Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Transkript

1

2 Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni

3 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet er selve den demokratiske beslutningsform en velsignelse og en udfordring for forandringsprocesser. Når demokratier fungerer, er demokrati en fantastisk beslutningsform, når der skal skabes ejerskab til overordnede mål: Det sikrer balancering af interesser. Det sikrer, at der høres mange sider af en sag. Det sikrer, at der argumenteres godt og klogt for, hvad der er vigtigst. Hvis forandringsprocesser designes rigtigt, har demokratiske organisationer derfor i udgangspunktet det perfekte afsæt. Den retning, der sættes, og den vision, der etableres, har alt andet lige større legitimitet end beslutninger truffet i det gennemsnitlige direktions- eller bestyrelseslokale. Og hvis processen tilrettelægges rigtigt, kan ejerskabet til vores mål eller vores retning udgøre det perfekte brede ejerskab, som alle forandringsteoretikere drømmer om. Til gengæld er demokrati som beslutningsform en notorisk besværlig form, når der skal opnås enighed om midler. Den demokratiske form i sig selv gør, at midlerne ofte problematiseres i sig selv (målet mistes af syne). Det betyder, at processen mod målet mister momentum (i bedste fald), eller målet forsvinder helt. Midler er desuden ofte en mere kompleks størrelse at forholde sig til men den demokratiske debatfo2rm er ikke særlig velegnet til at håndtere komplekse problemstillinger (det kommer ofte i stedet for til at handle om, hvem der kan opstille den gode historie om midlet ikke hvad der leverer bedst). Demokratier er med andre ord et fantastisk afsæt for forandringer (når der skal sættes mål), men en alt andet end optimal form til gennemførelse af komplekse forandringer i hvert fald hvis det er den demokratiske form, der skal føres hele vejen igennem, fra målene defineres, og til der træffes beslutning om midler. Baseret på Implement Consulting Groups erfaringer med at etablere komplekse forandringer i demokratiske organisationer er der fire udfordringer, det er særligt vigtige at håndtere, hvis man som organisation står over for en omfattende forandringsproces: 1. At etablere et rum for forandring. 2. At etablere nødvendighed eller lyst. 3. At skabe ejerskab. 4. At holde fast på vejen fra vision til implementering. 2

4 At tackle disse udfordringer er ikke i sig selv nok til at sikre succes med processen men det kan til gengæld næsten garanteres, at processen ikke vil give det ønskede resultat, hvis ikke udfordringerne håndteres. På de følgende sider introduceres hver udfordring og vores bud på, hvordan man kan arbejde med den, når man planlægger og gennemfører sin forandringsproces. Første udfordring: At etablere et rum for forandringen Når større forandringer diskuteres i demokratiske organisationer, vil der typisk være behov for at involvere en bredere kreds af beslutningstagere, der skal være med til at diskutere og sætte retning. I nogle tilfælde vil alle valgte og store dele af den administrative ledelse kunne involveres i processen sammen (typisk i mindre organisationer). I større og mere komplekse organisationer vil der typisk blive nedsat en arbejdsgruppe af valgte, der repræsenterer den samlede organisation, som skal diskutere og sætte retning. Lige meget hvilken model, der er tale om, er der behov for, at deltagerne i en proces som denne slipper sig selv og deres positioner for en tid. Når komplekse problemer skal drøftes, og der skal være mulighed for at tænke nye løsninger og modeller for organisationen, er det en forudsætning, at der etableres et fortroligt rum, hvor der kan tænkes og tales frit. I komplekse demokratiske organisationer vil der til hver en tid være en række positioner, som alle tiltag og forandringer kan tænkes ind i (det kan eksempelvis handle om eksisterende organisatoriske strukturer, om pengestrømme, om formelle fora og beslutningsprocesser eller om det forslag, der faldt på sidste kongres). I alle organisationer er der denne type af dybe positioner, som alle kan forholde sig til, og som i løbet af historien har været genstand for debatter og uenighed. Hvis ikke positionerne slippes (så meget det kan lade sig gøre helt at slippe er en smuk tanke, men i praksis selvfølgelig umuligt) så tolkes alle idéer meget let ind i disse positioner. Så vil det, der høres, derfor ikke være forslag eller idéer i sig selv, men i stedet en intention relateret til den position, afsender tolkes ind i. Det skaber ikke grobund for gode debatter med plads til, at nye tanker får lov at blomstre. 1. Bliv enige om spilleregler for processen (hvad skal der til, for at vi kan stole på hinanden og føle os trygge nok til at kaste sig ud i at tale og tænke). 2. Tænk udefra og ind (medlemsbehov, ikke egne behov som afsæt). 3. Tænk problemer før løsninger (hvad skal vi tackle ikke hvordan). 3

