10.1 Organisatorisk læring

Transkript

1 Visionær Ledelse Forlaget Andersen 10.1 Organisatorisk læring Af Executice Director Human Resource, Niclas Kvernrød, Arla Foods Ingredients Indhold Denne artikel har følgende indhold: 1. Introduktion til læring i organisationer 2. Hvad er en lærende organisation? 3. Læringsloops 4. Den lærende leder 5. Afsluttende 6. Mere viden 1. Introduktion til læring i organisationer Forandringer er kommet for at blive. Det kan et hurtigt blik tilbage på historien bekræfte. Ikke mindst for mange organisationer og erhvervslivet, hvor bare de seneste 10 år har betydet store forandringer af alt fra ny teknologi, nye markeder, nye konkurrenter, ny lovgivning osv. I de mange forandringer er det at lære af forandringen og ikke mindst selv at kunne skabe de rette forandringer en vigtig evne både for organisationen og dens ledere. Derfor er det at opøve sin organisations evne til at lære meget vigtig. Den lærende organisation baserer sig på en idé om, at organisationens evne til at lære måske er den eneste holdbare konkurrencefordel i en situation, hvor omverdenen forandrer sig meget hurtigt. En effektiv organisation er ikke en, der alene er god til at gøre tingene rigtigt. En effektiv organisation er fleksibel og arbejder hele tiden med udviklingen af den ledelsesmæssige og organisatoriske kompetence og videnbase Hildebrandt & Brandi (1998) Denne artikel vil kort berøre baggrunden for begrebet organisatorisk læring og dernæst dykke ned i en tilgang til, hvordan man som leder kan fremme læring i sin organisation og mellem sine medarbejdere for dermed at sikre en større evne til forandring og bedre evne til at opfylde sin organisations formål. Kapitel Side 1/6. April 2008

2 Læring i organisationer handler om: At løse en opgave eller et problem og så lære af processen! 2. Hvad er en lærende organisation? I 1990 erne og starten af det 21. århundrede var begrebet den lærende organisation meget fremme. Hele begrebsapparatet udsprang i høj grad fra Peter Senges bog Den femte disciplin. I bogen opstilles fem centrale discipliner, der kan ses som retningslinier for, hvordan man tænker og handler i en proaktiv og læringsdygtig organisation. De fem discipliner er kort følgende: 1. Mentale modeller. At være bevidst om sit indre "verdensbillede" og om, hvordan det påvirker ens handlinger. 2. Personlig mestring: At gøre sig klart, hvad der er vigtigt for én, og hvor man er i forhold til sine mål. 3. Udvikling af fælles vision: Sammen at skabe og forfølge mål gennem kobling af fælles og individuelle visioner. 4. Fælles læring/teamlæring: At føre en åben dialog uden at være forudindtaget og defensiv. 5. Systemisk tænkning: Løbende at udvide sin egen evne til at skabe sin egen fremtid. Ingen af de fem discipliner kan stå alene da de er gensidigt afhængige ved både at være hinandens forudsætning og hinandens konsekvens. Sådanne discipliner sætter krav til lederens rolle. Ses der f.eks. på disciplin nr. 5 betyder det, at lederen både skal være i stand til at afklare eget billede af organisationens vision og være parat til at inddrage medarbejdernes individuelle visioner. I hvor mange organisationer er man klar til det? Derfor skal sådanne discipliner og andre lærdes intentioner om læring tages som inspiration til sit lederskab. For ingen tvivl om, at det at skabe en organisation, hvor medarbejderne føler sig hørt og anerkendt for deres billede af fremtiden giver organisationen en kolossal styrke. Disciplinerne handler om at gøre sin organisation i stand til at håndtere forandringer og endda være i stand til at skabe de rette forandringer. De fem discipliner skal fremme organisationens evne til at se fremad det visionære. Og ikke mindst fremme, at der eksperimenteres med nye tanker og metoder, at der skabes viden ud fra bedste praksis både internt og eksternt og at denne viden bliver spredt hurtigt og effektivt i organisationen. Kapitel Side 2/6. April 2008

