Strategikortlægning med balanced scorecard

August 2002 Strategikortlægning med balanced scorecard Cand. oecon, Mette Rosenkrands Johansen, Handelshøjskolen i Århus BDO Professor, cand. oecon., ph.d. Per Nikolaj Bukh, Handelshøjskolen i Århus Balanced scorecard er et ledelsesværktøj og en metode til implementering af virksomhedens strategi. I praksis bliver balanced scoreard imidlertid også et redskab til præcisering og udvikling af strategi, da det netop er konkretiseringen af de overordnede tanker om virksomheden, der er den kritiske forudsætning for, at de rigtige initiativer kan sættes i værk. I denne artikel vil vi redegøre for grundelementerne i balanced scorecard-metoden samt vise, hvorledes man ved den såkaldte strategikortlægning kan udvikle en strategi fra overordnede strategiske temaer til konkrete målepunkter, der muliggør opfølgning. Med et strategikort som udgangspunkt, supplerer balanced scorecard den finansielle rapportering med målinger vedrørende kunder, processer samt læring og vækst. Et BSC er således ikke bare et spørgsmål om at udvide den regnskabsmæssige rapportering. Det drejer sig i lige så høj grad om at kortlægge sin strategi på de fire dimensioner. 1 Indledning Siden de første elementer i balanced scorecard blev udtænkt i 1990 er og siden præsenteret i en artikel i 1992 (Kaplan & Norton 1992), har metoden vundet indpas som ledelsessystem i mange private og offentlige virksomheder. Samtidig med at flere og flere organisationer anvender balanced scorecard i deres ledelsesrapportering har balanced scorecard udviklet sig til også at være et redskab til at formulere virksomhedens strategi. Seneste udvikling har introduceret og tydeliggjort tankegangen omkring optegning af et strategikort med henblik på at skabe sammenhæng i virksomhedens strategi indenfor fire perspektiver det finansielle, kunde, intern proces samt lærings- og vækstperspektivet. Denne artikel har til formål at give indblik i den grundlæggende balanced scorecard tanke, hvad der er indeholdt heri, og hvordan rapporteringen kan se ud. Herudover redegøres der for strategikortet som et redskab til strategi formulering. Med et eksempel fra en dansk softwarevirksomhed, der nyligt har udviklet og implementeret et balanced scorecard på øverste ledel- 1

sesniveau, søges det at illustrere, hvordan strategikortet giver overblik og klarhed over strategien, samt hvordan opfølgning på forskellige målinger kan bidrage til opnåelse af den valgte strategi. 1.1 Balanced scorecards baggrund BSC sætter fokus på de målinger, der betyder noget. I de fleste kommercielt drevne virksomheder er det principielt indtjening eventuelt suppleret med indikatorer, der forventes at være nært knyttede til virksomhedens øjeblikkelige præstationer, for eksempel afkastningsgrad, egenkapitalforrentning og overskud per medarbejder eller indikatorer for fremtidige præstationer som for eksempel vækst i omsætningen og markedsandele. De fleste virksomheder er efterhånden også blevet opmærksomme på, at for at kunne opnå dette, skal virksomheden tilfredsstille kundernes behov, og deres forventninger til service og kvalitet skal opfyldes helst bedre end konkurrenterne. Dette gælder sådan lidt firkantet sagt og i al fald på det principielle plan. Men hvad skal virksomheden konkret gøre for at for at føre sin strategi ud i livet? Hvilke præstationsmål understøtter virksomhedens hensigter, og hvorledes er disse præstationsmål relateret til hinanden? Hvorledes skal kort- og langsigtede hensyn afvejes mod hinanden, og hvorledes kan et integreret præstationsmålingssystem anvendes som et instrument til fastlæggelse af målsætninger på forskellige virksomhedsniveauer, budgettering, fordeling af ressourcer samt operationel og strategisk planlægning? Bag disse spørgsmål gemmer der sig komplicerede ledelsesmæssige problemstillinger, og de forfattere, som kan komme med et seriøst bud på et svar, må nødvendigvis få en vis opmærksomhed. Og det er da også, hvad Robert S. Kaplan og David P. Norton har fået med deres balanced scorecard, som de har udviklet og dokumenteret i en række artikler i samt i to bøger med titlerne The balanced scorecard (Kaplan & Norton 1996c) og The Strategy-Focused Organization (Kaplan & Norton 2001). 2 En balanceret rapportering Balanced scorecard tager udgangspunkt i den simple antagelse, at det er virksomhedens overordnede mål at skabe værdi på langt sigt, og at kortsigtede finansielle betragtninger derfor må, om ikke vige, så i det mindste suppleres af andre hensyn. Derfor er det vigtigt, at de sædvanlige månedlige finansielle rapporteringer suppleres med information om de forhold, der på langt sigt skal sikre virksomhedens værdiskabelse. For at inddrage de faktorer, der på langt sigt påvirker virksomhedens resultater, er det nødvendigt at se på information uden for det traditionelle regnskabsvæsen som kunders tilfredshed og loyalitet, medarbejdernes kompe- 2

