1. Detailhandelsstruktur

11 1. Detailhandelsstruktur Dansk detailhandel blev hårdt ramt af finanskrisen. I løbet af 2008 faldt den samlede omsætning med omkring 9 %, men siden da har branchen kun oplevet mindre udsving. Finanskrisen har været en brat op vågning og trækker stadig spor af afmatning og lave væksttal. Med mere end 200.000 ansatte og flere hundrede mia. kr. i om sætning udgør dansk detailhandel stadig en stor del af Danmarks økonomi og er kendetegnet ved konstant udvikling. Langt den største del af danskernes samlede privatforbrug foregår som indkøb i detailhandlen, og derved kan ændringer i samfundet aflæses i branchens omsætning. En af de klare strukturelle for andrin ger, branchen står over for, er e-handel og konkurrencen fra ikke mindst udenlandske e-butikker. Kapitlet drejer sig om detailhandlens overordnede struktur, og der gø res blandt andet rede for butikstyper og branchens organisering især med fokus på butikskæder. Kapitlet giver også et bud på de fremtidige tendenser for branchen og ser på udvikling af butikker. Til gennemsyn Forlaget 94 Vare- og butikstyper Produktmæssigt spænder detailhandlen over henholdsvis dagligvarer og udvalgsvarer. Dagligvarer forbruges ret hurtigt og kaldes også kortvarige forbrugsgoder. Det er fødevarer som mælk, frugt og rengøringsmidler som fx sæbe. Udvalgsvarer holder en længere periode og kan bruges flere gange. De kaldes også langvarige forbrugsgoder. Ud valgsvarer er fx møbler, beklædning og hårde hvidevarer. Dagligvarer Udvalgsvarer Dermed kan detailhandlen også inddeles i to grundlæggende butikstyper: Udvalgsvarebutikker Dagligvarebutikker

12 g r u n d b o g i deta i l h a n d e l Kædesamarbejde tiltrækker flere kunder. I tabel 1.1 er vist en oversigt over butikstyper på det danske marked. Kun den første butikstype handler alene med udvalgs varer. Dobbelt-supermarkeder kalder man også hypermarkeder, megamarkeder eller varehuse. Det er betegnelser, der anvendes, når butikken bliver over 2.500 m 2. Det samme gælder for de butikker, som kun hand ler med udvalgsvarer. Kædesamarbejde Branchens organisering Butikker, der ikke deltager i nogen form for kædesamarbejde, udgør en stadig mindre del af markedet. Det skyldes især, at kon kurren cen er blevet hårdere, og at forbrugerne stiller krav om lavere pri ser, hurtigere levering og større udvalg. Dette er forhold, som kan være meget svære at konkurrere på som selvstændig butik. Når flere butikker deltager i et samarbejde, betegnes det som en kæde. Der findes ikke nogen klar definition på, hvor mange butikker der skal være for, at der er tale om en kæde, så i princippet er to butikker nok.

1. d e ta i l h a n d e l s s t r u k t u r 13 Tabel 1.1: Karakteristika for butikstyper på det danske marked BUTIKSTYPE KARAKTERISTIKA EKSEMPLER Udvalgsvarebutikker Butikker, som forhandler langvarige forbrugsgoder. Typisk butikker med fokus på få produktområder som tøj, sko, isenkram, foto, tæpper og elektronik. H&M, Fona, Inspiration, Skoringen Stormagasiner Store butikker med meget bredt og dybt sortiment primært inden for udvalgsvarer. Har også fødevareafdelinger. Salling, Magasin Lavprisvarehuse Discountbutikker Meget bredt sortiment inden for fødevarer og udvalgsvarer. Fokus på pris. Meget begrænset sortiment primært inden for dagligvarer. Har fokus på pris og lave omkostninger. Bilka Netto, Fakta, Rema1000, Kiwi minipris, Lidl Supermarkeder Supermarkedet er oprindelig en butik med fokus på at kunne handle alle fødevarer under samme tag. SuperBrugsen, Irma, Meny, Føtex Food Dobbelt-supermarkeder Sortimentet er udvidet med en række udvalgsvarer typisk tøj, isenkram og elektronik. Kvickly og Føtex Minimarkeder/Købmænd Små butikker med fokus på dagligvarer. Sortimentet er målrettet varer med hyppig efterspørgsel. Dagli Brugsen, Letkøb, Lokal Brugsen, Spar Convenience (døgnkiosker) Typisk kiosker og tankstationer med butik. Kun abso lut nødvendige dagligvarer samt fastfood e.l. 7-eleven, Nærkøb, Shell, Q8

