ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

Transkript

1 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre en virksomhed ud fra 2 sammenhængende lukkede sløjfer. Øverste sløjfe indeholder en løbene styring af virksomhedens overordnede mål i form af mission, vision og strategi, men også og ikke mindst hvorledes man gør strategien operationel i form af kvantitative mål og målsætninger. Den efterfølgende opfølgning af den operationaliserede strategi kan give input til evt. ændringer af strategien eller tilmed også mission og vision. Målingen af den operationaliserede strategi skal udmønte sig i årsmål, ændringer, projekter og budgetter i den nederste sløjfe, hvor man fastsætter mål (afledt af den operationaliserede strategi) for det kommende år. Man skal løbene følge op på disse mål for at se fremdrift, og man skal evt. korrigere mål og målsætninger hvis forudsætningerne ændres, eller man får ny viden. Version 0.0 (Draft) Danny Stoltenberg Stjerne, Side 1

2 Nedenstående figur introducerer den styringsfilosofi, at der er 2 lukkede cyklus (Plan, Do, Check, Act). En øvre cyklus kaldet strategisløjfen, og en nedre cyklus kaldet års sløjfen. I det efterfølgende vil tanken bag dette koncept blive uddybet. Figur 1 Planning cycle 8 modellen (Strategi og års cuklus sløjferne) Første og øverste sløjfe indeholder 5 steps: Øverste sløjfe (strategi sløjfen) - Definer idegrundlag/mission og vision - Definer strategien - Gør strategien målbar - Følg op på målene - Juster evt. mission, vision og/eller strategien Sidstnævnte step er baseret på den feed-back der kommer fra målenes opfyldelse eller ej i nederste sløjfe. Danny Stoltenberg Stjerne, Side 2

3 Definer Idegrundlag/misson og vision Idegrundlag / mission Virksomhedens idegrundlag eller mission som det hedder i mere moderne termonologi er et udtryk for virksomhedens eksistensgrundlag. Hvad er formålet med virksomhedens drift? Typisk bliver dette udtrykt i en enkelt eller nogle få korte sætninger. Vision En vision skal ikke forveksles med virksomhedens mission. Virksomhedens mission er som angivet ovenfor et udtryk for virksomhedens eksistensgrundlag. En vision er derimod nogle overordnede ideer og mål for hvor man ønsker virksomheden bevæger sig hen over en længere periode. Typisk med en tidshorisont på 3-10 år. Missionen bliver ofte udtrykt i en enkelt eller nogle få korte sætninger. Visionen er oftest i mere prosa form og af længere karakter end missionsformuleringen. Der er skrevet adskillige bøger samt artikler på internettet om emnet mission og vision bl.a. med eksempler på diverse virksomheders mission og vision, hvorfor der henvises hertil for uddybning af dette emne. Definer Strategien - opdelt i 4 hovedstrategier Der er skrevet mange bøger om dette emne, men der skal her henvises til: Strategi note.pdf I denne note er der beskrevet en model i 3 faser: Analyse, Strategi definition, Strategi plan vurdering. Gør strategien målbar Problemer med mange strategier Rigtig mange strategier er omfattende dokumenter der godt kan være på 100 eller flere sider. De indeholder detaljerede informationer om mission, vision og strategi og en masse overordnede målsætninger. Danny Stoltenberg Stjerne, Side 3

