værdiansættelse af DSV A/S

Bachelor opgave Erhvervsøkonomisk Institut Opgaveskriver: Erik Lindenstrøm Tvermose HA Alm (reeksamen) Vejleder: Kasper Thordahl Strategisk regnskabsanalyse og værdiansættelse af DSV A/S Handelshøjskolen, Aarhus Universitet Aflevering 1. december 2010

Indholdsfortegnelse Executive summery...1 1 Indledning...3 1.1 Problemfelt...4 1.2 Problemformulering...4 1.3 Afgrænsning...5 1.4 Metode...6 1.5 Struktur...8 1.6 Kilde kritisk...9 2 DSV A/S...9 2.1 Historie...9 2.2 Forretningsområder... 11 2.2.1 Road... 11 2.2.2 Air & Sea... 11 2.2.3 Solution... 12 2.3 DSV organisationen... 12 2.4 Miljø... 13 2.5 Aktier og ejerforhold... 14 3 Den strategiske analyse... 14 3.1 Markedsdefinition... 15 3.2 Turbulensgranden... 15 3.2.1 Forudsigelighed... 15 3.2.2 Forudsigelighed... 16 3.3 PEST Analysen... 17 3.3.1 Politisk og lovgivning... 17 3.3.2 Økonomi... 19 3.3.3 Sociale og kulturelle forhold... 22 3.3.4 Teknologi og miljø... 22 3.5 Porters Five Forces... 23 3.5.1 Konkurrencesituationen... 23 3.5.2 Adgangsbarrierer... 24 3.5.3 Leverandørernes forhandlingsstyrke... 25

3.5.4 Substituerende produkter... 25 3.5.5 Kunders forhandlingsstyrke... 26 3.6 Værdikæden... 26 3.6.1 Primære aktiviteter... 27 3.6.2 Støtteaktiviteter... 28 3.7 SWOT analyse... 29 3.8 Delkonklusion... 30 4 Regnskabsanalyse... 31 4.1 Regnskabspraksis... 31 4.2 Ledelsesberetning... 32 4.3. Revisors påtegning... 32 4.4 Reformulering... 32 4.4.1 Egenkapitalopgørelsen... 33 4.4.2 Balancen... 34 4.4.3 Resultatopgørelsen... 35 4.5 Rentabilitetsanalysen... 37 4.5.1 Egenkapitalforrentningen (ROE)... 37 4.5.2 Afkast på netto driftsaktiver... 39 4.5.3 Afkast på finansieringsaktiviteter... 39 4.5.4 Overskudsgraden (OG) og underliggende drivere... 40 4.5.5 Aktivernes omsætningshastighed (AOH) og underliggende drivere... 41 4.6 Analyse af risikoen... 42 4.6.1 Finansiel risiko... 42 4.6.2 Driftsrisiko... 42 4.7 Delkonklusion for regnskabsanalysen... 43 5 Værdiansættelse... 44 5.1 Budgettering... 45 5.1.1 Budgettering af salgsvæksten... 45 5.1.2 Budgettering af nettodriftsaktivernes omsætningsagtighed... 47 5.1.3 Budgettering of overskudsgraden... 47 5.1.4 Effektiv skattesats... 48 5.2 Kapitalomkostninger (WACC)... 48 5.2.1 Skattesats... 49

5.2.2 Kapitalstruktur... 49 5.2.3 Ejernes afkastkrav... 49 5.2.4 Omkostningerne for fremmedkapital... 50 5.3 Værdiansættelse med DCF-modellen... 51 5.4 Værdiansættelse med Residualindkomst-modellen (RI)... 52 5.5 Handelsværdien... 53 5.6 Delkonklusion... 54 6 Konklusion... 55 7 Kildeoversigt... 57 8 Figur og Tabel oversigt... 59 9 Bilag... 60

Executive summery The purpose of this assignment was to value the DSV A/S share based on a strategic financial analysis. With an estimated share price of 362.2 DKK and an alternative estimated share price of 156.4 DKK, it was estimated that DSV shares were undervalued on the market. The DSV share will therefore be an attractive investment for a private investor. The valuation of DSV is diminished in the light of the strategic analysis and the financial analysis. The strategic analysis showed that DSV is influenced by growth in Europe and improved incomes in Eastern Europe. Growth in Europe and the rise in incomes in Eastern Europe will increase the demands for transportation and DSV will therefore have more to do. An increased focus on the environment will be both good and bad for DSV. To reduce the CO2 emissions there will be taxes on transportation. On the good side the increased focus on the environment will be positive for DSV because it causes them to optimize the various parameters of the transportation and therefore save fuel. The analysis also showed that the exchange rate and oil prices could affect DSV in a negative way because the exchange rate will affect the conversion and thus the income from a country negatively. The oil price is directly linked to the price of diesel and could therefore increase costs for DSV. Industry wise the analysis showed that DSV is positively affected by the growth in the industry and the substitute products are dependent on transportation. The negative impacts of the industry showed to be some great competitors and excess capacity will push prices down. DSV has operated transportation business since the 1970 s and the strategic analysis of internal factors showed that DSV has in many ways high qualifications. The asset light strategy makes DSV able to quickly adapt to the market conditions and thus avoid large losses. DSV also has focus on the environment, their employees and their social responsibilities. DSV with their focus on the environment reduced their emissions of greenhouse gases. The focus DSV has on their staff means that new leaders are found among employees in the company rather than outsiders. DSV also have some other areas where there is room for improvement, notably around the marketing, the utilization of their IT resources and the infrastructure. The accounting analysis showed that the DSV for the past 5 years have experienced both strong progress and decline. The net capital has increased throughout the whole analysed period. The net revenue rose heavily from 2005 to 2008 and decreased by approx. 1.35 billion DKK from 2008 to 1

