LEDELSE TÆT PÅ Ny ledelses- og organisationsstruktur på dagtilbudsområdet. Oktober 2008

LEDELSE TÆT PÅ Ny ledelses- og organisationsstruktur på dagtilbudsområdet Oktober 2008 Gladsaxe Kommune Børne- og Kulturforvaltningen Daginstitution J. nr. 00.15.00A21 1

Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 1.1 Resume af modellen... 3 2. Baggrund, formål og grundlag for ny struktur... 4 2.1 Organisering under processen... 6 2.2 Aktiviteter under processen... 7 3. Beskrivelse af områdestruktur... 7 3.1 Principper for geografisk opdeling i områder... 8 4. De selvejende institutioners vilkår... 8 5. Ledelse tæt på... 9 5.1 Ansvar og opgaver for områdeleder og leder af børnehus... 11 5.2 Organisering af det pædagogiske arbejde i børnehusene i teams... 12 5.3 Funktionen som administrativ medarbejder... 12 5.4 Fysisk placering af områdeleder og administrative medarbejdere... 12 6. Brugerindflydelse... 12 6.1 Rådgivende organer... 13 7. Den kommunale pladsanvisning... 13 8. Løn- og ansættelsesforhold... 14 9. Medindflydelse og medbestemmelse (MED-struktur) og sikkerhedsorganisering... 14 10. Evaluering af ny ledelses- og organisationsstruktur... 14 11. Økonomi... 15 12. Implementering og kompetenceudvikling... 16 12.1 Inddragelse af ledere og medarbejdere... 16 12.2 Ansættelse af områdeleder og leder af børnehus... 16 12.3 Brugerindflydelse... 17 12.4 Opstart af områdeinstitutionerne... 17 12.5 Ledermødestruktur... 17 12.6 Kompetenceudvikling... 17 J. nr. 00.15.00A21 2

1. Indledning Denne rapport beskriver en ny ledelses- og organisationsstruktur på dagtilbudsområdet i Gladsaxe Kommune. I rapporten beskrives baggrunden for at indføre en ny struktur samt formålet hermed. Rapporten indeholder beskrivelse af: Områdestruktur Ansvars- og kompetencefordeling Brugerindflydelse Evaluering af ny struktur Finansieringsmodel Implementerings- og kompetenceudviklingsplan Rapporten er vedlagt følgende bilag: Bilag 1: Bilag 2: Bilag 3: Bilag 4: Bilag 5: Bilag 6: Bilag 7: Bilag 8: Bilag 9: Områdestruktur - geografisk Kort over daginstitutionernes geografiske placering i skoledistrikter (vedlagt) Ansvars- og opgavefordeling for områdeleder og leder af børnehus Organisering af det pædagogiske arbejde i børnehusene Stillingsbeskrivelse for administrativ medarbejder Forældrebestyrelser, forældrekontaktudvalg og Dagtilbudsråd MED-struktur for dagtilbudsområdet Ansættelsesprocedurer Ledermødestruktur 1.1 Resume af modellen For at understøtte og fastholde kvaliteten i det pædagogiske arbejde etableres en ny struktur med områdeledelse. Strukturen skal understøtte ledelse tæt på, på alle niveauer i organisationen. Der oprettes 9 områdeinstitutioner med 5-8 børnehuse. Området organiseres ud fra princippet om, at ét område udgør én institution med én leder, ét budget og én forældrebestyrelse. Hver områdeinstitution ledes af en områdeleder, der er strategisk, personalemæssig, fagligt, samt drift og økonomisk ansvarlig for områdeinstitutionen. Lederen af et børnehus varetager den tætte faglige og personalemæssige ledelse. For at kunne løse den samlede komplekse ledelsesopgave og sikre helhed og sammenhæng i området og i børnehusene skal områdelederen og lederne af børnehusene indgå i et forpligtende ledelsesteam (områdeledelsesteamet). Souschefstillinger og afdelingslederstillinger nedlægges med undtagelse af de seks største institutioner, hvor souschefstillingen bevares. Den samlede ledelsestid i den nye organisation svarer til den nuværende samlede ledelsestid. Den nuværende differentierede ledelsestid for daginstitutionsledere videreføres i den nye struktur for lederne af børnehusene. Der oprettes én forældrebestyrelse for hver områdeinstitution og et forældrekontaktudvalg i hvert børnehus. Styrelsesvedtægten revideres i overensstemmelse hermed. Der gælder særlige forhold for de selvejende institutioner, da de ikke indgår i områdestrukturen. J. nr. 00.15.00A21 3

Alle nuværende varigt ansatte ledere, souschefer og afdelingsledere fastholder deres nuværende lønninger. Der er en forventning om, at områdelederstillingerne i vid udstrækning, besættes af nuværende ansatte. Daginstitutionslederne tilbydes fremtidig ansættelse som leder af børnehus. Souschefer og afdelingsledere tilbydes ansættelse som pædagog. De nuværende ledere, souschefer og afdelingsledere tilbydes ansættelse i det børnehus, hvor vedkommende i dag er ansat. Der skal oprettes kontorfaciliteter til de nye områdeledere og de administrative medarbejdere, der tilknyttes dem. Den nye ledelses- og områdestruktur er udgiftsneutral i forhold til daginstitutionsområdets samlede budget. Modellen forventes at blive iværksat 1. april 2009, når områdeleder og ledere af børnehuse er ansat. 2. Baggrund, formål og grundlag for ny struktur Der stilles kontinuerligt øgede krav til dagtilbudsområdet. Der er sket en udvikling af området med stadig stigende krav og forventninger til indholdet. Udviklingen er gået fra krav om, at kommunerne skulle stille pasningstilbud til rådighed, til flere og flere indholdsmæssige krav om et decideret lærings- og dannelsesmiljø for børn i institutioner med en selvstændig værdi og funktion og pædagogisk arbejde i en målorienteret praksis. I den nye dagtilbudslov fra sommeren 2007 stilles der krav om, at det enkelte dagtilbud skal fremme børns udvikling og kompetencer. Der stilles samtidig krav om, at der udarbejdes planer for, hvordan der etableres læringsmiljøer. Dagtilbuddene skal sætte mål og dokumentere og evaluere, hvordan der leves op til målene både overfor bestyrelserne og overfor Byrådet. Disse krav og forventninger kræver en bevægelse fra en kultur med spontane, lystbetonede og personlige valg, til en kultur med høj grad af professionalisering af medarbejdere og den pædagogiske praksis og ikke mindst en professionalisering af ledelsen. Området har i dag 65 institutioner med en spredning i størrelse fra én gruppe til otte grupper og tilsvarende spredning på antallet af medarbejdere. Der er ni selvejende institutioner. Alle institutioner skal hver især løse et meget stort antal komplekse opgaver, f.eks.: Læreplan/målsætninger for daginstitutioner og dagpleje Årsplankoncept basisplan/udviklingsplan Pædagogik og indretning Pædagogisk arbejde på vej i anerkendende retning Legepladsprojektet: legepladskvalitet og sikkerhed Sundheds- og bevægelsesprojektet: Flik-flak DAP-projektet. Dokumentation af det pædagogiske arbejde (teamorganisering, observationsmetoder, projektarbejde i børnehøjde, organisering i husene) Læringsmål for 0 2 år og fra 3 år skolestart Pædagogisk kontinuitet Helhed og sammenhæng i børns liv Sammenhængende børnepolitik og nye værdier og reorganisering af indsatsen for børn med særlige behov Lokallønpolitik og lokal lønforhandling Kontraktstyring Lederevaluering Hjemmesider Selvforvaltning J. nr. 00.15.00A21 4

