Amtsrådsforeningen Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte (KTO) De 7små bjerge - gode råd og praktiske oplysninger om personalepolitiske samarbejdsprojekter De 7 små bjerge 1
INDHOLDSFORTEGNELSE Forord 3 Før I går i gang 4 Gode råd undervejs - De 7 små bjerge 7 1. bjerg: Fra idé til handling 8 2. bjerg: Bred opbakning og engagement giver succes 10 3. bjerg: Den vigtige formidling - internt og ud-af-huset 13 4. bjerg: Vælg metode og find den rigtige konsulent 16 5. bjerg: Bliv klogere undervejs læring og evaluering 20 6. bjerg: Hvis krisen begynder at kradse... 23 7. bjerg: Gør projektet langtidsholdbart! 26 En behagelig bjergvandring 28 Bilag Bilag 1. Samlet tjekliste 30 Bilag 2. Alt det praktiske 32 Bilag 3. Hvad siger rammeaftalen? 34 Bilag 4. Relevant litteratur og links 39 2 De 7 små bjerge
Denne håndbog henvender sig til alle ledere og medarbejdere, som overvejer at gennemføre et personalepolitisk samarbejdsprojekt. Hensigten er at motivere, inspirere og hjælpe før, under og efter projektet. Håndbogen henvender sig til projektmagere både med og uden erfaring. Håndbogen er baseret på erfaringer fra mere end 70 personalepolitiske projekter, der er gennemført i landets amter i overenskomstperioderne 1995-1999. Mange projekter har haft succes og har betydet en væsentlig forbedring af samarbejdet, arbejdsmiljøet og arbejdsglæden på amtslige arbejdspladser. Formålet er at videregive generelle erfaringer og konkrete råd fra de mange projekter. Det betyder, at de enkelte projekter ikke her er evalueret hver for sig. En sådan evaluering er i stedet foretaget gennem (selv)evalueringer af de enkelte projekter. Håndbogen er den anden halvdel af to publikationer, som Amtsrådsforeningen og Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte (KTO) udgiver på baggrund af de personalepolitiske samarbejdsprojekter. Første del Personalepolitik i udvikling er en samling af artikler, der beskriver konkrete erfaringer fra 12 forskellige personalepolitiske samarbejdsprojekter. FORORD Det er vores håb, at håndbogen kan give gode råd og anvise redskaber til, hvordan I nemmest kommer op ad de små bjerge, som må bestiges undervejs i et projektforløb for at komme op til den friske luft og den gode udsigt på toppen. God læselyst og held og lykke med projektarbejdet! Benny C. Hansen Amtsrådsforeningen Signe Friberg Nielsen KTO De 7 små bjerge 3
Før I går i gang Før I går i gang med at gennemføre et personalepolitisk samarbejdsprojekt, er det vigtigt at have gennemtænkt et fornuftigt svar på følgende spørgsmål: Hvorfor overhovedet give sig i kast med et projektarbejde, der med garanti giver meget arbejde og muligvis også ærgrelse, modstand og uenighed, mens målene ligger langt ud i fremtiden, og resultaterne er usikre? Dernæst skal I sikre, at jeres projekt ligger inden for de overordnede mål med et personalepolitisk samarbejdsprojekt. Disse mål er beskrevet i Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne, se bilag 3. Ifølge rammeaftalen, der er indgået mellem parterne på det (amts)kommunale arbejdsmarked i forbindelse med OK-99, er ideen med personalepolitiske samarbejdsprojekter, at de skal: medvirke til at sikre et samarbejde mellem ledelse og medarbejdere, som skal fremme udviklingen af løn- og personalepolitikken, og som udvikler og styrker det lokale samarbejde, højne kvalitetsniveauet og øge effektiviteten i den (amts)kommunale opgaveløsning ved at forbedre de ansattes arbejdsforhold og udviklingsmuligheder samt ved at øge medarbejderindflydelse og samarbejde på arbejdspladserne, fremme et amtsligt arbejdsmarked, hvor ønsket om at udvikle et godt arbejdsliv for den enkelte og for de ansatte som gruppe forenes med amtets ønske om at udvikle kvaliteten i de amtslige ydelser, understøtte en udviklende personalepolitik og derved videreudvikle amterne som et attraktivt arbejdsmarked med muligheder for at fastholde og rekruttere kvalificeret arbejdskraft og fremme mulighederne for formidling, spredning og implementering af resultater, metoder og erfaringer fra personalepolitiske samarbejdsprojekter. Der kan altså være mange gode grunde til at søsætte og gennemføre et personalepolitisk samarbejdsprojekt. På den enkelte arbejdsplads vil der givetvis være endnu flere fornuftige argumenter for at gå i gang. Overordnet er et personalepolitisk samarbejdsprojekt en god mulighed for at udvikle arbejdspladsen og for at forbedre tilfredsheden blandt ledere, medarbejdere og de personer, der benytter sig af arbejdspladsens tilbud. Et konkret projekt kan opstå på mange forskellige måder. Det kan ske som et ønske fra ledelsen om at styrke institutionens profil på bestemte områder, det kan udvikle sig i forlængelse af en samlet amtslig indsats på det personalepolitiske område, det kan tage udgangspunkt i én eller flere 4 De 7 små bjerge
