Offentlig Styring: Design af en ledelsesmodel Foråret 2015 Sted: AUB, Langagervej 2, 9220 Aalborg Øst

Lektionsplan og fagbeskrivelse Offentlig Styring: Design af en ledelsesmodel Foråret 2015 Sted: AUB, Langagervej 2, 9220 Aalborg Øst Baggrund Efter den økonomiske krise satte ind i 2008 har velstanden i Danmark tilsyneladende fået et knæk. Der er mistet arbejdspladser, underskuddet på statsfinanserne er stigende og tilbageslaget i konkurrenceevnen ser ud til at have bidt sig fast. Samtidig er demografisk medvind vendt til modvind. Det er politisk og blandt befolkningen i stigende grad blevet erkendt, at det er en bunden opgave at sikre balance mellem indtægter og udgifter i den offentlige sektor. Samtidig er der også udbredt erkendelse af, at effekten af den offentlige sektors aktiviteter skal forbedres. Dette er også en bunden opgave, hvis der skal frigøres ressourcer til nye opgaver og forbedringer på de store velfærdsområder. Det er ikke nødvendigvis et spørgsmål om at gøre mere af det samme og at sætte flere ressourcer ind, men udfordringen er snarere at fremme de rigtige aktiviteter og indsatser, så vi kan løse flere opgaver med bedre resultater samtidig med at ressourceforbruget reduceres. Det er en stor opgave, som sætter fokus på, hvordan ledelsesmodeller og - systemer er indrettet, og hvordan styringen fungerer på alle niveauer. Det kan lykkes. Men det gør en forskel, hvordan vi indretter styringsmodellerne. I regionerne har der i nogle år været budgetoverholdelse samtidig med at produktiviteten er markant forøget. Ligeledes er det på overbevisende vis lykkedes kommunerne at vende flere års systematiske budgetoverskridelser til en klar budgetoverholdelse i 2011. Forud gik nogle år præget af adskillige historier om overskridelser af de kommunale budgetter, hvor stort set ingen kommuner gik fri; og sparekataloger, prioriteringsoversiger, effektiviseringsstrategier m.v. er blevet tilbagevendende fokuspunkter for både politikere og ledere. Resultatet har været, at styring er kommet på dagordenen, både som udfordring og som det centrale omdrejningspunkt for sikringen af det fremtidige velfærdssamfund. God ledelse og styring skal være med til at skabe råderum og ledelsesrum og bedre styring har været et centralt tema i regeringens reformoplæg såvel som i regeringens økonomiaftaler med KL og Danske Regioner. De mange nye styrings- og ledelsesmodeller afløser ikke blot hinanden, men fungerer side om side. Det udfordrer dels offentlige lederes kompetencer til at afveje forskellige hensyn, modeller og paradigmer, dels deres evner til at indgå i styrings- og ledelsesrelationer ikke alene indenfor det klassiske hierarki men også på tværs af traditionelle organisatoriske og forvaltningsmæssige grænser. Udviklingen i den offentlige sektor nødvendiggør derfor, at der gennemføres en systematisk indsats for at tilpasse de ledelses- og styringsmæssige kompetencer til de nye krav. Dette er en afgørende forudsætning for, at vi er rustede til at løfte de opgaver, som venter i de kommende år. Undervisningens udgangspunkt og formål I dette undervisningsforløb vil vi spænde fra præsentationer af helt konkrete teknikker til udvikling af god og effektiv styring i offentlige organisationer til diskussion af, hvilken rolle styring har i den moderne offentlige sektor, hvilke konsekvenser forskellige styringsformer har, samt af hvordan vi skal forstå styring ud fra en række forskellige perspektiver. 1

