeder, opfattelser, ideer, forudfattede meninger m.v. over på det andet menneske, som man foregiver at lytte til. En leder, der lytter til en medarbejder eller kollega, skal ud fra en sådan forestilling først lytte til sit eget indre, sine egne indre impulser m.m. Ved at gøre det, kommer personen i kontakt med sit eget selv og bliver derved bevidst om den baggrundsstøj, hvorfra den pågældende persons egen tale kommer. Når denne støj har lagt sig, og der er opstået en indre ro, kan personen lytte sandt. Ligesom sproget, har det at lytte flere dimensioner. Først er der det faktuelle. Sproget er en formulering af det faktuelle. Den anden dimension er det intentionelle. Her drejer det sig om at lytte til det, der ligger bag ved det, der siges. Og endelig er der den tredie og meget mere indviklede dimension, den transformationelle dimension. Sproget har en alkymi, siger Chatterjee, der kan transformere the heart and the mind of the listener. Transformation opstår hos den, der lytter, gennem en proces, der kan benævnes empati. Når en person lytter intenst og dybt, kommer den person, der lytter, i kontakt med det åndelige bag de talte ord. Sagt på en anden måde: Personen lytter med sit hjerte. Den, der lytter, har ikke længere fokus på selve ordene eller på intentionen bag ordene, men på, hvad Chatterjee kalder the raw energy of the words. Den bevidste person har en evne til at lytte simultant i de tre dimensioner, den faktuelle, den intentionelle og den transformationelle. Downloade Det moderne internet-sprog har givet os et interessant ord, nemlig ordet downloade. Jeg kan downloade fra nettet. Artikler, fotos, tegninger, reklamer, rapporter ord og billeder. Det er nyttigt og effektivt. Men jeg kan også bruge ordet downloade i en videre betydning. Når jeg står op om morgenen og går på arbejde, så downloader jeg på fuld kraft. Jeg repeterer utallige rutiner. Jeg downloader min forestilling om, hvad et hjem er, laver derfor ingenting om og bliver boende. Jeg downloader min forestilling om, hvad en teknisk skole er, og kører videre. Vi kunne nævne utallige områder, hvor de fleste mennesker hver dag, år ud og år ind, handler ud fra de samme forestillinger eller de samme mentale billeder, som de har handlet ud fra i årtier, ja som måske også deres forældre handlede ud fra. Det skaber forudsigelighed og orden i hjemmene, i skoler og i samfundene. Verden ville falde fra hinanden, hvis vi hver dag skulle genopfinde dens måde at fungere på. Men den bryder måske også sammen, hvis vi bare bevidstløst downloader. Verdens gang består af milliarder af rutiner og milliarder af mentale billeder i mennesker, rutiner og billeder, der kun langsomt ændrer sig. Når vi er i en situation, hvor dette i ekstrem grad ikke er tilfældet, så taler vi om en krise. En krise er netop karakteriseret ved, at vi ikke, som menneske, som skole, virksomhed, samfund, kan klare os i den givne situation med alle de vante forestillinger, redskaber og handlemåder. Vi må opfinde eller udvikle noget nyt. Derfor er kriseledelse noget helt andet end ledelse af en virksomhed, der ikke er i krise. Krisen er noget specielt. I krisesituationen downloader vi ikke. Eller vi opdager, at når vi downloader, så sker der ikke det, der normalt sker. Vi er i en anden situation. Den interaktive og vågne behøver ikke at komme ud i en krise for at tænke nyt. Den interaktive ved, at fremtiden kan indeholde noget nyt. Ved, at fremtiden kan formes. Ja, at den måske netop skal indeholde noget nyt, skal formes i en helt anden retning end den, vi i øjeblikket går i. Den interaktive er åben og søgende. Den interaktive kommer derfor sjældnere i krise end den, der bare downloader på livet løs og derfor ikke opdager, at vi er ved at køre i en forkert retning, fordi vi f.eks. overser en række signaler i og uden for organisationen, der skulle få os til at tænke og handle anderledes. Den interaktive har en anden bevidsthed end den reaktive og inaktive. Suspendere Hvis vi skal lære af fremtiden, hvis vi skal lære og handle nyt, er det undertiden nødvendigt at suspendere noget af det eller nogle af de ord, man allerede har i sig. Vi kan tale om at suspendere, Suspendere er et gammelt ord, der betyder: midlertidigt ophæve, udelukke, sætte ud af funktion. Vi kan suspendere en lov eller bestemmelse. Men vi kan også suspendere vore tanker og mentale billeder. Vi kan sætte dem ud af funktion. Eller kan vi? Den chilenske bevidsthedsforsker Francisco Varela definerede suspendering som removing ourselves from the habitual stream of thought. Og det er netop denne habituelle strøm af tanker - nogle ville måske ligefrem tale om en kværn af tanker og billeder, som drøner afsted hver dag med stor hastighed der er downloadingens essens og problem. For, som den britiske fysikpro- Side 4 af 6