2009. The financial liabilities rose from 2005 to 2008 by 320%, this was due to DSV buying up competitors in 2005 and 2008. The profitability analysis shows that most key figures peaked in 2007 but declined a bit in 2008. The biggest decline in the key figures is from 2008 to 2009 where a key figure as ROE declined from 26.6% to only 5.1%. The significant decrease in ROE is due to a tremendous drop in OG which was 3.38% in 2008 but only 1.80% in 2009. The reason for the somewhat low OG is caused by a negative OG on other items of -1.32% which could be drawn for restructuring costs in the acquired company ABX Logistics. The financial leverage has from 2006 to 2008 been a lever for ROE but due to a low ROIC in 2009 the financial leverage of ROE were diluted. AOH has declined throughout the period analysed because of the increase in the intangible assets. Although the AOH has fallen throughout the period it has had a positive impact on ROIC. DSV risk was assessed from the financial and operational risk. The assessment showed that DSV has a low to mediocre risk profile. In light of the strategic analysis and the financial analysis there was given a budget for a 10-year period. The budgets were used in valuation models combined with an estimated WACC. With a discount factor of 6.15% the valuing share price of DSV will be 340.7 DKK. Since the estimated share price was well above the market price of 114.4 DKK an alternative analysis was diminished with a discount factor of 9%. Even with an increased WACC the calculated share price was higher than the market price. Therefore, the DSV share will be an attractive investment for a private investor. 2

1 Indledning I 2007 begyndte en økonomisk lavine at rulle i USA, men på grund af den globale handel med værdipapir blev den økonomiske nedtur verdensomspændende. Den økonomiske nedtur eller det man nu kender som finanskrisen startede med manglende betaling af terminsydelserne på amerikanske huslån. Man havde i USA lavet nogle huslån, de såkaldte subprime-lån, for at tjene penge på de stigende huspriser i landet 1. Subprime-lånene var mere risikable end de normale huslån, fordi der ikke blev stillet krav til at man skulle have en indkomst, at man ikke skulle ligge en udbetaling og ingen kreditvurdering. Realkreditinstitutterne solgte subprime-lånene til bankerne, som for at kunne købe lånende selv lånte penge hos andre banker. Subprime-lånene blev hos bankerne lagt i en pulje kaldet CDO 2 er og den blev opdelt i 3 forskellige risikogrupper; risikofri med garanti, okay med mindre garanti og risiko men med en høj rente. De forskellige grupper af CDO en blev solgt til investorer, andre banker og hedgefonde. Problemet opstod, da husejere med subprime-lån ikke kunne betale deres ydelser og dermed lod bankerne overtage gælden og husende 3. Bankerne regnede med at de kunne sælge de huse de overtog, men da der blev flere og flere, som ikke kunne betale deres ydelser opstod der for stort et udbud af huse i forhold til efterspørgselen. Dette førte til at huspriserne begyndte at falde hvilket betød at folk, som godt kunne betale deres ydelser også begyndte at overdrage deres hus til bankerne, fordi lånene var meget større end den mulige salgspris. Det førte til at bankerne nu stod med huse, som ikke kunne sælges uden store tab. Dette førte til at bankerne ikke kunne sælge deres CDO er og dermed ikke kunne tilbage betale deres lån hos andre banker. Desuden førte det til at bankerne ikke vil købe subprime-lånene mere og at de ikke kunne låne penge ved andre banker. Alt dette gjorde at det finansielle marked frøs og dermed opstod finanskrisen. Årsagen til at krisen blev global var at det ikke kun var investorer i USA, som havde investeret i CDO er, men også udenlandske investorer. Dermed var et amerikansk problem blevet et globalt problem og dermed også et dansk problem. De danske banker stoppede næsten med at udlåne penge til både virksomheder og private og det gjorde at antallet af konkurser steg fra 2405 i 2007 til 5733 i 2009 4. Disse konkurser og den lavkonjunktur som fulgte i kølvandet på finanskrisen betød, at det danske forbrug faldt fra 2007 til 2009. Forbruget har stor betydning for hvor meget der skal transporteres rundt og beskæftigelsestallene for transport området viser at der i 2007 var 150.803 1 Huspriserne steg 50 % fra 2000 til 2005 2 Collateralized Debt Obligation (Sikrede gældsforpligtelser) 3 Hvis man ikke kan betale sin ydelse i USA, kan man vælge at overdrage huset og rest gælden til banken, da gælden følger huset og ikke som i Danmark hvor gælden altid følge personen. 4 www.statisikbanken.dk/konk9 3