4 Største problem med mange strategidokumenter er, at der måske nok også er lavet et omfattende arbejde med finansielle tal i form af drift, balance og pengestrøms forventninger baseret på strategien, men ofte er der ikke en større sammenhæng mellem den formulering der er angivet i strategien og så de tal som man præsenterer. Det kan godt være, at man i strategien har ønske eller forventninger om eksempelvis 15% vækst i omsætning pr år over de næste 5 år og dette er så hvad de finansielle tal viser, men der er så sjældent detaljeret angivelse af hvorledes dette mål skal nås. Måske nok en række tiltag og forventninger, men sjældent at de overordnede målsætninger og (til tider meget) optimistiske forventninger til fremtiden er angivet med hvorledes der er en klar sammenhæng til talgrundlaget. Strategibudgetter Et strategi budget opdelt per år frem i tiden burde kun udarbejdes hvis man kan opfylde følgende forudsætninger: - Man vil efterfølgende holde bestyrelsen/ledelsen op på disse tal år for år Altså skal disse tal være lige med budgettet de kommende år. - Der findes en realistisk og forklarlig sammenhæng mellem strategien og strategibudgetterne. Hvis disse forudsætninger ikke er til stede bliver strategi budget udarbejdelsen ofte blot en økonomisk diciplin foretaget af økonomifunktionen og ofte ganske spildt i forhold til reelt opfølgning og som målepunkter for strategiens gennemførsel. Målepunkter som supplement eller alternativ til budgetter Robert S. Kapland og David P. Norton har udviklet teorien omkring Balanced Scorecard og skrevet flere bøger om emnet(se bl.a. Translating strategy into action The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press 1996). Det forudsættes, at læseren har kendskab til emnet og i det følgende vil emnet kun blive beskrevet meget overfladisk. Der henvises til specifik litteratur for grundlæggende forståelse af tankerne og teorirammen. Tanken er kort, at man skal måle en virksomhed ud fra 4 balancerede perspektiver: Det finansielle, kunderne, Læring og vækst samt forretningsproces perspektivet: Danny Stoltenberg Stjerne, Side 4

5 Modificeret model af Robert S. Kaplan & David. P Norton s Balance Scorecard I ovenstående model er der modificeret således at der ikke blot angives kunde perspektivet alene, men også øvrige væsentlige interessenter. Et af de væsentligste kritikpunkter for modellen har bl.a. været, at modellen alene vurderer 3 interessenters indflydelse (Kunde perspektivet er selvforklarende; Det finansielle perspektiv dækker ofte aktionærernes interesser, og i mange tilfælde lægger man medarbejdernes interesser ind under læring og vækst perspektivet. Kaplan og Norton påpeger dog selv, at man godt kan tilføje ekstra perspektiver hvor det er nødvendigt. Kort om modellen kan det siges, at målet er, at man får identificeret nogle strategiske mål, og nogle kritiske succesfaktorer for at nå disse mål. Derefter går det ud på at få beskrevet nogle afledte Nøgle målepunkter til disse succesfaktorer (på engelsk: Key Performance Indikators, forkortet til KPI). Tanken er altså følgende i forhold til traditionel finansiel opfølgning alene: - Identificer kritiske succesfaktorer for strategiens gennemførsel - Identificer kvantitative Nøgle målepunkter for måling af hver kritisk succesfaktor Frem for alene at følge op på kvantitative økonomiske nøgletal (såsom dækningsgrad, overskudsgrad, omsætningsvækst i procent, egenkapitalens forrentningsprocent etc.) skal der identificeres ikke blot finansielle nøgletal, men også målbare nøgletal i forhold til kunderne, de interne processer i virksomheden og virksomhedens lærings- og vækst perspektiv. Med denne model forsøger man altså, at nøjes med at måle det der er vigtigt for virksomheden, men til gengæld gennemføre mange målepunkter ud over de økonomiske nøgletal for at sikre strategiens gennemførsel. Se nærmere i noten Budget og målpunkts styring.pdf (mangler) om hele problemstillingen med at få brudt de overordnede KPI er ned til yderligere målepunkter i hele organisationen, samt at få så mange ansatte som muligt hægtet op på disse målepunkter med hensyn til indsats og belønning. Danny Stoltenberg Stjerne, Side 5

