Frie Børnehaver A/S Herlev Hovedgade 295 2730 Herlev Tlf. 3314 8890 info@frie.dk Kom godt i gang En pjece om aktiviteter og planer når institutioner sammenlægges
Gode råd og overvejelser for institutioner som går i gang med en sammenlægning / fusion Fusion er en proces, hvor forskellige pædagogiske kulturer og værdier skal lære at spille sammen og blive til en enhed på en respektfuld måde. Mennesker skal finde deres plads i en ny sammenhæng med flere ubekendte faktorer. Det er en proces, hvor der er mange hensyn at tage, samtidig med, at der også skal træffes klare beslutninger og styres igennem på en klog og tryg måde. I fusionsprocessen skal der ofte balanceres mellem forskellige hensyn, der peger i hver sin retning, mellem en tryg og sikker daglig drift over for den fornyelse, fusionen vil medføre. Fusion er en proces, der næsten ultimativt kræver enighed mellem de parter, der skal fusionere. Der er altid en hel del praktiske opgaver og problemstillinger at løse, men vær opmærksom på, at de konkrete opgaver ikke tager opmærksomheden fra de menneskelige. Bestyrelser og ledelse skal tage hånd om personalet, som er institutionens vigtigste ressource således, at personaleafgang så vidt muligt undgås. Der skal tages hånd om forældre og børn, så fusionen ikke bliver frustrerende for de voksne, og dermed stressende og utryg for børnene. Derfor er det vigtigt at tage fat i visionen og det bedste fra hver, prioritere opgaverne og lægge en foreløbig plan for processen. For selvom store forandringer sjældent forløber helt planmæssigt, er det lettere at ændre en plan end at forsøge at finde vej uden et kort. 2 Denne pjece er tænkt, som en række gode råd til processen, samt en tjekliste med konkrete opgaver, som også skal løses undervejs i forløbet. Pjecen indeholder følgende temaer: 1.del Overgangsbestyrelse / projektstyregruppe og ledelsesstruktur Proces og informationsplan Ledelsesudfordringer Personalemæssige og faglige ændringer Pædagogiske muligheder og udfordringer Vilkårsændringer 2.del Tjekliste Beskrevet i oversigt opdelt i temaer med konkrete opgaver Overgangsbestyrelse / styregruppe De respektive institutionsbestyrelser nedsætter en overgangsbestyrelse, der skal fungere som styregruppe og være garant for fusionsprocessen. Overgangsbestyrelsen gives mandat til at træffe alle vigtige beslutninger, der er nødvendige for, at fusionen kan gennemføres og nedlægger sig selv, når fusionen er gennemført, og en ny bestyrelse for den nye er valgt. Overgangsbestyrelsen sammensættes som udgangspunkt med lige mange bestyrelsesmedlemmer fra de eksisterende bestyrelser og med et flertal af forældre. Husk også en medarbejder repræsentant med høringsret fra hver af institutionerne. Overgangsbestyrelsens første opgave er, at udarbejde vision og værdier for den nye institution, da de er grundelementet for fastlæggelse af institutionens ledelsesstruktur og pædagogiske arbejde. Ledelsesstruktur Ledelsesstrukturen bør indeholde en beskrivelse af opgaver og kompetencer for den enkelte stilling, som indgår i lederteamet, samt kompetenceafgrænsning mellem stillingsniveauerne. Det vil
sige, hvordan rollerne skal fordeles mellem leder, souschef og evt. afdelingsleder mv. I den forbindelse er det en god ide at udarbejde et kompetencekatalog, hvor opgaveområder, krav, kompetencer og ikke mindst forventninger til ledelsen er tydeliggjort. Et kompetencekatalog bør bl.a. indeholde opgaveområder som: budget lønindberetning sikkerhed /APV arbejdstilrettelæggelse, vagtplaner, ferie- og fraværsregistrering, retningslinjer for det pædagogiske arbejde, Personalepolitikker, mødevirksomhed, uddannelse, virksomhedsplan m.m. Andet praktisk administrativt arbejde 3 En daginstitution skal i dag kunne håndtere mange komplekse krav i hverdagen, og derfor er der brug for en gennemtænkt fordeling af ansvar, gode samarbejdsrelationer og faglig efteruddannelse. Når overgangsbestyrelsen skal lægge ledelseskabalen, er det vigtigt, at have øje for den nye institutions faglige spændevidde for, at lederen skal kunne bære institutionen ind i en fælles fremtid. Derudover er administrative og ledelsesmæssige kvalifikationer og erfaring vigtige faktorer. Kan de allerede ansatte ledere honorerer de krav og forventninger der stilles, eller skal der findes en ny leder udefra til at bære den nye fælles institution videre? For at få afklaring på dette spørgsmål, må