i arbejde, mens det i 2009 var faldet til 141.775 5. Der var således et fald på 9028 beskæftiget på bare 2 år i transportbranchen. 1.1 Problemfelt Finanskrisen har påvirket hele det økonomiske system i verden og mange investorer, virksomheder og privat personer har mærket krisen på nærmeste hold. Det kunne derfor være interessant, at analyser en dansk transportvirksomhed, som opererer på det globale marked. En transportvirksomhed vil være interessant, fordi der på bare 2 år har været et fald i beskæftigelsen på over 9000 i transportbranchen. DSV A/S vil hermed være en interessant virksomhed at analyser. Virksomheden har hovedsæde i Danmark og er en transportvirksomhed. DSV opererer desuden i over 60 lande i hele verden og havde i 2009 mere end 21.000 medarbejder Worldwide. Et kig på DSV aktiekurs siden 2000, viser desuden at selskabet fra marts 2003 til oktober 2007 gik fra kurs ca. 12 til ca. 140. Under finanskrisen har aktiekursen i marts 2009 været ned på kurs ca. 41, for i oktober 2010 at være oppe omkring de 110 6. DSV s aktiekurs har fuldt det ledende indeks, OMXC20, siden 2003 i forhold til stigninger og fald 7. DSV s aktiekurs har fra 1991 til marts 2008 haft en gennemsnitlig vækst på 33 % pro anno, et merafkast på 24 % i forhold til OMXC20 indekset 8. Disse faktorer gør det interessant, at analyser DSV og se hvordan selskabet har klaret finanskrisen indtil nu. 1.2 Problemformulering Hovedformålet med denne bachelorafhandling er at værdiansætte DSV A/S, gennem en strategisk regnskabsanalyse. Dette fører frem til følgende hovedspørgsmål: Vil det, som privatperson, være attraktivt at investere i DSV A/S? Med attraktivt menes om der vil være en økonomisk gevinst ved at invester i DSV. Til at besvare hovedspørgsmålet er det nødvendig at undersøge DSV s omverden og her i gennem at besvare følgende spørgsmål: Den Strategiske analyse - Hvilke samfunds- og branchemæssige faktor påvirker DSV? 5 www.statisikbanken.dk/rasa1 6 www.euroinvestor.dk DSV Historisk Graf indstilling: Flere år 7 www.euroinvestor.dk aktier OMXC20 fra 1 år til maks. 8 www.shareholders.dk DSV: Et dansk selskab i verdensklasse 4

- Hvilke kompetencer besidder DSV internt? Til den regnskabsmæssige del af undersøgelsen, vil regnskaberne fra 2005 til 2009 blive brugt og følgende spørgsmål vil blive besvaret: Regnskabsanalyse - Hvordan har den økonomiske performans været? - Hvordan er risikoprofil for DSV? Som det afsluttende element i opgaven sammenkobles de to foregående analyser og skaber herved grundlag for værdiansættelsen af DSV. Det er på baggrund af denne analyse at der tages stilling til om det vil være attraktivt at investere i DSV. Værdiansættelse - Hvad er den teoretiske aktieværdi, i forhold til den markedsbestemte? 1.3 Afgrænsning Af hensyn til opgavens omfang og længde er det nødvendig at afgrænse den. Problemformuleringen vil blive besvaret ved brug af eksterne kilder og derfor er der ikke indhentet oplysninger direkte fra DSV A/S. Der vil dog blive anvendt data fra DSV A/S i form af årsrapporterne og børsmeddelelser, som vil være interessante for eventuelle investorer. Der tages udgangspunkt i privatpersoner, fordi det datamateriale der anvendes vil være tilgængelig for denne gruppe. DSV opererer i hele verden og har således aktiviteter på alle kontinenter, men det europæiske marked er det største for DSV. Derfor vil den strategiske analyse tage udgangspunkt i det europæiske marked og der vil ikke blive gået i dybden med de øvrige markeder i verden. De øvrige markeder vil kun blive benævnt, såfremt det vil have betydning for helhedsvurderingen. DSV er opdelt i tre divisioner, hvor DSV Road er den største, med næsten 10.000 medarbejder og står for ca. 48 % af omsætningen. Derfor vil den strategiske analyse primær fokuser på forretningsområdet vejtransport. Da de øvrige to divisioner også berøres at nogle af de samme faktorer, anses det for pålideligt at tage udgangspunkt i Road Divisionen. 5