Ny budgetmodel Handleplan for sundhedspolitik i egen institution Sprogvurdering af alle 3-årige Mad til børnehavebørn Børnemiljøvurdering Legepladssikkerhed Grøn medarbejder Bestyrelsesrepræsentanter Sprogpædagoger Det stiller meget store og meget forskelligartede krav til såvel ledelse som medarbejdere. Men fælles er, at der i langt højere grad skal arbejdes systematisk, både hvad angår tilrettelæggelse, udførelse og dokumentation, samtidig med at valgene skal kunne begrundes. Det forudsætter et meget stort og meget komplekst ledelsesmæssigt fokus, for at understøtte disse krav. Siden gennemførelsen af selvforvaltning til institutionerne i 2005, har der været en tilbagevendende drøftelse af, hvorvidt den nuværende struktur er bæredygtig. De små institutioner er forholdsvis dyrere i drift end de store institutioner, og samtidig stilles der spørgsmålstegn ved, om 3-4 medarbejdere tilsammen kan siges at have tilstrækkeligt udviklingspotentiale. Men bæredygtighed handler ikke alene om volumen. Det handler i høj grad også om den faglige pædagogiske bæredygtighed og dermed om den ledelsesmæssige bæredygtighed med nødvendigheden af en ledelse tæt på, på alle niveauer overfor børn, forældre, medarbejdere og ledere. Gladsaxe Kommune har i dag et velfungerende dagtilbudsområde. Men den nuværende struktur matcher ikke fremtidens krav, og den rækker ikke til de udfordringer og den udvikling, der ligger forude. De øgede krav gør den pædagogiske opgave og dermed ledelsesopgaven mere og mere kompleks. Dette er ikke alene gældende i Gladsaxe Kommune. 2/3 af alle kommuner arbejder i disse år på at omlægge og tilpasse organisationen på dagområdet 1. Der er behov for at etablere en ny ledelses- og organisationsstruktur, der kan understøtte og fastholde kvaliteten i det pædagogiske arbejde, så området fremadrettet kan honorere stadig mere komplekse krav og forventninger i lovgivning, fra Byrådet og fra forældrene. Organisationsændringer tager tid, det er derfor nødvendigt at igangsætte arbejdet, mens tingenes tilstand er gode, og området og lederne stadig har ressourcer til at indgå i udviklingsopgaven. Formålet med at etablere en ny ledelses- og organisationsstruktur er at sikre, at kvaliteten i dagtilbuddene fortsat lever op til de kommunale mål og krav og til målene i dagtilbudsloven på kort såvel som på længere sigt. 1 Væksthus for ledelse, 2007 J. nr. 00.15.00A21 5

Dette understøttes med en struktur med: Institutioner med en bæredygtig ledelsesstruktur, der sikrer ledelse tæt på, på alle niveauer i organisationen Institutioner med en bæredygtig volumen, fagligt som økonomisk Strukturen baseres på værdierne på dagtilbudsområdet om aktiv fælles forpligtelse med lokal frihed i respekt for den enkelte daginstitutions særkende og unikke situation. Området struktureres ud fra princippet om at et område udgør én institution med én leder, ét budget og én forældrebestyrelse. Den ny ledelses og områdestruktur omfatter samtlige 0-6 års institutioner, eksklusiv dagplejen. Ledelses- og organisationsændringerne gennemføres indenfor den eksisterende økonomiske ramme. Det nuværende serviceniveau fastholdes. Opnås der besparelser ved evt. sammenlægning af små institutioner, skal de tilfalde kommunekassen som hidtil. Princippet med selvforvaltning, som indførtes med budget 2005, bevares for områdeinstitutionerne. Det samme gælder den aktivitetsbaserede budgetmodel, som indførtes med budget 2007. 2.1 Organisering under processen Til at udarbejde forslaget til model for ny ledelses- og organisationsstruktur er nedsat en styregruppe og en arbejdsgruppe. Arbejdsgruppen har udarbejdet en række indstillinger til styregruppen, som ligger til grund for Børne- og Kulturforvaltningens konklusioner og forslag. Styregruppen består af: Børne- og kulturdirektør Klaus Nørskov (formand), indtrådt februar 2008 Børne- og kulturdirektør Svend Erik Haase (formand), udtrådt januar 2008 Daginstitutionsleder Dorthe Holst, Myretuen (selvejende daginstitution, overgået til kommunal 1. januar 2008) Daginstitutionsleder Bettina Larsen, Stengårdsparken (kommunal daginstitution) Daginstitutionsleder Susanne Snedker, Bagsværd Børnehave (selvejende daginstitution) indtrådt 1. januar 2008) Daginstitutionschef Margit Gleerup, BKF-Dag Souschef Ditte Iversen, BKF-Dag Fuldmægtig Inge Lene Møller, Budget og Analyse Lønchef Henning Hornekær, Personaleafdelingen Randi Tielbo, BUPL Tony Tronhjem Sørensen, FOA Overassistent Heidi Kragelund, BKF-Dag (sekretær) Arbejdsgruppen består af: Daginstitutionsleder Dorthe Holst, Myretuen Daginstitutionsleder Bettina Larsen, Stengårdsparken Daginstitutionsleder Hanne Jensen, Høje Søborg Daginstitutionsleder Nina Lybke, Solvognen Daginstitutionsleder Lis Hjort, Marielyst Daginstitutionsleder Sanne Kaarslev, Hyldegården Daginstitutionsleder Henrik Bomann, Månehuset Daginstitutionsleder Anne Taulø, Østerlund J. nr. 00.15.00A21 6

Daginstitutionsleder Susanne Snedker, Bagsværd Børnehave, indtrådt 1. januar 2008 Daginstitutionschef Margit Gleerup, BKF-Dag (formand) Souschef Ditte Iversen, BKF-Dag Souschef Winnie Kirsmeier, BKF-Økonomi Overassistent Heidi Kragelund, BKF-Dag Konsulent Ida Hoeck, Udviklingssekretariatet Arbejdsgruppen er sammensat med repræsentanter fra kommunale og selvejende institutioner og fra store som små institutioner. 2.2 Aktiviteter under processen Arbejdsgruppen har været på studiebesøg i Høje-Tåstrup Kommune, Svendborg Kommune og Fredericia Kommune for at hente inspiration. Der har været afholdt 3 heldagsworkshops med deltagelse af alle daginstitutionsledere, styregrupperepræsentanter samt konsulenter på 0-6 års området. Derudover har der været afholdt en række halv- og heldagsarbejdsseminarer for arbejdsgruppen. Sideløbende har der været forhandlinger med de faglige organisationer samt afholdt orienteringsmøder med de selvejende institutioners bestyrelser. 3. Beskrivelse af områdestruktur For at understøtte og fastholde kvaliteten i det pædagogiske arbejde etableres en ny struktur baseret på områdeledelse. Strukturen skal understøtte ledelse tæt på på alle niveauer i organisationen. Der etableres en områdestruktur med 9 områdeinstitutioner, der hver især består af 5 8 børnehuse (de nuværende daginstitutioner). Områdeinstitutionerne rummer fra 18 til 29 grupper, som det fremgår af bilag 1. J. nr. 00.15.00A21 7