medarbejderes ønske om at forbedre de ansattes trivsel eller kompetencer, det kan opstå som inspiration fra lignende projekter eller på en helt femte måde. Udgangspunktet for et projekt kan også være et konkret problem på arbejdspladsen. Der kan være problemer i samarbejdet mellem forskellige faggrupper eller mellem ledelse og medarbejdere. Der kan være problemer med det psykiske eller det fysiske arbejdsmiljø. Et andet udgangspunkt kan være en formodning om, at de opgaver, arbejdspladsen løser, kan løses på en anden og bedre måde. Formålet med at gennemføre et projekt er at få trukket arbejdspladsens problemer ud af hverdagens gøremål. Det giver muligheden for at fokusere på problemstillingen og få skabt den nødvendige ro omkring problemerne, så det bliver muligt at få stillet en præcis diagnose og få afdækket mulige årsager til de problemer, som medarbejderne og/eller institutionens brugere oplever i dagligdagen. Med et projektarbejde bliver det desuden nemmere at sikre både tid og vidensmæssige ressourcer til at få udarbejdet en løsningsmodel, der forhåbentlig kan fjerne eller minimere problemerne. Uanset udgangspunktet giver projektarbejdsformen en mængde muligheder for at forbedre forholdene på arbejdspladsen, som typisk vanskeligt kommer af sig selv i det daglige arbejde. Ledere og medarbejdere får mulighed for i fællesskab at stoppe op og reflektere over forholdene på arbejdspladsen samt i fællesskab at arbejde på at skabe bedre forhold. Projektarbejdet skaber altså et forum for dialog og samarbejde mellem ledere og medarbejdere, hvor alle arbejder mod de samme mål. Denne håndbog er som nævnt blevet til på baggrund af erfaringer fra 70 meget forskellige projekter, som er blevet gennemført på amternes meget forskellige instituti- De 7 små bjerge 5
oner. Formål og metoder har ikke været ens, og der er blevet høstet vidt forskellige erfaringer. Alligevel er det fælles for hovedparten af projekterne, at andre kan lære af dem. Lære af det, der er gået godt, og af det, der er gået mindre godt. Mange af resultaterne og de problemer, der er opstået undervejs, har nogle fællestræk, som er belyst i håndbogen. Håndbogen er opbygget omkring syv fokuspunkter, der er vigtige at forholde sig til før og under et personalepolitisk projekt derfor titlen De 7 små bjerge. Arbejder I omhyggeligt med at komme sikkert over bjergene, stiger sandsynligheden for, at jeres projekt kommer i mål til glæde for både brugere, ledere og medarbejdere. Undervejs i projektarbejdet vil I skulle vælge mellem mange muligheder, men vil også støde på en række barrierer og faldgruber. Håndbogen kan forhåbentlig hjælpe med til at se de rigtige muligheder og undgå faldgruberne. Konkret kan håndbogen anvendes på flere måder. Den kan læses fra ende til anden, hvis I ønsker at få en fornemmelse af et samlet projektforløb og sammenhængen mellem de forskellige faser. Men håndbogen kan også bruges som en opslagsbog. På den måde kan håndbogen undervejs i et projektforløb være med til at give inspiration og henlede opmærksomheden på bestemte problemstillinger. Håndbogen kan forhåbentligt medvirke til at gøre det lettere og mere effektivt at gennemføre jeres personalepolitiske samarbejdsprojekt. Hovedparten af de temaer, håndbogen beskæftiger sig med, er i øvrigt ikke kun relevante for personalepolitiske samarbejdsprojekter, men for alle former for projektarbejde på personaleområdet. Derfor kan håndbogen også anvendes som inspiration i andre projektsammenhænge. Bagest i håndbogen findes en gennemgang af praktiske regler og procedurer for personalepolitiske samarbejdsprojekter. Bilagene indeholder en række nyttige links og litteraturhenvisninger, en tjekliste og et optryk af rammeaftalen om personalepolitiske samarbejdsprojekter fra 1999. 6 De 7 små bjerge
