TDABC-analyse af ordrehåndtering i en handelsvirksomhed

TDABC-analyse af ordrehåndtering i en handelsvirksomhed Foråret 2012 Gruppe 5 Gruppemedlemmer Ida Birch Nielsen Mai Qvist Jørgensen Jesper Olesen Kasper G. Pedersen Mikkel N. Pallisgaard Afleveret d. 24/05 2012

Almen erhvervsøkonomi, HA 4. Semester HA.Almen Aalborg Universitet Projektperiode: 11/4-2012 24/5-2012 Projektgruppe: 5 Executive summary In the following assignment the main focus is Time-Driven Activity-Based Costing, and how this model can help small- and medium sized companies in financial decision making and strategy execution. To illustrate how TDABC functions the project makes use of both theory and a fictional case. The case revolves around the company DVD9000, which is an online- and phone-based dvd retailer. The assignment describes how DVD9000 incorporates the TDABCmodel in their order-handling-system. The steps for this implementation is described both theoretical and in the case of DVD9000. The project concludes that TDABC-models are able to deliver decision making information about the order-handling. Furthermore the model can be used to forecast how future decisions will affect the indirect costs of order-handling. Deltagere: Ida Birch Nielsen Mai Qvist Jørgensen Jesper Olesen Kasper G. Pedersen Mikkel N. Pallisgaard Vejleder: Niels Sandalgaard Oplagstal: 7 Sideantal (2400 anslag): 12,1 Bilagsantal: 1 Afsluttet den: 24/5-2012 Rapportens indhold er frit tilgængeligt, men offentliggørelse (med kildeangivelse) må kun ske efter aftale med forfatterne.

Forord Denne rapport er lavet af gruppe HA-4SEM-GRP5. Vi studerer på HA-Almen ved Aalborg Universitet med Niels Sandalgaard som vejleder. Projektperiodens overordnede emne var Videregående Økonomistyring, hvor alle pensummets emner kunne vælges. Vi valgte at fokusere på Time-Driven Activity-Based Costing. Mai Qvist Jørgensen Jesper Olesen Mikkel N. Pallisgaard Kasper G. Pedersen Ida Birch Nielsen

Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 1 2 Anvendelse og vedligeholdelse af Time-driven ABC... 3 2.1 Virksomhedsbeskrivelse... 4 2.2 De 6 trin... 5 2.2.1 Identificering af indirekte omkostninger... 5 2.2.2 Estimering af omkostningsraten... 6 2.2.3 Estimering af kapacitetsforbruget for omkostningsobjekterne... 7 2.2.4 Beregning af omkostningsdriverraten... 8 2.2.5 Vedligeholdelse og opdatering af modellen... 9 2.2.6 Activity-Based Management... 10 3 Diskussion... 11 3.1 Kritik... 12 4 Konklusion... 13 5 Litteraturliste... 14 6 Bilag... 15 6.1 Bilag 1... 15