3 3. Læringsloops En grundlæggende tilgang til læring i organisationen er at se på hvor godt man selv og ens organisation er til at skabe reel læring. Her er der tre centrale begreber: 1. Single-loop læring. Evnen til at opdage og korrigere fejl i relation til etablerede normer eller organisatoriske værdier 2. Double-loop læring. Evnen til at opdage og korrigere fejl og samtidig sætte tvivl ved relevansen af normer og/eller organisatoriske værdier 3. Deutero læring. Det at lære at lære Illustrationen her viser skematisk forskellen mellem single- og doubleloop læring. Single-loop er den læring, der opstår når fejl opdages og rettes. Det kan være ganske simpelt, at det opdages, at der står forkert telefonnr. på hjemmesiden, som rettes. Eller man finder ud af, at måden varer modtages i varemodtagelsen medfører, at varer overses, og en ny procedure derefter laves. Single-loop er vigtig for en organisation for det er her, der løbende skabes et bedre fundament for produktionen eller serviceydelsen. Single-loop er også det læringsforløb, hvor der ikke stilles spørgsmål til de eksisterende normer og værdier. Double-loop er læring, der opstår når man i forlængelse af at håndtere et problem får stillet spørgsmål til og ændrer grundlæggende forhold, som f.eks. politikker, procedurer og normer. Eksempelvis: Når varer hober sig op i varemodtagelsen er det så fordi vi reelt ikke har prioriteret området, fordi vi ikke mener, at det er en vigtig opgave for virksomheden? Deutero læring omhandler man hvordan lærer i organisationen. Da vi sidst fik indført helt nye processer var det så via egen viden eller ved erfaringer udefra? Hvad fremmer og hæmmer, at vi gør tingene på nye måder? Double-loop og deutero læring kan afklare forhold, der ikke længere er sammenhængende og som har langsigtet betydning for organisationen. I praksis er dette også de sværeste områder at realisere. Kapitel Side 3/6. April 2008

4 Som leder vil man ofte opleve stor modstand mod at ændre ved grundlæggende antagelser og forhold. Hvorfor skal vi det? Kan vi ikke bare løse det umiddelbare problem nu? Double-loop og deutero læring kræver nemlig, at man tør stille spørgsmålstegn ved vaner. Og disse læringsformer kræver derfor ofte også, at man aflærer før man er klar til ny læring. Her har man som leder en stor og vigtig opgave. 4. Den lærende leder Organisationen kan ikke i sig selv lære det er kun organisationens medlemmer, der kan det. Summen af den individuelle medarbejders læring er forudsætningen for organisationens læring. Det kan betegnes som de mentale faktorer, der også omfatter kultur, adfærd, lederstil m.v.. Et andet element er de systemmæssige faktorer såsom strukturer, ledelsessystemer, IT-systemer, fysiske rammer m.v. Dvs. læring kan også lagres via skabelsen af effektive IT-systemer og gode fysiske rammer, der letter måden tingene gøres på. Lederen har den vigtige rolle i at skabe fundamentet for læring. Hvordan kan det så gøres? I det følgende er fire centrale tilgange set fra en ledelsesvinkel. At skabe en systematisk problemløsning. Der findes mange systematiske værktøjer, der kan fremme måden problemer løses på. De fleste kvalitetssystemer har sådanne værktøjer (eksempler er Poka-Yoke, 5S, Kanban, Value Stream Mapping, Six Sigma). Som leder er det vigtigt, at medarbejderne ikke kun får undervisning i sådanne værktøjer, men at man skaber muligheden for at værktøjerne reelt anvendes i dagligdagen. At eksperimentere med nye tilgange. Hvorfor gør vi altid tingene på samme måde? Hvorfor ikke nogle få gange prøve nye måder. F.eks. stående møder i stedet for de siddende når dagsordenen er kort. Eller hvad med at sørge for, at der blandes rundt på hvem der sidder hvor i frokostpausen, så der bliver mulighed for at møde andre kolleger. At lære af egen og andres erfaringer. Hvornår lærte vi sidst noget? Hvad var det vi gjorde? Og sikrede vi at det blev fastholdt så vi ikke gentager hvad vi gjorde galt? Væsentlige spørgsmål, som måske også kan afsløre, at det faktisk er lang tid siden vi skabte læring. Eksternt kan det at finde den bedste praksis være nyttig et princip, der også benævnes benchmarking. Hvis vi har mange kunder vi har svært ved at håndtere, så skal vi måske finde dem, der er bedst til at håndtere såkaldte besværlige kunder. Det er givet en organisation i en helt anden branche. Kapitel Side 4/6. April 2008