Gode råd undervejs - De 7 små bjerge Dette kapitel beskriver de syv fokuspunkter, der ofte er afgørende for at opnå et godt resultat med et personalepolitisk samarbejdsprojekt. Vigtigheden af hvert enkelt bjerg vil naturligvis afhænge af projektets mål, succeskriterier, metoder og udformning i øvrigt. De syv bjerge indeholder heller ikke nødvendigvis alle de overvejelser og problemstillinger, I støder på i projektperioden. Men mange af de beskrevne problemstillinger vil I komme til at støde på - uanset hvad jeres projekt går ud på. Kapitlet er opbygget efter en simpel skabelon: Præsentationen af de enkelte bjerge foretages ved først at argumentere for, hvorfor det er så afgørende med opmærksomhed på netop dette punkt i projektforløbet. Herefter kommer nogle gode råd om, hvordan I kan arbejde med de pågældende nøglepunkter. Hvor det er relevant, indgår citater fra ledere og medarbejdere, der tidligere har været med i personalepolitiske samarbejdsprojekter. Alle de syv afsnit afsluttes med en kortfattet tjekliste, der fremhæver og udpeger de overvejelser, som I bør gøre jer for hvert enkelt skridt, der bliver taget i et personalepolitisk samarbejdsprojekt. De 7 små bjerge 7
1. BJERG Fra idé til handling Et projekt kan undfanges på utallige måder: Omgivelserne eller brugerne kan have forandret sig, en arbejdsplads kan stå over for nye krav, måske ønsker politikerne at afprøve nogle personalepolitiske redskaber, en institutionsleder eller en medarbejder kan have nogle ideer til at skabe bedre personalepolitiske rammer, eller måske bliver en konkret personalepolitisk problemstilling bragt frem i lyset. Ofte vil anledningen til at søsætte et projekt dog være et samspil af to eller flere faktorer eller problemstillinger. Men hvordan får I et projekt fra tegnebrættet hen til affyringsrampen? Grundlæggende gælder det, at der næsten ikke kan bruges for lang tid i planlægningsfasen. Meget ofte vil den tid, I bruger på at arbejde med en projektbeskrivelse, en projektplan eller en drejebog for projektets forløb, være givet utrolig godt ud. Et grundigt forarbejde vil ikke alene kunne modvirke forsinkelser i form af ophold og pauser i projektet på grund af uklarheder, men vil typisk også sikre, at I får lettere ved at opnå de ønskede mål. Tidsperioden fra udmelding til en idé skal tage form den var for kort. Der skal være tid til at tænke sig om Selvfølgelig er der en grænse for, hvor lang tid der skal gå med de indledende øvelser. Bruger I eksempelvis halvdelen af ressourcerne på forberedelse, er der risiko for, at de tanker, der blev tænkt ved skrivebordet, ligger for langt fra virkeligheden. Dermed kan projektplanen gå hen og blive ubrugelig! En anden erfaring er, at den indledende fase ofte er det rigtige tidspunkt til at få 8 De 7 små bjerge
eventuelle uenigheder mellem de involverede i projektet frem i lyset. Hvis der midt i projektforløbet opstår alvorlige uoverensstemmelser, er der stor fare for, at projektet bliver forsinket, må starte op på ny eller i værste fald helt må opgives. Det er altså vigtigt, at alle synspunkter bliver hørt, så der på forhånd er taget højde for uenigheder. Det kan f.eks. ske ved, at projektbeskrivelsen udformes og godkendes af repræsentanter for ledere og medarbejdere (se også bjerg nr. 2). Vi skulle have haft et mere tydeligt kommissorium og en styregruppe, som kunne have styret det. Næste gang skal der planlæges og informeres bedre TJEKLISTE Er der opstillet et formål med projektet? Er der udvalgt nogle præcise mål, og er der opstillet realistiske forventninger til nogle fastlagte resultater, så I efterfølgende kan vurdere, i hvilket omfang projektet har været en succes d.v.s nogle succeskriterier? Hvilke konkrete håndgribelige produkter skal projektet munde ud i? Skal der måske opstilles nogle midtvejsmål eller milepæle i projektet, så de involverede oplever fremdrift undervejs? Er det afklaret, hvilke personer der skal inddrages i projektet? Hvordan sælges projektidéen til dem, der skal involveres i projektet? Hvilken modstand vil projektet kunne møde blandt de involverede, og hvordan kan denne modstand overvindes? Har projektledelsen den fornødne viden og de nødvendige ressourcer til at gennemføre projektet fra start til slut? Er der en gennemtænkt organisering af projektet? Er der fastlagt en præcis rolle- og ansvarsfordeling mellem de involverede - styregruppe, projektledelse, arbejdsgrupper, konsulenter o.s.v. - i projektet? De 7 små bjerge 9