tencer, fornyelse af virksomhedens produktportefølje, produkternes kvalitet osv. blot for at nævne nogle af de faktorer, som i mange virksomheder vil være kandidater til måltal i et scorecard. På baggrund af en række virksomheders erfaringer med udvikling af nye præstationsmålingssystemer identificerede Kaplan & Norton (1992) fire områder eller perspektiver, hvor virksomheden med fordel kan sætte mål: 1) det finansielle perspektiv 2) kundeperspektivet 3) det interne perspektiv 4) lærings- og vækstperspektivet. Disse fire perspektiver gør det muligt for virksomheder at udvikle præstationsmål, som både afspejler den kortsigtede finansielle præstation og de langsigtede determinanter for finansiel præstation. Samtidig angiver de fire perspektiver også fire emner inden for hvilke virksomhedens strategi kan formuleres. Forud for rapportering af en række nøgletal, påpeger Kaplan & Norton (2001), skal virksomhedens strategi være klart formuleret, for at nøgletallene kan bidrage til opnåelse af strategien. Derfor gennemgås i følgende afsnit de strategiske overvejelser, som hvert enkelt perspektiv foreskriver, der skal gennemføres inden identifikationen af nøgletallene. Ved først at kortlægge strategien i et såkaldt strategikort sikres sammenhængen mellem de fire perspektiver. 2.1 Det finansielle perspektiv Det finansielle perspektiv afspejler ifølge Kaplan og Norton, hvorledes ejerne ser på virksomheden. Normalt er målene i det finansielle perspektiv vigtigere end mål, der fremgår af øvrige perspektiver i scorecardet. Det gælder i det mindste, når der tales om traditionelle private virksomheder. Og i realiteten gælder det jo også for offentlige organisationer, hvor fokus blot er på styring inden for bevillingernes rammer frem for på skabelsen af økonomisk overskud. Figur 1 illustrerer, hvordan de finansielle resultater kan opnås ved at kombinere to elementer, der i balanced scorecard terminologien betegnes en indtjenings- og en produktivitetsstrategi. Indtjeningsstrategi, sætter fokus på vækst gennem en opbygning af nye forretninger og gennem en udbygning af relationerne til eksisterende kunder, mens produktivitetsstrategien, fokuserer på at styre omkostninger og udnytte virksomhedens aktiver bedst muligt. 3

Forbedre aktionærværdi Indtjeningsvækst strategi Produktivitetsstrategi Opbygge forrretningen Forøge kundeværdien Forbedre omkostningsstrukturen Forbedre aktivudnyttelsen Figur 1: Det finansielle perspektiv. Kilde: Kaplan & Norton (2000, p. 93). De to strategier afspejler sædvanligvis modsatrettede kræfter, der skal balanceres i forhold til hinanden. Produktivitetsstrategien kan give hurtige resultater gennem nedskæring af drifts- og anlægskapital samt reduktion af direkte omkostninger, men vil alene sjældent sikre de langsigtede vækstmuligheder. De to strategier kan have forskellig vægt alt efter, hvor virksomheden er henne i sin livsfase. F.eks. vil en nyopstartet virksomhed have fokus på vækst og opbygning af forretningen, mens en mere moden virksomhed vil have behov for at fokusere på reduktion af omkostningerne. Figur 1 skal opfattes som en principiel sammenhæng, der skal danne grundlag for den ledelsesmæssige dialog omkring, hvilke strategiske målsætninger virksomheden skal styres efter i relation til de to perspektiver. 2.1.1 Målinger i det finansielle perspektiv I de fleste virksomheder vil de finansielle målsætninger kunne udtrykkes ved forholdsvis traditionelle mål, som f.eks. overskudsgrad, bruttooverskud fra nye kunder, omsætningsforøgelse, cash flow, forbedret produktivitet, omkostningsreduktion, bedre udnyttelse af kapitalapparatet og reduceret risiko. Nøgletallene i det finansielle perspektiv er ikke blot vigtige, fordi de omfatter centrale mål som indtjening og vækst, men også fordi alle andre mål kan ses i relation til disse mål ud fra en såkaldt årsag-effekt betragtning, der i den sidste ende skal føre til et forbedret finansielt resultat. Ved fastlæggelsen af målene i det finansielle perspektiv har ledelsen de størst mulige frihedsgrader sammenlignet med de mål, der fastlægges i de efterfølgende perspektiver, men det er også her, der skal tages højde for de forventninger, som ejere, moderselskab eller aktiemarkedet har til virksomhedens økonomiske formåen. Ud over at skele til, hvad virksomhedens aktuelle finansielle mål er, kan virksomhedens ønskelige position ofte fastlægges på baggrund af, hvad der normalt opfattes som finansielle succeskriterier i dens branche. Spørgsmålet er så om de finansielle mål vil kunne realiseres men det er netop formålet med hele strategikort- 4

lægningen at afgøre, hvilke forhold, der er kritiske i relation til markedet, de interne processer og virksomhedens ressourcegrundlag. Hvis ikke ledelsen kan etablere en troværdig strategisk plan med tilhørende konkrete mål, således at målene i det finansielle perspektiv kan realiseres, så må de finansielle mål revideres. Ellers baserer virksomheden sin fremtid på ønsketænkning. 2.2 Kundeperspektivet Dette perspektiv synliggør de kunder, som virksomheden henvender sig til, det værditilbud, som virksomheden tilbyder disse kunder samt den effekt, det har på kundernes opfattelse og adfærd. Værditilbuddet angiver den unikke kombination af parametre, der skaber værdi for kunden. Parametrene kan kategoriseres i produkt, pris, service, relationer og image, og angiver ligeledes hvordan virksomheden differentierer sig fra konkurrenterne. De forskellige kombinationer af værdierne bestemmes af den strategi, virksomheden har valgt i relation til kunderne, og der er identificeret tre overordnede grundstrategier : 1. Produktførerskab, hvor virksomheden produktudvikler og tilstræber at være først på markedet med nye produkter, der introducerer nye funktionaliteter. 2. Kundeintimitet, hvor virksomheden har tætte relationer til kunderne og stor indsigt i deres behov. Relationerne er ofte knyttet mellem personer eller opbygges i kraft af loyalitet til mærket. 3. Operationel excellence, hvor virksomheden leverer en kombination af kvalitet, pris og levering, der ikke kan matches af andre i markedet. Hver af disse strategier fremhæver forskellige parametre i værditilbuddet, men samtidig skal et minimumsniveau for de resterende parametre opretholdes. Figur 2 illustrerer for hver af de tre typer af kundestrategier, hvilke parametre der skal skabe værdi for kunderne, og hvilke der skal have et minimumniveau. 5