3.1 Principper for geografisk opdeling i områder Den geografiske opdeling med de enkelte børnehuses fremtidige placering i områdeinstitutioner er foretaget ud fra følgende principper i prioriteret rækkefølge: 1) Organiseringen følger primært skoledistrikterne. Dermed sikres pædagogisk kontinuitet og forløbsmæssig sammenhæng for børnene. Alle væsentlige samarbejdsrelationer på tværs af områder er i dag organiseret efter skoledistrikter blandt andet det tværfaglige indsats overfor børn og familier med særlige behov. 2) Bæredygtighed. Områdeinstitutionen skal have en vis volumen, så der gives mulighed for såvel pædagogisk, ledelsesmæssig, økonomisk og administrativ bæredygtighed. 3) Kulturfællesskaber, målgruppefællesskaber og samarbejdsrelationer. Se vedlagte bilag 2, der viser de nuværende daginstitutioners geografiske placering i skoledistrikterne. Fem institutioner placeres i områdestrukturen uden for eget skoledistrikt. Institutionerne ligger på grænsen af skoledistriktet. Samtlige øvrige daginstitutioner placeres i eget skoledistrikt. Enkelte af områdeinstitutionerne omfatter to skoledistrikter. 4. De selvejende institutioners vilkår De otte selvejende institutioner er spredt geografisk i kommunen. Nogle er knyttet til en paraplyorganisation, to institutioner er tilknyttet en virksomhed, hvor børn af forældre ansat i virksomheden har fortrinsret. Hver selvejende institution er en selvstændig juridisk enhed, der derfor ikke lovgivningsmæssigt kan omfattes af områdestrukturen på samme vilkår som de kommunale institutioner. De selvejende institutioners bestyrelser kan træffe beslutning om at overgå til kommunal institution og indgå i områdestrukturen efter ansøgning til Gladsaxe Kommune. Forældrebestyrelserne i de selvejende daginstitutioner er arbejdsgivere og må således varetage ledelsesopgaver ift. til daginstitutionslederne. F.eks. personaleudviklingssamtaler, lederevaluering o.l. Materiale og redskaber i forhold til ledelse og medarbejderudvikling, der er udviklet i Gladsaxe Kommune vil kunne anvendes af de selvejende institutioner. Lederne af de selvejende institutioner kan indgå i mødestrukturen på alle områder, hvor der deltager børnehusledere: møder for børnehusledere, arbejdsgrupper og ad-hoc udvalg, kompetenceudvikling, I den beskrevne ledermødestruktur fremgår det konkret hvilke mødefora, lederne af de selvejende institutioner kan deltage i. Lederne af de selvejende institutioner deltager ikke i møder i områdeinstitutionerne. Lederne af de selvejende daginstitutioner kan udpege en repræsentant/observatør til at deltage i område- og dagplejeledermødet. Alt materiale, der er tilgængeligt og udvikles i forhold til daginstitutionsområdet i Gladsaxe Kommune, er tilgængeligt for de selvejende institutioner. De selvejende institutioner kan på J. nr. 00.15.00A21 8

lige fod med lederne af børnehusene, deltage i arrangementer, udviklingsprojekter og tiltag på området. Ledere og medarbejdere i de selvejende daginstitutioner kan deltage i al den kompetenceudvikling, der udbydes/tilbydes til daginstitutionerne i Gladsaxe Kommune, på samme vilkår som de kommunale daginstitutioner. For de selvejende daginstitutioners vedkommende, vil der ikke blive ændret på vilkårene for råd, vejledning og støtte af de pædagogiske konsulenter. Rådgivning omkring økonomistyring, regningsbetaling og personaleadministration fortsætter ligeledes uændret. 5. Ledelse tæt på I strukturen lægges op til en ledelsesstruktur, der differentierer den stadig mere komplekse ledelsesopgave på en sammenhængende måde, så der sikres ledelse tæt på, på alle niveauer i organisationen. Der lægges således op til en struktur, der sikrer, at den primære kerneydelse, udviklingen af det pædagogiske arbejde med børnene og samarbejdet med forældrene, kan vægtes og fastholdes som den vigtigste opgave for lederen af børnehuset, der primært skal varetage de mere indadrettede ledelsesopgaver i de enkelte børnehuse. En leder, der er til stede og synlig for medarbejdere, forældre og børn. Børnehusene samles i områder med en områdeleder, der er overordnet ansvarlig leder af områdeinstitutionen. Områdelederen skal primært varetage de mere udadrettede, de tværgående og de koordinerende ledelsesopgaver. Udover områdelederne ansættes der administrative medarbejdere, der skal varetage det konkrete administrative arbejde. Dette vil betyde, at områdeledere og lederne af børnehusene i højere grad kan koncentrere sig om det strategiske, pædagogiske og personalemæssige arbejde. I den tidligere normeringsmodel var der afsat 21 timer til 1-3 gruppes institutioner, 31 timer til 4-7 gruppers institutioner og 60 timer til 8 gruppers institutioner til at løse den samlede ledelsesopgave. Opgaverne er løst af leder, souschef og afdelingsleder i forhold til de behov, der har været. Men med de stigende krav er der anvendt flere og flere timer på at løse disse opgaver, hvilket har betydet, at der er anvendt flere timer på ledelsesopgaverne end normeringsmodellen lagde op til. Med indførelse af den aktivitetsbaserede budgetmodel blev der i grundtaksten afsat 37 timer pr. institution til ledelse, idet det er forudsat, at alle institutioner uanset størrelse har ansat en leder på 37 timer. Dette betyder ikke, at der er tilført øgede ressourcer til ledelsesopgaven, dette betyder modelteknisk blot, at ledelsesressourcen lige såvel som for eksempel husleje ikke er børnetalsafhængigt. Ressourcerne til ledelse og medfølgende administration defineres fortsat i forhold til behovet i institutionen og udøves af leder, souschef og evt. afdelingsledere i forhold til de konkrete opgaver. Det tidligere beskrevne meget store antal komplekse opgaver er et udtryk for den mangfoldighed af opgaver, som både ledere og medarbejdere har bidraget til at løse. J. nr. 00.15.00A21 9