2. BJERG Bred opbakning og engagement giver succes Et personalepolitisk samarbejdsprojekt handler om mennesker. Og ideen er, at det skal ændre og forbedre den personalepolitiske situationen på en arbejdsplads. Formålet er ikke at designe den mest komfortable kontorstol eller udvikle en ny type medicin med færre bivirkninger. Derfor er det altafgørende for at få succes med jeres projekt, at de mennesker, der deltager i eller bliver berørt af projektet, bakker op om projektets formål og retning. Forsøg at lave det, så alle kan se formålet, og alle kan være med få idéen solgt Er der en positiv interesse for projektet blandt både ledelse og medarbejdere, bliver projektforløbet som regel lettere og mere positivt. Samtidig stiger chancen for, at projektets formål bliver opfyldt. Men hvordan sikrer I så denne opbakning? Erfaringen viser, at der findes i hvert fald tre metoder til at fremme opbakningen og engagementet fra de involverede. Og det vil ofte være muligt i et vist omfang at anvende alle tre metoder parallelt. I praksis vil udformningen af det konkrete projekt og projektdeltagerne afgøre, hvordan I bør prioritere mellem de tre metoder. For det første er det vigtigt, at der hersker åbenhed, information og synlighed om projektet. Både inden projektet bliver sat i gang og undervejs i projektforløbet. Især 10 De 7 små bjerge
op til projektets start og i den indledende fase kan der være behov for en ekstra reklame-indsats. Det er vigtigt, at de involverede har et godt kendskab til både formålet med projektet og det projektforløb, de skal deltage i. På den måde undgår I den modstand mod projektet, der skyldes usikkerhed og almindelig angst for det ukendte. Af samme årsag er det afgørende, at projektets målsætninger bliver solgt til den enkelte deltager. Det er vigtigt, at de enkelte får en fornemmelse af, at projektet rent faktisk er et initiativ, som han eller hun kan få et positivt resultat ud af. Enten personligt eller som en konsekvens af et bedre arbejdsmiljø, samarbejde, arbejdsgange eller en højere tilfredshed blandt brugerne. I den forbindelse gælder det om at formidle, hvordan projektets overordnede visioner også vil smitte af på den enkelte deltagers dagligdag og arbejdssituation. Åbenheden og synligheden skal altså modvirke usikkerhed og medvirke til, at de involverede kan identificere sig med projektets ideer. For det andet er det vigtigt, at de involverede bliver inddraget tidligt i projektarbejdet. Erfaringerne viser, at de bedste resultater opnås i projekter, hvor alle involverede har kendskab til projektet så tidligt som muligt. Ved at orientere alle involverede tidligt, og ved eventuelt at involvere nøglepersoner eller ressourcepersoner i en tidlig fase i projektet, stiger chancen for, at deltagerne føler engagement og ansvar i det videre arbejde med projektet. Man får folk til at påtage sig et ansvar, hvis man etablerer en dialog, hvor alle er ligeværdige Tidlig involvering kan ske på flere måder. Det kan være fællesmøder af ren orienterende karakter, hvor der informeres om de ambitioner og øvrige planer, der er med at gennemføre projektet. Det kan også være en mulighed at inddrage deltagerne i formuleringen af den endelige projektbeskrivelse, hvor ansvaret for projektbeskrivelsens del-elementer bliver uddelegeret til arbejdsgrupper eller enkeltpersoner. Der eksisterer ingen enkelt eller entydig opskrift på, hvor meget inddragelse der er behov for, og hvornår den skal foregå. Det vil altid være en afvejning af forskellige hensyn. Selv om tidlig inddragelse er nødvendig for at sikre de berørte personers ansvar for projektet, kan tidlig inddragelse også føre til forsinkelse og/eller uoverensstemmelser. Samtidig skal arbejdet med projektet været nået så langt, at der kan præsenteres nogle relativt klare ideer og målsætninger, således at de involverede kan se behovet for og fordelene ved, at projektet gennemføres. Det er altså de konkrete forhold ved projektstart, der afgør, hvordan og hvornår inddragelsen skal ske. Er formålet at gennemføre et kort og relativt enkelt projekt De 7 små bjerge 11