14 g r u n d b o g i deta i l h a n d e l Stordriftsfordele Kædesamarbejde strækker sig fra fælles indkøb og centralt lager til ensartet sortiment, prissætning, markedsføring og butiksudvikling. Der opnås især fordele ved at købe ind i fællesskab. Prisen på varerne bliver billigere jo større mængder, der købes. På flere andre områder er der også stordriftsfordele for butikkerne i en kæ de: Markedsføring Uddannelse Økonomi IT Administration Man skelner mellem fire forskellige kædetyper: Kapitalkæder Frivillige kæder Franchisekæder Hybrider De forskellige kædetyper gennemgås i det følgende. Egentlig kæde Arbejdsopgaver Kapitalkæder En kapitalkæde kaldes også en egentlig kæde, og den er karakteriseret ved, at der er en ejer, som suverænt tager beslutninger om kædens udvikling og drift. Ledelsen har direkte kontrol med kædens drift, men kan vælge at uddelegere ansvar til de enkelte butikker. Kædekontoret træffer beslutninger om antallet af butikker, placering, indretning, sortiment, indkøb, priser, ansatte samt markedsføring. I 2014 havde kapitalkæderne mere end 8.000 butikker fordelt på over 340 forskellige kæder. De enkelte butikker er afhængige af de beslutninger, som træffes af ejeren. Den lokale ledelse med butikschefen i spidsen har kun en begrænset indflydelse på butikkens udvikling. Butikschefen er an sat og er ikke ejer af butikken. Opgaven er at oversætte be slutninger, der træffes på strategisk niveau af kædeledelsen, til handlinger, som skal udføres i butikken.

1. d e ta i l h a n d e l s s t r u k t u r 15 Kapitalkæde. Butiksledelsens arbejdsopgaver i en kapitalkæde er blandt andet: Sikre, at butikken lever op til kædens profil Rekruttering af medarbejdere og bemandingsplanlægning Opfølgning på markedsføringskampagner Sikre varedisponering ud fra indkøbskontorets anvisninger Som vist i tabel 1.2 er der fordele og ulemper for kæden. Det vil sige både butikker og kædekontoret i fællesskab. Tabel 1.2: Fordele og ulemper for en kapitalkæde FORDELE ULEMPER Kan reagere hurtigt Klart og ensartet udtryk i butikkerne Risiko for manglende ansvarsfølelse hos butikscheferne Skal egenhændigt håndtere udvidelse af kæden Skal selv investere i eventuelle kædeudvidelser

16 g r u n d b o g i deta i l h a n d e l Samarbejde Frivillige kæder I en frivillig kæde samarbejder selvstændige butiksindehavere om indkøb, administration, markedsføring, konceptudvikling, uddannelse og lignende. Formålet er at få nogle af kapitalkædernes stordriftsfordele. Den enkelte detailhandler betaler typisk et indtrædelsesgebyr for at komme med i kæden og et månedligt kontingent for markedsføring. Gennem kontingentet får detailhandleren adgang til kædens faciliteter som nævnt ovenfor. Den frivillige kæde er fortsat det mest udbredte kædesamarbejde i Danmark. Der var 96 frivillige kæder med 5.600 bu tikker i 2013. Blandt de mest kendte kæder er: Imerco, Inspiration, Kop & Kande, Sportmaster, Intersport, Sko ringen, Mr., Tøjeksperten, Din Tøjmand og XL-BYG. Der er forskel på de frivillige kæder, og de kan inddeles efter styreform og dermed også efter ejerskab. Kæderne er enten styret vertikalt (lodret) eller horisontalt (vandret). Vertikal styring Den vertikalt styrede kæde er ejet af en grossist. Den kaldes også en afsætningskæde og har til formål at give den enkelte butiksindehaver mulighed for at deltage i et frivilligt kædesamarbejde for derved at få gavn af stordriftsfordelene. Denne kædeform opstår, når grossisten ønsker at være styrende i forholdet til butikkerne og ha ve me re kontrol over salget af varer. Grossisten har normalt ikke nogen særlig kontrol over den selvstændige detailhandlers måde at sælge varer på. For at sikre, at sortimentet kommer ind på hyl der ne og sæl ges som ønsket, vælger grossisten tit at lave et kæ de koncept, der tilbydes butikkerne. Næste udviklingstrin for en vertikalt styret kæde kan være at opkøbe butikkerne og blive en kapitalkæde. Formålet er da at sikre mere kontrol med blandt andet varesalget. Horisontal styring Anderledes forholder det sig, når en frivillig kæde er horisontalt styret. Den kaldes også for indkøbsforening og er karakteriseret ved, at det er medlemmerne af kæden, som ejer den.