Med den nye struktur nedlægges souschef- og afdelingslederfunktionen i alle institutioner, med undtagelse af de 6 største institutioner, hvor souscheffunktionen bevares. Souscheferne har fra institution til institution anvendt forskellig mængde timer til løsningen af de opgaver, der er delegeret til dem til administrative opgaver og til den faglige og strategiske sparring med lederen. Ved forespørgsel i institutionerne fremgår det, at det gennemsnitlige antal timer, som souscheferne har anvendt til ledelses- og administrative opgaver, svarer til ca. 2 ½ time pr gruppe. Med ansættelse af 9 områdeledere og 4½ administrative medarbejdere, anvendes der ca. 500 timer til ledelse og administration. Hvilket svarer til ca. 2 ½ time pr gruppe. Lederne af børnehusene vil have uændret tid til ledelse i forhold til i dag. Den nuværende differentierede ledelsestid for daginstitutionslederne videreføres i den nye struktur for lederne af børnehusene. Fremover vil der fortsat anvendes ledelsestid svarende til fuld tid i de største børnehuse, i de mindre børnehuse svarende til ca. halv tid, og i de seks største børnehuse vil der fortsat ud over en fuldtids børnehus leder også være en souschef. Det betyder, at omfanget af den tid souschefer/afdelingsledere har anvendt til løsning af ledelsesmæssige opgaver, svarer til ansættelsesomfanget af områdeledere og administrative medarbejdere. Ressourcerne til løsning af de ledelsesmæssige opgaver i den nye struktur skønnes at være på samme niveau som i dag. Udover at souschefer og afdelingsledere i den nye struktur ikke længere skal anvende tid på ledelsesopgaver, men alene på det pædagogiske arbejde, vil der med indførelsen af områdeinstitutioner være stordriftsfordele ved løsning af en lang række opgaver. En del opgaver, som i dag løses i hver enkelt af de 65 institutioner uanset størrelse, vil fremover kunne løses som en tværgående opgave i hver af de 9 områdeinstitutioner, og der vil dermed kunne opnås stordriftsfordele. Eksempler på stordriftsfordele ved løsning af opgaver for den samlede områdeinstitution: I dag udarbejdes der en basisplan for hver daginstitution. Fremover vil der skulle udarbejdes én basisplan for den samlede områdeinstitution. I dag udvikles der lokale politikker og handleplaner i hver enkelt daginstitution løn- og personalepolitik, handleplan for mad, måltider og bevægelse, handleplan for anvendelse af tosprogspulje m.m. Fremover vil disse politikker og handleplaner kunne udvikles og udarbejdes som en tværgående opgave for den samlede områdeinstitution. I dag udpeges der ansvarspersoner i hver enkelt daginstitution i forhold til løsning af lovgivningsmæssige opgaver og opgaver, der retter sig mod de politikker, der udarbejdes på kommunalt plan sprogvurderingspædagog, sundhedsmedarbejder, miljøansvarlig, ansvarlig for pædagogisk kontinuitet, uddannelsesansvarlig, legepladsansvarlig. I forbindelse med hver ny opgave/funktion uddannes der 65 medarbejdere, til at kunne løse opgaven. Fremover vil nogle af disse opgaver/funktioner kunne udvikles og løses som en tværgående opgave for den samlede områdeinstitution. I forbindelse med indførelse af nye administrative styrings- og arbejdsredskaber, f.eks. udvikling af hjemmesider, nyt indkøbssystem o.l. afholdes der i dag typisk kurser for samtlige ledere og souschefer i hver enkelt daginstitution. F.eks. har 130 personer været på et tre times kursus i det nye indkøbs- og bogføringssystem. Fremover vil ikke alle skulle uddannes i det samme og de administrative medarbejdere vil kunne varetage en lang række af disse opgaver. J. nr. 00.15.00A21 10

I dag deltager lederen som sekretær og 2 medarbejderrepræsentanter fra hver enkelt institution i forældrebestyrelsesarbejdet. Lederen i hver institution anvender tid til planlægning og opfølgning på hvert forældrebestyrelsesmøde. Forældrebestyrelsen afholder møde minimum 4 gange om året. Fremover skal områdelederen være sekretær for bestyrelsen og varetage planlægning og opfølgning, og der skal deltage to medarbejderrepræsentanter fra det samlede område i forældrebestyrelsesmøderne. Lederne af børnehusene skal deltage efter behov. Med disse stordriftsfordele/rationaliseringsgevinster, vil der kunne frigives ressourcer for ledere og medarbejdere i forhold til den pædagogiske kerneopgave, det nære arbejde med børnene og det daglige samarbejde med forældrene. 5.1 Ansvar og opgaver for områdeleder og leder af børnehus I det følgende beskrives kort ansvar og arbejdsopgaver for områdeledere og ledere af børnehuse. I hvert område ansættes en områdeleder der er strategisk, personalemæssig, faglig, drift og økonomisk ansvarlig for områdeinstitutionen. Ledelsen udøves i henhold til de styringsredskaber, målsætninger og rammer, der er fastsat i Gladsaxe Kommune. I hvert børnehus ansættes en leder, der har det daglige pædagogiske og personalemæssige ansvar. Områdelederen varetager den overordnede, tværgående og strategiske ledelse i området og har et særligt fokus på udadgående og formelle opgaver og samarbejdsflader. F.eks. til det politiske niveau, til forældrebestyrelse o.l. Lederen af et børnehus varetager den tætte, faglige og personalemæssige ledelse i det enkelte hus, med fokus på det børne- og voksenpædagogiske arbejde. For at kunne løse den samlede komplekse ledelsesopgave og sikre helhed og sammenhæng i området og i børnehusene, skal områdelederen og lederne af børnehusene indgå i et forpligtende ledelsesteam (områdeledelsesteamet). Der vil ikke på forhånd blive fastlagt en fast skabelon for samarbejde og delegering i de enkelte områdeinstitutioner. Der lægges vægt på, at områderne udvikler samarbejdet i forhold til de ressourcer og kompetencer, der er til stede i teamet. Dette områdeledelsesteam er lederen af børnehusets vigtigste faglige netværk. Her får lederen sparring fra områdelederen og de øvrige ledere af børnehusene. Lederen af børnehuset varetager de delegerede ledelsesopgaver i forhold til de principper og retningslinjer, der er besluttet for område. Den samlede ledelse af området og børnehusene skal kendetegnes ved en demokratisk og inddragende ledelsesstil, med uddelegering af ansvar til medarbejderne i form af teambaseret og projektorganiseret involvering af medarbejdernes kompetencer og ressourcer. Ved eventuelt længerevarende fravær af områdelederen konstitueres en af lederne af børnehusene og tilsvarende ved længerevarende fravær blandt lederne af børnehusene konstitueres en pædagog. J. nr. 00.15.00A21 11