Den interne analyse af DSV begrænser sig til de informationer, der er offentligt tilgængelige. Dette betyder at den interne analyse ikke vil få den store opmærksomhed. I forhold til hovedspørgsmålet vil der blive taget udgangspunkt i langsigtede investeringer. Dette skyldes blandt andet at private ofte investerer langsigtet med henblik på pensionen. Der vil i opgaven ikke blive taget stilling til de privates risikoprofil og deres eventuelle porteføljesammensætning. Der er indsamlet data frem til og med den 7/11 2010, dette betyder at opgaven ikke indeholder data nyere end denne dato. Det vurderes at de overnævnte afgrænsninger ikke er til skade for, hverken analysen eller opgaven som helhed. 1.4 Metode Den strategiske analyse I den strategiske analyse er det formålet, at analyser DSV s eksterne og interne faktorer. Disse faktorer findes ved hjælp af en række analyse modeller. Som nævnt i afgrænsningen så vil det være DSV s forretningsområde, vejtransport, som vil blive analyseret. Til analysen af de samfunds- og branchemæssige faktorer som kan påvirke DSV, vil følgende modeller blive brugt: - PEST analysen - Porters Five Forces Modellerne ovenfor er blevet kritiseret for at være statiske, blandt andet kritiseres Porters Five Forces for at ikke af tage hensyn til dynamikkerne i omverdenen, som altid vil påvirker en branche. Derfor vil den strategiske analyse blive indledt med brugen af Degree of Turbulence modellen, som skal vise om de statiske analysemodeller er brugbare i den videre analyse. Til den interne analyse bruges følgende model: - Værdikædeanalysen Sluttelig opsamles den strategiske analyse i en SWOT matrix. Dette gøres for at skabe et overblik over hvad den strategiske analyse har belyst. 6

Regnskabsanalyse I regnskabsanalysen vil det officielle regnskab blive reformuleret, således at det kan bruges til at udarbejde en rentabilitetsanalyse. Regnskabet bliver reformuleret i forhold til egenkapitalopgørelsen, balancen og resultatopgørelsen. Efter reformuleringen udarbejdes der en rentabilitetsanalyse, som skal ligge til grund for budgetteringen og værdiansættelsen. Slutligt vil der bliver lavet en risikoanalyse af DSV, ud fra rentabilitetsanalyse og informationerne fra den strategiske analyse. Til regnskabsanalysen bruges årsrapporterne fra 2005 til 2009. Analysen spænder over en 5 års periode, fordi det gerne skulle give et billede af, hvordan udviklingen var før finanskrisen og hvordan den eventuelt har påvirket selskabet. Værdiansættelsen Værdiansættelsen tager afsæt i informationerne fra den strategiske analyse og regnskabsanalyse. Første del af værdiansættelsesafsnittet vil blive brugt på budgettering og estimering af WACC. Disse faktorer skal bruges i værdiansættelsen hvor følgende indirekte modeller bruges. - DCF-modellen - RI-modellen Slutligt vurderes den beregnede aktiekurs i forhold til markedskursen. 7

1.5 Struktur Opgavens struktur bygger på Ole Sørensen opstilling af vejen til værdiansættelse af en virksomhed i bog Regnskabsanalyse og værdiansættelse - en praktisk tilgang. Strukturer er med til at skabe et godt overblik over opgaven og gøre den mere overskuelige. Figur 1 Struktur for opgaven DSV A/S Strategisk analyse Regnskabsanalyse Budgettering Værdiansættelse Vurdering Kilde: Baseret på strukturen fra Ole Sørensens side 21 Opgave starter med en præsentation af DSV, herunder historie, forretningsområder og hvordan organisationen er opbygget. Ydermere vil de værdier og den bevidsthed DSV har omkring deres kunder, medarbejdere, interessenter og leverandører blive gennemgået. Præsentationen af DSV skal være med til at give læser et indblik i hvilken virksomhed opgaven tager udgangspunkt i. I den strategiske analyse vil der blive fortaget en analyse af DSV s omverden og deres interne forhold. Denne analyse skal vise hvilke ikke-finansielle værdidriver, som kan påvirker DSV og dermed deres performance. De interne og eksterne oplysninger der bliver frembragt i analysen vil slutteligt blive samlet op i en SWOT matrix. I regnskabsanalysen vil der blive fokuseret på DSV s historiske performance. Denne analyse skal vise hvordan DSV har klaret sig økonomisk og er meget relevant i forhold til den fremtidige budgettering. Ydermere vil der blive lavet en rentabilitetsanalyse og en risikoprofil af DSV. Som afslutning på den strategiske analyse og regnskabsanalysen vil der blive lavet en delkonklusion, som svarer på underspørgsmålene. 8