1. d e ta i l h a n d e l s s t r u k t u r 17 Frivillig kæde. Med en samlet omsætning på over en tredjedel af detailomsætningen udgør de frivillige kæder fortsat en betydelig del af markedet. Ligesom ved deltagelse i en kapitalkæde er der for medlemmerne af en frivillig kæde både fordele og ulemper som vist i tabel 1.3. Tabel 1.3: Fordele og ulemper for butikker i en frivillig kæde FORDELE ULEMPER Billigere indkøb Fælles produktudvikling Ensartet og fælles markedsføring Kan føre varer i eneforhandling Mister lidt selvstændighed Skal aftage bestemte varer Sortimentsbegrænsning Stramme betalingsbetingelser Kan tilbyde kunderne flere serviceydelser Hjælp til indkøb og styring af EDB Kan arbejde med faste leveringsdage Kan modtage konsulentbistand fra kæden

18 g r u n d b o g i deta i l h a n d e l Franchisekæder Når en virksomhed vil have et butikskoncept spredt ud på markedet, er det en mulighed at lave en franchisekæde. Dette indebærer, at virksomheden i stedet for selv at åbne butikker og drive disse, overdrager rettighederne til konceptet til selvstændige butiksindehavere mod en afgift. Franchisegiver Franchisetager En franchisekæde har to parter: franchisegiveren og franchisetageren. Franchisegiveren er den virksomhed, som ejer rettighederne til et be stemt koncept. Bianco Footwear er et dansk eksempel på dette. Virksomheden ejer rettighederne til butikskonceptet, og butikker kan frivilligt melde sig ind i kæden og opnå adgang til konceptet. For delen for franchisegiveren er, at konceptet på kort tid og uden sto re omkostninger bliver udbredt geografisk. Franchisetageren er til gengæld den person eller virksomhed, som gerne vil drive en butik efter det gældende koncept. Ved indtræden i konceptet får man automatisk ret til at benytte franchisegivers navn, logo, varemærke, erfaring, viden og tekniske formåen. Fordelen er, at franchisetager ikke står alene med alle de opgaver, der normalt hører til at drive en butik. Man har et afprøvet koncept at læne sig op ad. Herefter drives butikken efter konceptet for egen risiko, og franchi setageren kan altså også selv høste indtægterne. Desuden skal franchisegiveren støtte butikken på en række om rå der: Franchisegivers opgaver Profilering af butikken Indkøb Markedsføring Udvikling af sortimentet Hjælp til administrative opgaver herunder fx bogføring Butikken kan så fokusere på salget og kundekontakten, hvor følgen de opgaver er vigtige: Franchisetagers opgaver Sikre kundetilfredshed og salg Skabe en atmosfære, der understøtter salget

1. d e ta i l h a n d e l s s t r u k t u r 19 Franchicekæde. Markedsføring af virksomheden i lokalområdet Vælge kompetente og engagerede medarbejdere Disponere over et tilstrækkeligt og velassorteret varelager Franchising er den hurtigst voksende kædeform. Ifølge Mogens Bjer re fra Copenhagen Business School omsætter knap 150 franchi sevirksomheder for mindst 55 mia. kr. pr. år. De bu tiks kæder, hvor forretningerne drives af selvstændige, er på få år blevet tredoblet. Det er i særlig grad modevirksomhederne IC Companys og Brand tex og kæder som 7-Eleven og Elgiganten, der har løftet antallet af franchisebutikker i Danmark. For butikker, der vælger at deltage i en franchisekæde, er der fordele og ulemper som vist i tabel 1.4.