Se bilag 3 for en nærmere beskrivelse af ansvars- og kompetencefordeling. 5.2 Organisering af det pædagogiske arbejde i børnehusene i teams Dagtilbudsloven kræver at det pædagogiske arbejde sker i en mål-orienteret praksis. Det er derfor nødvendigt, at der etableres et antal teams, der har ansvar for at varetage det daglige pædagogiske arbejde og planlægningen omkring det i de enkelte børnehuse. Teamene handler indenfor de rammer, der er udstukket og uddelegeret af lederen af børnehuset. For at koordinere teamets aktiviteter og kommunikation kan lederen af børnehuset udpege en person fra teamet som teamkoordinator. I de enkelte områdeinstitutioner kan der etableres teams på tværs af området og børnehusene på samme vilkår som i børnehusene. Ligesom der i forbindelse med udvikling af særlige fokusområder eller etablering af nye arbejdsopgaver kan etableres projektteams. Se bilag 4 for en nærmere beskrivelse. 5.3 Funktionen som administrativ medarbejder Der ansættes administrative medarbejdere, svarende til at to områdeledere deler en administrativ medarbejder. Dette sker for at understøtte, at områdelederen har fokus på den strategiske ledelse af områdeinstitutionen og samtidig løfter det personalemæssige-, faglige-, driftmæssige- og økonomiske ansvar for områdeinstitutionen uden alene at have fokus på bogføring og administration. Samtidig skal de administrative medarbejdere løse opgaver, der i dag løses i de nuværende daginstitutioner. Se bilag 5 for en nærmere beskrivelse. 5.4 Fysisk placering af områdeleder og administrative medarbejdere Der skal etableres kontorfaciliteter til 9 områdeledere og 4,5 fuldtidsansatte administrative medarbejdere. For at understøtte samarbejde og sparring skal mindst to områdeledere og en administrativ medarbejder så vidt muligt dele kontor. Der pågår en afdækning af mulighederne for at etablere kontorfaciliteter bl.a. i eksisterende kommunale bygninger. 6. Brugerindflydelse Områdestrukturen indebærer, at de enkelte områder udgør én institution bestående af en række børnehuse med én områdeleder, ét budget og én forældrebestyrelse. Forældrebestyrelsernes kompetence og ansvar i forhold til den nuværende lovgivning og kommunens styrelsesvedtægt, fortsætter uændret. Styrelsesvedtægten revideres i forhold til den nye model mht. sammensætning, valg, mødevirksomhed m.m. Bestyrelsernes principielle sammensætning, valgprocedure m.m. adskiller sig ikke væsentligt fra de nuværende forhold. Den væsentlige ændring er, at bestyrelsen fremover vil være en bestyrelse, der repræsenterer ét område med flere børnehuse. For at sikre de enkelte forældres indflydelse og medbestemmelse, skal der ved sammensætning af bestyrelserne være repræsentation fra hvert børnehus i området. J. nr. 00.15.00A21 12

Da forældrebestyrelsen formelt tager sig af de overordnede principper, f.eks. for det pædagogiske arbejde, skal forældreindflydelsen og dialogen om hverdagen i de enkelte børnehuse sikres ved, at der oprettes forældrekontaktudvalg i de enkelte børnehuse. Forældrekontaktudvalget skal sikre den lokale dialog og sparring og skal fungere som et forpligtende samarbejdsorgan, så forældrenes perspektiv inddrages i arbejdet med drift og udvikling af børnehuset. Se bilag 6. 6.1 Rådgivende organer Der oprettes et fælles rådgivende organ for kommunens daginstitutionsområde, som kaldes Gladsaxe Kommunes Dagtilbudsråd, som erstatning for det nuværende Daginstitutionsråd og de nuværende kontaktmøder mellem det politiske niveau og forældrebestyrelserne. Kontaktmødet på klubområdet fastholdes og afholdes en gang om året med deltagelse af hele Børne- og Undervisningsudvalget. Dagtilbudsrådet skal sikre forældrenes medbestemmelse og indflydelse på det samlede daginstitutionsområde i Gladsaxe Kommune. Formålet med Dagtilbudsrådet er: at formidle og sikre samarbejdet mellem Børne- og Undervisningsudvalget, den kommunale administration og dagtilbuddenes brugere og ansatte, at drøfte kommunens overordnede og fremtidige dagtilbudspolitik, at drøfte planforslag af betydning for dagtilbuddene, at drøfte generelle pædagogiske forhold, at afgive udtalelser i sager, som forelægges det af Byrådet. Dagtilbudsrådet skal være et debat- og idéforum. Medlemmerne af rådet er forpligtiget til at sikre den gensidige informationsudveksling. Rådet kan tage alle spørgsmål vedrørende daginstitutionsforhold op til drøftelse. Dagtilbudsrådet sammensættes således: Hele Børne- og Undervisningsudvalget, en forældrerepræsentant fra hver forældrebestyrelse i områdeinstitutionerne (formændene), en forældrerepræsentant valgt fra de selvejende institutioners bestyrelser, en forældrerepræsentant valgt fra hver af dagplejens bestyrelser, en repræsentant valgt fra klubbernes bestyrelser, to repræsentanter udpeget af de lokale faglige organisationer, der har medlemmer beskæftiget i institutionerne, en repræsentant udpeget af områdeledergruppen. Formanden for Børne- og undervisningsudvalget er formand for Dagtilbudsrådet. Dagtilbudsrådet mødes normalt tre gange årligt. 7. Den kommunale pladsanvisning Forældre kan i dag frit vælge mellem kommunens dagtilbud, hvis der er plads. Fordeling af plads til den enkelte institution foretages, som hovedregel, ud fra forældrenes ønsker og anciennitet. Indførelse af den ny ledelses- og organisationsstruktur betyder ingen ændringer i den kendte visitationspraksis. J. nr. 00.15.00A21 13

Forældrene vil fortsat frit kunne vælge et bestemt børnehus, hvis der er plads. 8. Løn- og ansættelsesforhold Gladsaxe Kommune er forpligtet til jf. overenskomst med BUPL at indgå en aftale med den lokale BUPL afdeling, hvis der ønskes ændringer i medlemmernes ansættelsesvilkår. Gladsaxe Kommune har indgået aftale med BUPL. Forslaget indebærer at alle nuværende daginstitutionslederstillinger omklassificeres til leder af børnehus og at alle souschefstillinger og afdelingslederstillinger nedlægges med undtagelse af souscheflederstillingerne i de 6 største institutioner. Det er aftalt, at de nuværende varigt ansatte ledere, souschefer og afdelingsledere fastholder deres nuværende løn, som en personlig ordning. Der er aftalt lønindplacering for områdeledere og ledere af børnehuse. Medarbejderne bliver fremover ansat i en områdeinstitution og vil have et bestemt børnehus som arbejdssted. 9. Medindflydelse og medbestemmelse (MED-struktur) og sikkerhedsorganisering Der etableres en ny struktur for medindflydelse og medbestemmelse på daginstitutionsområdet, som afspejler den nye ledelses- og organisationsstruktur og i hovedtræk følger denne med ét MED-udvalg for hver områdeinstitution. MED-udvalgene består af ledelsesrepræsentanter svarende til antallet af børnehuse i områdeinstitutionen og områdelederen samt et tilsvarende antal medarbejderrepræsentanter fordelt efter de repræsenterede gruppers størrelse. MED-udvalgets personalerepræsentanter udpeges som hovedregel blandt tillidsrepræsentanter. Indenfor dette udvalg udpeges en særligt ansvarlig for sikkerhed og arbejdsmiljø. Tillidsrepræsentantstrukturen skal tilsvarende følge områdestrukturen med en repræsentant for hver organisation. Aftalen er vedlagt som bilag 7. 10. Evaluering af ny ledelses- og organisationsstruktur Formålet med evalueringerne er at give mulighed for justeringer undervejs, hvis det viser sig, at der er behov for ændringer i strukturen, så den ny ledelses- og organisationsstruktur lever op til de skitserede formål. Udviklings- og forberedelsesfasen er løbende evalueret via gennemførelse af holdningsbarometer blandt samtlige ledere. Der gennemføres en statusevaluering i februar 2010, for at sikre at den nye ledelses- og organisationsstruktur lever op til det beskrevne formål. Hermed gives mulighed for justeringer, hvis et sådant behov viser sig. Derudover foretages en evaluering i foråret 2012 for at undersøge om formålet med den nye struktur er opnået. Begge evalueringer gennemføres som arbejdskonferencer med deltagel- J. nr. 00.15.00A21 14