Operational Excellence Produkt/Service egenskaber Relationer Image pris kvalitet tid Udvalg Smart Shopper Kundeintimitet Produkt/Service egenskaber Relationer Image service Relationer Tillid til mærke Produktlederskabs strategi Product/Service Attributes Relationer Image Tid Funktionalitet Bedste produkt Generelt krav Differentierende faktor Figur 2: Kundeværditilbuddet. Kilde: Kaplan & Norton (2000, p. 97). Hvilket værditilbud virksomheden vælger bestemmer også, hvilke kunder man henvender sig til. Det er klart, at satser man på produktførerskab, vil kunder, der værdsætter lave priser, ikke være blandt de kunder, man henvender sig til. Man vælger altså også med kundestrategien og værditilbuddet, hvilket kundesegment man henvender sig til, og de relaterede målepunkter i balanced scorecardets kundeperspektiv skal afspejle dette kundesegment. De tre strategiske grundformer er udviklet med udgangspunkt i den traditionelle strategiske positioneringslitteratur (f.eks. Porter 1985, Treacy & Wiersema 1995), og det er i praksis lige så vanskeligt at klarlægge den rigtige forståelse for, hvorledes værditilbudet skal modelleres som det er at udvikle den helt rigtige strategiske positionering for virksomheden. I en konkret virksomhed vil der ofte være en tendens til at alle faktorerne, der angives i figur 2, opfattes som vigtige, men strategi er netop et spørgsmål om at fokusere og derfor også i en relativ forstand om at vælge fra. En komplicerende faktor er endvidere, at der kan være behov for at kombinere strategierne i forhold til forskellige kundegrupper eller med forskelligt tidsperspektiv. En virksomhed, der egentlig har planlagt at satse på kundeintimitet, kan således være nødt til at fokusere på bestemte elementer, f.eks. kvalitet og omkostninger, på mellemlangt sigt, hvis niveauet for disse er ude af trit med, hvad kunderne vil acceptere. 6

2.2.1 Målinger i kundeperspektivet De grundlæggende præstationsmål i kundeperspektivet vil i mange virksomheder typisk være mål som for eksempel kundetilfredshed og loyalitet, markedsandel, kunderentabilitet samt evnen til at tiltrække nye kunder, og man finder her oftest den mindste variation mellem, hvad forskellige virksomheder fokuserer på. Det skyldes, at de konkrete målinger i kundeperspektivet har en sammenbindende rolle i strategikortlægningen, idet den betydning værditilbudet har for virksomhedens succeskriterier er mest markant i relation til målingerne i det interne perspektiv. Når et balanced scorecard udvikles ved hjælp af den strategikortlægningsmetode, der beskrives i denne artikel, vil mange virksomheder efter at have fastlagt målene i det finansielle perspektiv gå direkte til at fastlægge værditilbudet og de kritiske succesfaktorer, det indebærer inden for det interne perspektiv. Først herefter fastlægges målene i kundeperspektivet, selvom disse mål i den logiske årsags-effektkæde er placeret som bindeled mellem de finansielle mål og målene i det interne perspektiv. Selv om det er de samme aspekter af kundeforholdet, som næsten alle virksomheder vil interessere sig for, er den aktuelle implementering af præstationsmålene afpasset efter den aktuelle virksomheds strategi: hvilke kunder og markeder satser virksomheden på. Mange virksomheder bruger store ressourcer på at markedsføre sig over for potentielle kunder samtidig med, at de kunder, man allerede har, ikke er tilfredse med servicekvaliteten. Set i lyset af, at det er væsentligt mere omkostningskrævende at erhverve nye kunder end at servicere eksisterende kundeforhold, kan dette synes paradoksalt, men det er ikke desto mindre et ganske udbredt problem. Ved hjælp af den balancerede rapportering kan der, som illustreret i figur 1, både sættes fokus på tiltrækning af nye kunder gennem opbygning af forretningen og på bevarelse af de eksisterende kundeforhold gennem forøgelse af kundeværdien. Forholdet til både nuværende og potentielle kunder bestemmes af, hvor tilfredse kunderne er med virksomhedens produkter og service. Virksomheden kan få information om kundetilfredshed og servicekvaliteten ved hjælp af en række forskellige metoder (se Berry & Parasuraman (1997) for en oversigt), så det er ikke givet, at et traditionelt spørgeskema tilsendt et udvalg af kunderne er den mest hensigtsmæssige måde at få information om servicekvaliteten. Målene såvel som målemetoder må tilpasses virksomhedens strategi. For eksempel vil en virksomhed, hvis strategi omfatter operationel excellence i sine præstationsmål fokusere på opsamling og behandling af kundeklager. Andre virksomheder, der lægger vægt på produktførerskab, vil fokusere på antal nye produkter introduceret på markedet samt afsætning af og omsætning fra nye produkter. I sit udgangspunkt baserer balanced scorecard sig lidt mekanisk på, at virksomheden skal opbygges med henblik på at servicere kunderne, så de er tilfredse, loyale og dermed lønsomme. 7