overgangsbestyrelsen udarbejde job - og personprofiler for det nye ledelsesteam, som understøtter institutionens visioner og værdier. Det er en god ide, at der i denne proces lyttes til de nuværende lederes erfaringer, men også deres ideer og input til institutionens fremtid. På den måde gives overgangsbestyrelsen samtidigt indblik i den enkelte leders særlige kompetenceprofil og lejlighed til at drøfte deres egne forestillinger til den nye ledelsesprofil og ledelsesteamet som sådan. Samtidigt skal overgangsbestyrelsen være opmærksomme på det ledelsesmæssige opgaveomfang, således at arbejdsdeling i den nye ledelsesstruktur giver mening for det kommende ledelsesteam. Det er vigtigt at processen omkring at vælge ledelsesstruktur, den eller de ledere, der skal gå i spidsen for fusionen ikke tager al for lang tid. Al erfaring viser, at succesen hos personale og forældre bliver størst, når processen skrider fremad i et naturligt forløb uden unødvendige stilstande. Samtidigt er det vigtigt, at processen også er grundig, så der ikke tages forhastede og uigennemtænkte beslutninger. Så snart der er truffet en beslutning om, hvordan ledelseskabalen skal lægges, skal de kommende ledere inddrages i styregruppens arbejde, så de kan være med til at bære fusionen i den rigtige retning. For at det kan lade sig gøre, skal den nye ledelsesopgave meget tidligt i forløbet give plads til drøftelse af hvilke gevinster og tab den enkelte oplever (både i overgangsbestyrelsen og personalet) og følge op på tilbagemeldinger i planlægningen af den fremtidige proces. Driftsoverenskomst ændring af den bestående Driftsoverenskomsten er den leverandøraftale, som den enkelte selvejende daginstitution har med sin bopælskommune og underskrives af begge parter. Den regulerer flere forhold, bl.a. hvor mange børn kommunen kan visitere til institutionen, betingelser for driften samt de rettigheder og pligter både bestyrelse, institutionen og kommunen har, såsom at institutionen skal følge kommunens børnepolitik m.v. Når daginstitutionen skal sammenlægges, bliver børnetallet væsentlig ændret og den sammenlagte institution bliver en ny juridisk enhed. Derfor skal der indgås en ny driftsoverenskomst med kommunen som kan være en udvidelse af en af de bestående.
Nye vedtægter Vedtægterne er institutionernes juridiske grunddokument, og de skal altid være i overensstemmelse med institutionens faktiske virkelighed. Det er vigtigt, at de nye vedtægter stemmer overens med de formålsparagraffer, de fusionerede institutioner havde. Der skal herefter skrives et brev til civilstyrelsen for at indhente en godkendelse af sammenlægningen. Når vedtægterne skal fornys i forbindelse med fusionen, er det en god ide at drøfte indholdet grundigt igennem - valgprocedure og hvem der er valgbare samt opgaver og ansvar. Undgå at hænge fast i gamle traditioner, hvis nye kan forbedre bestyrelsesarbejdet. Det er vigtigt at overgangsbestyrelsen får fuldmagt til at træffe alle de beslutninger, der er nødvendige for, at fusionen kan falde på plads. På den måde undgås det, at jeres institution kommer til at befinde sig i et juridisk tomrum i fusionsperioden. Overgangsbestyrelsens vigtigste opgaver: Beslutte en ny ledelsesstruktur for den nye institution. Udarbejde en klar kompetencefordeling mellem lederne i den nye institution, herunder hvilke arbejdsopgaver den overordnede leder skal kunne håndtere, og hvordan rollerne skal fordeles mellem leder, souschef, afdelingsleder o.s.v. Udarbejde et kompetencekatalog, hvor krav og forventninger til ledelsen tydeligt fremgår. Tage de nuværende ledere med på råd lytte til dem spore sig ind på deres syn på fremtiden og afklare den enkelte leders kompetenceprofiler. Inddrage de nye ledere i overgangsbestyrelsens arbejde, når ledelses kabalen er gået op, så de kan være med til at løfte fusionen i den rigtige retning. Ny driftsoverenskomst. Vedtægter. Sørge for en smidig og hurtig proces. 