se af samtlige ledere på området. MED-udvalg og forældrebestyrelser inddrages ligeledes. Deltagerne skal bidrage med erfaringer med den ny ledelses- og organisationsstruktur i forhold til, hvorvidt der er skabt en bæredygtig ledelses- og organisationsstruktur såvel fagligt, ledelsesmæssigt og økonomisk. Evalueringerne skal indeholde erfaringer med brugerindflydelse. Derudover skal indhentes erfaringer med ledelsen af børnehusene med færre end eller flere end 6 grupper. Yderligere indhold i evalueringen fastlægges senere. I 2012 tages der stilling til behovet for en yderligere evaluering. Derudover er opstillet følgende succeskriterier og opfølgningsmetoder: 1) Brugertilfredshedsundersøgelser (KL-Kompas) blandt forældre til børn i dagpasning skal fastholde tilfredshedsniveauet fra undersøgelsen gennemført i 2006. KL-Kompas gennemføres i 2008 og igen i 2010. 2) Medarbejdere og ledere fastholdes. Den eksterne personaleomsætning blandt henholdsvis medarbejdere og ledere på området sammenholdes med landsgennemsnittet (inkl. Klub og SFO). Gladsaxe Kommunes personaleomsætning må ikke stige mere end gennemsnittet på landsplan. Målingerne foretages i oktober 2008 og igen i oktober 2009 gældende i perioden majmaj. Målingerne sammenholdes med data indhentet i oktober 2007. 11. Økonomi Den nye ledelses- og organisationsstruktur skal være udgiftsneutral i forhold til den nuværende økonomiske ramme på området. Den nye struktur indebærer omkostninger til oprettelsen af områdelederstillinger og administrative stillinger samt driftsudgifter til lokaler til områdelederne m.v. De samlede omkostninger udgør 6,3 mio. kr. Dette finansieres via en række centrale puljer, idet behovet for forsikringsordninger vurderes mindre med etableringen af områdeinstitutioner. Følgende centrale puljer bidrager: Teamlederkompensationspuljen Andel af energikontiene Andel af puljen til uforudsete hændelser Andel af puljen til supplering af dagpenge ved langtidsfravær Derudover finansieres strukturændringerne ved decentrale midler svarende til 1,75 timer pr gruppe pr. uge. Som nævnt i afsnit 5 anvender souscheferne i dag i gennemsnit 2,5 time pr gruppe pr. uge til ledelses- og administrative opgaver. Derudover skal den rationaliseringsgevinst, der kan opnås ved stordriftsfordelene i den nye struktur anvendes i det pædagogiske arbejde med børnene. Det nuværende serviceniveau fastholdes dermed. De nuværende ledere, souschefer og afdelingsledere bevarer deres løn jf. aftalen med de faglige organisationer. Ved nyansættelser aflønnes leder af børnehus på lavere løntrin end de nuværende daginstitutionsledere. Souschef- og afdelingsleder tillæg bortfalder. Når de nuværende ledere, souschefer og afdelingsledere fratræder, vil løndifferencen frigøres. Bortfald af tillæg vil være en successiv proces, der afhænger af naturlig afgang, stillingsskift mv. Selvejende institutioner, som vælger at bevare den nuværende status vil ved nyansættelser få tilført tillæg i grundtaksten, således at leders, souschefs og afdelingsleders nuværende J. nr. 00.15.00A21 15

lønindplacering opretholdes. Idet der ikke ændres på de ledelsesmæssige ansvars- og kompetenceforhold for de selvejende institutioner. I takt med at lønmidlerne frigøres, overføres midlerne til centrale puljer. Disse puljer kan løbende anvendes til justering af modellen og kvalitets- og udviklingspuljer eksempelvis til kulturprojekter. Lønmidler på i alt ca. 2,5 mio. kr. forventes frigjort over en periode på ca. 8 år. Tabel 1 Oversigt over omkostninger Områdeledere, administrative medarbejdere, løn og øvrig drift 6.300.000 Omkostninger i alt 6.300.000 Tabel 2 Oversigt over finansiering Teamlederkompensationspuljen 195.000 Andel af energikonti 1.000.000 Andel af puljen til uforudsete hændelser 700.000 Andel af puljen til supplering af dagpenge ved langtidsfravær 1.205.000 Lønsum svarende til 1,75 time pr. gruppe pr. uge 3.200.000 Finansiering i alt 6.300.000 12. Implementering og kompetenceudvikling Efter endelig beslutning i Byrådet den 1. oktober 2008, igangsættes implementeringsprocessen i forhold til opstart af de nye områdeinstitutioner. 12.1 Inddragelse af ledere og medarbejdere For at inddrage lederne og medarbejderne i implementeringsprocessen afholder forvaltningen møder med daginstitutionslederne for institutionerne i de kommende områdeinstitutioner samt møder med de nuværende tillidsrepræsentanter. Møderne afholdes i løbet af oktober og november måned. I forlængelse heraf udpeges de repræsentanter, der skal indgå i de enkelte ansættelsesudvalg for besættelse af områdelederstillingerne. 12.2 Ansættelse af områdeleder og leder af børnehus Der er en forventning om, at områdelederstillingerne i vid udstrækning besættes af nuværende ansatte. Daginstitutionslederne tilbydes fremtidig ansættelse som leder af børnehus. Souschefer og afdelingsledere tilbydes ansættelse som pædagog. De nuværende ledere, souschefer og afdelingsledere tilbydes ansættelse i det børnehus, hvor vedkommende i dag er ansat. De nuværende ledere, souschefer og afdelingsledere er tilbudt mulighed for ekstern karrierecoaching for afklaring af fremtid ansættelse. Stillingerne som områdeleder opslås. Der nedsættes et ansættelsesudvalg i hvert enkelt område med repræsentanter fra forældrene, medarbejderne, lederne af børnehusene, fællestillidsrepræsentanten fra BUPL sammen med ledelsesrepræsentanter fra forvaltningen. For yderligere oplysninger se bilag 8. J. nr. 00.15.00A21 16

