D Indsigt Nummer 5 22. marts 2007 Mere kvalitet for de samme penge a f c h e f k o n s u l e n t S t e e n N i e l s e n, s n n @ d i. d k 4 7 Ny Lean-bølge i service og administration Lean har længe været den foretrukne organisationsopskrift rundt omkring i de danske virksomheders produktionsafdelinger. Men nu vinder Lean også frem inden for service og administration. Ny stor DI-undersøgelser viser, at 4 ud af 10 virksomheder i dag arbejder med Lean i deres service- og administrationsafdelinger. 8 ud af 10 ser et stort potentiale i at indføre Lean i deres service- og administrationsafdelinger. Danmark taber terræn på Brik-markederne Siden 2000 har Danmark tabt markedsandele i BRIK-landene svarende til 14 mia. kr. Den danske eksport til BRIK-landene er koncentreret omkring meget få produkter, og 2 ud af 3 af de danske eksportvarer når aldrig frem til BRIK-landene. Sammenlignet med eksempelvis Finland eksporterer Danmark tre gange mindre til BRIK-landene. Flere og flere analyser 1) peger på, at kommunerne har gode muligheder for at skabe mere kvalitet for de samme penge. En ny DI-analyse viser for eksempel, at i de mest effektive kommuner bruger hjemmehjælperne 8 timer mere om ugen hos de ældre end i de mindst effektive kommuner. Hvis alle kommuner var lige effektive, kunne alle landets ældre få ekstra hjemmehjælp, eller kommunerne kunne spare knap 7.000 hjemmehjælpere. Velfærden kan blandt andet løftes ved i større omfang at indføre Lean. De offentlige myndigheder, der har indført Lean, melder om store service-forbedringer, stigende medarbejdertilfredshed og øget produktivitet. Regeringen tilstræber med kvalitetsreformen at få mere velfærd for pengene. Det skal blandt andet ske ved at nytænke arbejdsgange og udbrede gode erfaringer fra effektive kommuner. Men hvor stort er potentialet for at få mere for pengene? Og hvordan kan gevinsterne høstes? For at få et indtryk af mulighederne har DI undersøgt potentialet i den ofte debatterede kommunale hjemmehjælp. Der er meget stor forskel på, hvor stor en del af arbejdstiden hjemmehjælpere i forskellige kommuner tilbringer sammen med de ældre. I de mest effektive kommuner bruger hjemmehjælperne 22 ud af arbejdsugens 37 timer dvs. 59 pct. hos de ældre. Omvendt udgør den direkte brugertid blot 14 timer (38 pct.) i de mindst effektive kommuner. Den markante forskel på hjemmehjælpernes kontakt med de ældre viser, at mange kommuner kan øge effektiviteten. Hvis alle organiserede sig lige så effektivt som i den bedste kommune, ville det Stor forskel på hjemmehjælpernes t id hos de ældre Mindst effektiv Mest effektiv indsigt.di.dk 0 14 22 37 Hos ældre Andet Timer pr. uge Anm.: Baseret på en optælling af brugertidsprocent (BTP) i 20 tilfældige kommuner Kilde: DI-beregninger 1) Se bl.a. DI Indsigt nr. 3, 2007: Kommunerne trodser regeringen på børnepasningsområdet og DI Indsigt nr. 17, 2006: Store kommunale gevinster ved bedre tilpasning.