20 g r u n d b o g i deta i l h a n d e l Tabel 1.4: Fordele og ulemper for butikker i en franchisekæde FORDELE ULEMPER Træder (ofte) ind i en velkendt kæde Indkøbet i fællesskab giver lavere priser Uddannelse af medarbejdere i kæden Velkendte produkter Begrænset kapitalkrav Begrænset selvstændighed Betaling af indskud Betaling af royalty (afgift) for at få lov til at drive butikken Stram styring fra konceptejeren Samlet og ensartet markedsføring Blanding Hybrider En hybridkæde er en blanding af to eller flere kædeformer. Det ses ofte, at kæder anvender flere forskellige former både ka pi talkæ de, frivillig og franchise. Tøjkoncernen Bestseller er et eksempel på en virksomhed, der bruger både kapitalkædedrift og franchi se. Koncernen ejer selv flere tøjbutikker og har også en række franchisetagere. Det er især populært, at kapitalkæder benytter sig af franchise for hurtigt at få flere butikker i kæden, der kan sikre stordriftsfordele. Tendenser for detailhandlen Hvordan ser fremtiden ud for dansk detailhandel? Udfordringerne for butikkerne er mange her nævnes de vigtigste tendenser. Handlen polariseres i de store byer Uden for hovedstadsområdet vil byer som Odense, Kolding, Aarhus, Aalborg samt Slagelse komme til at stå endnu stærkere. Nærmest som magneter vil byerne via et varieret og bredt butiksnet og mange kulturelle tilbud tiltrække forbrugere fra op lands kom munerne. Forbrugerne forventes at blive mere indstillet på at skulle køre længere efter en god oplevelse og et stort udvalg.

1. d e ta i l h a n d e l s s t r u k t u r 21 Indkøbscentre står for stadig større omsætning i Danmark. Kunder tiltrækkes af store butiksparker i udkanten af byerne, hvor varehuse som Bilka, Toys R us, Bauhaus, Elgiganten og Fona tilby der et bredt og dybt sortiment. Kunderne er også tiltrukket af de oplevelser, de kan få i bymidten, hvor miljøet er anderledes og me re charmerende. Tendensen er, at byer, der bå de kan skabe inter essante butiksparker og en levende bymidte, vil opnå en konkur rencemæssig fordel. Produktmæssigt er det især tøj og ting til boligen, der tiltrækker kunder fra oplandet. Det er dog ikke nok kun at se på detailhandlen, det er også vigtigt at se på kulturtilbud som teatre, museer, biografer, forlystelsesparker og idrætsforeninger. Et eksempel på at kombinere centertankegang og bymidte ses i indkøbscenteret Bruuns Galleri i Aarhus. Centeret er Dan marks største citycenter i hjertet af Aarhus.