12.3 Brugerindflydelse Der skal afholdes valg til forældrebestyrelserne i efteråret 2008 jf. de nuværende styrelsesvedtægter. I forbindelse med beslutningen om ny struktur på området, udsættes valget, og de nuværende forældrebestyrelser bliver siddende, indtil der er gennemført valg af forældrebestyrelser i de kommende områdeinstitutioner. Der skal afholdes suppleringsvalg i de institutioner, hvor der ikke er forældreflertal. For at inddrage forældrene i implementeringsprocessen afholder forvaltningen møde med repræsentanter for de nuværende forældrebestyrelser i løbet af oktober og november måned. I forlængelse heraf udpeges de forældrerepræsentanter, der skal indgå i de enkelte ansættelsesudvalg for besættelse af områdelederstillingerne. 12.4 Opstart af områdeinstitutionerne Efterhånden som områdelederne bliver ansat inddrages disse i implementeringsprocessen. Derefter ansættes ledere af børnehuse, hvis der er vakante stillinger, og der ansættes administrative medarbejdere. Når processen omkring daginstitutionsledernes ansættelse som ledere af børnehuse er afsluttet, igangsættes områdeinstitutionerne. Under hele implementeringsprocessen frem til opstarten af områdeinstitutionen, faciliterer og understøtter forvaltningen ansættelses- og samarbejdsprocessen i de kommende områdeinstitutioner. Der iværksættes samarbejds- og dialogfora mellem de kommende ledere af børnehusene i de enkelte områdeinstitutioner og de nyansatte områdeledere. Forvaltningen understøtter områdeinstitutionerne via de pædagogiske konsulenter i den videre implementeringsfase. Efter behov kan der inddrages eksterne konsulenter. 12.5 Ledermødestruktur Den nuværende ledermødestruktur tilpasses den nye organisering. Der lægges vægt på et tæt samarbejde mellem forvaltningen og områdelederne om udvikling af området. Lederne af børnehusene vil fortsat indgå i faste møder med forvaltningen for at sikre ledelses-, personale- og pædagogisk erfaringsudveksling og vidensdeling på tværs af områderne og børnehusene, men mødeaktiviteterne er i et noget mindre omfang end i dag. De selvejende institutioner deltager i mødet for område- og dagplejeledere med en observatør udpeget af lederne af de selvejende daginstitutioner. Ledermødestruktur for 0-6 års området er vedlagt som bilag 9. 12.6 Kompetenceudvikling For at understøtte og sikre etableringen og den fortsatte udvikling af de nye områdeinstitutioner, iværksættes der konkret kompetenceudvikling, f.eks. vil områdeledere og ledere af børnehuse kunne tilbydes kompetenceudvikling i: Ledelse af forandringsprocesser, teambaseret ledelse, supervision, coaching, m.m, Medarbejdere vil kunne tilbydes kompetenceudvikling i: Målorienteret arbejde i en teambaseret struktur, projektledelse, førlederuddannelse m.m. Ovennævnte kompetenceudvikling forventes iværksat i løbet af efteråret 2009 og fortsætte i en løbende proces efter behov. J. nr. 00.15.00A21 17

DAP-projektet (Dokumentation Af de Pædagogiske læreplaner) fortsætter og intensiveres. Foruden de konkrete kompetenceudviklingstiltag og DAP-forløbet, vil der løbende blive arbejdet med de nye områders struktur- og samarbejdsformer. De pædagogiske konsulenter vil følge og understøtte etableringen og udviklingen af områdeledelsesteamene og af samarbejdet i gruppen af områdeledere. Når alle områdeledere og ledere af børnehuse er ansat, vil der kunne skabes et overblik over behov for kommende efter- og videreuddannelse på diplomniveau, i forhold til ledelse og/eller pædagogik. J. nr. 00.15.00A21 18

Bilag 1 Områdestruktur - geografisk Område Grupper Grupper ialt Bemærkninger Høje Gladsaxe 27 Mosen 4 Minilandbrug Lundegården* 8 Specialgruppe Hyldegården 8 Specialgruppe Højmarksvej 3 Fast skovgruppe, forløbsmæssig sammenhæng Saxen 4 Forløbsmæssig sammenhæng Vadgård 24 Stjernen 4 Kløvergården 4 Lynggården* 4 Stationsparken 3 Stengårdsparken 5 Trinbrættet** 4 Stengård 18 Blomsterhaven* 4 Troldehøj 3 På sigt 4 grupper Østerlund* 4 Stenhøj 2 Elledalen (Vadgård) 2 10 deltidspladser Kongshvile (Bagsværd) 3 Gladsaxe/Egegård 23 Nøddehegnet* 4 Alsikemarken 3 Bytoften 2 Forløbsmæssig sammenhæng Børnehuset 2 Forløbsmæssig sammenhæng Egeparken 4 Myretuen 3 Forløbsmæssig sammenhæng Ved Fortet 3 1 Specialgruppe Vibevænget 2 Mørkhøj/Enghavegård 27 Pilebo 3 Pileparken* 6 Sneglehuset 4 Midl. skovgruppe, Oktobervej Torveparken 4 Mosehaven 3 Midlertidig skovgruppe Gyngehaven 3 Midlertidig skovgruppe Birkehaven 4 Søborg 20½ Christianebo 4 Elverdammen 4 ½ Kiplingsgård 2 Gnisten* 4 Fast Skovgruppe J. nr. 00.15.00A21 19

Tusindfryd 1 Lauggården (H. Glx) 5 Buddinge/Marielyst Kildebo 5 Kildevænget* 6 Møllehuset 4 Mælkevejen 4 Solvognen 4 Høje Søborg* 4 ½ Marielyst 1 28½ Bagsværd/Søndergård 21½ Larven 3 Forløbsmæssig sammenhæng Midgård 3 Fast skovgruppe Månehuset 4 Sommerfuglen 5 Vævergården 5 Lillebo 1½ Værebro 23 Bakken* 4 Holmegård 5 Junibakken 3 Poplen 3 Bakkely 3 Taxhøj 4 Specialgruppe Selvejende institutioner deltager ikke i områdestrukturen Bagsværd børnehave 1 Nybrogård 3 Novo 6 Mørkhøj Fri 2 Kastaniehuset 6 Skoleparken 1 Tjele alle 5 Skovbørnehaven 1 * - morgenåbning ** - eftermiddagsåbning (1 område på forsøgsbasis) J. nr. 00.15.00A21 20