På baggrund af de to analyser vil der bliver lavet et budgetestimat for de kommende 5-10 år og herefter vil DSV blive værdiansat. Som afslutning på opgaven, vil der blive samlet op på delkonklusionerne i en konklusion og hovedspørgsmålet vil blive besvaret. 1.6 Kilde kritisk Den grundlæggende kilde til udarbejdelsen af analyserne og værdiansættelsen er Ole Sørensens bog Regnskabsanalyse og værdiansættelse en praktisk tilgang. Som understøttelse til bogen er brugt to andre bøger; Richard Lynchs Strategic Management og Bent Schacks Regnskabsanalyse og virksomhedsbedømmelse. Datamaterialet der er brugt i opgaven har været underlagt generel skepsis og er så vidt mulig understøttet af en sekundær kilde. Informationerne i DSV s årsrapporter og børsmeddelelser anses for at være pålidelig og troværdige da børsnoterede virksomheder er underlagt en skrap lovgivning omkring kommunikation til omverden. 2 DSV A/S 2.1 Historie DSV er i dag en global udbyder af transport- og logistikløsninger og havde en omsætningen på omkring 36 milliarder kroner i 2009. DSV har egne selskaber i mere end 60 lande på verdensplan, fordelt på Europa, Amerika, Asien og Australien. Virksomheden har ca. 21.300 ansatte, som beskæftiger sig med lokal distribution, europæisk vejtransport, luft- og skibsfragt på og imellem de største kontinenter. DSV kan sammen med partnere og agenter tilbyde deres services i mere end 110 lande, hvilket er med til at gøre virksomheden til en global spiller. DSV har udviklet sig meget, siden starten i 1976, fra en dansk transportvirksomhed til i dag en global transportvirksomhed. DSV (De Sammensluttede Vognmænd af 13-7-1976 A/S) blev stiftet af 10 selvstændige vognmænd. Selskabet fungerede som et kørselskontor for ejerne og der blev udelukkende fokuseret på entreprenørkørsel og leverancer. Ideen bag sammenslutningen var at man ville frigøre sig fra entreprenørbranchens konjunkturcykler. Frigørelsen bestod i at selskabet maksimalt skulle eje 10 % af de nødvendige køretøjer, mens resten af transporten skulle udføres af tilknyttede vognmænd. Denne forretningsmodel blev hurtig en succes for DSV, fordi de havde kundekontakten og dermed fik selskabet en fast procentdel af omsætningen. Ideen med de 10 % 9

betyder at DSV i højkonjunktur kan øge aktiviteterne og indtjeningen ved at tilknytte flere vognmænd, mens man i lavkonjunktur kan reducere aktiviteterne, uden synderlig påvirkning, fordi de lavere fragtrater går ud over vognmændene. Fra 1977 til 1985 voksede omsætningen fra 36,5 til 167,8 millioner kroner, hvilket svarer til en gennemsnitlig vækst på 21 % pro anno. I 1987 besluttede ledelsen og ejerne at aktierne skulle børsnoteres, for at selskabet kunne forsætte den høje vækst gennem opkøb af andre virksomheder. Selskabets fik hurtig en vision om at man skulle ind på det internationale transportmarked og i 1989 købte DSV således de konkurrerende eksportvirksomheder Borup Autotransport A/S og Hammerbro A/S. Omkring 1990/91 oplevede DSV en alvorlig krise, fordi man igennem opkøbene i 1989 havde fået aktiviteter, som affaldsindsamling, jordrensning og busdrift. Disse aktiviteter lå alle udenfor selskabets kerneforretning og det betød at DSV i 1991 havde en overskudsgrad tæt på 0 %. Efter frasalgene af aktiviteterne kunne selskabet i 1992/93 præsenter et rekordresultat på 28,1 millioner kroner. I 1997 og 1999 valgte DSV igen at fortage opkøb, denne gang blev Bech Trans, Samson Transport Co. A/S og Svex Group A/S købt. Med opkøbet af Samson Transport Co. A/S fik DSV tredoblet selskabets transport- og logistikaktiviteter. Alle opkøbende siden børsnoteringen til 1999, var med til at ændre selskabets service- og produktfokus samtidig med, at de skabte grundlaget for en international virksomhed. For at styrke den globale position foretog DSV i 2000 det hidtil største og mest risikable opkøb med købet af DFDS Dan Transport Group A/S. Man finansierede opkøbet med en moderat kapitaludvidelse og en heftig gældsætning for første gang i selskabets historie. Opkøbet var med til at firedoble DSV s aktiviteter inden for transport og logistik. DSV fik ved opkøbet også en nøgleposition inden for luftfart og oversøiske transporter til markeder i USA, Asien og Stillehavsområdet. I 2005 og 2008 valgte DSV at styrke luft- og søfragt ved overtagelse af J.H.Bachmann og Road Ferry. I 2006 blev Koninklijke Frans Mass Groep N.V. overtaget og DSV gik fra at være en primær Skandinavisk logistik og vejtransportør, til at være en europæisk spiller. For at udbygge sin position, som en af de førende transport- og logistikvirksomheder i Europa, valgte DSV i 2008 at opkøbe ABX. Med købet at ABX styrkede DSV sin position på markederne i Italien, Tyskland, Frankrig, Spanien. Desuden lykkes det i 2008 DSV at komme ind på markedet i Sydamerika og dermed blev selskabet repræsenteret på alle kontinenter. DSV har i gennem 2000 erne også valgt at frasælge aktiviteter. I 2001 blev DPD parcel solgt og i 2004 DSV 10