Det er valgt at diskutere styringsbegrebet og styringens rolle i den offentlige sektor samt udfordringerne og mulighederne udfolder sig netop i disse år. Det teoretiske perspektiv, som går igennem undervisningen er, at styring handler om adfærd og handlinger, hvorfor forståelsen af motiver og incitamenter er et centralt udgangspunkt. Der er mange temaer, som kunne tages op under overskriften offentlig styring og mange synsvinkler som er relevante, når man ser styring som et ledelsesredskab. En del af disse perspektiver vil også indgå i andre af uddannelsens fag og undervisningen i Offentlige Styring skal derfor ses i sammenhæng med disse. For at skabe fokus i dette fag er det valgt at koncentrere undervisningen om tre temaer, som nogenlunde svarer til de tre seminar. Det første seminar giver den brede oversigt over fagets emner, vi diskuterer specifikt den rolle incitamenter samt, hvordan forskellige former for incitamenter og værdier interagerer i styringen. Det andet seminar koncentrerer sig om én bestemt teknik til at udvikle en styrings- og ledelsesmodel baseret på konkrete mål og handlinger, således at deltagerne opnår kompetencer til at anvende metoderne i praksis. I det tredje seminar koncentrer vi os om, styring af effekter og resultater med udgangspunkt i evalueringer nye former effektbaserede styringsmodeller. Det er formålet, at undervisningen skal give inspiration og viden til at kunne deltage i udviklingen og indførelsen af nye styrings-, ledelses- og rapporteringsmetoder i alle former for offentlige og regulerede virksomheder. Der opnås indsigt i de nyeste metoder og teknikker vedrørende arbejdsmetoder og modeller. Endelig opnås et grundlag for at kunne vurdere, hvad der kan forventes af styringsmodeller og tekniker i en moderne offentlig virksomhed. Formålet er desuden at give deltagerne forståelsesrammer, der muliggør kritisk refleksion over styringsprincipper og styringsformer, som man møder dem i sin dagligdag. Deltagerne får indsigt i de styringsmæssige rammer og vilkår i offentlige virksomheder, således at evnen til konstruktivt at oversætte og tilpasse nye modeller og teknikker udvikles, så de giver mening i egen organisation. Den studerende skal i henhold til fagbeskrivelsen gennem dette fag tilegne sig og dokumentere opnåelse af: viden om og overblik over teoridannelser om styring færdigheder til at oversætte og udvikle styringsideer og -koncepter til forslag til konkret styringspraksis i en specifik kontekst kompetence til kritisk at reflektere over styringsideer og konkrete styreformer Faget Offentlig Styring drejer sig ikke om udvikling af økonomistyringsmodeller, idet disse er emnet for faget Økonomi og Ledelse, som vil blive udbudt i forlængelse af faget Offentlig Styring. I dette efterfølgende fag vil deltagerne kunne lære mere design af budgetmodeller, omkostningsmodeller og driftsøkonomiske beslutninger med afsæt i den ledelsesmæssige anvendelse af sådanne modeller i den offentlige sektor. Undervisningens tilrettelæggelse Programmet er orienteret mod at give deltagerne nye kompetencer til at forstå og udvikle styringsmodeller, så styring kan anvendes som ledelsesform i alle typer offentlige og regulerede virksomheder. Deltagernes erfaringer med anvendelse af ledelses- og styringsmodeller vil løbende blive inddraget; og de praktiske erfaringer vil danne grundlag for diskussion af metoder, teknikker og teorier. Kursusprogrammet består af 3 intensive seminarer, der hver består af 1½ - 2 dags undervisning. Dette svarer til 35 timers undervisning. Herudover udarbejder deltagerne en skriftlig opgave med udgangspunkt i kursets litteratur og undervisning og/eller egen ledelsespraksis. Samlet set vægter dette fag 5 ECTS. Undervisningen er fleksibelt tilrettelagt og vil bestå af oplæg og præsentationer af metoder og teknikker samt teoretiske perspektiver og diskussioner. Der vil være enkelte indlæg og præsentationer fra eksperter og praktikere, ligesom mange konkrete eksempler vil blive inddraget, således at diskussionen undervejs i kurset kan bringes i anvendelse i forhold til en fælles praktisk referenceramme. Undervisningen er tilrettelagt således, at man vil kunne varetage sit sædvanlige arbejde på fleksibel vis. Det betyder, at de fleste moduler vil være bygget op således, at det ikke forudsættes, at et stort pensum er læst på forhånd, idet det med lige så stort udbytte kan læses efterfølgende. Men man skal dog også være indstillet på, at det i forbindelse med nogle af modulerne kan være nødvendigt, at enkelte artikler eller andet materiale er læst inden undervisningen. 2