Intuitivt lyder det rigtigt, og der er også undersøgelser (Reichheld 1996), der underbygger dette. Dog er der andre forfattere (f.eks. Downling & Uncles 1997), der stiller spørgsmålstegn ved, om man kan forvente, at loyale kunder i al almindelighed er mere lønsomme. Den seneste empirisk baserede forskning på området (Reinartz & Kumar 2000, 2002) indikerer, at selvom loyale kunder kan være lønsomme, så kan man ikke i al almindelighed forvente, at et langvarigt kundeforhold er ensbetydende med, at kunden er villig til at betale en højere pris og forventer mindre omkostningskrævende service, hvilket ellers var nogle af de centrale forhold, der skulle betinge at lønsomhed og loyalitet var stærkt relaterede. Både loyalitet og kundelønsomhed kan være vanskelig at måle. Det er udbredt at anvende loyalitetsmål, der indsamles i forbindelse med tilfredshedsmålinger, dvs. mål, der er baseret på kundens holdning. Sådanne mål vil i praksis være stærkt korrelerede med tilfredshedsmål og tilfører ikke ny information i et balanced scorecard. Langt mere interessante er de mål, der beskriver kunders faktiske adfærd, f.eks. den faktiske genkøbsadfærd. Sådanne målinger anvendes især indenfor kontraktlige kundeforhold, f.eks. avisabonnementer, mobiltelefonabonnementer og forskellige finansielle serviceydelser, og det er vigtigt at være opmærksom på, at lønsomme kundeforhold i lige så høj grad kan findes blandt kunder, der i traditionelle loyalitetsundersøgelse vil optræde som ikke-loyale (Reinartz & Kumar 2002). En tilfreds kunde og stor andel af kundens køb/forretning garanterer i sig selv ikke, at det enkelte kundeforhold er rentabelt, hvorfor det er vigtigt eksplicit at fokusere på rentabilitet i rapporteringen. Selv om det ikke er hensigten, at hvert enkelt kundeforhold skal være rentabelt, giver analyser af rentabilitet værdifuld information. Eksempelvis kan det være væsentlig information, at det er rentabelt at betjene de kundesegmenter, som virksomheden især retter sin afsætning mod. Kundeperspektivet har altså en effekt på de finansielle resultater, men virksomheden skaber det valgte kundeværditilbud gennem virksomhedens interne processer som skal designes under hensyn til kundestrategien. Således har kundeværditilbuddet også konsekvenser for virksomhedens sammensætning af organisation og processer, og dermed også for balanced scorecardets interne perspektiv. 2.3 Det interne perspektiv I det interne perspektiv rapporteres de forhold, som skal fungere internt i virksomheden, for at kundernes behov imødekommes. Alle virksomheder beregner formodentlig driftsrelaterede nøgletal, f.eks. lageromsætningshastighed, kapacitetsudnyttelse osv. I forhold hertil adskiller målene i balanced scorecardets interne perspektiv sig ved, at de oftest vil have hovedsigte på at tilfredsstille kundernes behov på at øge kundernes tilfredshed med udgangspunkt i de 8

krav, som værditilbudet indebærer! Derfor kan præstationsmålene i driftsperspektivet ikke fastlægges uafhængigt af kundeperspektivet, men må være relateret hertil. Forud for valg af målinger i dette perspektiv ligger også her strategiske beslutninger om, hvilke aktiviteter der er vigtige for at kunne skabe resultater i kundeperspektivet og det finansielle perspektiv. Formuleringen af strategi via et strategikort og balanced scorecard handler altså ikke kun om at definere de resultater, man ønsker at opnå i det finansielle perspektiv og i kundeperspektivet, men også om at formulere, hvordan man påtænker at opnå disse resultater, dvs. hvilke aktiviteter, der skal udføres. Udgangspunktet for at fastlægge målene i det interne perspektiv er et udvidet værdikædeperspektiv, dvs. en vurdering af de forskellige aktiviteter og processer, der skal finde sted, fra kundernes mulige behov identificeres over udviklingen af produkter og løsninger til de fremstilles og leveres til kunden. Som en hjælpemodel strukturerer Kaplan & Norton (2001) denne værdikæde igennem virksomhedens interne forretningsprocesser i fire overordnede emner, innovations-, kundestyrings-, operationel excellence samt lovgivnings- og miljøprocesser, således som det er illustreret i figur 3. Alle processer er vigtige at kunne håndtere, men der er alligevel forskel på hvilken proces, der har størst indflydelse i relation til virksomhedens kundeperspektiv. Inden for hver fase i værdikæden er der i figur 3 anført en række typiske eksempler på de initiativer og indsatser, som vil være centrale for virksomhedens succes. Proces: Innovationsprocesser Kundestyringsprocesser Operationelle processer Lovgivnings- og miljø processer Aktiviteter: Kunde strategi: Idegenerering Produkt udvikling Hyppig introduktion af nye produkter Joint Ventures/ Partnerskaber Udvikling af løsninger Kundeservice Styring af kunderelationer Rådgivningstjeneste Supply Chain Management Driftsmæssig effektivitet: omkostningsreduktion, kvalitetsforbedringer og reduktion af produktionstid kapacitetsstyring Produktførerskab Kundeintimitet Operationel Excellence Sundhed Sikkerhed Miljø Sociale aspekter Figur 3:Interne processer. Kilde: Kaplan & Norton (2000, p. 100). En strategi om produktførerskab kræver fokus på innovationsprocesser, der muliggør, at nye produkter og funktionaliteter hurtigt og ikke mindst før konkurrenterne kan introduceres på markedet. Tilsvarende fordrer en strategi om kundeintimitet, at virksomheden har en fremragende kundeservice og håndtering af kunderelationer samt, at man kan udvikle skræddersyede kundeløsninger, dvs. kundestyringsprocesser. Endelig kræver en operationel excellence 9