Miljø A/S. Frasalget af DSV Miljø A/S skete for at selskabet bedre kunne fokuser på kerneforretningen transport og logistik. Efter overtagelsen DFDS Dan Transport Group A/S havde DSV fået luft- og søfragt aktiviteter. Dette var medvirkende til at DSV i 2001 blev opdelt i tre divisioner: Road, Air & Sea og Solutions. Opdelingen af selskabet skete for skabe bedre fokus på de forskellige ydelser og kundesegmenterne. I 2003 forkortede man moderselskabets navn fra De Sammensluttede Vognmænd af 13-7-1976 A/S til DSV A/S. Transport og logistik delen af DSV hed fra 2000 til 2007 DFDS Transport. For at skabe et fælles navn blev DFDS Transport til DSV i 2007 og siden har alle datterselskaber fået navnet DSV. 2.2 Forretningsområder Som nævnt ovenfor er DSV opdelt i tre divisioner. - Road (vejtransport) - Air & Sea (luft- og søfragt) - Solutions (lager og logistik) 2.2.1 Road Road divisionen tilbyder vejtransport med fleksible løsninger, som er tilpasset kundernes individuelle behov. DSV Road tilbyder mange forskellige vejtransportløsninger, blandt andet stykgods, pulvertransport, transport at farligt gods med flere. Road har kontorer i hele Europa, eget distributionssystem og har mere end 7.000 transportenheder. De mange forskellige vejtransportløsninger gør Road til den største division i DSV koncernen med lidt under 10.000 medarbejder og med en omsætning på 18.390 millioner kroner i 2009. 2.2.2 Air & Sea Air & Sea divisionen tilbyder fragtløsninger til og fra destinationer i hele verden. Udover luft- og søfragt så tilbyder Air & Sea også kurer- og projekttransport. Divisionen har et stort netværk globalt netværk og har således kontorer i mere end 60 lande verden over. Air & Sea er den næststørste division i DSV koncernen med lidt over 5.900 medarbejder og med en omsætning på 14.062 millioner kroner i 2009. 11

2.2.3 Solution Solution divisionen tilbyder lagerhotel og logistik løsninger. DSV Solution råder i alt over mere end 2 millioner kvadratmeter lagerplads og kan tilbyde skræddersyede logistikløsninger, som dækker hele Europa. Solution er den mindste division i DSV koncernen med circa 5.500 medarbejder og en omsætning på 5.788 millioner kroner i 2009. 2.3 DSV organisationen 9 DSV blev, som nævnt i det historiske afsnit, stiftet som en sammenslutning mellem 10 selvstændige vognmænd. Der er sket meget siden stiftelsen, men virksomheden ledes forsat af personer, med kompetencer indenfor vognmandsdrift. Således har næstformanden drevet selvstændigvognmandsfirma siden 1976 og et af bestyrelsesmedlemmerne har haft vognmandsfirma fra 1978 til 2001. DSV har hovedkontor på den københavnske vestegn nærmere bestemt i Brøndby. Den daglige ledelse af DSV koncernen forstås af administrerende direktør Jens Bjørn Andersen og finansdirektør Jens H. Lund. Herudover ledes de tre divisioner i DSV koncernen af hver deres administrerende direktør. Bestyrelsen består af 6 medlemmer, heraf er de 5 valgt af generalforsamlingen og er derfor uafhængige, hvilket er i overensstemmelse med de reviderede anbefalinger for god selskabsledelse. Det sjette medlem er bestyrelsesformanden Kurt K. Larsen, som fra 1991 til 2005 var koncerndirektør for DSV og fra 2005 til 2008 administrerende direktør for DSV. Ved at Kurt K. Larsen har optrådt i direktionen er han ikke uafhængige. Kurt K. Larsen er dog valgt til bestyrelsen netop på baggrund af erfaringerne, som direktør for selskabet. Næstformanden for bestyrelsen Erik B. Pedersen har som nævnt ovenfor været selvstændigvognmand siden 1976 og har dermed stor erfaring indenfor ledelse af en transportvirksomhed. Menigt bestyrelsesmedlem Kaj Christiansen er det andet medlem, som har erfaring med drift af transportvirksomhed. De tre øvrige bestyrelsesmedlemmer, Per Skov og Annette Sadolin, har alle erfaring fra tidligere bestyrelsesposter. Per Skov har erhvervserfaring fra AP Møller, Lauritz Knudsen og FDB. Annette Sadolin har erhvervserfaring fra General Electric (GE) og har erfaring indenfor køb og salg af virksomheder. Den anden kvinde og det nyeste medlem af bestyrelsen er Birgit W. 9 DSV Årsrapport 2009 side 33, www.dsv.com Investor relations; Direktion og bestyrelse og Corporate Governace 12