1 Indledning I slutningen af 1980'erne blev aktivitetsbaseret omkostningsregnskab, Activity Based Costing (ABC), introduceret som et nyt økonomistyringsredskab. Metoden giver et mere reelt billede af omkostningerne for de respektive omkostningsobjekter, og bidrager derved med et bedre grundlag for at træffe kvalificerede ledelsesbeslutninger for virksomheden (Larsen, 2009). I starten blev ABC kritiseret af såvel danske som internationale forskere, idet den blev opfattet som en tvetydig og inkonsistent metode, men efter flere års udvikling udgør den nu en central og integreret del i økonomistyringen i både danske og internationale virksomheder (Bukh, 2005). Overordnet kan princippet i en ABC-model beskrives ved, at kapacitetsomkostningerne inddeles i ressourcepulje (typisk med udgangspunkt i arts-/steds-dimensionen i kontoplanen), og herefter via en deltaljeret specifikation af konkrete aktiviteter, henføres til endelige omkostningsobjekter i form af kunder, produkter eller leverandører (Bukh, 2005). Mange virksomheder har taget ABC til sig, men oplever desværre også flere problemer med modellen. Modellen er for kompleks, tager for lang tid at implementere og er for omkostningsfuld at designe samt opdatere (Kaplan, et al., 2004). Flere problemer knytter sig således til modellen, men den væsentligste kritik grunder i, at modellen er for kompliceret at bruge i praksis (Kaplan, et al., 2004). Som konsekvens af dette præsenterer Kaplan og Anderson i en artikel i Harvard Business Review fra 2004 en ny måde at foretage ABC på i form af Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC) (Kaplan, et al., 2004). Fordelen ved TDABC er, at den både er mere effektiv og simpel. Den giver således mere og overskuelige modeller samtidig med, at den kræver færre ressourcer ved implementering (Bukh, et al., 2007). Derudover har modellen den fordel, at den er nemmere at opdatere og bedre kan håndtere heterogene aktiviteter (Bukh, 2005). Dette nye redskab i form af TDABC muliggør, at aktivitetsbaseret omkostningsregnskab i større grad kan blive udbredt til små og mellemstore danske virksomheder, idet modellen således er mindre omkostningskrævende at designe samt opdatere og mere simpel at integrere i virksomhederne (Bukh, 2005). Dette er centralt, da nogle små og mellemstore danske virksomheder formodentlig ikke har de ressourcer, som den traditionelle ABC-model kræver. Ved at anvende TDABC får disse mindre virksomheder mulighed for at få en endnu mere optimal indsigt i hvad og hvem, der skaber værdi i virksomheden, idet metoden giver overblik over, hvad der driver henholdsvis omkostningerne og profitten. Hvis de mindre virksomheder derfor indfører TDABC, og anvender resultaterne heraf klogt, så kan det potentielt optimere virksomhedernes mulighed for indtjening og en endnu bedre lønsomhed. Side 1

Følgende opgave ønsker derfor netop at illustrere, hvordan Time-Driven ABC kan anvendes i en mindre handelsvirksomhed til at beskrive, hvordan virksomhedsledere kan bruge metoden til at optimere profitabiliteten i deres virksomheder. Opgavens problemformulering lyder derfor: Hvordan kan man ved hjælp af TDABC levere beslutningsrelevant information angående ordrehåndtering i en handelsvirksomhed? Besvarelsen af ovenstående problemstilling vil tage udgangspunkt i et eksempel fra en fiktiv handelsvirksomhed, som er opstillet til formålet. Opgaven er struktureret således, at der først følger en kort og grundlæggende beskrivelse af TDABC, hvorefter de enkelte trin for anvendelsen af TDABC beskrives med udgangspunkt i det opstillede eksempel. Efterfølgende diskuteres det, hvilke ledelsesmæssige tiltag, der kan foretages for at øge profitabiliteten på baggrund af resultaterne fra ABC analysen. Afslutningsvis følger et afsnit, hvor der summeres i relation til problemformuleringen. Side 2

2 Anvendelse og vedligeholdelse af Time-driven ABC I indledningen beskrev vi, hvorledes TDABC kan have fordele i forbindelse med anvendelse og vedligeholdelse i forhold til ABC. Vi vil i dette afsnit undersøge, hvorledes netop TDABC kan hjælpe handelsvirksomheder med at levere beslutningsrelevant information i forhold til deres ordrehåndtering. Vi starter afsnittet med en kort introduktion til TDABC, hvorefter vi præsenterer 6 teoretiske trin i forbindelse med anvendelse og vedligeholdelse af en TDABC-model. Efter hvert teoretisk trin vil vi belyse teorien vha. et praktisk eksempel. Eksemplet vil gennemgående tage udgangspunkt i en fiktiv virksomhed, som bliver præsenteret før den teoretiske gennemgang. I TDABC estimerer man en omkostningsrate, som er et udtryk for omkostningen ved en ressource i kr./enhed. Derudover estimerer man hvor lang tid ressourcen bliver brugt pr. kunde, produkt osv. (omkostningsobjekter). På den måde kan man let tildele omkostninger til netop disse omkostningsobjekter, for på den måde at være i stand til at tage beslutninger om priser, ændringer mm. Ved at bruge TDABC, hvor de to væsentlige parametre estimeres, slipper man for det største problem ved ABC nemlig indberetning. Kaplan og Anderson skriver, hvordan mange virksomheder bruger alt for meget tid på traditionel ABC, da deres medarbejdere altid skal rapportere tidforbrug ved forskellige aktiviteter. Når disse tidsforbrug ændres er det svært at ændre den ofte meget komplekse ABC-model. Da TDBAC gør brug af estimater, og time equations er det let at ændre tidsestimater mm. TDABC baseres på to principper. Først estimeres, hvad det koster at udføre virksomhedens centrale aktiviteter, og derefter estimeres det, hvilken kapacitet, der kræves for at udføre arbejdet i relation til virksomhedens transaktioner, kunder og produkter. Idet denne kapacitet oftest måles i tid fremkommer netop navnet Time-Driven ABC. Derudover består TDABC af en ny type fordelingsnøgle, såkaldte Time Equations, som opfanger kompleksiteten i aktiviteterne, så det kan undgås at designe modeller med mange aktiviteter. Der indgår med time equations således kun én omkostningsdriver pr. delmodel (Bukh, 2007). Side 3