6 Ikke direkte kvantificerbare mål Everything that can be counted does not necessarily count; everything that counts cannot necessarily be counted. Albert Einstein. En strategi kan have en række nødvendige forudsætninger og mål som ikke er direkte økonomiske, eller direkte målbare måned for måned, kvartal for kvartal og år for år. Det kan være forudsætninger om, at virksomheden skal implementere et nyt IT system for at nå det strategiske mål, og det kan være investering i nyt produktionsudstyr eller opkøb af virksomheder, eller nødvendige organisationsændringer som Det er rimeligt enkelt at tjekke om målet er blevet indfriet, da vi ofte taler om specifikke projekter af kortere eller længere varighed. Disse projekter og ændringer kan være endog meget kritiske succesfaktorer, men hvor der ikke kan sættes et enkelt kvantificerbart mål op baseret på simpel månedsvis afrapportering. I visse tilfælde kan der, og da bør man sikre sig en løbene opfølgning, men da er vi ofte ikke i strategi sløjfen, men i den årlige cyklus sløjfe. I strategi sløjfen vil disse kritiske projekter og ændringer oftest være opfølgning på højere niveau, og et tjek af at de gennemføres som planlagt. Dette sker ofte ved afrapportering af identificerede milepæle. Følg op på målene Når virksomheden har implementeret et evt. finansielt strategisk budget samt evt. et Balanced Scorecard eller lignende ikke økonomiske men kvantificerbare mål skal man også sikre sig, at der bliver fulgt op på disse mål. At have en indbundet strategi liggende i skuffen uden opfølgning som oftest kvantificerbar opfølgning - er oftest spildt tid og indsats. Der skal sættes klare mål op for hvad man forventer år for år, og dette bør oftest brydes ned på minimum kvartalsmål, og man bør følge op på det i strategi sløjfen. Måske månedsvis, måske kvartalsvis. Alt afhængigt af strategi og måletal samt målets forventede vigtighed. Det kan også til tide være situationer hvor der er behov for differentieret tidsmæssig opfølgning således at visse mål kun følges op på årsbasis, men andre mål følges op månedsvis. Opstilling og opfølgning af de strategiske målepunkter er det naturlige bindeled til den nedre sløjfe hvor disse strategiske mål afleder årsmål for års cyklus sløjfen. Juster evt. mission, vision og/eller strategi Som tiden går, bliver man (forhåbentligt) klogere. Eller rettere som oftest mere oplyst. De kritiske succesfaktorer der er identificeret og de afledte nøgle målepunkter kan give ny indsigt, og det kan være at en række forudsætinger for virksomhedens vision og strategi (og i visse tilfælde selv virksomhedens mission) skal tilpasses. Det er vigtigt, at virksomhedens strategi ikke bliver en statisk rapport der udarbejdes hvert år, men derimod et dynamisk værktøj som løbene justeres i takt med at ny viden tilflyder virksomheden. Strategisk styring kan være en lige så jævnlig og løbene proces og indsats som al anden styring. Danny Stoltenberg Stjerne, Side 6

7 Nederste sløjfe (års cyklus sløjfen) Input til den nederste sløjfe er oftest afledte målepunkter fra strategisløjfen, er er styring på taktiskog operationelt niveau. Udarbejd årsbudget, mål og ændringstiltag Langt de fleste virksomheder udarbejder et årsbudget som man følger op på månedsvis. Her er det, at man skal være bevidst om hvorvidt man har udarbejdet årsbudgetter i strategien. Hvis dette er tilfældet bør det detaljerede månedsbudget skulle lægges ud fra tallene i strategien for året. Hvis man ikke mener, at strategibudgetterne giver mening længere, har man ikke implementeret en lukket strategi sløjfe, men alene skabt en statisk strategi, som man ikke længere tror på. Selve budgetprocessen og års måle styring, detaljeringsgrad og opfølgning er en note værd i sig selv, og vil ikke blive uddybet nærmere her. Der bør altså være sammenhæng mellem et evt. udarbejdet strategi budget og årsbudgettet. Ellers bør strategien revurderes (Se juster mission, vision og/eller strategi ovenfor), og afledte strategi budgettal bør ligeledes revideres således, at man får skabt en lukket øverste sløjfe så der er sammenhæng mellem den mere langsigtede strategi sløjfe og års cuklus sløjfen. I dette step bør man også identificere evt. organisatoriske ændringer der skal gennemføres i løbet af året. Hvilke projekter der skal gennemføres m.m. Opdel opgaverne i mindre del opgaver / projekter og sæt datoer på for gennemførsel, således at der kan laves milepæls opfølgning på disse. Et væsentligt element i årsmålene kan (eller bør?) være en sammenkobling mellem virksomhedens opstillede mål og virksomhedens belønningssystem. Dette kan være sig både en bonus ordning og en årlig lønjustering hvor begge dele måles op på personlig og/eller teambaseret indsats hvor målene nedbrydes fra overordnet virksomheds niveau til de enkelte afdelinger og i visse tilfælde helt ned på individ niveau. Se nærmere om hele dette kompleks i noten: Budget og målpunkts styring.pdf (mangler) Implementer nødvendige ændringer og projekter Gennemfør herefter i løbet af året de nødvendige ændringstiltag og identificerede projekter, og disse skal være beskrevet med forventet tidsplan og deadlines, ressourcer m.m. Følg op på budgetter, mål, ændringer og projekter Følg løbene op på budgetter, men også projekter og planlagte ændringstiltag. Sikr at tidsplaner overholdes og at forudsætningerne holder. Danny Stoltenberg Stjerne, Side 7