5 At overføre viden hurtigt og effektivt i organisationen. Den viden vi skaber via vores læring hvordan får vi den forankret, så andre kan bruge erfaringerne. Et veludviklet intranet kan være en mulighed med tabeller over typiske problemer og hvordan de er løst. En kompetenceoversigt i organisationen, der beskriver hvor man kan hvad og hvem, der kan det. En måde at fremme den generelle læring i organisationen er, at øge omfanget af uddannelse og efteruddannelse, og i det hele taget sikre løbende uddannelse under forskellige former. Dette giver en kultur med fokus på udvikling og styrker organisationens evne til single-loop læring. For at fremme evnerne til double-loop læring er det nødvendigt, at udvikle ledelsesmåden og -processerne. Et godt læringsmiljø kræver et skift i ledelsesstil fra kontrol til fleksibilitet og fornyelse; et skift fra at være den styrende til også at kunne være den støttende leder; og et skift fra en reaktiv til proaktiv tilgang til sin ledelsesmåde.. 5. Afsluttende Kernen i arbejdet med læring i organisationen er at skabe gode rammer for, at medarbejderne på alle niveauer udvikler og udnytter deres kompetencer og viden. Det forudsætter en læringskultur, med plads til, at medarbejderne kan lære af succeser og fiaskoer og hvor de lærer af og med hinanden. Læring stiller krav om et åbent klima med informationsudveksling, og dermed en ledelsesmåde, der understøtter dette. Får man skabt et fundament for at erfaringer udveksles på tværs i organisationen, er man med til at sikre, at organisationen ikke taber sine læringsevner selvom medlemmer af organisationen forlader den. Det handler om at skabe et miljø, hvor der ikke er væsentlige systemmæssige og menneskelige barrierer for kommunikation, vidensudveksling, kreativitet, personlig udvikling og dialog. Vær opmærksom på, at der ikke er lige gode vilkår på alle arbejdspladser for at arbejde med læring. Visse organisationer er meget langt, mens andre slet ikke har kultur og systemer, der harmonerer med disse tanker. Det gode er, at du som leder kan starte allerede i dag med at se på måder, der kan skabes læring. Du har muligheden for at give pladsen til dialog med og mellem dine medarbejdere. En dialog med fokus på erfaringer og hvad I gør, og indeholdende spørgsmålet om, hvordan kan vi gøre det endnu bedre. Og allerede med dette er du måske både i gang med at eksperimentere og at udfordre nogle grundlæggende antagelser. Kapitel Side 5/6. April 2008

6 6. Mere viden Du kan læse mere om organisatorisk læring her: Litteratur Chris Argyris & Donald Schön: Organizational Learning II: Theory, Method and Practice (1996) Peter M. Senge: The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, New York (1990) John Evan-Jones: Lær at lære, Børsens Bøger (1995) Steen Hildebrandt & Søren Brandi: Lærende organisationer erfaringer fra danske virksomheder, Børsen (1998) Om forfatteren Denne artikels forfatter Niclas Kvernrød har siden 1994 har arbejdet med de fleste facetter indenfor HR. Både som HR konsulent og som personalechef i større danske virksomheder. Han har løst en række internationale opgaver med fokus på leder- og kompetenceudvikling. Han seneste erfaring kommer fra en stilling som Director, People & Culture i en af Danmarks største industrivirksomheder. Niclas er cand. merc. i strategi og ledelse fra Handelshøjskolen i Århus, og er desuden certificeret i en række erhvervspsykologiske værktøjer. Kapitel Side 6/6. April 2008