Som grundlag for undervisningen uploades den angivne litteratur på First Class. Det drejer sig dels om en række praktisk orienterede artikler mv. om de teknikker og metoder, der undervises i, og dels omfatter materialet artikler mv. af mere teoretisk karakter. Desuden skal bøgerne Succes med balanced scorecard (Bukh & Christensen 2013) og Økonomiske incitamenter i den offentlige sektor (Andersen et al. 2010) anskaffes. Herudover vil enkelte artikler, der indgår i pensum først bliver udleveret i forbindelse med undervisningen, idet disse specifikt skal læses efter bestemte dele af undervisningen er afviklet. Som udgangspunkt vil litteraturen ikke blive gennemgået i en traditionel forstand. En del af litteraturen indeholder metoder, teknikker og eksempler, som vil danne udgangspunkt for undervisningen, mens andre dele af forventes studeret på egen hånd. Dog vil nogle få artikler blive gennemgået mere detaljeret for at sikre den bedst mulige forståelse af de perspektiver, de bidrager med Det supplerende materiale studeres efter behov i forbindelse med undervisningen eller efterfølgende i det daglige arbejde med udviklingen af nye styringsrutiner og -metoder (nærmere retningslinjer vil blive givet i forbindelse med undervisningen). Der vil inden afviklingen af de enkelte seminarer blive givet specifikke retningslinjer for, hvorledes deltagerne forventes at være forberedte. Desuden vil der blive givet vejledning i, hvordan materialet bedst studeres, herunder i hvilken rækkefølge artiklerne bedst læses. Undervisningen vil blive baseret på en fortløbende serie slides, som integrerer præsentationen af metoder og teknikker med en række konkrete praksisnære eksempler, øvelser og diskussionsspørgsmål samt uddybninger af dele af litteraturen. Disse slides gøres ikke elektronisk tilgængelige, men udleveres fortløbende i forbindelse med undervisningen. Eksamen er individuel mundtlig eksamen med afsæt i en skriftlig opgave på 10-15 sider, som udvikles integreret i undervisningen. Opgaven skal tage udgangspunkt i modulets begreber og kan være case-baseret. Ved bedømmelsen anvendes 7-trins-skalaen ekstern censur. Prøven varer 30 minutter, inkl. votering. Kursusledelse & undervisere Undervisningen er tilrettelagt som en kombination af dialogbaseret gennemgang af de faglige områder, oplæg og præsentationer samt øvelser og mini-cases. Det faglige ansvar varetages af Professor Per Nikolaj Bukh, som vil være til stede i løbet af hele forløbet og sørge for koordinering og udfoldelse af et lærende fagligt forløb: Per Nikolaj Bukh (www.pnbukh.com) er professor ved Aalborg Universitet, hvor han beskæftiger sig med mål- og resultatstyring, benchmarking samt økonomistyring og strategi i både offentlige og private virksomheder. Per Nikolaj har særlig ekspertise i design af økonomistyringsmodeller og har medvirket ved udvikling af nye økonomistyrings- og ledelsesmodeller i et stort antal virksomheder. Herudover har han udgivet omkring 20 bøger og mere end 200 artikler. Herudover vil der også være indlæg fra udvalgte eksperter og praktikere, idet du vil møde: Bente Bjørnholt (BB) er cand. scient. pol., ph.d. og seniorforsker ved KORA. Hendes forskningsinteresser omfatter blandt andet offentlig ledelse og styring, organisationsteori, samt offentlige