uden forventninger om uenighed, er dette element naturligvis ikke så afgørende. Omvendt vil et kompliceret og ikke så tidsbegrænset projekt som udgangspunkt fordre mere fokus på, at projektets deltagere inddrages tidligt i forløbet. Det er vigtigt med medarbejderengagement vigtigt, at det ikke er trukket ned over hovedet på folk For det tredje er det vigtigt, at inddragelsen af deltagerne også er reel. Det betyder ikke, at alle beslutninger, ideer og overvejelser skal diskuteres og velsignes af alle projektdeltagere. Omvendt er det vigtigt, at hvis projektmagerne skaber en forventning blandt de involverede om, at de bliver spurgt undervejs, og at der bliver lyttet til dem, så er det afgørende, at de ikke kommer at opleve det modsatte. Det vil nemlig nemt kunne give bagslag og skabe frustration og modstand mod projektet. Kort sagt bør enhver projektmager sikre sig, at ledere og medarbejdere, der deltager i eller berøres af projektet, har et realistisk billede af, i hvilket omfang de kan forvente at få indflydelse på projektets forløb og indhold. TJEKLISTE Er det overvejet og planlagt, hvor meget og hvordan personer, der involveres i projektet, skal have indflydelse på projektet? Sikres berørte på alle niveauer i organisationen inddragelse? Er det overvejet, hvilke konsekvenser medarbejderinddragelsen kan få for projektets gennemførelse? Er det overvejet, hvilken form deltagerinddragelsen skal have? Temadag, orienteringsmøde, tværgående arbejdsgrupper? 12 De 7 små bjerge
3. BJERG Den vigtige formidling - internt og ud-af-huset Desværre bliver formidlingsindsatsen ofte ikke tillagt særlig stor opmærksomhed i planlægningen og gennemførelsen af et personalepolitisk samarbejdsprojekt. Det er ærgerligt, fordi projekter, der ellers er veltilrettelagte, velgennemførte og som opfylder et reelt behov på en institution, ikke opnår de resultater, som der ideelt var mulighed for at opnå. Dette afsnit handler om, hvor vigtig formidlingsindsatsen er - både i forhold til de involverede i projektet - den interne formidling - og i forhold til de personer, der ikke deltager i selve projektet, men som kunne have gavn af at blive informeret om projektets metoder og resultater den eksterne formidling. Intern formidling Den interne formidling har til formål at skabe synlighed om projektet fra tå til top i den organisation, der er omfattet af projektet. Det giver et signal om seriøsitet og om, at projektet skal være med til at ændre noget. Samtidig vil I sandsynligvis undgå den modstand mod projektet, som kan opstå blandt de ledere og medarbejdere, der ikke direkte er involveret i ledelsen og gennemførelsen af projektet. Nogle af deltagerne var berøringsangste. Usikre. Hvad er nu dette for noget, spurgte de. Hvad skal det bruges til? Hvilke konsekvenser får det for mig? Hvad er konsulentens rolle? Som tidligere nævnt er en intern formidlingsindsats især vigtig i den indledende fase, hvor deltagerne har behov for at vide noget om de intentioner, der ligger bag projektet. Men også undervejs kan den interne formidling være af afgørende De 7 små bjerge 13
betydning for det videre forløb. En positiv proces kan blive afløst af frustration, hvis deltagerne bliver holdt hen i uvished om de resultater, aftaler eller konklusioner, som er opnået. Også information om de videre planer og perspektiver for projektet er vigtig at få formidlet ud. Samtidig vil mange deltagere komme i tvivl om, hvorvidt projektet er sat i stå, hvis de ikke løbende hører nyt fra projektledelsen. Meld ens ud! Det er væsentligt, at personalet får den samme information på samme tid. Man undgår rygtedannelser og sladder i krogene Det er umuligt at give en opskrift på, hvordan den interne information bør foregå i netop jeres projekt. Formen afhænger af en lang række faktorer, som f.eks. målgruppe, budget, muligheden for uoverensstemmelse mellem faggrupper eller ledelse og medarbejdere, projektets tidshorisont og meget mere. Utraditionelle formidlingsmetoder har desuden stor betydning for, i hvilken grad deltagerne kommer til at føle sig som de særligt indviede projektdeltagere. Det kan have store betydning for graden af engagement og ansvar hos de involverede. Vi satte mærkater op over alt i afdelingen. Lige meget hvor du gik, selv på spejle på toilettet, stødte du på et mærkat om projekt læring Med andre ord er det vigtigt, at omfanget og formen af formidlingen bliver tænkt ind i forløbet. Hvem skal informeres undervejs, hvornår og ikke mindst hvordan? Ekstern formidling Ved siden af en plan for den interne formidling bør I overveje, hvordan I vil informere