Nørgaard, som indtil januar 2010 var administrerende direktør for Carl Bro A/S 10. Det er således erfarende mennesker, der er med til at lede virksomheden, men det betyder også at bestyrelsen har en gennemsnitsalder på næsten 63 år. Bestyrelsens arbejde består i, at udnævne direktionen, godkende målsætninger, firmapolitikker, budgetter og årsregnskab. Ydermere er det bestyrelsen, som godkender strategiske dispositioner blandt andet i forbindelse med tilkøb og frasalg af virksomheder og forretningsområder. Bestyrelsens har også til opgave, at overvåge om de interne kontrol- og risikostyringssystemer i DSV fungerer effektivt. Corporate govenance 11 er en række principper omkring god selskabsledelse. Meningen med corporate govenance er at skabe åbenhed omkring ledelsen af virksomheder, gennem en række anbefalinger og på den måde skabe god selskabsledelse. DSV er underlagt reglerne omkring oplysningspligt for børsnoterede selskaber og har valgt et af grundprincipperne i anbefalingerne følg eller forklar 12. Dette betyder, at hvis DSV ikke følger en anbefaling, så skal ledelsen forklar hvorfor anbefalingen ikke følges. 2.4 Miljø DSV har ikke kun fokus på god selskabsledelse, men også på arbejdsmiljø og miljøet som helhed. DSV arbejder ud fra konceptet corporate social responsibility 13 (CSR - virksomhedens sociale engagement). Dette engagement består, at en række principper og normer omkring socialt ansvar, som er implanteret i selskabets politikker. Det sociale ansvar kommer til udtryk gennem, DSVs tilslutning til FN s Global Compact initiativ, som omhandler områderne; menneskerettigheder, arbejdstagerrettigheder, miljø og bekæmpelsen af korruption. DSV håber med tilslutningen til CSR, at kunne skabe værdi for virksomheden og for dens omverden. Ydermere er det DSVs ønske, at være med til at løse de store opgaver, der er indenfor de fire områder. Blandt de fire områder er miljøet, et af de store fokus områder. Dette skyldes at DSV ved udøvelse af deres erhverv er med til at udlede en stor mængde CO 2 og NO x gasser i naturen. DSV har derfor vedtaget en række miljøpolitikker, som skal være med til at mindste virksomhedens ressourceforbrug og miljøbelastning. DSV har blandt andet haft fokus på indkøb af nye lastbiler, 10 http://www.business.dk/raadgivning/birgit-noergaard-forlader-carl-bro 11 http://www.corporategovernance.dk 12 DSV Årsrapport 2009 side 28 13 www.dsv.com Om os; Corporate social responsibility 13

bedre udnyttelsesgrad af materiel og brændstof, hvilket har bevirket at DSV siden 2005 har mindsket CO 2 udledning med ca. 23 % og NO x udledning med 24 % i gram pr. kørt kilometer. Ydermere har der også været fokus på vægt af gods, køremønstre, hastighed med mere, hvilket har været med til at reducere det gennemsnitlige dieselforbrug fra lidt under 0,34 liter pr. kilometer til lidt under 0,28 liter pr. kilometer. 2.5 Aktier og ejerforhold 14 DSV aktien har været børsnoteret siden 1987. Aktien er i dag (2010) med i OMXC20 indekset over de 20 mest solgte aktier i Danmark. DSV havde pr. 31. december 2009 i alt 209.150.000 udstedet aktier med nominelværdi á 1 kr. pr. aktie. Aktionærsammensætningen pr. 31. december 2009 var at 153.969.248 af aktierne var navnenoteret, svarende til ca. 74 % af aktiekapitalen. DSV havde ved 2009s regnskabsafslutning 40.780 navnenoterede aktionærer, hvoraf de 100 største ejede 43,87 % af den samlede aktiekapital. DSV ejes primært af finansielle virksomheder, fonde og pensionskasser, som ejede 40,89 % af aktierne pr. 31. december 2009. De øvrige ejerandele er som følger: - Andre 30,21 % - Ikke navnenoterede 26,38 % - Private 02,32 % - DSV 00,20 % DSV har siden regnskabsafslutning i 2009 tilbagekøbt egne aktier og ejer således pr. 7. november 2010 0,48 % af aktierne. Erhvervelsen af egne aktier blev fortaget for at aktierne kan blive anvendt i forbindelse med koncernens incitament program. 3 Den strategiske analyse Meningen med den strategiske analyse er at belyse de ikke finansielle værdidrivere i virksomheden DSV. De ikke finansielle værdidrivere er helt centrale i forbindelse med budgetteringen, fordi det er dem der er med til at skabe resultaterne. Den strategiske analyse indledes af en kort markedsdefinition, og herefter analyseres turbulensgraden i branchen. Herpå analyseres de samfundsmæssige faktorer ved hjælp af PEST- 14 DSV Årsrapport 2009: side 27, samt selskabsmeddelelse nr. 354: Aktietilbagekøb i DSV A/S 14