4 Proces og informationsplan Når der skal lægges en fusionsplan, kan det være en hjælp at tænke i sammenhænge, med fokus på relationer og helheder, for at få en forståelse af, hvilke institutionskulturer, der skal til for at arbejde tæt sammen. For at skabe den rette proces i fusionen, skal der sikres en konstruktiv og trinvis udvikling. Hvad sker hvornår, hvorfor gør vi som vi gør, hvem tager ansvar for hvad. Information og tidsplan planlægges og præsenteres til medarbejdere, forældre og bestyrelse på en konkret måde. Informationen skal have fokus på, hvad der er af interesser for de forskellige målgrupper: Hvad kommer fusionen til at betyde for forældrene? Hvad kommer fusionen til at betyde for medarbejderne? Hvad kommer fusionen til at betyde for bestyrelsen? Hvad fusionen kommer til at betyde for helheden. Intern information Det er næsten umuligt at overvurdere behovet for intern kommunikation i en fusionsproces. Selv når bestyrelse eller ledelse synes, den har informeret grundigt, oplever medarbejderne det sjældent som tilstrækkeligt. Derfor er det vigtigt at gribe opgaven rigtigt og systematisk an. I den første fase har medarbejderne især brug for klar information om det helt nære og konkrete forhold i hverdagen: Hvad skal jeg lave? Hvor skal jeg fysisk være? Hvem skal jeg arbejde sammen med? Hvordan er min fremtidige ansættelse
Manglende information skaber angst og utryghed, der er den perfekte grobund for rygter som det kræver endnu mere information at mane til jorden igen. Fælles personalemøder Fra opstarten er det ledelsens opgave at tage stilling til mødestrukturen. Skal der fortsat være møder hver for sig og fælles, eller begge dele. I medarbejdergruppen vil der ofte opstå et behov for at møde de nye kollegaer. Der kan med fordel afholdes et fælles personalemøde, når fusionen er besluttet, så medarbejderne kan få de første faktuelle oplysninger, stille spørgsmål og møde hinanden. På fællesmødet kan ideer til nedsættelse af arbejdsgrupper vendes, og udpegning af nogle særlige ansvarsområder for enkeltpersoner. Derved bliver der taget hul på en fælles proces. Forældre og børn Forældre og børn bliver også påvirket af fusionsprocessen. Nogle forældre har måske netop valgt en lille vuggestue eller børnehave, fordi det nærvær der opbygges i en lille institution, virker mest familieagtigt og trygt på dem. Derfor kan det være forbundet med ærgrelse for forældrene, at institutionen nu skal fusioneres, for hvad indebærer det for deres barn? Den frustration, der kan opstå, er forståelig. Der skal tages hånd om den på nogle forældremøder, hvor ledelse og personale i de gamle institutioner prøver at gøre forældrene trygge, også selvom de selv synes situationen er svær. Jo mere frustration forældrene oplever, jo mere forplanter det sig i børnene, og det halve år / år det kan tage for en fusion at falde på plads, er meget lang tid for et lille barn. Det kan blive en meget utryg stressfaktor for børnene. Derfor skal overgangsbestyrelsen og personalet holde sig for øje, at arbejde for at skabe nogle trygge rammer, gennem nærvær og engagement for børnene i fusionsprocessen, ved også at tage hånd om forældrene. Det er en god ide at udarbejde regler eller retningslinjer for, hvordan fusionen omtales af voksne, idet positiv omtale af institutionen, medarbejderne / kollegerne, de andre forældre, er med til at skabe en konstruktiv accept og ro omkring processen for børnene. 5 Børn Der skal lægges en plan for opbygning af kontakter med de andre børn, evt. ved at gå på besøg hos hinandens institution, skabe fælles målrettede aktiviteter eller tage på tur med små blandede grupper. Børnene skal også informeres, men på det niveau, hvor det giver mening og hvor information kan skabe tryghed og ikke bekymringer. I nogle fusioner kan børnene føle sig utrygge over alt det nye, der skal ske. Nogen gange ses børn fra samme gamle institution klumper sig sammen, om det personale de kender, og undgår kontakt med de børn og det personale, de ikke kender. Dét at rykke fra en lille institution, hvor alle kender alle, til en større sammenhæng, kræver en omstilling for barnet, som medarbejderne skal være opmærksomme på. Ledelsesmæssige udfordringer Ledelsen skal være klar og tydelig. Medarbejderne er i almindelighed virksomhedens vigtigste ressource, og i særdeleshed i en daginstitution. Derfor skal der arbejdes indgående med en god arbejdsplads, hvor medarbejderne kender værdier, visioner og mål, for alle skal helst komme godt og hel igennem fusionen. Tag hånd om medarbejderne Fra det øjeblik hvor medarbejderne er orienteret om fusionsplanerne, vil der rejse sig en lang række spørgsmål, håb og bekymringer. Medarbejderne reagerer meget forskelligt, når de skal nyorientere sig i forbindelse. Nogle bliver usikre og bange, andre ser nye muligheder for personlig og faglig udvikling. Det er afgørende vigtigt for en vellykket fusion, at medarbejderne er motiverede, at forandringen giver mening og at de oplever medejerskab og medinddragelse i forhold til dét, der skal ske. Derfor er det en god ide at sikre et formaliseret høringsrum, bestående af TR og SI eller andre, eller oprette arbejdsgrupper på tværs af institutionerne, der kan arbejde med