Bilag 3 Ansvars- og opgavefordeling for områdeleder og leder af børnehus Beskrivelse af ansvar og arbejdsopgaver for områdeledere og ledere af børnehuse. I hvert område ansættes en områdeleder der er strategisk-, personalemæssig-, faglig-, driftog økonomisk ansvarlig for områdeinstitutionen. Ledelsen udøves i henhold til de styringsredskaber, målsætninger og rammer der er fastsat i Gladsaxe Kommune. I hvert børnehus ansættes en leder, der har det daglige pædagogiske og personalemæssige ansvar. Områdelederen varetager den overordnede, tværgående og strategiske ledelse i området og har et særligt fokus på udadgående og formelle opgaver og samarbejdsflader. F.eks. til det politiske niveau, til forældrebestyrelse o.l. Lederen af et børnehus varetager den tætte, faglige og personalemæssige ledelse i det enkelte hus, med fokus på det børne- og voksenpædagogiske arbejde. For at kunne løse den samlede komplekse ledelsesopgave og sikre helhed og sammenhæng i området og i børnehusene, skal områdelederen og lederne af børnehusene indgår i et forpligtende ledelsesteam (områdeledelsesteamet). Lederen af børnehuset varetager de delegerede ledelsesopgaver, i forhold til de principper og retningslinier der er besluttet for område. Den samlede ledelse af området og børnehusene skal kendetegnes ved en demokratisk og inddragende ledelsesstil, med uddelegering af ansvar til medarbejderne i form af teambaseret og projektorganiseret involvering af medarbejdernes kompetencer og ressourcer. Uddannelse og organisatorisk placering Områdeleder Områdeleder refererer til daginstitutionschefen. Pædagogisk uddannet med udstrakt ledelseserfaring og gerne med relevant efter- og videreuddannelse i pædagogik og ledelse. Pædagogik ansvar og arbejdsopgaver Områdeleder Ansvar for at udmønte den kommunale målsætning for daginstitution og dagpleje i området. Overordnet ansvarlig for det pædagogiske arbejde, herunder skabe vilkår for ledernes muligheder for styring i det enkelte børnehus. Leder af børnehus Lederen af børnehuset refererer til områdelederen. Pædagogisk uddannet med udstrakt erfaring fra pædagogisk arbejde, gerne med ledelseserfaring og gerne med relevant efteruddannelse i pædagogik og ledelse Leder af børnehus Ansvar for at udmønte den kommunale målsætning for daginstitution og dagpleje i huset. Ansvar for det daglige pædagogiske arbejde, herunder styring og organisation af teams, mødeplaner, ferieplanlægning m.m.m. J. nr. 00.15.00A21 21

Ansvarlig for at udvikle og udarbejde områdeinstitutionens samlede basisplan, i samarbejde med områdeledelsesteamet. Ansvarlig for tværgående vurderinger af børnemiljøvurderingerne og udviklingsplanerne, i den samlede områdeinstitution. Ansvarlig for løbende dokumentation og evaluering af områdeinstitutionens pædagogiske arbejde, styrings- og arbejdsredskaber. Udvikling og udarbejdelse af børnehusets udviklingsplan, under reference til områdeinstitutionens basisplan og kommunens målsætning. Udarbejdelse af husets BMV. Deltage i udvikling og udarbejdelse af områdeinstitutionens basisplan i samarbejde med områdeledelsesteamet. Sikre dokumentation og evaluering af det pædagogiske arbejde i børnehuset. Personale ansvar og arbejdsopgaver Områdeleder Leder af lederne af børnehusene, i området. Overordnet ansvar for alle medarbejdere, herunder ansvar for og udvikling af kompetenceudvikling for hele området. Ansættelse af lederne af børnehusene og administrativ medarbejder. Afskedigelse af alle medarbejdere. Afholde LUS, PUS, GRUS og SUS med ledere af børnehusene og administrativ medarbejder (én områdeleder). Ansvar for koordinering og samlet opfølgning på APV i området. Ansvarlig for at sikre et godt arbejdsmiljø for de lederne, herunder samarbejde og trivsel. Forhandling af løn. Herunder ansvar for udarbejdelse af områdets lønpolitik og strategi for fastholdelse, rekruttering og kompetenceudvikling. Ansvar for områdeinstitutionens MED struktur og udvalg. Leder af børnehus Leder af husets medarbejdere, herunder ansvar for kompetenceudvikling i huset. Herunder drøftelse af kompetenceudvikling med de enkelte medarbejdere. Ansvar for uddelegering og koordinering af opgaver til teamkoordinatorer og øvrige medarbejdere. Ansættelse og indstilling til Ny løn af medarbejdere i børnehuset, i henhold til områdets løn- og personalepolitik. Indstilling til afskedigelse. Afholde PUS, GRUS og SUS med medarbejdere i børnehuset. Ansvar for udarbejdelse og opfølgning af APV i huset. Ansvarlig for at sikre et godt arbejdsmiljø i huset, herunder personalesamarbejde og -trivsel. Samarbejde ansvar og arbejdsopgaver Områdeleder Overordnet ansvar for sammenhæng og helhed i områdeinstitutionens arbejde og udvikling. Ledelse af og samarbejde med lederne af børnehusene, individuelt og i et forpligtende områdeledelsesteam. Leder af børnehus Indgå i et forpligtende samarbejde i områdeledelsesteamet og i det faglige netværk. J. nr. 00.15.00A21 22

Kan skabe og sikre et fagligt netværk for sine ledere, herunder sikre de ledernes mulighed for sparring. I samarbejde med lederne af børnehusene at sikre og varetage husenes pædagogiske særkende og kultur, samt områdets overordnede værdier og principper, med reference til den kommunale målsætning. Samarbejde med de øvrige områdeledere og BKF dag, herunder at sikre udviklingen af det samlede daginstitutionsområde. Ansvar for koordinering af det tværfaglige samarbejde i området og i distriktet, herunder et tæt samarbejde og sammenhæng med skolen. Sikre og varetage husets særkende og kultur, med reference til områdets overordnede værdier og principper. Ansvar for det tværfaglige samarbejde, herunder sammenhæng med skolen. Indgå i udvikling af tværgående funktioner og opgaver imellem områdets børnehuse. Varetage det daglige forældresamarbejde i børnehuset og evt. deltage i forældrebestyrelsesarbejdet som tilforordnet. Udvikling og koordinering af tværgående funktioner og opgaver imellem områdets børnehuse. Varetage forældrebestyrelsesarbejdet, herunder sekretærfunktionen. Drift og økonomi ansvar og arbejdsopgaver Områdeleder Overordnet ansvarlig for den strategiske og økonomisk/administrative ledelse. Ansvarlig for områdets samlede budget, herunder uddelegering og tildeling af midler til varetagelse af den daglige drift i de enkelte børnehuse. Styring af budgetter ift. tværgående opgaver i området. Samarbejde med pladsanvisningen ift. visitering og kapacitet i det samlede område. Leder af børnehus Ansvarlig for og styring af det budget, der tildeles børnehuset ved delegering. F.eks. lønsum, ramme m.m. Indgår i styringen af de tværgående funktioner i tæt samarbejde med de øvrige ledere og områdelederen. Samarbejde med pladsanvisningen ift. visitering til huset. J. nr. 00.15.00A21 23