strategi kapacitetsstyring, lave omkostninger og en enestående håndtering af leverandørrelationer, der kan sikre hastighed og effektivitet i leverandør- og distributionsprocesserne. Den sidste proces vist i figur 3 handler om virksomhedens håndtering af lovgivnings- og miljømæssige krav. Denne proces relaterer sig ikke direkte til en kundestrategi, men er særlig vigtig for virksomheder, hvis drift indebærer sundheds- og miljømæssige risici. For disse virksomheder er det ikke kun vigtigt at overholde de lokale bestemmelser, de kan også ved at være proaktive overfor disse samfundsrelaterede spørgsmål opnå et ry som førende inden for området. Et ry der kan ses som et aktiv i forhold til rekruttering og fastholdelse af medarbejdere, kundernes opfattelse af virksomheden samt muligheden for at udvide den fysiske tilstedeværelse i lokalsamfundet. 2.3.1 Målinger i det interne perspektiv Ofte vil produktionsvirksomheder i forvejen have mange målinger, der relaterer sig til operationelle processer. Udfordringen i forbindelse med formuleringen af strategien og udarbejdelsen af balanced scorecardet er imidlertid at undgå automatisk at lade disse målinger indgå i rapporteringen, hvis ikke man forfølger en operationel excellence strategi over for kunderne. Satser man for eksempel på innovation, er det ikke målinger som omkostningsreduktion, standardisering og effektivitet, der fremmer virksomhedens innovationspræstation. Derimod kan målinger som kundekontakttimer, reaktionstid overfor kunder, kryds-salgstal, leveringstid, servicefejlprocent, antal nye produkter udviklet, udviklingscyklus, tid-til-marked, antal arbejdsskader og miljøsager sige noget om de tre øvrige processer ud over de operationelle processer. Målingerne i det interne perspektiv skal således dække de tre processer, hvor hovedparten af målingerne siger noget om den proces, der understøtter kundestrategien. Dermed bliver virksomhedens interne processer tilpasset virksomhedens aktiviteter over for kunderne. For at kunne udføre disse processer må virksomheden imidlertid også se på, om de rette kompetencer er til stede, og om der er opbygget en kultur, der understøtter aktiviteterne. Dette leder frem til det fjerde perspektiv i balanced scorecardet. Det perspektiv der kan betragtes som strategiens fundament: lærings- og vækstperspektivet. 2.4 Lærings- og vækstperspektivet Under det sidste perspektiv, lærings- og vækstperspektivet, vurderes virksomhedens evne til nu og i fremtiden at lancere nye produkter og serviceydelser, tilføre kunderne øget værdi og øge effektiviteten gennem innovation, fornyelse, tilpasning og indlæring. Udgangspunktet er, at virksomheden skal ledes med henblik på at sikre, at der skabes størst mulige værdier på langt sigt. For at sikre dette er det synspunktet, at de traditionelle finansiel- 10

le præstationsmål må suppleres med mål for, hvorledes virksomheden er forberedt på fremtidens krav. Samtidig med at dette perspektiv potentielt har den største betydning for virksomhedens fremtidige udvikling, er det samtidig ganske vanskeligt at måle virksomhedens præstationer i denne dimension. Man kan i lærings- og vækstperspektivet, således som det illustreres i figur 4, med fordel se på tre temaer 1. De strategiske kompetencer er den viden og de kompetencer, medarbejderne besidder, og som støtter op om virksomhedens strategi. 2. De strategiske teknologier er de informationssystemer, databaser og værktøjer, der er til rådighed og er nødvendige for at understøtte strategien. 3. Klima for handling handler om virksomhedens kultur, medarbejdernes motivation og engagement samt mulighed for i deres arbejde at støtte om strategien. Strategiske kompetencer Strategiske teknologier Klima for handling Færdigheder Videndeling Infrastruktur Anvendelse Bevidsthed Tilpasning Parathed Motivation Figur 4: Lærings- og vækstperspektivet. Kilde: Kaplan & Norton (2000, p. 102). Temaerne i lærings- og vækstperspektivet skal i lighed med det interne perspektiv også tilpasses til den kundestrategi, der er valgt i kundeperspektivet. F.eks. vil en kundeintimitets strategi forudsætte, at medarbejderne har stort kendskab til og indsigt i kundernes behov og adfærd samtidig med, at de har stor viden om de produkter og løsninger, der skal tilpasses kunderne. De strategiske teknologier kan være databaser om kundernes købsadfærd og behov, de såkaldte customer relation management systemer. Endelig kan klima for handling i en kundeintimitetsstrategi være fokuseret på uddelegering af ansvar og beslutningskompetence til de medarbejdere, der har kundekontakt. 2.4.1 Målinger i lærings- og vækstperspektivet Rapportering på medarbejdernes kompetencer indeholder ofte målinger på medarbejdernes uddannelse, anciennitet i virksomheden og inden for deres arbejdsfelt, kursusdage og delta- 11