2.1 Virksomhedsbeskrivelse Handelsvirksomheden DVD9000 køber dvd er fra producenter, og sælger dem videre til kunder online samt over telefonen. Virksomheden består af en administration og et lager. Administrationen varetager følgende aktiviteter: bogføring, indkøb af varer samt håndtering af indgående ordrer. På lageret bliver ordrene plukket, pakket og sendt til kunderne. Ordrene består af ordrelinjer, som kan indeholde flere af samme film. Administrationen består af to personer, der hver får 25000kr/md. i fast gage. Lageret består af 4 lagerarbejdere, der får 22500kr/md i fast gage. Alle 6 medarbejdere arbejder fuld tid. Både administrationen og lageret er placeret i samme bygning på 500kvm. De 100kvm er administration, mens de 400kvm er lager. Den samlede husleje for bygningen er 20000kr/md. inkl. el, varme, rengøring og itsupport. Ideen med TDABC er at undersøge omkostningerne forbundet med et omkostningsobjekt. I tilfældet med DVD9000 er omkostningsobjektet en ordre, og det skal derfor undersøges, hvilke omkostninger DVD9000 har forbundet med en vilkårlig ordre. Denne information kan DVD9000 bruge til at træffe beslutninger om alt fra priser, til fastsættelse af administrations- og leveringsgebyr. Side 4

2.2 De 6 trin Vi har opstillet 6 trin, der beskriver, hvordan man kan anvende TDABC i en handelsvirksomhed, med henblik på ordrehåndtering 1. 1. Identificering af indirekte omkostninger 2. Estimering af omkostningsraten 3. Estimering af kapacitetsforbruget for omkostningsobjekterne 4. Beregning af omkostningsdriverraten 5. Vedligeholdelse og opdatering af modellen 6. Activity-Based Management De 4 første trin beskriver, hvordan TDABC anvendes, trin 5 forklarer opdatering og vedligeholdelse og trin 6 er en kort introduktion til Activity-Based Management (ABM), som beskriver hvordan man træffer beslutninger på baggrund af TDABC-analyser. 2.2.1 Identificering af indirekte omkostninger Første trin i anvendelsen af TDABC består i at identificere indirekte omkostninger ved de ressourcer, der skal tillægges et eller flere omkostningsobjekter (kunder, produkter osv.) (Kaplan, et al., 2004). Generelt kan omkostninger deles op i direkte og indirekte omkostninger. De direkte omkostninger er omkostninger, der kan henføres direkte til ét omkostningsobjekt (Atkinson, et al., 2012 s. 149-150). Disse omkostninger er derfor ikke relevante i forhold til TDABC, da direkte omkostninger blot videreføres fra ressourcen til omkostningsobjektet. Indirekte omkostninger er modsat omkostninger, der ikke direkte kan henføres til et omkostningsobjekt altså omkostninger, som dækker flere omkostningsobjekter. De indirekte omkostninger kan findes i f.eks. budgetter og tidligere årsopgørelser, og er altså alle omkostninger, som påvirker det omkostningsobjekt man vil undersøge (Bukh, 2005). I eksemplet med DVD9000 er der flere omkostninger. Omkostningerne til indkøb af dvd er er direkte, hvilket betyder, at de kan videreføres til ordren (omkostningsobjektet). DVD9000 har to former for indirekte omkostninger; nemlig lønomkostninger og husleje. Disse omkostninger kan ikke direkte overføres til én ordre, så skal derfor fordeles på flere ordrer. 1 Vi har selv opstillet de 6 trin, men ideen er baseret på (Bukh, 2005), (Bukh, 2007) og (Kaplan, et al., 2004) Side 5