organisationers gennemførelse og brug af kvalitetsundersøgelser og evalueringer. Bente har tidligere været ansat på Aalborg Universitet. Helene Bækmark (HB) er cand. jur. og administrerende direktør for Ældre- og Handicapforvaltningen i Odense Kommune. Før da var hun ansat som direktør for Pleje, Sundhed & Arbejdsmarked i Fredericia Kommune. Hun har bl.a. stået i spidsen for Fredericia Kommunes innovation på ældreområdet under overskriften "Længst muligt i eget liv". Henning Vestergaard (HV) er direktør ved Hospitalsenheden Vest, som består af Regionshospitalerne i Herning, Holstebro, Lemvig, Tarm og Ringkøbing. Han er uddannet i organisation, ledelse og markedsøkonomi fra Aalborg Universitet (cand.merc.) og anvender balanced scorecard som et instrument til udfyldelse af strategidelen i Region Midtjyllands virksomhedsmodel. 3

Undervisningsprogram Undervisningen består af tre intensive seminarer, der hvert afvikles over to dage. Planen for indhold, tidsplan og litteratur til de enkelte seminarer er nedenfor beskrevet mere detaljeret. Der tages forbehold for ændringer i planen. Seminar 1: Styringens udfordringer og muligheder: Ledelsesdesign og incitamenter Det første seminar introducerer forskellige styringstilgange og -perspektiver i relation til ledelsesmæssige udfordringer. Seminaret indledes den første dag med en diskussion af de centrale udfordringer for styringsbaseret ledelse i offentlige organisationer. De senere års udvikling præsenteres, diskuteres og perspektiveres, og der sættes særligt fokus på baggrunden for sanktionsstyringen og den nye budgetlov, samt de konsekvenser denne har på kort og langt sigt for den offentlige lederrolle og indretningen af styringsmodellerne. Undervejs indkredses de relevante fagområder lige fra økonomistyring over organisationsadfærd til styringssociologi - samt de teknikker og metoder, der knytter sig hertil. Vi vil også med et teoretisk udgangspunkt diskutere styringsparadigmer samt, hvilke problemstillinger, der, i dette lys, vil være særligt centrale i de kommende år. Vi ser på forskellige styringsforståelser som traditionel hierarkisk styring, markedsstyring og netværksstyring. Herunder diskuteres forskelle i perspektivernes menneskesyn, midler til styring (for eksempel gennem strukturer og processer mm), hvem, der kan karakteriseres som centrale styringsaktører, samt hvilke roller og synsvinkler de centrale styringsaktører har. Endelig afsluttes den første dag med en diskussion af incitamenter, organisationsadfærd og dysfunktionelle styringseffekter. Dette emne bliver fulgt op på dag 2, idet enhver adfærd vil kunne fortolkes ud fra en motivpsykologisk forståelsesramme. Derfor ser vi både på motivation og psykologiske mekanismer og på modeller for forståelse af, hvordan mål og målstyring fungerer som motivationsfaktor. Vi vil i forlængelse heraf sætte særligt fokus på betydningen af tillid og troværdighed samt professionelle normer. Som optakt til undervisningen på seminar 2 vil vi til sidst se på, hvorledes performance management og målstyring kan anvendes til at konkretisere organisationers formål og strategier samt til at skabe sammenhæng fra luftige visioner og missioner til konkrete handlinger og aktiviteter i de enkelte afdelinger. Seminar 1, første dag (onsdag den 28. januar 2015) 09.00 10.00 Velkomst, præsentation af programmet og deltagerne (PNB) 10.00 10.30 Styringens udfordringer og muligheder i den offentlige sektor (PNB) 10.30 10.45 Pause 10.45 11.30 Den offentlige sektors formål i fokus (PNB) 11.30 11.40 Pause 11.40 12.15 Introduktion til incitamenter, motiver og motivation (PNB) 12.15 13.15 Frokost 13.15 14.45 Styringsparadigmer i den offentlige sektor: Hierarki, marked og netværk (BB) 14.45 15.00 Kaffepause 15.00 16.00 Incitamenter og styringsparadokser (PNB) 16.00 16.30 Afslutning på 1. dag (PNB) Seminar 1, anden dag (torsdag den 29. januar 2015) 09.00 09.15 Opsamling og introduktion (PNB) 09.15 10.00 Økonomiske incitamenter i den offentlige sektor (PNB) 10.00 10.15 Pause 10.15 11.00 Incitamenter på organisationsniveau og incitamenters troværdighed (PNB) 11.00 11.15 Pause 11.15 12.00 Professionelle normer og indre motivation (PNB) 12.00 13.00 Frokost 13.00 14.00 Introduktion til Performance Management og målstyring (PNB) 14.30 15.00 Afslutning (PNB) 4