8 Foretag korrigerende handlinger På samme måde som i strategi sløjfen får man også ofte i løbet af året ny viden eller der indtræffer uforudsete hændelser som gør at planerne må ændres eller målene korrigeres. Kritikere af traditionel budgettering påpeger netop denne for oftest at være for statisk og at budgetter kun udarbejdes årligt, hvorfor man bør indføre rullende budgettering. Dette og det følgende punkt advokerer netop for, at budgetter (ej heller årsbudgetter) skal være statiske, men at man foretager korrigerende handlinger og reviderer budgetter når ny viden er opnået som påvirker budgettet. Tanken med dette step er dog ikke blot en intetsigende fremskrivning af en trend, men sikring af at der sker en opfølning af de mål der er sat, og at man evt. implementerer korrigerende handlinger i det omfang det er muligt for at nå så tæt på de fastsatte mål som det er realiserbart. Udarbejd evt. reviderede målsætninger / forecast for året I nogle tilfælde er det at implementere korrigerende handlinger ikke nok i forhold til de mål man har sat sig. I heldigste fald går det bedre end forventet, og da sikrer man sig bare at man holder momentum, men i andre tilfælde kan uforudsete udefra kommende hændelser bevirke, at de opstillede mål ikke længere er realistiske hvorfor man må sikre sig, at målene korrigeres. Mange virksomheder har også en eller flere indlagte justeringer af budgetterne i takt med at de aktuelle tal kommer ind måned for måned. Man skal sikre sig, at dette ikke blot bliver en passiv fremskrivning af talgrundlag, men at det kun sker i det omfang man ikke længere forventer at budgetterne holder, og man ikke kan gennemføre tiltag som forbedrer situationen i de tilfælde at afvigelsen er negativ i forhold til det opstillede mål. Reviderede forudsætninger baseret på kvantificerbare mål kan være en væsentlig information i forhold til evt. ændringer der også skal foretages i strategisløjfen, hvorved vi har feed-back fra nederste års cyklus sløjfe. Med ny viden og korrigerende handlinger kan det også være nødvendigt, at opdatere forudsætningerne og beskrivelserne i strategi-sløjfen. Ideen i hele denne note, er at korrigerende handlinger er event-drevne. Det skal altså ikke blot være månedlige automatiske fremskrivninger, men rettelser af mål og tal i takt med at begivenheder indtræffer som giver ny viden. Rullende budgettering eller korrigerende handlinger skal altså ikke ske på baggrund af bestemte tidspunkter indtræffer (måneds- kvartalsvis etc), men i højere grad baseres på ny viden fra nye begivenheder. Det kan måske være korrektioner hver uge i flere uger i træk, og så ingen korrektioner eller rettelser i 2-3 måneder. Danny Stoltenberg Stjerne, Side 8