2.2.2 Estimering af omkostningsraten På dette trin skal der først besluttes, hvilket kapacitetsmål man vil bruge ved de indirekte omkostninger. I TDABC bruges ofte tid som kapacitetsmål, men også mål som f.eks. kvadratmeter kan bruges (Kaplan, et al., 2004). Når kapacitetsmålet for de indirekte omkostninger er bestemt, skal ressourcernes omkostningsrater beregnes hver for sig. En omkostningsrate beregnes ved at dividere ressourcens totale omkostninger med dens estimerede kapacitet (Kaplan, et al., 2004). Den estimerede kapacitet er den kapacitet en ressource stiller til rådighed i en bestemt periode, hvilket skal være den samme periode som omkostningen til ressourcen er opgjort (Bukh, 2005). Eksempelvis er kapaciteten af en medarbejder, den totale tid denne medarbejder er til rådighed til at udføre en opgave. Det samme gælder for maskintimer, kvadratmeter på et lager osv. Ved benyttelse af den traditionelle ABC gjorde man ofte brug af indrapportering for at beregne kapaciteter som disse. Disse indrapporteringer var ofte dyre og ressourcekrævende, hvorfor man ved TDABC blot estimerer kapaciteten (Kaplan, et al., 2004). Undersøgelser har f.eks. vist, at medarbejderes praktiske kapacitet er ca. 80 % af den teoretiske kapacitet, altså den tid de er ansat til at arbejde (Kaplan, et al., 2004). Hos DVD9000 er de indirekte omkostninger hhv. lønomkostninger og husleje. Ved lønomkostninger bruges som regel tid som kapacitetsmål, mens der ved husleje ofte bruges kvadratmeter. Vi har dog valgt at fordele omkostningerne til huslejen på administrationen og lageret, i forhold til hvor meget plads de to afdelinger optager. Disse omkostninger tilføjes derefter til lønomkostningerne i de to afdelinger. På den måde bliver udgifterne til husleje senere fordelt ud på samtlige ordrer vha. kapacitetsmålet tid. For at beregne omkostningsraten for de to afdelinger skal vi bruge deres totale kapacitet samt deres totale omkostninger. Kapacitet, omkostninger samt beregning af omkostningsraten er vist herunder: Figur 1 - Her ses udregninger af kapacitet, omkostninger, samt omkostningsraten for administrationen, samt lageret (Kilde: Egne beregninger på baggrund af (Kaplan, et al., 2004)) Side 6