22 g r u n d b o g i deta i l h a n d e l Stigende e-handel En næsten altoverskyggende tendens er stigende e-handel. Det er tydeligt, at butikker uden en e-butik bliver udfordret af de stadig flere og mere professionelle onlinebaserede butikker. Forbrugerne vil have mulighed for at udnytte fordelene ved onlinehandel. Den traditionelle fysiske butik bør derfor have planer for, hvordan den vil tage konkurrencen op. Internethandlen vokser Ifølge FDIH (Foreningen for Dansk Internet Handel) er antallet af transaktioner på internettet i 2014 på over 132 mio stk. Den samlede omsætning på internethandel er 73,7 mia. kr, hvilket giver et gennemsnitligt køb på cirka 550 kr. Antal transaktioner er steget med over 40 % fra 2013 til 2014. Det skal her bemærkes, at stigningen i internethandel med udlandet er markant højere end stigningen i internethandel i Danmark. Læs mere om e-handel i kapitel 8. Succes for centeret Det afgørende for et butikscenter er, at dagligvarebutikken (typisk et lavprisvarehus eller dobbelt-supermarked) har succes. Det er i høj grad den, der skal drive centeret, og som på den måde er ansvar lig for den daglige kundestrøm. Det ses også uden for de stør re byer, hvor der er et lavprisvarehus, der skaber den daglige kun de strøm. De øvrige megabutikker lever af denne kundestrøm det kan fx være Toys R us, Bauhaus og Elgiganten. Brancheglidningen øges For nogle år siden var det især supermarkeder, lavprisvarehuse og byg gemarkeder, der tog produkter ind i deres sortiment fra spe cial butikkerne. Vel at mærke mest problemfrie produkter, der var bil lige, hurtige at omsætte og ikke krævede speciel kundevejledning. Nu er der også brancheglidning mellem de enkelte spe ci alfor retninger: Tøjbutikker tager fx sko ind i deres sortiment, ta skebutikker sælger kosmetik og boghandlere læsebriller. De egent lige mær kevarer er også blevet udbredt til mange flere butikker.

1. d e ta i l h a n d e l s s t r u k t u r 23 Specialvarebutikker kæmper fortsat mod brancheglidning. Det er ofte problemløse varer, der ikke kræver ret meget vejledning, hvorfor de også kan sælges i butikker med selvbetjening til en lavere pris. Et bud på koncepter i fremtiden for specialforretninger kan være, at de enten bliver virkelige specialbutikker, der kun sælger en lille niche af produkter til kræsne forbrugere, eller at de i højere grad bliver livsstilsbutikker. Det er butikker, der henvender sig til en bestemt forbrugergruppe, og som prøver at dække så mange behov som muligt for denne gruppe. Adgangen til kunden er butikken. Det betyder, at producenter af mærkevarer står over for det problem, at de ikke selv kan styre salget. De er underlagt butikkernes vurdering af, hvad der skal i sortimentet, og hvad der skal fokuseres på og dermed også hvad kunderne præsenteres for i butikken. Producenten kæmper imod an dre producenter om plads på et givet (begrænset) salgs are al. Mærkevareproducenter som detailhandlere Mærkevareproducenter laver egne butikker for selv at kunne bestemme, hvad kunderne præsenteres for, og for at have adgang til vig tige salgsdata, som de måske ikke får fra butikkerne. Især er det interessant for producenterne at vide, hvor meget butikkerne tjener, hvordan varerne sælges, samt hvornår og af hvem de købes.

24 g r u n d b o g i deta i l h a n d e l Private Labels styrkes Det bliver mere og mere almindeligt at købe de store kæders egne varemærker (Private Labels). Tendensen kommer primært fra dagligvarehandlen, hvor de dominerende på markedet (Bilka, Føtex, Kvickly) over lang tid har udviklet eg ne mærker. Dis se kæ der har stort indblik i produktion og levering, og de har mulighed for at ska be loyalitet til butikken gennem forbrugernes præference for Private Labels. Kædernes egne varemærker konkurrerer altså med mærkevarerne. Eksempel på private label. Discount udvikles fortsat En stadig større andel af markedet, ikke blot på dagligvareområdet, vil være discount. Udvalgsvarer bliver presset af kæder, som gennem stordriftsfordele kan sælge varerne til en lavere pris. Når avancen er højere på udvalgsvarer, vil dagligvarebutikker se muligheder i at få andel i dem. Som eksempel har bogmarkedet inden for de seneste år oplevet et pres fra dagligvarekæder, efter disse har fået adgang til at sælge bøger. Mænd har fået langt større interesse i mode og personligt udtryk, og de forventes at få endnu mere interesse i personlig pleje og det udtryk, accessories kan være med til at give. Det begynder også tidligere drenge mellem 13 og 16 år fylder mere hos tøjbu tikkerne end tidligere. En undersøgelse lavet af Center for Ung doms stu dier og Religionspædagogik viser, at den gruppe bruger flere pen ge på tøj end jævnaldrende piger.