gelse i interne uddannelsesprogrammer. Ydermere begynder flere og flere virksomheder at kortlægge medarbejdernes kompetencer i forhold til jobbets kompetenceprofil. De strategiske teknologier kan f.eks. indikeres ved målinger på investering i IT og opgradering af medarbejdernes IT kompetencer, investering i procesforbedring, størrelse på videndatabaser samt anvendelsen heraf. Endelig kan forhold i relation til klima for handling eksempelvis indikeres ved antallet af forslag til forbedringer og ændringer, som medarbejderne kommer med, medarbejdertilfredshed, medarbejderproduktivitet og andel af medarbejdere, som vælger at forlade virksomheden. 3 Strategikortlægningen i Systematic Software Engineering A/S Den balancerede rapportering består af en række præstationsmål eller kritiske succesfaktorer inden for hvert af perspektiverne beskrevet ovenfor, men den balancerede rapportering er ikke blot en sammenstilling af præstationsmål, som virksomhedens ledelse finder vigtige. Rapporteringen fortæller også en historie om virksomhedens strategi, og denne historie afspejles i virksomhedens strategikort. Ved at tage udgangspunkt i de langsigtede mål og sammenkæde disse med driftshandlinger, som har betydning for kunderne, beskrives det, hvad der skal gøres for at realisere det, som betyder noget. For at illustrere hvorledes strategien kan optegnes og dertilhørende målepunkter kan udvælges, følger der i næste afsnit et eksempel fra en dansk softwarevirksomhed, der nyligt har udviklet et balanced scorecard på virksomhedsniveau. Systematic Software Engineering A/S (Systematic) er et dansk softwarehus, der udvikler og sælger tekniske systemløsninger, produkter og support primært til forsvarsinstitutioner samt i stigende grad til industri-, transport- og servicevirksomheder. Virksomheden er en projektorganisation, hvor hver kunde har en eller flere projekter i gang. Projekterne er ofte længerevarende projekter, der i gennemsnit beskæftiger 5-10 softwareingeniører. For at kunne understøtte de overordnede mål såvel som for at kunne foretage en fordeling af strategiske mål med hensyn til profitabilitet, vækst, etc., besluttede Systematic i 2000 at udvikle en intern ledelsesmodel ved anvendelse af strategikort og balanced scorecardprincipperne (Kaplan & Norton 2001). Valget af balanced scorecard blev truffet af flere grunde. For det første anser virksomheden sig som en videntung virksomhed, hvor de finansielle målinger kun siger meget lidt om virksomheden muligheder for at skabe værdi i fremtiden. Al udvikling af software og kundeservice er baseret på højtuddannede medarbejdere med stor viden om softwareudvikling og udviklingsprocesser samt indblik i kundens forretningsmiljø. Ledelsen i Systematic anser derfor ikke-finansielle nøgletal, der kan beskrive disse ressourcer, som bedre indikatorer for virksomhedens fremgang og indtjeningsevne end de finan- 12

sielle målinger. Af den grund har Systematic også offentliggjort et videnregnskab hvert andet år. På samme måde som det er vigtigt for ledelsen eksternt at kommunikere de ikkefinansielle faktorer i videnregnskabet, er det ligeså vigtigt at inddrage disse målinger i ledelsens rapporteringssystemer. Et balanced scorecard er således ikke en ny verden for Systematic, idet man allerede havde erfaring med en intern brug af ikke-finansielle præstationsmålinger såsom kunde- og medarbejdertilfredshed, procesforbedring, reelt tidsforbrug i forhold til estimeret og overholdte milestones. Målinger der bl.a. anvendes i forbindelse med forbedringen softwareudviklingsprocesser. Udfordringen lå snarere i at knytte de rette målinger til strategien. En anden årsag til valg af balanced scorecard som internt ledelsesværktøj lå i denne metodiks mulighed for at skabe en nedbrydning af strategien til projektniveau. Således vil der kunne skabes synlighed og ansvarlighed i projekterne, og projekterne vil i det daglige også have mulighed for at følge deres bidrag til virksomhedens strategi. Strategiens synlighed og opbakning på projektniveau er for Systematic særligt vigtigt, idet projekterne udgør virksomhedens organisationsform. Behovet for nedbrydning af præstationsmålene til projektniveau er drevet af, at hvert projekt har sine specifikke betingelser og karakteristika, som gør det umuligt at konstruere et universelt scorecard for alle projekter. Ikke desto mindre indså Systematic - efter at have forsøgt at udvikle et balanced scorecard direkte på projektniveau - at for at kunne forankre projektledelsen i de overordnede strategier var det først og fremmest nødvendigt at udvikle et balanced scorecard på virksomhedsniveau. Et scorecard på virksomhedsniveau betragtes her mere som et strategisk ledelsesværktøj, medens et scorecard på projektniveau mere er tænkt som et reelt ledelsesstyringsværktøj. Ledergruppen udviklede et balanced scorecard på virksomhedsniveau under en to-dages strategi-workshop. Indikatorerne er identificeret på baggrund af principperne i et strategikort som fremstillet i denne artikel, og kan illustreres som i figur 5. Indikatorerne synliggør således den strategihistorie, som Systematic ønsker at forfølge. 13