2.2.3 Estimering af kapacitetsforbruget for omkostningsobjekterne I dette trin skal omkostningsobjekternes forbrug af ressourcernes kapacitet estimeres. Denne estimering kan ske ved hjælp af observation og tidstagning af de forskellige aktiviteter, som forbruger en ressources kapacitet, men man kan også spørge de medarbejdere, der udfører aktiviteten til dagligt (Bukh, 2005). I dette tilfælde er 100 % sikkerhed ikke nødvendigt, men et godt estimat er tilstrækkeligt (Kaplan, et al., 2004). Når aktiviteternes ressourceforbrug er estimeret, skal disse indsættes i en time equation. Time equations er en form for algoritmer, der på baggrund af aktiviteternes ressourceforbrug samt en række betingelser, beregner den samlede brugte tid for omkostningsobjektet (Atkinson, et al., 2012 s. 210-211). For at forskellige aktiviteter kan indgå i den samme time equation, skal disse aktiviteters kapacitetsmål samt ressource være ens. Hvis ikke, skal de forskellige aktiviteter i hver sin time equation. DVD9000 fungerer ved, at kunder bestiller dvd er pr telefon eller på deres hjemmeside. Når der bestilles online skal administrationsmedarbejderen blot godkende ordren. Denne opgave er estimeret til at tage 2 min + 1 min pr. ordrelinje. Hvis ordren bliver bestilt over telefon tager det i gennemsnit en administrationsmedarbejder 10 min + 1 min pr. ordrelinje. Når ordren er godkendt i administrationen videresendes denne til lageret, hvor ordren bliver plukket, pakket og gjort klar til forsendelse. Det tager en lagerarbejder 3 min at udføre en ordrelinje. Derudover tager det 6 min at pakke ordren, samt 4 min for at gøre den klar til standard forsendelse, mens det tager 8 min for specialforsendelser. Ved hjælp af ovenstående information er det muligt at lave følgende time equations: Indirekte arbejdstid i administrationen for en ordre = 1 min * ordrelinjer + 10 min (hvis telefon) + 2 min (hvis online) Indirekte arbejdstid på lageret for en ordre = 3 min * ordrelinjer + 6 min + 4 min (hvis standard) + 8 min (hvis speciel) Side 7

2.2.4 Beregning af omkostningsdriverraten Omkostningsdriverraten beskriver, hvor meget omkostningsobjektets indirekte omkostninger stiger i forhold til mængden af aktiviteten (Kaplan, et al., 2004). Dvs. at det er prisen for at udføre en aktivitet. Omkostningsdriverraten findes ved at gange omkostningsraten for en ressource med aktivitetens tidsforbrug. I det generelle tilfælde skal man addere omkostningsdriverraten for de forskellige aktiviteter, der har været udført, det antal gange de er blevet udført (Kaplan, et al., 2004). På den måde har TDABC formået at allokere indirekte omkostninger til de forskellige omkostningsobjekter. Hos DVD9000 har det fra start været formålet at undersøge, hvor mange indirekte omkostninger, der er forbundet med en vilkårlig ordre. For at beregne dette er det nødvendigt først at beregne omkostningsdriveraten for de forskellige aktiviteter. Disse omkostningsdriverrater er beregnet her: Omkostningsrate Aktivitetens tid Omkostningsdriverrate Administration Ordrelinje 3,62 kr/min 1 min 3,62 kr Telefonordre 3,62 kr/min 10 min 36,20 kr Onlineordre 3,62 kr/min 2 min 7,24 kr Lager Ordrelinje 3,55kr/min 3 min 10,65 kr Pakning 3,55kr/min 6 min 21,30 kr Standardforsendelse 3,55kr/min 4 min 14,20 kr Specialforsendelse 3,55kr/min 8 min 28,40 kr Figur 2 - Her ses beregning af omkostningsdriver raterne for de forskellige aktiviteter I DVD9000 Som det kan ses i ovenstående tabel vil en ordre blive tilskrevet omkostninger for f.eks. 3,62 kr. pr ordrelinje i administrationen. For at gøre en beregning af de totale indirekte omkostninger nemmere, kan der laves en algoritme der samler ovenstående information i en funktion: Vha. ovenstående funktion kan omkostninger for enhver ordrer beregnes. Hvis man f.eks. bestiller 4 forskellige dvd-film online, og vil have specialforsendelse bliver de totale indirekte omkostninger for DVD9000: Omk = 4 * (3,62 + 10,65) + 7,24 + 21,30 + 28,40 = 114,02 kr. Side 8