bestemte dele af fusionsprocessen. Opslagstavlerne skal bruges og sikre at samme informationer bliver tilgængelige. Her kunne en visuel tidslinje f.eks. være kalenderen for fusionsprojektet. Håndter uenighed, når den opstår, så den ikke ender i fastlåste konflikter Uenighed på en arbejdsplads er uundgåelig og da særligt i en fusionsproces, hvor værdier og kulturer mødes og brydes. Man skal forberede sig på, at der løbende vil opstå små og større uenigheder. Mellem medarbejderne indbyrdes, mellem leder og medarbejderne eller mellem ledelseskolleger i organisationen. Uenighed er godt og nødvendigt for, at en organisation kan udvikle sig, og finde nye måder at anskue samarbejdet og opgaverne på. Derfor skal uenighed hverken gemmes af vejen eller undertrykkes. Lederen skal tværtimod i sin adfærd tydeligt signalere, at en uenighed ikke nødvendigvis er farlig, men at den kan blive brugt konstruktivt og nysgerrigt. Overraskelser, misforståelser, bekymringer og problemer er naturlige i en fusionsproces. Det afgørende er, hvordan tilgangen til problemerne er. Det er vigtigt at lederen kan vende en problemorienteret situation til en løsningsorienteret proces, ved at inddrage medarbejdernes bud på, hvordan de selv tænker omkring løsningen på problemet. 6 Nye funktioner? Afgivelse af ansvar og funktioner? Overgangsaftaler? Fusionen indebærer at personalets ansvarsfordeling og tidligere funktioner evt. skal håndteres af nye kolleger. Afgivelse af ansvar og funktioner og nye indarbejdes og det kan danne grundlag for frustrationer og misforståelser, som der skal tages hånd om. Derfor skal det overvejes, om der skal indgås overgangsaftaler, så skiftet bliver mere nænsomt og en fornuftig vidensdeling kan finde sted af hensyn til det fremtidige samarbejde. Fusionen skulle gerne give institutionen flere muligheder for det vigtigste i institutionen, nemlig pædagogik og samvær. Fysisk placering Ledelsen skal være fysisk synlig i begge huse og skal derfor overveje, hvordan to eller flere arbejdspladser bedst kan håndteres i praksis. Overvej at blive papiruafhængig. Ryd op i de gamle kontorer og skab noget nyt fælles, og gør det sammen i lederteamet. Det er en overvejelse værd, at lade lederne bytte fysisk plads i en eller flere perioder. De sidder i en ledelse, hvor de skal udøve ledelse i en afdeling, de ikke kender så meget til og hvor medarbejderne heller ikke kender dem så godt. Afhold ledelsesmøder på skift i begge / alle huse/afdelinger - det har stor signalværdi. Rollefordeling i lederteamet Når ledelsen er på plads skal der foregå en klar opgave- og rollefordeling. En afklaret ledelse vil give processen et tydeligt og trygt forløb. Så - hvis det skal lykkedes, er det derfor vigtigt at fordele opgaver og roller ud fra kompetencer og interesser. Det kan sikre overblik og mindske risikoen for stress i en omstillingstid. Husk at uddelegere det giver også bedre ressourceudnyttelse og medansvar. Synliggørelse kan eventuelt kommunikeres ud gennem et skema over ansvarsfordelingen, så medarbejderne altid vil vide, hvem de skal gå til om hvad. Langtidsplanlægning Lav en årsoversigt / tidslinje over arbejdsopgaver, der hænger et synligt sted for hele medarbejdergruppen. Opgaverne krydses af, når de er løst. Nye opgaver skrives på, når de opstår og der sker en løbende prioritering af opgaver. Oversigten skaber overblik for ledelsen og synliggør ledelsens arbejde for medarbejderne. Der er gode erfaringer med at udsende nyhedsbreve fra ledelsen til medarbejderne i større institutioner, men de må ikke erstatte en personlig kontakt og fremlægning på personalemøderne m.v. Pluk de lavthængende frugter først! I starten af en fusion er det vigtigt, at få mange små synlige succes er. Initiativer og forandringer, som ledelsen på forhånd ved vil skabe meget modstand, kan man så vidt muligt lade ligge, indtil man som ny ledelse har oparbejdet noget kredit på sin lederkonto. Et ledelsesteam i en fusioneret institution er i princippet i samme situation, som en nyansat leder.