1. d e ta i l h a n d e l s s t r u k t u r 25 Stadig mere fokus vil der komme på de unge voksne kaldet tweens. Det er gruppen, der aldersmæssigt er imellem 8 og 12 år, og som befinder sig midt imellem (in-between) barndom og ungdom. De er interessante for butikkerne og dermed markedsføringen, da de udgør et nyt segment, som man regner med vil blive me re bevidst om forbrug og mærkevarer. Det er en gruppe, som i højere grad vil stille krav til forældrene omkring tøjvalg og an dre forbrugsartikler, herunder teknologi og underholdning. Konkurrence- og forbrugerstyrelsen har i april 2014 udgivet en rapport, der hedder Fremtidens Detailhandel. Den fokuserer på tre brancher: dagligvarer, elektronik og tøj. Her forkuseres på tre tendenser, som vil få stor indflydel se på udviklingen: e-handel, internationalisering og digitalisering. E-handel er omtalt ovenfor. Internationalisering spiller en stør re rolle i kraft af, at flere udenlandske firmaer etablerer sig i Danmark, ligesom de stærke danske kæder udvider i udlandet. Internationalisering spiller også en større rolle sammen med e-handel der er en stor vækst i forbrugernes import af varer via nettet. Digitalisering betyder noget, da øget brug af teknologiske mu ligheder kan sænke omkostninger ved fx lagerstyring, personale og økonomistyring. Digitalisering kan give bedre kontakt med le veran dører og forbedre varebestilling og produktudvikling. En de lig kan digitalisering øge viden om forbrugernes adfærd og hand lemønstre. Butikkens udvikling Der findes efterhånden lige så mange strategimodeller for butikkers drift og udvikling, som der findes bøger om det samme emne. Formålet med modeller for drift og udvikling af butikken er, at: Forudse forandringer Undgå overraskelser Sikre udviklingens retning

26 g r u n d b o g i deta i l h a n d e l SWOT-analysen Interne og eksterne forhold En strategimodel indeholder en analyse af den omverden og den situation, butikken befinder sig i. Man skal analysere både inter ne og eksterne forhold. Hertil kan man anvende SWOT-analysen, der er et strategisk redskab til at finde butikkens styrker og svagheder. Denne analyse er blevet det mest anvendte værktøj til en systematisk gennemgang af butikkens situation. Elementerne i en SWOT-analyse er Strengths (styrker), Weaknesses (svagheder), Opportunities (muligheder) og Threats (trusler). Analysens vigtigste egenskab er, at den får butikken til at tænke i in terne forhold (styrker og svagheder) og i eksterne forhold (muligheder og trusler). SWOT-analysens elementer er vist i figur 1.1. Figur 1.1: SWOT-analysen INTERNT S Styrker (Strengths) W Svagheder (Weaknesses) O Muligheder (Opportunities) T Trusler (Threats) EKSTERNT De interne forhold er de forhold, butikken selv bestemmer over, mens de eksterne forhold er det, butikken ikke har indflydelse på. Man kan populært sige, at de interne forhold er ens egen skyld, mens de eksterne forhold er andres skyld.