2.2.5 Vedligeholdelse og opdatering af modellen Når en virksomhed har implementeret TDABC kan det være en fordel at bestemme sig for, hvor ofte modellen skal opdateres. Det er vigtigt, at alle aspekter i modellen er udarbejdet ud fra de samme estimater af tid, eksempelvis hver måned, kvartal eller år (Bukh, 2005). Alt efter hvilken virksomhed og organisation, der er taget udgangspunkt i, er det vigtigt at opdatere modellen efter virksomhedens struktur (Bukh, 2005). Hvis der sker ændringer i denne struktur, vil det være en fordel at opdatere TDABC-modellen, da man derved vil få et mere retvisende billede af de aktuelle omkostninger. De indirekte omkostninger, der er benyttet i en virksomheds TDABC-model, er alle omkostninger, som er styret af en eller flere ressourcer (Bukh, 2005). Ændringer i disse ressourcer vil alt andet lige medføre ændringer i TDABCmodellen. Man kunne f.eks. forestille sig, at en medarbejder får en lønstigning. Denne lønstigning vil forårsage en ændring i ressourcens omkostningsrate, som igen vil medføre en ændring i omkostningsobjektets totale indirekte omkostninger. Samme situation vil opstå ved ændringer i f.eks. husleje og den effektive kapacitet. Ændringer i den effektive kapacitet kan f.eks. ske ved procesoptimeringer forårsaget af LEAN eller Kaizen 2. Som beskrevet i indledningen har TDABC en fordel i forhold til ABC ved ændringer som ovenstående. Det er nemlig let at ændre i time equations og de andre beregninger i TDABC-modellen, når disse relationer er beskrevet (Kaplan, et al., 2004). Efter anvendelsen af TDABC i DVD9000 er virksomheden blevet bevidst om deres indirekte omkostninger i forbindelse med ordrehåndering. Hos DVD9000 skal de, ligesom alle andre virksomheder, være opmærksomme på ændringer, og sørge for at implementere disse ændringer i deres model. Som beskrevet ovenfor kan disse ændringer være lønstigninger og fald, procesoptimering, ændringer i husleje osv. For at tydeliggøre sådanne ændringers effekt på de indirekte omkostninger i forhold til ordrene, har vi nedenfor gennemregnet eksempel fra før. DVD9000 har dog formået at motivere deres medarbejdere i hverdag, hvilket har ført til en effektivitetsændring fra 80 % til 90 %. Desuden har de skiftet alt belysning til energivenlig belysning, hvilket har medført en månedlig besparelse på 2000 kr. i huslejeomkostninger: Omk = 4 * (3,19 + 9,33) + 6,38 + 18,66 + 24,88 = 100 kr. (Mellemregningerne findes i bilag 1) 2 LEAN består af en række redskaber, som alle har til formål at inddrage medarbejderne for at optimere dagligdagsprocesser, mens Kaizen optimerer processer vha. små ændringer i f.eks. produktionen Side 9

2.2.6 Activity-Based Management En TDABC analyse giver i sig selv ikke nogen ændringer i en virksomhed. For at beslutte og udføre ændringer i en virksomhed kræves der aktiv ledelsesmæssig handling. Ledelsesmæssige beslutninger på baggrund af (TD)ABC-analyser kaldes Actvity-Based Management (ABM) (Sandalgaard, Foråret 2012). ABM omhandler, hvordan man som virksomhedsleder anvender resultaterne fra TDABC-analysen til at træffe beslutninger, som bl.a. kan bidrage med at øge virksomhedens profitabilitet. Fra TDABC analysen opnår man indsigt i omkostningerne på de enkelte produkter eller kunder, og på baggrund af disse oplysninger kan virksomhedslederne efterfølgende agere, for på den måde at optimere virksomhedens profitabilitet. Disse nye tiltag kunne eksempelvis være en ny prissætning, indføre minimumsordre, re-designe produkterne eller optimere og effektiviserer de interne processer (Atkinson, et al., 2012 s. 189-217). DVD9000 har nu gennemgået en TDABC-analyse for at belyse deres indirekte omkostninger og fundet ud af hvordan disse kan fordeles ud på omkostningsobjektet. Sammen med de direkte omkostninger kan DVD9000 bruge resultaterne til at prisfastsætte deres produkter således, at de får alle deres omkostninger dækket. Ved hjælp af TDABC kan de periodisk gennemgå deres omkostningsdrivere og hurtigt gribe ind, hvis der sker ændringer i modellen. Ydermere kan DVD9000 bruge modellen som et værktøj til at opstille mulige scenarier, hvorpå det er muligt at ændre på parametre som lønomkostninger eller i andre tilfælde ændre på deres effektive kapacitet, som nævnt under vedligeholdelse og opdatering af modellen. Dette kan være med til at profitmaksimere på deres produkter og samtidig effektiviserer det virksomhedens daglige processer. Man kan ligeledes bruge modellen til at regne baglæns, dvs., at man bestemmer sig for en konkurrencedygtig pris og derigennem en maksimal omkostning per ordre. På den måde kan man undersøge, hvordan ressourcerne skal udnyttes for at opnå konkurrencedygtige priser. Side 10