En fusion tager tid, men forbliv ikke alt for længe i processen! Enhver overgangsfase skal have en ende, hvor daglige rutiner er faldet på plads og støvet har lagt sig. Bliv ikke hængende i fusionsfasen for længe. Vær tålmodig, men sæt punktum. Der kommer en tid, hvor blikket skal hæves mod institutionens pædagogiske fælles mål i fremtiden, hvor et os og dem skal være blevet til et fælles vi. Faglige og personalemæssige udfordringer: Hvordan skal institutionen organiseres? Hvad giver bedst mening ud fra de særlige omstændigheder, der skal kendetegne jeres fusion? Hvilke ledelsesprincipper skal kendetegne den nye fælles institution? Der skal udarbejdes nye fællesinstrukser, for den samlede institution? 7 Nye fælles personalepolitiske tiltag Fælles vilkår vil være et af de spørgsmål som tidligt vil blive bragt på banen. Vær derfor på forkant! Der skal lægges nogle fælles retningslinjer på en række personalepolitiske områder: Afspadsering Overarbejde Fleksibilitet i hverdagen Ekstra fridage Fejring af fødselsdage Faste pauser osv. Det er en god idé hurtigt at kortlægge både aftaler og praksis og udarbejde nye fælles retningslinjer til at komme i gang på, inden der udarbejdes en ny fælles personalepolitik. Det tager tid at få udarbejdet en ny fælles personalepolitik og vil i denne fusionsproces være uoverskuelig at starte med - derfor start i den omvendte rækkefølge. Der skal skabes ensartede personalevilkår og rammer, som kan sikre en fælles sammenhæng på den nye fælles arbejdsplads. Inden for en overskuelig fremtid udarbejdes efterfølgende en ny fælles medarbejderhåndbog, som indeholder personalepolitikken. Afsæt tid og datoer til arbejdet. Arbejdsdeling Der skal udarbejdes en struktur for fordeling af medarbejdere, så medarbejdernes kompetencer kommer i spil på en hensigtsmæssig måde - der giver mening i fællesinstitutionens brug af ressourcer. Der kan også udarbejdes principper for medarbejdernes arbejde på tværs af institutionen, eller særlige ordninger, sådan at flest mulige kan prøve at arbejde sammen eller besøge hinandens grupper. Gør brug af de medarbejdere der vil noget nyt på tværs af institutionerne. Ofte er det medarbejderne, der har ideer til konkrete tværgående aktiviteter, som kan skabe grundlaget for den fremtidige struktur og arbejdsfordeling. APV og forventningssamtaler Når fusionen er trådt i kraft skal der laves nye APV for alle medarbejdere. APV undersøgelsen kan forløbe på flere måder. Som en del af den, kan ledelsen holde en kort forventningssamtale med alle medarbejdere. Samtalen giver mulighed for, at medarbejderne, på tomandshånd med lederen, kan få talt om deres ønsker, håb og eventuelle bekymringer for fremtiden. En anden måde at opstarte forløbet med kan være, at den enkelte medarbejder udfylder et APV spørgeskema og aflevere resultatet til sikkerhedsrepræsentanten. Her vil der komme en generel indikation på, hvordan arbejdsmiljøet er og hvor der skal sættes ind. APV-en følges herefter op af en planlagt Medarbejder Udviklings Samtale, som en del af det samlede MUS koncept.