5 Anden udfordring: At etablere nødvendighed eller lyst Der er to veje til at skabe forandring på den ene side frygt (vi bliver nødt til at handle ellers ) eller lyst (vi vil noget andet). John Kotters berømte brændende platform er frygtvinklen. Noget der er så slemt, at vi bliver nødt til at handle det er den enkleste måde at få forandringer ført ud i livet. Nogle hævder, at det er den eneste måde at få omfattende forandringer gennemført i komplekse demokratiske organisationer. Lysten i form af en lige så brændende ambition, der er så stærk, at alle eller en tilstrækkelig stor majoritet lader sig rive med, er den sværeste at etablere, men er i vores erfaring lige så afgørende for at skabe en forandring i komplekse demokratiske organisationer. Hvad der er let og svært er til gengæld omvendt proportionalt med de gennemsnitlige omkostninger ved at gennemføre forandringen: Kriseforandringer er de letteste (og stensikkert den enkleste måde at forandre demokratiske organisationer) men de er også de dyreste. Det skal typisk gå stærkt, fordi krisen kradser, og meget værdi er typisk allerede destrueret, når krisen ruller (medlemmerne har meldt sig ud). Reaktive forandringer udløses af tydelige forandringer i omverdenen, som vi forholder os til (det er lettere at etablere nødvendigheden her, end det er for drømmen) det er typisk billigere end kriseforandringer (vi kan konstatere, at nogle forsøger at lokke vores medlemmer væk). Proaktive forandringer er de billigste (vi gør det før, det er næsten for sent) men de er også de sværeste at få opbakning til. 1. Hvis forandringer er drevet af eksterne eller interne brændende platforme, så skab som minimum enighed om, hvad det er, der brænder, når processen sættes i gang. Det behøver ikke, at være en krise, men det er afgørende at være enige om, hvilke problemer vi søger at løse med processen. 2. Bliv under alle omstændigheder i processen enige om en brændende ambition for organisationen i fremtiden, som de fleste kan være med på (og den skal være stærk, hvis den skal kunne bære markante forandringer igennem). Det er med andre ord i vores erfaring typisk ikke nok at etablere en brændende platform, hvis der skal skabes omfattende forandringer i en kompleks demokratisk organisation. Der skal også etableres en stærk drøm, hvis forandringen skal bæres igennem. Hvis ikke det er muligt, så kan man spare organisationen en masse ressourcer og tabt energi ved helt at undlade at gå i gang eller arbejde videre. Al erfaring viser nemlig, at effekten af arbejdet i sidste ende ikke vil være alt det hårde arbejde værd. 4