Litteratur Andersen, Lotte Bøgh; Mads Leth Felsager Jakobsen, Thomas Pallesen & Søren Serritzslew. 2010. Økonomiske incitamenter i den offentlige sektor. København: VIA Systime. Bukh, Per Nikolaj & Karina Skovvang Christensen. 2013. Succes med balanced scorecard. København: Gyldendal Business. [kapitel 1+2, ca. 50 sider] Bukh, Per Nikolaj & Karina Skovvang Christensen. 2014. Motivation, intrinsic and extrinsic. Bringes i Encyclopedia of Quality and the Service Economy, Su Mi Dahlgaard-Pard (ed.), London: Sage Publications. Bukh, Per Nikolaj; Kurt Klaudi Klausen, Niels Peter Mols & Flemming Poulfelt. 2014. The money controversy: To be or not to be motivated. Danish Journal of Management & Business, Vol.78, No. 2, pp. 81-84. (4 sider) Gjørup Jes; Henrik Hjortdal, Tommy Jensen, Leon Lerborg, Claus Nielsen, Niels Refslund, Jakob Suppli & Jasper Steen Winkel. 2007. Tilgiv os - vi vidste ikke hvad vi gjorde. Politiken, den 29. marts 2007. (2 sider) Greve, Carsten. 2007. New Public Management, den regulerende stat og strategisk offentlig ledelse. I Offentlig ledelse og styring, Carsten Greve (ed.). København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag (side 7-21 = 15 sider) Heckhausen, Jutta & Heinz Heckhausen. 2008. Motivation and action: introduction and overview, I Heckhausen, J. and Heckhausen, H. (Eds.), Motivation and Action, Cambridge University Press, Cambridge. (side 1-8 = 8 sider) Hood, Christopher. 2006. Gaming in the Target World: The Target Approach to managing British Public Services. Public Administration Review, Vol. 66, Nol. 4, pp. 515-521. (7 sider) Houlberg, Kurt. 2010. Krisen kradser i de kommunale budgetter. AKF Nyt, nr 3, september, pp. 6-9. (3 sider) Houlberg, Kurt & Lene Holm Pedersen. 2010. Sparekniven risikerer at skære dybt. AKF Nyt, nr 3, september, pp. 10-11. (2 sider) Jensen, M.C. 2001. Corporate budgeting is broken let s fix it. Harvard Business Review. November, pp. 94-101. (7 sider) Kokholm, Thomas. 2011. Skolelederen har fået magten over specialområdet. Danske Kommuner, nr. 21, pp. 24-27. (4 sider) Leon Lerborg (2011). Styringsparadigmer i den offentlige sektor, 2. Udgave. København: Jurist og Økonomforbundets forlag. Kap 2 og 9 (side 31-42 & 257-263 = 19 sider) Supplerende litteratur: Andersen, Lotte Bøgh, Nicolai Kristensen & Lene Holm Pedersen. 2011. Kontrol kan få motivation til at visne. AKFNyt nr 4/2011, side 19-21. (3 sider) Bevan, Gwyn & Christopher Hood. 2006. What is measured is What Matters: Targets and Gaming in The English Public Care System. Public Administration, 84(3):517-538. (21 sider) Bregn, Kirsten. 2011. Performancerelaterede lønsystemer i den offentlige sektor: Nogle dilemmaer illustreret på grundlag af eksperimentel økonomi og behavioural economics. Ledelse & Erhvervsøkonomi, 4/2011, side 7-18. (11 sider) Bukh, Per Nikolaj & Jens Genefke. 1997. Om at hælde gammel teori ud. Samfundsøkonomen 1997:3, side 31-34. (4 sider) Cold, Jakob. 2004. Er der styr på styringen? Embedsmanden som systemudvikler. I Offentlig Økonomistyring, P. N. Bukh & S. Hildebrandt (eds). København: Børsen Forum Finansministeriet. 2010. Ansvar for styring: Vejledning om styring fra koncern til institution. København: Finansministeriet Finansministeriet. 