fessor David Bohm har udtrykt det: Normally, our thoughts have us rather than we having them. At suspendere kræver ikke, at jeg destruerer mine eksisterende mentale modeller af verden, hvilket også ville være umuligt, selv om jeg prøvede på det. Det kræver heller ikke, at jeg ignorerer dem, men som David Bohm har udtrykt det: Rather, it entails hanging our assumptions in front of us. Jeg må konfrontere mig med mig, eller jeg må hjælpes til at konfrontere mig med det, der er mig, nemlig bl.a. mine tanker. Hvis jeg holder mine mentale billeder, herunder mine grundantagelser om mennesker og verden, om undervisning og tekniske skoler, om universiteter og kommuner mm. foran mig selv, lige foran mine øjne, så bliver jeg måske så forskrækket over at se dem, at jeg suspenderer dem og sætter noget andet, dvs. nogle andre forestillinger og billeder, i stedet. Det er bl.a. det, man gør, når man arbejder bevidst og aktivt med fremtiden, f.eks. som leder, som teknisk skole, som politiker. Mange kunstnere, kreative og innovative mennesker, forskere og videnskabsfolk er gode til at suspendere. Er gode til at arbejde mulighedsorienteret med fremtiden frem for at arbejde med den som givet, som formet af vore downloadede forestillinger om, hvordan den bør se ud, hvis der skal være orden i skolen eller i samfundet. De er også gode til at arbejde med: Hvad-nu-hvis spørgsmål, dvs. arbejde hypotetisk, arbejde søgende og spørgende ind i fremtiden. Et åbent sind, et åbent hjerte og en åben vilje. Presencing C. Otto Scharmer m. fl. karakteriserer presencing som pre-sense and bringing into presence and into the present your highest future potential. Vi kan lære ved at reflektere over de erfaringer, vi har med os fra fortiden. Det er en vigtig form for læring. Det er den, der bl.a. bidrager til, at vi ikke laver den samme fejl to gange. Vi handler, observerer, reflekterer, planlægger og handler på ny. Men vi kan også forestille os en anden form for læring, hvor vi lærer af fremtiden, efterhånden som den ankommer, udfolder sig, emergerer. Det forudsætter en anden rækkefølge, som godt kunne være: suspendere, se, planlægge, handle. Det er ordet se, der er interessant, for hvad ser jeg, når jeg suspenderer mine fra fortiden importerede mentale billeder og hvad ser jeg, når jeg suspenderer disse gamle billeder og tillader det nye at komme til syne? Den traditionelle måde at lære på er den førstnævnte. Den består i, at jeg projicerer mønstre fra fortiden ind i min øjeblikkelige situation og repeterer mine mentale modeller. Det er sådan, den normale virksomhed eller uddannelsesinstitution agerer det meste af tiden må man forestille sig. Den observerer, trækker sig engang imellem tilbage og reflekterer over, hvad den har set, og så handler den med det samme igen. Men den suspenderer ikke. Den har end ikke overvejelsen, for den er overbevist om, at den er på den rette vej. Den er overbevist om, at den er en teknisk skole, og læreren er overbevist om, at han er en lærer i den betydning af ordet lærer, som han har bragt med sig fra fortiden. Men man kan ikke se klart ind i fremtiden, medmindre man suspenderer nogle af sine mentale modeller. Man må lytte empatisk. Man må åbne sit sind. Alle former for læring involverer en integrering af tænkning og handling. I det, vi kunne kalde reaktiv læring, styres tænkningen af de etablerede mentale modeller, og handlingen styres af de etablerede handlingsvaner, dvs. at vi har en cirkulation. Vi ser hele tiden den verden og de fænomener, som vi har det godt med at se og er vænnede til at se. Vi gentager, hvad vi gjorde tidligere. Vi kører i ring. Og hvis vi lærer, så sker det på grundlag af de samme grundlæggende antagelser. Vi kan imidlertid forestille os en anden form for tænkning og handlen, som er karakteriseret ved to samtidige bestræbelser. Dels er den baseret på en stadig stigende bevidsthed om helheden, dvs. om den helhed, som jeg er en del af. Og dels er den baseret på handlinger, der i stadig stigende grad tjener og tilgodeser helheden. Vi skaber på den måde en verden, der mindre og mindre er styret af vaner, og mere og mere er styret af øget bevidsthed om helheden, og vi får handlinger, der tjener helheden. Herved brydes det cirkulære, og vi får en bevægelse mod mere og mere helhedsbevidsthed og helhedshandlen. Vi får en spiralbevægelse mod stadig mere praktiseret helhedsledelse. Nogle virksomheder og institutioner kommer tromlende ind i fremtiden. Opfører sig, som om de har ret til at være til stede. Og oven i købet ret til at være til stede på helt samme måde, som de altid har været til stede på. De råber og klager sig, hvis noget går dem imod. Det kunne være et universitet, et gymnasium, en privat virksomhed. De mærker ikke, at verden ændrer sig, og at de måske skal ændre sig med verden. De besidder ikke finfølelse i forhold til nutid og fremtid, men repræsenterer en grovhed, der indebærer, at de overhører fremtidens signaler. Side 5 af 6

Litteratur Peter Senge, C. Otto Scharmer m.fl.: Skabende nærvær. Århus 2007. C. Otto Scharmer: Theory U. Boston 2007. Joseph Bragdon: Profit for Life. Boston. 2006. John O Donohue: Anam Cara. London 1999. M. Gell-Mann: Quarken & Jaguaren. København 1994. Debashis Chatterjee: Leading Consciously. Boston 1998. Side 6 af 6