modellen og herefter bevæger analysen sig ned på brancheniveau, hvor Porters Five Forcesmodellen bruges. Analysen af de eksterne forhold skal være med til at belyse hvilke muligheder og trusler, som DSV står overfor. Den eksterne analyse efterfølges af en intern analyse, som belyser DSV styrker og svagheder. Den interne analyse bliver fortaget ved hjælp af værdikæden, for en servicevirksomhed. Den strategiske analyse bliver samlet i en SWOT-matrix og skal være med til at vise DSV s styrkeprofil. 3.1 Markedsdefinition DSV opererer på det globale marked indenfor transport og logistikløsning, men for at gøre den strategiske analyse overskuelig fokuseres der på vejgodstransportmarkedet i Europa. Dette gøres også af hensyn til at det europæiske vejtransportmarked er DSV primære marked. 3.2 Turbulensgranden For at vurderer anvendeligheden af om de valgte modeller til omverdenens analyse og muligheden for at forudsige fremtiden, analyseres turbulensgraden af vejtransportmarkedet. Turbulensgraden tager udgangspunkt i forandringshastighed, som beskriver i hvilken grad det er sandsynligt at der sker ændringer i omgivelserne og forudsigeligheden, som beskriver i hvilket omfang en ændring kan forudsiges. De to punkter er yderligere opdelt i to underpunkter. Forandringshastighed er opdelt i kompleksitet og hyppighed, mens forudsigelighed er opdelt i hastigheden i forandringerne og viden om fremtiden. Hvis turbulensgranden er høj kan det være svært at analysere omverden og man skal være varsom med brugen af statiske modeller 15. For at kunne vurdere turbulensgranden indsættes de enkelte elementer i analysen i figur 2. 3.2.1 Forudsigelighed Kompleksitet DSV operer på alle kontinenter i hele verden, men Europa er det primære og største marked. Politiske beslutninger kan påvirke transportbranchen og dermed også DSV. Det kan blandt andet ske, hvis der ændres i miljøpolitikker, afgifter eller reglerne omkring køre hviletid. Det vurderes derfor at DSV ligger i punktet regional sociopolitisk i turbulensgradsmodellen. 15 Richard Lynch: side 80-81 15

Hyppighed Der vil til stadighed blive lavet love og nye regler indenfor de områder, der påvirker transportbranchen, hyppigheden vurderes dog ikke at være særlig høj. Selvom finanskrisen har påvirket hele verden meget, så er det ikke noget, som forekommer særlig ofte. Dog er ændringer i renten og valutakurserne noget der sker meget ofte også selvom der ikke er finanskrise. Dette er de områder hvor virksomheder, som DSV, bliver sat overfor en ny situation, hvis renten for eksempel stiger. Derfor vurderes DSV at ligge i punktet forelæggende kendsgerninger i modellen. 3.2.2 Forudsigelighed Hastighed i forandringerne Der er sket meget i transportbranchen siden indførelsen af informationsteknologi i virksomhederne. Udviklingen har betydet, at varerne hurtigere kan komme fra A til B. Den nuværende transportbranche vurderes dog kun at vil udvikle sig moderat. Dette skyldes blandt andet, at der ikke er sket meget omkring det helt basale, at transporter varerne fra A til B. Der er nemlig ikke sket nogen banebrydende måde, hvorpå man transporter varerne rundt på i mange år. Transportbranchen er desuden en af de brancher, som har det med at følge de generelle konjunkturer i samfundet. Starten på finanskrisen bevirkede, at forandringerne kom meget hurtigt og således var der overkapacitet på transportmarked. Det vurderes dog at turbulensgraden, for branchen ligger i punktet sammenlignelig med reaktion. Viden om fremtiden Transportbranchen følger, som nævnt ovenfor, konjunkturerne i samfundet. Dette er især udviklingen i forbruget, som kan være med til at forudsige, hvordan markedet vil udvikle sig i fremtiden. Branchen har eksisteret længe og det bør derfor være nemt, at forudsig udviklingen. Med forventningerne til forbruget burde det være muligt for en virksomhed, at forecaste udviklingen. Derfor er punktet mulighed for forecast valgt i modellen. 16