personer uden for projektet, der har interesse for jeres arbejde, og de resultater, I opnår. Hovedformålet med den eksterne formidling er at få spredt de indhøstede erfaringer og resultater til omverdenen. Det giver medarbejdere og ledere i andre institutioner mulighed for at bruge jeres erfaringer. Det er i alles interesse, at der sker en erfaringsudveksling i forbindelse med personalepolitiske samarbejdsprojekter. På den måde undgår I at træffe valg, som andre lignende arbejdspladser har dårlige erfaringer med, og kan i stedet få løftet jeres personalepolitik op på højere niveau. Det er samtidig en erfaring, at en målrettet ekstern formidling ofte vil give en positiv effekt indad i projektet. Opmærksomhed på projektet og resultaterne vil ofte føre til, at deltagerne oplever, at de er med i noget særligt og nyskabende. Det forstærker holdånden omkring projektet nøjagtig som en velovervejet intern formidling kan gøre det. Det giver selvværd, at andre interesserer sig for det projekt, man selv har gennemført Planlægningen af den eksterne formidling tager udgangspunkt i tre overvejelser: For det første: Hvem skal den eksterne formidling rettes imod? Det er vigtigt, at I, allerede inden projektet startes op, overvejer, om projekterfaringerne skal videreformidles til nabo-afdelingen under en frokost, eller om det er ambitionen at lave et 14 De 7 små bjerge
fyldigt skriftligt materiale. På den måde er I fra starten af klar over hvordan og hvor mange ressourcer, der skal anvendes til den eksterne information. For det andet skal I både før og under projektforløbet overveje, hvilke dele af projektet, der skal informeres om eksternt. Er det resultaterne og effekterne af, at projektet er blevet gennemført, som I ønsker at fortælle om? Er det selve arbejdet med projektet, som andre skal vide noget om, eller er det snarere den specifikke metode, der har været anvendt i projektet, der skal formidles om? For det tredje bør I overveje, hvordan og med hvilke redskaber I ønsker at videreformidle resultater og erfaringer. Det afhænger selvfølgelig af de ovennævnte overvejelser om både målgruppe og om hvilke elementer af projektet, I ønsker at formidle. I visse situationer kan det være en god idé at formidle de mest opsigtsvækkende resultater til omverdenen som en ahaoplevelse, mens andre projekter måske egner sig bedre til en mere klassisk formidling i form af for eksempel en rapport eller en projektavis med detaljerede beskrivelser af projektets enkeltdele. Som med den interne formidling er mulighederne nærmest uendelige. Traditionel formidling med rapporter, pjecer og videoer eksisterer sideløbende med CD-rom, temadage, formidlings-grupper og meget mere. De eneste begrænsninger er ressourcerne og overvejelser over, at formidlingsredskaberne skal passe til målgruppen og projektets generelle indhold. Igen er den centrale pointe, at overvejelserne om formidling bør indgå som en integreret del af projektet i stedet for først at blive drøftet langt inde i projektperioden. TJEKLISTE INTERN FORMIDLING: Står projektets mål og forløb klart for alle deltagere? Er der på forhånd fastlagt nogle milepæle, hvor de involverede sikres information om projektets hidtidige forløb? Sikrer den planlagte formidlingsindsats en ensartet information til alle deltagere? Bør der være en fast procedure for, hvordan og gennem hvem den interne formidling foregår? EKSTERN FORMIDLING: Indgår formidlingsindsatsen som en integreret del af projektforløbet? Er det fastlagt, hvem ud-af-huset-formidlingen skal rettes imod? Kan det på forhånd indkredses hvilke elementer af projektet, der kunne være interessante at formidle? Er det overvejet, hvordan der sikres den bedst mulige formidlingsform og de mest effektive formidlingsredskaber i forhold til målgruppen? De 7 små bjerge 15