2010. Aftale om kommunernes økonomi for 2011. Regeringen og KL, den 12. juni 2010 Finansministeriet. 2011. Aftale om kommunernes økonomi for 2012. Regeringen og KL, den 4. Juni 2011 Finansministeriet. 2012. Budgetlov, handout vedrørende budgetloven, Finansministeriet, 27. marts 2012. (12 sider) Heeager, Anne & Søren Jermiin Olesen. 2014. Kommunal Økonomi: Rammer, valgmuligheder og styring. Aarhus: ViaSystime. Hjortdal, Henrik & Claus Nielsen. 2008. På vej mod en kvalitetsreform: hvad med styrings- og ledelsestænkningen? Økonomistyring & Informatik, 23. årgang 2007/2008 nr. 4, pp. 373-406 Hood, C. & Peters, G. 2004.The Middle Aging of New Public Management: Into the Age of Paradox? Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 14, no. 3, p 267-282 Kerr, Steven. 1995. On the folly of rewarding A while hoping for B. Academy of Management Executive, Vol. 9, No. 1, pp. 7-14 (revideret genoptryk af originalartikel fra 1975). (8 sider) KL. 2010. Udgifter til specialundervisning og udsatte børn presser folkeskoler og ældrepleje. Momentum, den 16. marts 2010. (2 sider) 5

Majgaard, Klaus. 2008. Livet efter NPM ledelse på kerneforvaltningens vilkår. Økonomistyring & Informatik, Vol. 23, No. 5, pp. 479-506 Offentlig Ledelse. 2009. Ledelse i Blinde. Temanummer om økonomistyring, Offentlig Ledelse, No. 2/Juni, pp. 1-14 Produktivitetskommissionen. 2012. Det handler om velstand og velfærd. Debatoplæg, november 2012. (ca. 20 sider). Spreier, S. W.; M. H. Fontaine & R. L. Malloy. (2006). Leadership Run Amok: The Destructive Potential of Overachievers. Harvard Business Review, June, Vol. 84, No. 6, pp. 72-82 (10 sider). Seminar 2: Strategiske styring samt mål- og resultatstyring Temaet for hele seminar 2 er, hvordan man i praksis indretter en styrings- og ledelsesmodel baseret på konkrete mål og handlinger ved hjælp af en strategikortlægning samt hvordan der udvælges styringsegnede mål, og hvordan disse kan anvendes ledelsesmæssigt. De faktorer, der har indflydelse på resultaterne på langt sigt, som fx. brugernes tilfredshed, ventetider, kvalitetsmål, medarbejdernes motivation og trivsel eller indførelsen af nye services, medtages ikke i den traditionelle økonomiske rapportering og opfølgning. Der vil ofte være en tendens til, at den målstyring, der supplerer den traditionelle økonomirapportering, ikke er integreret tilstrækkeligt i ledelsessystemerne, hvorfor der er brug for helhedsorienterede styringsmodeller. Den metode vi ser på i dette seminar tager udgangspunkt i organisationens politikker og strategier og sigter mod at skabe en styringsmæssig sammenhæng i organisationen med udgangspunkt i udviklingen af konkrete mål. Dette kan danne grundlag for at udvikle mål- og resultatstyring samt fastlægge mål, hvad enten de skal anvendes i kontraktbaseret styring, effektbaseret programstyring eller i de offentlige virksomheders strategiarbejde. Udgangspunktet vil være udviklingen af en strategifokuseret organisation ved anvendelse af balanced scorecard og strategikort. Hermed præsenteres teknikker til at oversætte strategier til implementerbare planer og opnå overensstemmelse og integration mellem organisation og strategi. Præsentationen af metoderne vil blive suppleret med eksempler og erfaringer fra offentlige virksomheder. Desuden præsenteres konkrete erfaringer fra Hospitalsenheden Vest, hvor man effektivt har formået at tage balanced scorecard-principperne i brug og skabe integration mellem budgetstyringen, de overordnede ledelses- og kvalitetsmodeller samt de daglige aktiviteter. Seminar 2, første dag (mandag den 2. marts 2015) 09.00 09.15 Velkomst og introduktion til seminar 2 (PNB) 09.15 10.30 Mere om mål og incitamenter (PNB) 10.30 10.45 Kaffepause 10.45 12.00 Erfaringer og eksempler (PNB) 12.00 13.00 Frokostpause 13.15 