Omkostninger pr ordrelinje 3 Diskussion I dette afsnit vil vi i en kort diskussion inddrage nogle af de væsentligste emner fra forrige afsnit. Disse emner vil vi diskutere på forskellig vis. Vi vil således starte med at diskutere og illustrere overheadomkostningernes relative størrelse set i forhold til de totale indirekte omkostninger af forskellige ordrestørrelser. Efterfølgende vil vi diskutere, hvorledes der er mulighed for at udnytte ERP-systemernes automatik til en kontinuerlig opdatering af virksomhedens TDABC-model. På trin 4 i TDABC-analysen viste vi en generel formel for en vilkårlig ordre, efterfulgt af et eksempel med en ordre på fire ordrelinjer. Hvis man laver denne beregning for ordre med 1 til 50 ordrelinjer samtidig med man holder de andre variable konstante (telefon/online og standard/speciel), kan man ved at dividere de totale indirekte omkostninger for ordren med antal ordrelinjer se følgende sammenhæng: 60 50 40 30 20 10 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 Antal Ordrelinjer Figur 3 - Her ses sammenhængen mellem antal ordrelinjer og omkostninger pr. Ordrelinje (online ordre samt standard forsendelse)(kilde: Egen graf baseret på egne beregninger) Som det kan ses på ovenstående graf vil de indirekte omkostninger pr. ordrelinje blive mindre jo større ordrerne er. Denne information kan DVD9000 bruge til at konkludere, at de alt andet lige skaber større profit pr. ordrelinje jo større ordrerne er. En information som denne kunne de bruge til at lave rabatter på store ordre, enten i form af nedslag i prisen, gratis levering, gratis administrationsgebyr el. lign. Hvis en virksomhed som DVD9000 i forvejen har et ERP-system som f.eks. SAP, vil de teoretisk set kunne udnytte dette system til konstant at opdatere deres TDABC-model. Ved at systemet registrerer parametre for indgående ordre vil det kunne beregne den teoretiske tid, som ordren, ifølge den nuværende TDABC- Side 11

model, tager. Denne tid kan systemet så sammenligne med den faktiske brugte tid med information fra administrationens ERP-system samt data fra scanning af aktivitetsudførelse på lageret. Hvis systemet opdager en uoverensstemmelse mellem de teoretiske og de faktiske tider, vil det automatisk kunne opdatere den eksisterende TDABC-model. Systemer som dette kræver dog, at alle aktiviteter bliver registreret korrekt hver gang. 3.1 Kritik Her vil vi kort gennemgå to kritikpunkter til anvendelsen af vores TDABC-model 1. I trin to i TDABC-analysen fører vi omkostninger for husleje på lønomkostninger til henholdsvis administrations- og lagermedarbejdere. Dette estimat kan i tilfælde, hvor der er mange af samme film (på samme ordrelinje), forvrænge billedet af de allokerede indirekte omkostninger. Vi mener dog, at det er et rimeligt estimat i forhold til TDABC, specielt taget i betragtning af, at det er de færreste privatkunder, som bestiller flere af én film. Et andet aspekt ved dette problem, er forskellen i reversibiliteten af de to ressourcer. F.eks. ved nedgang i salg, er der høj reversibilitet i afskedigelse af en medarbejder. Denne høje grad af reversibilitet er der dog ikke ved deres bygninger, da de i mange tilfælde ikke kan afskaffes på kort sigt. 2. Et andet kritikpunkt af modellen er måden, hvorpå vi har estimeret aktiviteternes kapacitetsforbrug. Helt specifikt kan man forestille sig, at hvis det tager tre minutter for én ordrelinje, så vil man næppe bruger 9 minutter for tre ordrelinjer, da man allerede er i gang med at plukke ordren. Dog er TDABC bygget op vha. estimater, og vi går derfor ud fra, at de tre minutter vi har sat af per ordrelinje, er et gennemsnit for at håndtere én ordrelinje på lageret. Kritikken kommer af, at der kan være størrelsesmæssig forskel på de forskellige ordrer, hvorfor det ikke altid vil være så præcist. Side 12