Nyt mus-system og kompetenceudviklingsplaner? Når den nye fælles personalegruppe skal i gang med at afholde MUS, er det hensigtsmæssigt at benytte samme MUS-koncept også med hensyn til kompetenceplaner, således at alle medarbejderne får samme rettigheder. Den nye institutions visioner, mål og værdigrundlag bør være synlige, så personalet kan se en sammenhæng mellem samtalens indhold og muligheder for kompetenceudvikling. MUS er også stedet hvor nye ideer og behov for udvikling vil vise sig. I et sammenlægningsforløb kan denne samtale være afgørende for om den enkelte medarbejder føler sig set og værende en del af det nye fællesskab. Inspiration til aktuelle spørgsmål i samtalen: Hvor og hvordan ser du dig selv i den nye fælles institution? Hvad er det vigtigste for dig i forhold til kollegaer, de pædagogiske mål, de fysiske rammer? Hvad kan du bidrage med? Hvad vil du gerne være med til at udvikle? 8 MED-system en fælles TR og fællesmøder fire gange årligt? Sikkerhedsorganisation? Lederen skal sikre at alle væsentlige forhold bliver drøftet med tillidsrepræsentanten, sikkerhedsrepræsentanten og medarbejdergruppen. Det skal overvejes, hvordan MED-systemet bedst kan blive organiseret, og hvordan valg af fælles TR skal tilrettelægges. Ligeledes gælder sikkerhedsorganisationen. At få afklaret disse forhold vil give en bedre mulighed for at organisere information og samarbejde i institutionen. Pædagogiske muligheder og udfordringer Nye pædagogiske tiltag? Det kan anbefales, at der som fælles projekt udarbejdes nye pædagogiske tiltag, som kan være den første sten til et fælles pædagogisk fundament. Tag udgangspunkt i de konkrete ideer som medarbejderne kommer med. Det kan være et stort emne såsom: Hvad skal fællesinstitutionen være kendt for? Hvad skal kendetegne de overordnede pædagogiske mål? Hvad vil forældre opleve, at personalet er fagligt optaget af? Pædagogiske dage Når der er truffet beslutning om fusion, kan man vælge at afholde en pædagogisk dag, eventuelt kombineret med et socialt arrangement. Den pædagogiske dag kan f.eks. bruges til at tale om kultur og kulturforskelle, informere og give historiefortælling om pædagogisk praksis og pædagogiske metoder i de to institutioner. Det er helt legalt, at der er forskelle på kultur og arbejdsmetoder, når bare der er enighed om de fælles værdier, visioner og mål. Bevar de bedste af de gamle traditioner fra de to institutioner og skab nogle nye fælles traditioner. Kortlæg hvilke særlige muligheder, der er i de to institutioner og som fremover kan være til fælles gavn. Det kan f.eks. være gode fysiske rammer, deltagelse i børneidræt eller børnemusik på tværs og særlige kompetencer i medarbejdergruppen, der kan komme helheden til gode. Andre temaer på den første pædagogiske dag kunne være hvad sker der med mennesker i en forandringsproces, gruppeudvikling, vores fælles værdigrundlag o.s.v. Den ønskede fremtid en vision for det fælles børne- og ungdomshus Der kan nedsættes et fælles fremtidsværksted, som fx er nogle aftenmøder, hvor forskellige emneområder behandles til at inspirere ledere og medarbejdere i et fælles forum. Konkret vision
udvikles gennem opgaver individuelt og i teams og præsenteres i plenum. Det er vigtigt at have nogle fællesvisioner for, hvad der skal kendetegne den fælles institution. Fællesvisionerne vil blive en slags ledestjerne, som medarbejderne kan orientere sig ved, hvis hverdagen bliver kaotisk og rodet. For dét at have fælles mål er vigtigt for den enkelte til at vise vej og til at give mening i det store fælles projekt, hvor en ny fælles institutionskultur skal udkrystalliseres. Pædagogiske planer (årsplaner og pædagogiske læreplaner, bmv mv.) Det pædagogiske arbejde vil ofte være organiseret forskelligt i de institutioner, der skal lægges sammen. Det kan være, at den ene institution er funktionsopdelt og den anden stueopdelt m.v. Vær opmærksom på, om det behøver at blive ændret, da der kan anvendes mange forskellige metoder, arbejdsgange og organisering af det pædagogiske arbejde, til at nå frem til de samme mål. Det er vigtigt, at omtale hinandens pædagogiske tilgange med respekt og skabe et rum for vidensdeling, så alle kan blive klogere sammen. Institutionen skal på et tidspunkt have en ny fælles pædagogisk læreplan, men det behøver ikke nødvendigvis at betyde en ensretning af de forskellige pædagogiske kulturer, der fusioneres. En respektfuld tilnærmelse af hinanden kan ofte være mere frugtbar, end en brat ensretning og måske giver de andre nye og spændende ideer til læreplaner og dokumentation. 