FINANSIELLE PERSPEKTIV Forbedre ejers værdi Vækststrategi Overskudsgrad Omsætningsvækst Produktivitets strategi Opbyg forretningen Health Care omsætningsandel Forøg værdien for kunderne Andel af eksisterende produktkunder der tegner vedligeholdelse Andel af eksisterende projektkunder som giver en årlig omsætning på min. xx% af den originale systempris Samlet indtjening på nye projektkunder Forbedre omkostningsstruktur Faktureringsgrad Forbedre brugen af aktiver KUNDE PERSPEKTIV KUNDEINTIMITETSSTRATEGI Basic Pris Kvalitet Tid Funktionalitet Service Relationer Loyalitet Gennemsnitlig kundetilfredshed INTERNE PERSPEKTIV Udbyg forretningen via innovation Kundestyringsproces Operationelle processer God samfunds - borger Stabil og pålidelig leveringsevne Andel milestones der overholdes første gang Andel af projektmedarbejdere der har besøgt en relevant kunde/bruger (år til dato) Andel af kunder hvor årssamtale er gennemført CMM compliance Andel af projekter på niveau 3 Gennemsnitlig score på niveau 4 og 5 KPA er ved selfassessments Reducering af rework Procentdel af projekttimer brugt på fejlrettelser Reducering af garanti rettelser Garantitimer første år I procent af samlede udviklingstimer Estimationsevne Fastpris projekters faktiske timeforbrug ift. estimeret timeforbrug Stigende produktivitet Linie kode pr. projekttime LÆRINGS- OG VÆKST- PERSPEKTIV Strategiske kompetencer Teknologi Klima for handling Innovation og Aktiv videndeling Evner Motivation udvikling Antal studiegruppearrangementer Gennemsnitlig antal uddannelsesdage pr. medarbejder Certificeringsenheder pr. softwareudvikler Andel af softwareudviklere med projektlederkompetencer Opfyldelse af udviklingsplaner Gennemsnitlig medarbejdertilfredshed Andel af medarbejdere der opfatter SSE som en god/meget god arbejdsplads Medarbejderomsætning (afgang) Figur 5: Strategikort i Systematic 14

Strategien er først og fremmest drevet af målet om vækst i omsætningen og indtjeningen og lægger dermed vægt på en vækststrategi i det finansielle perspektiv. I det finansielle perspektiv er der fokus både på opbygning af forretningen gennem vækst i nye, strategisk vigtige kunder i sundhedsplejesektoren og på at forøge indtjeningen fra eksisterende kunder. Produktivitetsstrategien har lille vægt, hvilket både er et udtryk for Systematics lave andel af fysiske ressourcer og et udtryk for vægtningen af vækststrategien. Resultaterne i det finansielle perspektiv skal opnås ved en strategi for kundeintimitet. Denne strategi over for kunderne er valgt, idet Systematic leverer skræddersyede løsninger, og som følge heraf betyder hver kunde og projekt en ny type opgave. Evnen til at kunne modsvare kundernes krav om brugervenlige og tilpassede løsninger kræver viden om kundens miljø og forretningsområde en viden, som kun kan opnås gennem et tæt og langvarigt forhold til kunden. Hyppig kontakt og samarbejde med kunden under projektforløbet er ligeledes nødvendigt for at opbygge en tilfredsstillende løsning. Kundeperspektivet i Systematics balanced scorecard indeholder kun én indikator, et indeks for kundernes tilfredshed. Relativt få målinger i dette perspektiv ses også i de forskellige eksempler på balanced scorecard, som Kaplan & Norton (2001) præsenterer. Kundetilfredshedsindekset er en samling af målinger på kundernes tilfredshed med forskellige faktorer f.eks. softwareløsningerne, medarbejdernes kompetencer og samarbejdet i udviklingsprocessen. Indikatoren i kundeperspektivet måler hermed resultatet af de indsatser, der iværksættes i strategikortets interne procesperspektiv samt i lærings- og vækstperspektivet. Systematics strategihistorie lægger meget vægt på processen for operationelle processer, hvilket på en måde gør balanced scorecardet skævt her. Procesperspektivet hos Systematic henleder opmærksomheden på de problemer, som virksomhedens drift står over for og leder hen imod en forbedring af interne operationelle processer. Man kunne anføre, at dette ikke er helt på linie med den valgte kundestrategi kundeintimitetsstrategien som er knyttet til mere opmærksomhed på kundestyringsprocessen for at overgå og gøre opmærksom på vigtigheden af processen. Der kan imidlertid være forskellige årsager til dette fokus på operationelle processer. For det første, på grund af virksomhedens historiske bane i arbejdet med procesforbedring har virksomheden tradition for at måle denne slags ting og er derfor forudindtaget mod disse målinger, når indikatorerne skal udpeges. For det andet og relateret til foranstående, kan procesforbedring simpelthen være det vigtigste strategiske problem, som virksomheden står over for på grund af en igangværende diskussion af dette i virksomheden. Dette kan udledes af virksomhedens opmærksomhed på at opnå certificering på dette område i form af CMM-evaluering. Det fremgår ikke af balanced scorecardets indikatorer men de processer, som er involveret i procesforbedringer, er også blevet ud- 15