4 Konklusion I denne opgave har vi undersøgt, hvordan Time-Driven Activity-Based Costing kan levere beslutningsrelevant information angående en handelsvirksomheds ordrehåndtering. For at undersøge denne problemstilling blev der i hoveddelen af rapporten beskrevet 6 teoretisk baseret trin, der tilsammen viste, hvordan TDABC skal anvendes, vedligeholdes, samt hvorledes ledelsen træffer beslutninger på baggrund af den information TDABC-analysen leverer. Alle 6 trin var efterfulgt af et gennemgående eksempel med en fiktiv handelsvirksomhed, som solgte dvd er online og via telefon. I de første 4 trin af analysen blev det forklaret, hvordan man identificerer relevante indirekte ressourcer i virksomheden. Desuden blev det vist hvorledes man, vha. ressourcens omkostning samt totale kapacitet, kan beregne omkostningsraten. Denne omkostningsrate blev brugt sammen med omkostningsobjekternes kapacitetsforbrug til at beregne omkostningsdriverraten, altså omkostningen for at lave en aktivitet én gang. I trin 5 blev der gennemgået, hvordan man kan opdatere og vedligeholde sin TDABC-model, og derved altså have det mest retvisende billede af de indirekte omkostningers allokering på omkostningsobjekter. På sidste trin blev det forklaret, hvordan man på baggrund af TDABC-analysens information træffer ledelsesmæssige beslutninger, og hvordan man kan udnytte modellen til at opstille scenarier for mulige ændringer i virksomheden. Vi kan altså, på baggrund af denne opgave, konkludere at en TDABC-analyse kan levere beslutningsrelevant information til en virksomhed som DVD9000. Virksomheden kan på baggrund af disse informationer træffe valg om procesoptimeringer, priser på produkter osv. Side 13

5 Litteraturliste Atkinson, Anthony A., et al. 2012. Management Accounting. 6. udgave. s.l. : Pearson Education Limited, 2012. ISBN: 978-0-13-702497-1. Bukh, Per Nikolaj. 2005. http://www.pnbukh.com. [Online] November 2005. [Citeret: 9. Maj 2012.] http://www.pnbukh.com/files/pdf_artikler/tdabc_final_december_2005.pdf.. 2007. Time-Driven ABC -nemmere og mere effiktive ABC-modeller. Controlleren - Børsens Ledelseshåndbøger. April, 2007. Kaplan, Robert S. og Anderson, Steven R. 2004. Time-Driven Activity-Based Costing. Harvard Business Review. November, 2004. Larsen, Niels. 2009. Indkøb og onkostningsfordeling - ABC i en mellemstor virksomhed. Ledelse og Erhvervsøkonomi. 1, 2009. Sandalgaard, Niels. Foråret 2012. HA-moodle - Forelæsning 2, Videregående Økonomistyring. [Online] Foråret 2012. [Citeret: 09. Maj 2012.] http://ha-moodle.samf.aau.dk/mod/resource/view.php?id=1967. Side 14

6 Bilag 6.1 Bilag 1 Omkostningsrate Aktivitetens tid Omkostningsdriverrate Administration Ordrelinje 3,19 kr/min 1 min 3,19 kr Telefonordre 3,19 kr/min 10 min 31,90 kr Onlineordre 3,19 kr/min 2 min 6,38 kr Lager Ordrelinje 3,11kr/min 3 min 9,33 kr Pakning 3,11kr/min 6 min 18,66 kr Standardforsendelse 3,11kr/min 4 min 12,44 kr Specialforsendelse 3,11kr/min 8 min 24,88 kr Side 15