14.15 Fra politikker og planer til strategier (PNB) 14.15 14.30 Kaffepause 14.30 16.00 Erfaringer fra Hospitalsenheden Vest (HV) 16.00 16.20 Afslutning (PNB) Seminar 2, anden dag (tirsdag den 3. marts 2015) 09.00 09.15 Opsamling fra første dag (PNB) 09.15 10.15 Strategikortlægningens grundprincipper (PNB) 10.15 10.30 Pause 10.30 11.30 Implementering af afdelingsbaserede strategier (PNB) 11.30 12.30 Frokostpause 12.30 13.00 Afrunding af formiddagens emner (PNB) 13.00 13.30 Drøftelse af opgaveskrivning (PNB) 13.30 13.15 Pause 13.15 14.45 Gruppediskussioner af opgaveskrivning 14.45 15.00 Afslutning 6

Litteratur (ca. 200 sider): Bukh, Per Nikolaj & Karina Skovvang Christensen. 2013. Succes med balanced scorecard. København: Gyldendal Business. [kapitel 3-8, ca. 170 sider] Jung, Helle. 2011. Forandring vælter os ikke omkuld. Offentlig Ledelse, 4/2011, side 19. (1 side) Vestergaard, Henning. 2005. Om integreret og praktisk anvendelse af ledelsesfaglige modeller på Silkeborg Centralsygehus og Hammel Neurocenter. I Offentlig Økonomistyring, P.N. Bukh & S. Hildebrandt (eds.). København: Børsen Forum (ca. 15 sider) Supplerende litteratur: Bukh, Per Nikolaj; Karina Skovvang Christensen & Steen Hildebrandt. 2004. Implementering i midten. I Offentlig Økonomistyring, Per Nikolaj Bukh & Steen Hildebrandt (eds.). København: Børsen Forum. (10 sider) Bukh, Per Nikolaj & Teemu Malmi. 2005. Re-examining the cause-and-effect principle of the balanced scorecard. I Northern Lights in Accounting. J. Mouritsen & S. Jönsson (eds.), Stockholm: Liber Bukh, Per Nikolaj, 2005. Budgetlægningen i stormvejr: Er Beyond Budgetting et alternativ? Økonomistyring & Informatik 21(2): 121-141 Kristensen, Nicolai. 2011. Er tilfredse borgere lig med kvalitet. AKFNyt nr 4/2011, side 33-35. (3 sider) Seminar 3: Fra evidens og effekt til styring af effekt og indsats Performance Management og resultatbaseret styring har vundet udbredelse igennem de senere år. Der er ikke blot tale om at styre med mål og målinger eller at anvende kontraktstyring, men derimod om en systematisk orientering mod styring efter målbare effekter. Ligeledes identificeres indsatser, og der følges op på virksomhedens aktiviteter på flere niveauer og for specifikke målgrupper. For at levere mest mulig offentlig service for de knappe ressourcer er det ikke tilstrækkeligt alene at fokusere på effektiviseringer og en stram økonomisk styring. Det er ligeså vigtigt, at den indsats der vælges har den størst mulige effekt og i det hele taget at vi er sikre på at indsatserne virker. Det er én af årsagerne til at der er brug for evalueringer, og derfor sætter vi også fokus på evalueringsbaseret styring. En række af de teknikker, der er indeholdt i de øvrige emneområder, sigter mod at skabe gennemsigtighed i opgaveløsningen samt dokumentation og evidens for effekterne af den kommunale aktivitet. Disse elementer knyttes sammen i dette modul i evalueringsstyring. I forlængelse heraf diskuteres det, hvordan brugen af evalueringer kan styres. Seminar 3, første dag (torsdag den 19. marts 2015) 09.00 09.15 Velkomst og introduktion (PNB) 09.15 10.00 Evidens og evidensbaseret ledelse (PNB) 10.00 10.15 Kaffepause 10.15 10.45 Introduktion til resultat- og effektstyring styring (PNB) 10.45 12.30 Case: Care for You (PNB) 12.30 13.30 Frokostpause 13.30 13.45 Introduktion til evalueringer (PNB+BB) 13.45 15.00 Evalueringsstyring og styring af evalueringer (BB) 15.00 15.15 Kaffepause 15.15 16.00 Projektrapporten: Sparring i grupper (PNB) 15.45 16.30 Afslutning på 1. dag (PNB) Seminar 3, første anden (fredag den 20. marts 2015) 09.00 09.15 Opsamling og velkomst (PNB) 09.15 11.00 Fremtidens offentlige sektor: Udfordring, muligheder og løsninger (HB) 11.00 11.15 Kaffepause 11.15 12.00 Implementering af effektbaseret styring (PNB) 12.00 13.00 Afslutning og modulets evaluering (PNB) 7