9 Vilkårsændringer Virksomhedsoverdragelsesloven Fusionen er underlagt virksomhedsloven, og det betyder at den nye arbejdsgiver = bestyrelse, indtræder i ansættelsesaftalerne i stedet for den tidligere. En medarbejder kan ikke lovligt opsiges alene begrundet i fusionen. Afskedigelse anses kun for at være rimeligt begrundet i henhold til Virksomhedsoverdragelsesloven, hvis den skyldes økonomiske, tekniske eller organisatoriske årsager, der medfører beskæftigelsesmæssige ændringer. Medarbejderne beholder deres rettigheder og individuelt forhandlede tillæg. Indtil fælles politikker/aftaler er fastlagt, kan medarbejderen fortsætte med at arbejde under det gamle arbejdssteds tjenestetidsaftaler og kutymer m.v. Medarbejderens anciennitet videreføres hos den nye arbejdsgiver. De ledere, der kommer i overskud ved fusionen, kan vælge at arbejde i en anden stilling i institutionen, eller normalt vælge at opfatte de væsentlige vilkårsændringer som fusionen medfører - som en opsigelse af deres stilling. Hvis fusionen involverer flere forskellige overenskomster, fx ved at en kommunal institution fusioneres med en selvejende, er der aftaler, der skal opsiges senest tre uger efter fusionsdagen, for fremover ikke at skulle have flere regelsæt under samme tag. De individuelt erhvervede rettigheder for den enkelte medarbejder skal dog respekteres. Nye ansættelsesbreve Alle ansatte skal have nyt ansættelsesbrev senest fire uger efter fusionen er trådt i kraft, hvoraf det tydeligt fremgår hvilken institution de arbejder ved, i henhold til Ansættelsesbevisloven. Hvis ikke fristen overholdes har den ansatte ret til en godtgørelse fra institutionen på mellem 13-20 ugers løn, medmindre manglen er undskyldelig og for øvrigt ikke har haft indflydelse på ansættelsesforholdet. Økonomi Begge institutioners regnskab afsluttes og opgøres. Fra fusionsdatoen træder det nye fælles budget og regnskab i kraft. Det fælles budget gælder for begge institutioner, således at det er fælles konti, EAN-nummer m.v. der bruges.
Institutionens checkliste for fusionsprocessen Administrative ændringer Hvem Hvad Vedtægter Driftsoverenskomst Overgangsbestyrelsen Overgangsbestyrelsen Revideres /fornyes skal godkendes af kommunen Forhandles ændres/fornyes med kommunen Forretningsorden Overgangsbestyrelsen Udarbejdes en ny Ledelsesstruktur Med-system fælles TR, fællesmøder og sikkerhedsorganisation Forsikringer SE-nr. og EAN-nr. Økonomi Overdragelse af personale Overgangsbestyrelsen Lederen Skal fastlægges med klare kompetenceprofiler overgangsaftaler? Fastlægges struktur og organisering Police skal gennemgåes og forsikring samles i ét forsikringsselskab Den fusionerede institution skal have fælles SE-nr. Og EAN-nr. Den ene institution bliver forretningsgfører for den anden. Institutionernes regnskab opgøres og fra fusionsdatoen får fællesinstitutionen et nyt fælles udvidet budget. Tillæg til alle ansættelseskontrakter inden 4 uger efter fusionsdatoen!!! 10 Forhandling med kommunen Hvem Hvad Overgangsbestemmelser med visitation Særlige tilskud fra kommunen? Omstruktureringstillæg Overgangsbestyrelsen / ledelsen Aftale om overgangsbestemmelser med pladsanvisningen omkring visitation, og hvordan ventelisten skal fungere i praksis. Søge tilskud til bygninger,lederaftale, proceshjælp, senioraftaler m.v. Forhandle tillæg i forbindelse med fusionen Tekniske ændringer Hvem Hvad Telefonsystem Ledelsen Fælles system etableres Nøgle og alarmsystem Ledelsen Fælles system etableres IT-system Ledelsen Fælles system etableres Bygningstiltag Overgangsbestyrelse/ ledelsen sikkerhedsrepræsentant Ombygning? Ny fælles legeplads? Brand- og redningsinstruks Ledelsen sikkerhedsrepræsentant Ny brand og redningsinstruks udarbejdes