1. d e ta i l h a n d e l s s t r u k t u r 27 Eksempler på interne forhold kan være personale, sortiment, prisniveau, indretning af butikken, teknologi og økonomi. Eksempler på eksterne forhold er især forbrugere, konkurrenter og leverandører, men også i nogen grad lovgivning, kommune og bank. Eksempler Butikkens eksterne forhold: Som udgangspunkt har butikken ikke indflydelse på de eksterne forhold her skal butikken tilpasse sig situationen. Denne tilpasning sker gennem en forandring af de interne forhold. Et eksempel er, at forbrugerne har færre penge til forbrug. Butikken kan naturligvis ikke give forbrugerne flere penge mellem hænderne, men den kan begynde at føre et sortiment med lavere priser eller have flere tilbud. Der er dog en del situationer, hvor man kan arbejde på at påvirke de eksterne forhold: Gennem sin pris- og sortimentspolitik påvirker man sandsynligvis konkurrenterne. Ved at have søndagsåbent påvirker man forbrugernes indkøbsadfærd. Ved forhandlinger om mængderabatter påvirker man leverandørens prispolitik. Gennem sin organisation forsøger man at påvirke lovgiverne i Folketinget. Meget store kæder har naturligvis også stor påvirkningskraft. Det gælder både i forhold til forbrugere og i forhold til konkurrenter, leverandører og politikere. Butikkens ide Hvad butikken vil er et udtryk for, hvilke behov den ønsker at dække ofte også hvordan. Dette bliver kaldt butikkens ide. Her kommer begrebet målgruppe ind i billedet altså den grup pe af mennesker, som butikkens markedsføring retter sig mod. Ligeledes kommer begrebet segment ind i billedet. Det er en gruppe af forbrugere, hvis ønsker og krav til et produkt er nogenlunde ens. Man kan ikke handle med alle, så butikken er nødt til at målrette sin ide til ud valgte grupper (segmenter) af forbrugere. Med hvem og hvordan?

28 g r u n d b o g i deta i l h a n d e l Butikkens ide skal afspejles i indretningen. Eksempel på ide: Panduro Hobby tilbyder hobbyartikler, der udvikler børns og voksnes kreativitet gennem inspiration og ideer. Vi er innovative og skaber nye segmenter inden for vores marked. Butikkens mål Målene for butikken er vigtige at gøre konkrete: Hvad vil butikken gerne nå, hvor vil den bevæge sig hen, og hvilke mid ler ta ger den i brug for at nå målene. Målene falder umiddelbart inden for tre kategorier: Økonomiske Profilmæssige Relationsmæssige Økonomiske mål Profilmæssige mål De økonomiske mål har at gøre med butikkens drift og overskud samt eventuel markedsandel. Det kan fx være en bestemt stigningstakt i omsætningen, X % af omsætningen skal være overskud, en ønsket forrentning af den investerede kapital. Profilmæssige mål omhandler det, butikken gerne vil være kendt for. Det kan fx være nye varer, lav pris og tilgængelighed. For at

1. d e ta i l h a n d e l s s t r u k t u r 29 nå disse mål arbejder butikken med forskellige handlingsparametre som markedsføring, personligt salg og sortiment. Alt sammen noget, som kan justeres for at opnå en bestemt stilling i forbrugernes bevidsthed. Det kaldes også at positionere sig (i forhold til konkurrenterne). De relationsmæssige mål kan fx være udtryk for, hvordan medarbejderne skal opfatte arbejdspladsen (arbejdstilfredshed og -udvikling), eller hvilke relationer man skaber til omverdenen. Den nærmeste omverden er leverandører og konkurrenter (kunder er der taget hensyn til ved de profilmæssige mål). Relationsmæssige mål Øvrige interessenter kan være medier (markedsføring og PR), kommunalpolitikere, fagforeninger, bank og forsikringsselskab. Styringsniveauer For at nå de forskellige mål arbejder butikkens ledelse på en række parame tre. I store butikker og kæder med mange ansatte og mange niveauer i organisationen arbejder man med tre styringsniveauer: Strategisk niveau Taktisk niveau Operativt niveau Det strategiske niveau er den øverste ledelse med ansvar for hele kæden. Her tages beslutninger med langsigtet tidshorisont, og her vælges det, hvad man gerne vil være kendt for. Dette kommunikeres til det taktiske niveau. Det taktiske niveau er typisk mellemledere. Det kan være butikscheferne i kæden. Her arbejder man på at implementere ledelsens planer og strategi samt på at sætte sine egne mål i forhold til kædens. Man arbejder på knap så langt sigt (fx 1 1½ år). Det operative niveau arbejder med endnu kortere tidshorisont og er det udførende niveau i forhold til kædens strategi. Det er sælgere og afdelingschefer, souschefer med flere. Her er kundekontakten, og de er butikkens ansigt over for kunden. Man arbejder her Strategisk niveau Taktisk niveau Operativt niveau