6 Tredje udfordring: At skabe ejerskab bredt i organisationen Enighed om en brændende ambition og eventuelt en brændende platform i en mindre beslutningsgruppe er imidlertid ikke nok til at bære forandringer igennem. For det første vil det i komplekse demokratiske organisationer ofte være sådan, at alle beslutninger skal forankres bredere i en større skare af valgte (en hovedbestyrelse, sektorer, afdelingsbestyrelser mv.), hvilket i sig selv skaber en kompleksitet i processen. Det er desuden en væsentlig udfordring i alle forandringsprocesser, at dem der skal udleve forandringen ofte er de sidste, der hører om forandringen. Organisationens top er ofte igennem lange og seje debatter og forhandlinger, før forandringen til sidst (med lidt held) vedtages og skal implementeres. På det tidspunkt har alle, der har været dybt involveret, vendt og drejet baggrunden og rationalet, fordele og ulemper samt midler og metoder utallige gange. Herefter kommunikeres forandringen, og meget ofte leder det til frustrationer, at forandringen ikke modtages med glæde, men med spørgsmål og ulyst, der tolkes som modstand. I mange processer kan denne udfordring håndteres ved at involvere flere mennesker tidligere i processen. Det giver både større forståelse for og ejerskab til forandringen og det kan endda betyde, at flere gode idéer kommer med ind i processen, så de forandringer, der vedtages, har en højere kvalitet. 1. Involvér de valgte i bredden. I demokratiske organisationer er det særligt vigtigt, at alle valgte på den ene eller den anden måde er med til at tage ansvar for forandringen. Det betyder ikke, at alle skal være med til at debattere alt, men alle skal med på rejsen undervejs (det gælder ikke kun hovedbestyrelser, men også eksempelvis tillidsvalgte). 2. Kommunikér bredt og giv mulighed for dialog/interaktion i processen. Det kan gøres på uendeligt mange måder, men det er afgørende, at der som minimum er tydelighed om processens forløb og mulighed for at engagere sig bredt. 3. Involvér i nytænkningen ofte og bredt, men ikke nødvendigvis dybt. Alle kan ikke være med til at tænke alt, men det er simpelt, billigt og klogt at involvere så mange som muligt så tidligt som muligt (lad eksempelvis alle medarbejdere aflevere en drøm og et konkret forslag som en del af processen fra starten). 5

7 Fjerde udfordring: At holde fast på vejen fra vision til implementering Hvis de tre første udfordringer håndteres, er der en god chance for, at der kan opnås enighed om en overordnet retning, et fornuftigt antal målsætninger og måske endda om udformningen af de løsninger/midler, der skal anvendes. På rejsen derfra og imod den endelige virkeliggørelse af forandringerne er det til gengæld en udfordring at håndtere overgangen fra en arena (rummet for forandring, hvor positionerne er trådt i baggrunden) til den realpolitiske arena (hvor positionerne ikke længere kan undgå at fylde noget, og hvor vi går fra fri løsningsdebat til løsningsforhandling). Det er utopisk at tro, at denne overgang ikke vil finde sted, og den bedste måde at håndtere det på er, at være opmærksom på og meget tydelig om, hvilken arena vi befinder os i, og hvad spillereglerne er, når vi bevæger os over i forhandlingsarenaen. Samtidig er det afgørende, at man holder sig for øje, at forandringen ikke er beslutningen om forandringen eller planen for den nye struktur. Det er den måde, der arbejdes i den nye struktur, der gør en forskel. Derfor skal der holdes fast og bruges energi på at etablere nye måder at arbejde i den nye struktur (ellers har aben det med at flytte nydeligt ind i den nye struktur). Nye måder at arbejde på kan eksempelvis handle om etableringen af nye processer, om nye mødetyper og former om nye måder at opgøre og synliggøre driftstal og udviklingsmål eller nye måder at tale og kommunikere. Typisk skal der både arbejdes med processer, kompetencer, styring og kultur for at sikre effekten af den besluttede forandring. Og typisk er rejsen mindst lige så lang fra beslutning til effekt, som den var, fra processen blev sat i gang, til beslutningen blev truffet. Hold fast i de kriterier for forandringens succes, der er opstillet, når forslag diskuteres i detaljer senere. Vær enige om, hvornår der er behov for at skifte arena og jo senere det er i processen des bedre. Hold fast i målet for forandringen, når beslutningen er truffet og arbejd aktivt med at forandre alt andet end strukturen, for det er herigennem, effekten etableres (processer, kultur, styring, kompetencer). 6