Proces og informationsplan Hvem Hvad Information -og tidsplan Overgangsbestyrelse og ledelse 1. Fælles personalemøde Ledelse / konsulent? 2. Fælles personalemøde Ledelse / konsulent? Fælles forældremøde Indflydelse ideer og bekymringer Fælles sammenkomst Overgangsbestyrelse og ledelse Ledelse og MED-udvalg Ledelse / medarbejdere 11 Nyhedsbreve til medarbejdere og forældre. ( Evt. ét ugentligt) Tidsplan for forventet fusionsforløb præsenteres, evt. opdelt i faser. Nedsættelse af arbejdsgrupper og ansvarsfordeling Fokus på fælles fremtid dele tanker og forberede fremtiden Informations- og dialogmøde (Hvordan berører det jer) Udarbejd system evt. En postkasse - hvor medarbejdere kan aflevere ideer og bekymringer, og tal om indholdet på de fælles personalemøder. Samtaler Hvor alle forældre og personale kan møde hinanden evt. Sommerfest, åbent hus-arrangement eller lign. Personalemæssige og faglige ændringer Fælles personalepolitik MUS-system og kompetenceudvikling Hvem Ledelse og MED-udvalg godkendes i bestyrelsen Ledelse og MED-udvalg Hvad Udarbejdes sammen Udarbejdes sammen Personalehåndbog Ledelse og MED-udvalg Udarbejdes sammen Uddannelsespolitik Ledelse og MED-udvalg Udarbejdes sammen Fælles pædagogiske tiltag Ledelse / pædagoger Overordnede linjer Fælles pædagogiske planer Nye ledelsesmetoder? Ledelse og organisation Hvordan træffes beslutninger i institutionen? Hvem går man til? Fælles instrukser Ledelsen Overgangsbestyrelsen og ledelse Ledelsen Orientering til bestyrelsen Ledelse og MED-udvalg Ledelsen Ledelsen Årsplaner, pædagogiske læreplaner m.v. Hvad skal der lægges vægt på i tilgangen til personalet? Hvordan skal ledelsen organiseres, ansvarsområder, funktioner m.v. Retningslinjer for beslutninger i institutionen udarbejdes Udarbejd skema over ansvarsområder evt. uddelegering af kompetence. Udarbejde nye fællesinstrukser for hele personalegruppen Praktikstedsbeskrivelse Ledelsen Fælles beskrivelse udarbejdes
Pædagogisk og kollegialt samarbejde Traditioner Besøg og aktiviteter i sammenlagte institutioner. Medarbejdernes ideer Fremtidsværksted Den ønskede fremtid? Hvem Ledelsen i samarbejde med medarbejderne Ledelse og medarbejdere Ledelse og medarbejdere Ledelse og medarbejdere Hvad 12 Bevar så vidt muligt nogle traditioner fra begge institutioner, eller arbejd jer frem til nye fælles, der kan bakkes op om. Man kan altid lære af at se, hvordan andre har håndteret processen. Sæt en fælles ramme for et fremtidsværksted, med fokus på pædagogik og samarbejde. Udarbejd en vision for en fælles børneinstitution. Tegn f.eks. en model Konkret vision Ledelse og medarbejdere Konkret vision udarbejdes gennem samarbejde i grupper, der præsenteres i plenum. Gode rutiner og aktiviteter Ledelse og medarbejdere Tal om de vigtige rutiner og aktiviteter, der giver arbejdsglæde Fortæl de gode historier Sociale aktiviteter Medarbejdere og ledelse Spørg medarbejderne og kom med ideer fra ledelsens side Hvordan skaber vi et fælles fodslag? Ledelse og medarbejdere Samarbejde omkring fælles mål og tilgange, men med respekt for den enkeltes faglighed Rammemæssige foranstaltninger Hvem Hvad Den fælles institutions navn? Fælles venteliste Fælles proces? Ledelse Udlod en konkurrence eller anden fælles proces. Navnet er en vigtig ramme for det nye fællesskab. Synkroniser, hvad der skal siges, når forældre henvender sig og vil have plads i et bestemt hus, så alle får de samme svar omkring institutionens principper for fordeling af børn. Skiltning i den nye institution? Ledelse Hvordan og hvor? Fotos Ledelse Fotos af ledelse, personale og bestyrelse i institutionen? På Hjemmesiden? Fastlæggelse af åbningstider Overgangsbestyrelse og ledelse Skal der ændres? Hjemmeside Ledelse Ny fælles hjemmeside hvordan skal den se ud Ny velkomstfolder til forældre Ledelse / arbejdsgruppe? Udarbejdes og trykkes Samlukning? Overgangsbestyrelse og ledelse Fælles samlukning Post, brevpapir, stempler og autosignatur Ledelse Nye fælles anskaffes Ændring af købekort Leder Nyt købekort anskaffes Orientering om fusionen for samarbejdspartnere Planlægning af indvielse for den nye institution Ledelsen Ledelse / medarbejdere el. arbejdsgruppe Orientering om fusionen med oplysning om nyt navn, telf.nr., mail etc. Hvornår? Hvordan? For hvem? Pressekontakt?