30 g r u n d b o g i deta i l h a n d e l med bemandingsplaner, delbudgetter og meget andet for at nå de kortere mål. Det er for at få en tidsmæssig dimension ind i arbejdet med målsætningerne. Der arbejdes med kort- og langsigtede mål. Revision Endelig skal det nævnes, at det er vigtigt med en løbende revision. Det gøres ved at kontrollere, om målene er opfyldt i tilstrækkelig grad og ved jævnligt at have fokus på butikkens situation: Er der indre eller ydre forhold, som er forandret, så man må re videre eller justere handlingsplanerne? Der kan være kommet en ny konkur rent (eller en kendt konkurrent er lukket), der er flere penge til forbrug, eller lukkeloven bliver ændret. TJEK DIN VIDEN Vigtige begreber i dette kapitel: Kapitalkæde, Frivillig kæde og Franchise kæde Udvalgsvarer og dagligvarer Kortvarige og langvarige forbrugsgoder SWOT analysen Butikkens ide Tjek-spørgsmål 1) Hvad er den store forskel på butikkens henholdsvis stærke/ svage sider og muligheder/trusler? 2) Hvilke økonomiske mål kan du nævne for en selvvalgt butik? 3) Hvorfor er det en ulempe, at der er stram styring af konceptet i en franchisekæde? 4) Hvilke tendenser ser du for fremtidens (danske) detailhandel?

1. d e ta i l h a n d e l s s t r u k t u r 31 5) Hvorfor er det helt generelt en fordel at indtræde i en kæde? Hvilke fordele giver det en butik? LITTERATUR WEB FILM Henvisninger til kilder og andre bøger, artikler mv: Salg og Service, Lise Aarosin m.fl., Forlaget Trojka, 2013: Grundbog i salg og service med fokus på hand lingsparametre. Professionel detailhandel i Danmark, Flemming Sørensen og Flemming Hau, Forlaget Ludox, 2007: Specialiseret bog om dansk detailhan del med fokus på dagligvarer. Retail Marketing, Peter McGoldrick, Forlaget Mayfield, 2003: Engelsk bog om primært europæisk detailhandel meget omfat ten de og på et lidt højere teoretisk niveau. Afsætning A Niveau A, Lene Jenrich m.fl., Forlaget Trojka, 2012 og Afsætning B Niveau B, Lene Jenrich m.fl., Forlaget Trojka, 2012: Bøger med bredt fokus på afsætning og en lidt dy bere behandling af emner som købsadfærd for konsumentmar kedet, konkurrenceforhold og marketing mix. Henvisninger til www-adresser: www.startvaekst.virk.dk Hvis du er interesseret i at læse mere om at arbejde med butikkens idegrundlag og SWOT-analysen, kan du her finde mere og kom me et stik dybere. Hjemmesiden er ikke målrettet butiksdrift, men fokuserer på iværksætteri. www.kfst.dk Konkurrence- og forbrugerstyrelsen håndhæver en række forbrugerbeskyttelsesregler og understøtter rammerne for samspillet mellem forbrugere og virksomheder med det formål at skabe

32 g r u n d b o g i deta i l h a n d e l velfungerende markeder, vækst og høj forbrugervelfærd. Styrelsen bidrager til udvikling af ny forbrugerpolitik og regulering, behandler forbrugerklager, analyserer markedsforhold og fremtidens detailhandel samt formidler forbrugerinformation til forbrugere og virksomheder. www.crosschannel.dk En spændende hjemmeside med meget viden om detailhandlens udfordringer med særlig fokus på koblingen mellem e-handel og traditionelle butikker. www.retail-institute.dk Virk somheden Retail Institute Scandinavia A/S er en privat, uaf hængig konsulentvirksomhed, der beskæftiger sig med de tailhan del, for bru ge re og mærkevarer. Siden er spændende og meget mål rettet detail branchen men flere af informationerne skal man betale for at få adgang til. Henvisninger til film: Mobil forbrugeradfærd i den danske detailhandel Om hvordan forbrugerne bruger smartphone i detailhandlen, og hvordan den kan anvendes som platform i detaillisters cross channel strategier. Søg på YouTube.