4. BJERG Vælg metode og find den rigtige konsulent Erfaringer viser, at langt de fleste projekter på et tidspunkt står over for et valg af en gennemgående metode i projektet og/eller at inddrage en konsulent. Dette afsnit handler om, hvilke overvejelser I bør gøre, før I træffer disse valg. Ofte vil valg af metode og valg af konsulent hænge sammen. De fleste konsulenter har en bestemt metode, som de foretrækker. Derfor vil valget af konsulent få betydning for valget af metode. Modsat vil valget af en bestemt metode føre jer i hænderne på netop de konsulenter, som foretrækker denne metode. Fælles for overvejelserne om valg af metode og konsulent til et personalepolitisk samarbejdsprojekt er, at begge valg bør træffes som en konsekvens af de mål, der er opstillet for projektet. Før man overhovedet kan påbegynde overvejelserne over hvordan og af hvem, bør I være afklaret med, hvad det er, I ønsker at opnå med projektet. Der er flere problemer forbundet med i for høj grad at lade metode eller konsulent være bestemmende for projektambitionerne og forløbet. Først og fremmest risikerer I at anvende en standardmetode eller købe en standardkonsulentydelse, der ikke i tilstrækkelig grad er tilpasset netop jeres behov, ønsker og mål med projektet. Det kan føre til en skæv målopfyldelse med fokus på de mindre væsentlige problemstil- 16 De 7 små bjerge
linger. Det er derfor ikke nok, at I vælger en metode eller en konsulent, der har fungeret med stor succes i andre sammenhænge, hvor rammer, kultur eller målsætninger givetvis har været anderledes. Et projekt, der styres af en bestemt metode eller af en bestemt konsulents overvejelser, risikerer desuden at få svært ved at blive forankret i organisationen. Hvis metoden eller konsulenten har været det store trækdyr i processen, kan det føre til, at mange resultater falder på gulvet, når konsulenten ikke længere er der til at bakke op. Det er altså afgørende, at I på forhånd overvejer, hvordan den anvendte metode kan fastholdes i organisationen - også efter at den formelle projektperiode er slut. I praksis er det dog ikke unormalt, at opstilling af projektmål sker med skelen til valg af konsulent og metode. På samme måde er det ikke altid muligt at finde en konsulent, der kan levere lige præcis det produkt eller den metode, der ønskes. Og det behøver ikke at ødelægge projektet. Det er dog vigtigt at være opmærksom på de negative konsekvenser, der kan være ved at lade en metode eller en konsulent dominere et projekt for meget. I kan i sådanne situationer overveje eventuelle forholdsregler, der kan begrænse de negative bivirkninger (se også 6. bjerg om forebyggelse af kriser). Valg af metode bør ske ud fra en række forskellige hensyn. Metoden bør altså ikke vælges selvstændigt, men som et redskab til at nå projektets endelige mål. At lade metoden være bestemmende for projektforløbet er uhensigtsmæssigt. I stedet skal metoden understøtte et mål, hvor der er tilknyttet en række succeskriterier, som projektets metode kan bidrage til at opfylde. Samtidig skal der tages højde for en række andre faktorer om projektet og i organisationen generelt. Tidshorisonten og ressourcerne bør tages med i overvejelserne om valg af metode. Desuden bør der foretages en kvalificeret vurdering af de involveredes De 7 små bjerge 17
forudsætninger og holdninger forud for projektet. Det er vigtigt for ikke at vælge en fremgangsmåde, som afføder modstand blandt projektdeltagerne. I forhold til valg af konsulent er det første spørgsmål, I bør afklare, om der overhovedet er brug for en konsulent. Hvad er det præcist, han eller hun kan tænkes at bidrage med. På kurset havde vi hjælp fra en konsulent udefra. Det var meget positivt. Ikke mindst fordi der ind imellem blev gået tæt på det personlige Hvis I vælger at bruge en konsulent, bør I vælge én, der har en faglig viden med relevans for jeres projektet - eksempelvis i form af erfaring med at gennemføre projekter på personaleområdet. Generelt er fordelen ved en ekstern konsulent desuden, at han eller hun ser organisationen gennem neutrale og friske briller og samtidig ikke er præget af holdninger og fordomme, som kunne få nogle af de involverede i projektet til på forhånd at være skeptiske. Samtidig vil en udefrakommende konsulent have den fornødne tid til at arbejde med projektet uden sideløbende at skulle passe daglige opgaver på arbejdspladsen. I nogle tilfælde kan en konsulent, der kommer indefra, også fungere ganske udmærket. Det afhænger helt af konsulentens opgaver i projektet og de involveredes tillid til den pågældende person. Valget af konsulent bør ske på baggrund af de på forhånd fastlagte målsætninger og succeskriterier. Eventuelt også med udgangspunkt i den valgte metode. Desuden bør I overveje, hvordan en konsulent vil kunne hjælpe jer med at nå målene. Konkret vil det ofte være en fordel at afsøge markedet gennem egne eller kollegers