videt til at omfatte kundeforhold, og kundeperspektivet er derfor på en måde også en del af det interne procesperspektiv. Vigtigheden af dette forøges af både kunde- og medarbejdertilfredshedsundersøgelser, som både inkluderer forhold inden for projektledelse og interne processer. Da balanced scorecardet blev udviklet, var der megen fokus på procesforbedring i softwareudvikling, og derfor bruger ledelsen scorecardet på virksomhedsniveau til at understrege og kommunikere vigtigheden af denne udviklingsaktivitet til projektledere. For det tredje kunne årsagen være relateret til forretningstypen en softwarevirksomhed. Det opfattes som en fundamental forudsætning for overhovedet at stile efter en kundefortrolighedsstrategi at være excellent i driftsprocessen, dvs. levering til aftalt tid, pris, funktionalitet og kvalitet. Dette er i overensstemmelse med Kaplan & Norton (2001, s. 90), som anfører, at alle processer er vigtige og skal udføres optimalt i organisationen. Men én strategi er den primære hvilket i Systematics tilfælde burde være kundestyringsstrategien og de øvrige er sekundære her især den optimale drift. Endelig handler det fjerde perspektiv i Systematic primært om kompetenceudvikling, medarbejdertilfredshed og motivation. Systematic har således også valgt at betegne dette perspektiv for medarbejderperspektivet i lighed med f.eks. Maisel (1992). Selvom virksomheden ansætter højtuddannede medarbejdere, har den løbende behov for at udvikle og opnå certificeringer af disse færdigheder. Seriøsiteten omkring udvikling og certificering af medarbejderne oplevede Systematic også havde en positiv indflydelse på både ansættelses- og fastholdelsesproblemet. Derudover medtog virksomheden i deres balanced scorecard i første version (ej vist) en indikator for årlig investering i innovation og udvikling, men denne måling blev trukket tilbage, da ledelsen indså, at den hverken var velegnet til projektstyring eller overvågning af virksomhedens strategi. Det er en fast investering, som ledelsen vedtager år for år. I Systematic understreger balanced scorecardet de interne processer. De tre øvrige perspektiver finansielle, kunde- samt medarbejderperspektivet er appendiks til procesperspektivet. Det finansielle perspektiv er orienteret mod vækst i indtjeningen, men ikke primært mod profitabilitet. Kundeperspektivet drejer sig om en kundeintimitetsstrategi, hvilket betyder tæt interaktion med kunder omkring deres særlige krav. Omsætningen af en sådan strategi til interne processer er ikke særlig vanskelig i Systematic, da store dele af initiativet omkring procesforbedring i softwareudviklingen drejer sig om organisering for kunden. 4 Konklusion Som det ses af eksemplet fra Systematic er et balanced scorecard ikke blot et integreret præstationsmålingssystem, men i lige så høj grad et strategisk ledelsessystem. Med udgangspunkt 16

i en klar forståelse for virksomhedens mål og for, hvorledes de skal realiseres, implementeres der i den balancerede rapportering præstationsmål relateret til virksomhedens kritiske succesfaktorer. Dermed kan den balancerede rapportering potentielt sikre en oversættelse af virksomhedens formål, mission og strategi til en sammenhængende gruppe præstationsmål, som udgør rammerne for præstationsmålingen og den strategiske ledelse. Afslutningsvis kan det også bemærkes at resultaterne imidlertid ikke kommer helt af sig selv. Ledelsen har et væsentligt ansvar for, om indførelsen af et nyt præstationsmålingssystem bliver en succes, både hvad angår udvikling, implementering og anvendelse. Det er ledelsen, der med sin holdning og involvering afgør, ikke blot hvad der skal måles, men også hvilken status disse målinger skal have i virksomheden, hvilke reelle sammenhænge der skal være mellem målingerne, og hvilke sammenhænge der skal være mellem præstationsmålingssystemet og de øvrige ledelsesteknologier og forandringsprogrammer (aktivitetsbaserede regnskabssystemer, procesforbedring, reorganiseringer, team-baserede tiltag, kvalitetsledelse, kompetenceudvikling, tilfredshedsmålinger, miljøcertificeringer osv.), der på det givne tidspunkt vil være i gang i virksomheden. Litteratur Berry, L.L., & A Parasuraman. 1997. Listening to the customer the concepts of a service-quality information system. Sloan Management Review 38(3):25-38. Dowling, G.R., & M. Uncles. 1997. Do customer loyalty programs really work? Sloan Management Reveiw 28(Summer):71-82 Kaplan, R. S., & D. P Norton. 1992. The balanced scorecard - measures that drive performance. Harvard Business Review 70(1):71-79. Kaplan, R. S., & D. P Norton. 1993. Putting the balanced scorecard to work. Harvard Business Review 71(5):134-147. Kaplan, R. S., & D. P Norton. 1996a. Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review 74(1):75-85. Kaplan, R. S., & D. P Norton. 1996b. Linking the balanced scorecard to strategy. California Management Review 39(1):53-79. Kaplan, R. S., & D. P Norton. 1996c. The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Boston: Harvard Business School Press. Kaplan, R.S., & D.P. Norton. 1997. Why does business need a balanced scorecard? Journal of Cost Management, 10, 5-11. Kaplan, R.S., & D.P. Norton. 1998. The Balanced Scorecard - Sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier. København K: Børsens Forlag A/S. 17

Kaplan, R.S., & D.P. Norton. 2000. Having trouble with your strategy? Then map it. Harvard Business Review, sept-okt. Kaplan, R.S., & D.P. Norton. 2001. The Strategy-focused Organization, Boston: Harvard Business School Press. Kaplan, R.S., & D.P. Norton. 2002. Fokus på strategier. Balanced scorecard som strategiværktøjer i organisationer. København: Børsens Forlag. Maisel, Lawrence S. 1992. Performance measurement: The balanced scorecard approach, Journal of Cost Management, summer pp.47-52. Porter, M. E. 1985. Competitive advantage. New York: The Free Press Reichheld, F. 1996. The Loyalty Effect. Boston: Harvard Business School Press. Reinartz, W., & V. Kumar. 2000. On the profitability of long-life customers in a noncontractual setting: an empirical investigation and implications for marketing. Journal of Marketing, 64(October):17-35. Reinartz, W., & V. Kumar. 2002. The mismanagement of customer loyalty. Harvard Business Review 80(7):86-94. Treacy, M., & F. Wiersema. 1995. The discipline of market leaders: Choose your own customers, narrow your focus, dominate your market. Reading MA: Addison- Westley. i Ud over artiklerne Kaplan og Norton (1992, 1993, 1996a, 1996b, 1997, 2000) udkom bogen The Balanced Scorecard på Harvard Business School Press i 1996. Denne bog er efterfølgende udgivet på dansk (Kaplan og Norton 1998). Senest har Kaplan og Norton (2001) udgivet bogen The Strategy-Focused Organization, som nyligt udkom på dansk med titlen Fokus på strategier (Kaplan & Norton 2002). 18