Litteratur (80 sider): Ankjær-Jensen, Anni. 2007. Brug af benchmarking og økonomiske incitamenter i Kaiser Permanente med til at fremme kvalitet og service. Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen, april/3, pp. 90-93. (4 sider) Ankjær-Jensen, Anni & Louise Herbild. 2008. Pay for Performance i USA. Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen, maj/4, pp. 97-100. (3 sider) Bukh, Per Nikolaj, Karina Skovvang Christensen & Anne Kirstine Svanholt. 2013. Care for You: Tilbud med effekt (A). Undervisningscase. (10 sider) Ejler, Nicolai & Henrik Rosenberg Seiding. 2011. Performance Management: Værdiskabelse i den offentlige sektor med fokus på effekter og effektiv ressourceallokering. I Offentlig Ledelse, Per Nikolaj Bukh (ed.). København: Børsen Forum. (ca. 15 sider) Hansen, Hanne Foss. 2012. Systemic evaluation governance. New logics in the development of organisational fields. Scandinavian Journal of Public Administration 16 (3): 47-64 Kongsted, Hans Christian & Merete Konnerup. 2011. At måle en effekt udfordringer og løsninger, Samfundsøkonomen, 2011/nr.1, pp. 11-17. (6 sider) Nielsen, Steffen Bohni; Mads Nyholm Jakobsen & Morten Pedersen. 2005. Øje for effekterne: Resultatbaseret styring kan styrke offentlige indsatser. Nordisk Administrativt Tidsskrift, Nr. 4/2005, pp. 276-295. (19 sider) OECD. 2008. Performance Budgeting: A Users Guide, Organization for Economic Co-operation and Development, Policy Brief, marts 2008. (8 sider) Porter, Michael E. 2010. What is value in health care. The New England Journal of Medicine, Vol. 363, No. 26, pp. 2477-2481 (5 sider) Supplerende litteratur: Arendt, Jacob Nielsen. 2012. Frikommuneforsøget: Hvordan opnås en brugbar effektmåling. AKF-Notat, januar 2012. (16 sider) Danske regioner. 2011. Hvad kan Danmark lære af Kaiser Permanente. Notat, Danske Regioner, den 4. marts 2011. (4 sider) Egelund, Tina. 2011. Evidens mod et nyt kvalitetsparadigme i socialt arbejde med udsatte familier og børn. Samfundsøkonomen, 2001/nr.1, pp. 36-41. (5 sider) Ejler, Nicolai; Steffen Bohni Nielsen & Daniel Schwartz Bojesen. 2009. Meningsfuld dokumentation for kolde og varme hænder. Uddrag af bogen Når måling giver mening resultatbaseret styring og dansk velfærdspolitik i forvandling (DJØFs Forlag, 2009) optrykt i EvalueringsNyt, nr. 23, side 9-14. (5 sider) Frølich, Anne (eds.). 2011. Hvad kan det danske sundhedsvæsen lære af Kaiser Permanente? En sammenligning mellem den amerikanske forsikringsorganisation Kaiser Permanente og det danske sundhedsvæsen. Odense: Syddansk Universitetsforlag Holm, Anders & Mads Meier Jæger. 2011. Effektmåling af uddannelse. Samfundsøkonomen, 2011/nr.1, pp. 18-24 Konnerup, Merete. 2009. Evidensbasering af de social- og velfærdspolitiske professioner. Kapitel 5 i Evidensbasert profesjonsutøvelse, Lars Inge Terum & Harald Grimen (eds.) Oslo: Abstrakt forlag Konnerup, Merete. 2011. Evidensbaseret Politik, Samfundsøkonomen, 2011/nr.1, pp. 5-10 Konnerup, Merete. 2010. At vide, hvad der virker. I Offentlig Ledelse, P.N. Bukh & S. Hildebrandt (eds.). København: Børsen Forum Lester, Helen; Julie Schmittdiel, Joe Selby, Bruce Fireman, Stephen Campbell, Janell Lee, Alan Whippy & Philip Madvig. 2010. The impact of removing financial incentives from clinical quality indicators: A longitudinal analysis of Kaiser Permanente indicators. BMJ, vol. 210, side 1898ff. (5 sider) Mandag Morgen. 2005. Virker velfærden: Et debatoplæg om evidens og velfærd. København: Mandag Morgen Moss-Bjerre, Michael; Jakob Ibsen & Magnus Ibsen. 2010. Resultatbaseret styring i kommuner. Samfundsøkonomen, nr. 6/2010 Smith, Peter C. 2007. Formula Funding of Public Services. Oxon: Routledge 8