personlige netværk. Derefter kan I invitere flere forskellige konsulenter, der besidder den viden og de kompetencer, der er brug for, til at give deres bud på, hvordan de mener, de kan inddrages i projektet. Det giver det bedst mulige grundlag for at vælge den rigtige konsulent og sikrer, at konsulenten ved, hvilke forventninger og krav I har til ham eller hende. Når konsulenten er valgt, handler det om at få det bedst mulige ud af samarbejdet. Nøgleordene er her, at konsulent og projektledelse har samme ideer om projektet og dets forløb, så der er en konstruktiv, fælles forståelse af formålet med projektet. Desuden er det vigtigt med klare og gerne skriftlige aftaler, der præciserer, hvad det er, konsulenten skal udføre i forbindelse med projektet. Opstår der uoverensstemmelser om ansvars- og rollefordeling undervejs i projektet, kan det ikke alene betyde dårlig udnyttelse af konsulentbistanden. Det kan være en trussel mod hele projektet. Det kan påvirke dynamikken i negativ retning og medvirke til forsinkelse, og det kan resultere i, at der ikke længere er ressourcer til at gennemføre alle de projektelementer, der var planlagt fra starten. 18 De 7 små bjerge
TJEKLISTE VALG AF METODE: Er der før valget af metode opstillet klare mål og succeskriterier for projektet, så mål og metode ikke blandes sammen? Er der skabt overblik over, hvilke mulige metoder der kunne anvendes til at nå de mål, der er opstillet for projektet? Brug blandt andet www.personaleweb.dk. Er det overvejet, hvilken metode der synes at passe bedst ind arbejdspladsens traditioner og kultur? Hvilken metode synes mest effektiv i forhold til de tidsmæssige, økonomiske og fysiske ressourcer, der er til rådighed i projektet? VALG AF KONSULENT: Kan der på forhånd opstilles kriterier for valget af konsulent? Er det primære behov en eller flere personer med særlig faglig indsigt på et bestemt område eller måske snarere en konsulent, der kan sikre et effektivt og konstruktivt styret projektforløb? Er der indhentet tilbud fra flere forskellige konsulenter for at få så meget som muligt for pengene og for at vurdere forskellige tilgange til projektet? Afsøg markedet for mulige konsulenter via kontakt til projektledere og personer, der har været involveret i lignende projekter (se evt. www.personaleweb.dk) Kan den valgte konsulents person og ambitioner afstemmes med de involveredes forventninger, og passer de til den mentalitet og den omgangstone, der er i organisationen? Er der sikret en præcis afklaring af konsulentens rolle i forløbet, og er der klarhed og enighed om denne? Herunder hvornår, hvordan og med hvad konsulenten skal inddrages i projektet. Er det overvejet, hvordan projektets holdbarhed forlænges udover det tidspunkt, hvor konsulenten træder ud af projektet? (se også 7. bjerg) De 7 små bjerge 19
5. BJERG Bliv klogere undervejs - læring og evaluering At blive klogere undervejs og løbende opsamle erfaringer er et helt centralt, men desværre ofte også et lidt underbelyst element i de personalepolitiske samarbejdsprojekter. Ofte nøjes man med en slutevaluering, hvor effekten og forløbet af projektet vurderes af en ekstern konsulent eller af projektledelsen, og ofte bliver evalueringen kun udarbejdet, fordi det er et krav i forbindelse med projektets økonomiske bevilling. Det medfører et tab af konstruktiv viden. Derfor vil dette 5. bjerg sætte fokus på, hvordan I undervejs og efterfølgende kan opsamle så mange brugbare informationer og så meget viden og erfaring som muligt. Der vil i det følgende blive sondret mellem læring og evaluering. Læring er, hvad der løbende i projektet bliver opsamlet i form af oplevelser, erfaringer, holdningsændringer, o.lign. Evaluering er derimod den afsluttende opsamling af projektet, hvor I blandt andet skal vurdere, i hvilket omfang de opstillede succeskriterier for projektet blev opfyldt. Dette afsnit vil fokusere på vigtigheden af løbende at opsamle viden altså lærings-elementet, da det er centralt i forsøget på at sikre, at de forandringer, der er opnået undervejs, også forankres i organisationen. At et projekt forankres, vil sige, at de ledere og medarbejdere, der vil være i organisationen efter projektets gennemførelse, har en følelse af, at det er deres projekt, og at de derfor har et ansvar for, at projektets resultater lever videre fremover. 20 De 7 små bjerge