svare til at ansætte omkring 7.000 2) flere hjemmehjælpere og socialog sundhedshjælpere på landsplan. Det ville være nok til at give alle landets 200.000 brugere hjemmehjælp i 32 timer ekstra pr. år, hvilket svarer til en forøgelse på 12 pct. En bedre udnyttelse af tiden kan således give mere tid til den enkelte hjemmehjælpsmodtager. Alternativt kunne kommunerne omsætte en højere effektivitet til besparelser på lønkontoen. 7.000 færre hjemmehjælpere kunne give kommunerne en besparelse på omkring 2 mia. kr. om året. En rapport fra KL, Finansministeriet og Socialministeriet (2006) 3) konstaterer ligeledes, at der er markant forskel på hjemmehjælpernes tid hos brugerne i forskellige kommuner. Blandt de vigtigste årsager nævnes forskelligt tidsforbrug til møder, planlægning, uddannelse og fravær. Hjemmehjælpen et eksempel blandt flere Lean er også for det offentlige Hjemmehjælpsområdet er blot et eksempel på potentialet for øget effektivitet. Også på andre serviceområder som børnepasning, sundhedsvæsen og den øvrige ældrepleje kan kommuner og regioner høste gevinster ved en fokuseret indsats. Nedbring spildtiden med Lean Private virksomheder har gode erfaringer med målrettede metoder til at forbedre arbejdsgange, nedbringe spildtid og øge kundetilfredsheden. Den p.t. mest anvendte metode er Lean, der har været brugt siden midten af 1990 erne. Metoden blev udviklet til fremstillingsindustrien, men vinder nu også stigende anvendelse inden for administration og service 4). Dermed er Lean også interessant for kommuner og andre offentlige myndigheder, der ønsker at arbejde mere effektivt. Hvad er Lean? Lean går ud på at målrette medarbejdernes arbejde mod aktiviteter, der har værdi for kunden eller brugeren. Ved at reducere omfanget af ikke-værdiskabende aktiviteter øges kvaliteten og dermed brugerens tilfredshed. Der er fem g rundl æggende princ i pper i arbejdet med Lean : 1. Find ud af, hvad der skaber værdi for kunden 2. Analysér arbejdsgange og fjern unødige aktiviteter 3. Fjern afbrydelser i arbejdet 4. Involvér brugeren i at definere, hvad der skaber værdi 5. Involvér medarbejderne i at skabe værdi for brugeren...og der er allerede gode eksempler Selv om der som nævnt er et stort potentiale for offentlige effektivitetsforbedringer, findes der endnu kun nogle enkelte erfaringer med Lean i offentligt regi, ligesom nogle kommuner fornylig har igangsat pilotprojekter for afgrænsede aktiviteter. Herunder nævnes nogle eksempler. I den kommunale børnehave Kastaniebakken i Birkerød bruger man Lean til at reducere spildtid og afbrydelser, så man kan få mere uforstyrret tid sammen med børnene. Metoden har frembragt dokumentation for, at personalet bruger en stor del af arbejdstiden med aktiviteter, som børnene ikke har glæde af. For eksempel bruger børnehavens personale tilsammen, hvad der svarer til en halv pædagogstilling på at hente og bringe ting og på at rydde op. 2 2) Tallet bygger på oplysninger fra Danmarks Statistik, men det bør bemærkes, at antallet af ansatte i hjemmehjælpen er usikkert. 3) KL, Finansministeriet og Socialministeriet, januar 2006, Organisering og effektivitet på hjemmehjælpsområdet fokus på personlig pleje og praktisk hjælp. 4) Se DI s medlemsundersøgelse i artiklen Ny Leanbølge i service og administration, s. 5 i dette nummer af DI Indsigt.
Den involverede Lean-konsulent vurderer, at denne spildtid kan nedbringes med ca. 25 pct. I Københavns Kommune foregår i Vej og Park-afdelingen et Leanprojekt, der skal forbedre procedurerne omkring vedligeholdelse af skilte, hvilket involverer omkring 150 medarbejdere. Projektet har nedbragt fejlretningstiden fra omkring 15 til 4 dage, og ressourceforbruget er ligeledes reduceret, fordi metoden afslørede unødige processer, og fordi antallet af korrekte anmeldelser af fejl på skilte er steget fra 65 til 95 pct. Lean kan øge kvalitet, medarbejdertilfredshed og produktivitet og mindske sygefraværet Erhvervs- og Selskabsstyrelsen og Arbejdsskadestyrelsen anvender begge Lean til at forbedre sagsbehandlingen i udvalgte afdelinger. Begge steder har metoden betydet markante fald i sagsbehandlingstiden. Erhvervs- og Selskabsstyrelsen konstaterer, at produktiviteten er steget med knap 25 pct. for de involverede medarbejdere. Samtidig er medarbejdertilfredsheden steget, fordi medarbejderne føler mindre stress og mere indflydelse på arbejdsgangene. Således oplever fire ud af fem medarbejdere, at indførelsen af Lean har givet større arbejdsglæde. Begge styrelser fremhæver, at de berørte medarbejderes sygefravær er reduceret som følge af Lean-projekterne. I Arbejdsskadestyrelsen er der sket en halvering. De foreløbige kommunale erfaringer tyder dermed på, at Lean kan frigøre betydelige ressourcer i det offentlige til gavn for modtagerne af velfærdsydelser og kommunernes økonomi. Samtidig øges medarbejdernes tilfredshed og sygefraværet mindskes. Det er vigtigt at bemærke, at succes med Lean forudsætter en stærk opbakning fra ledelsen og en vedvarende brug af metoden. Store besparelser ved lavere sygefravær Der er et stort potentiale for nedbringelse af det kommunale sygefravær. Således har man i nogle kommuner dobbelt så mange sygedage, som i de kommuner, hvor sygefraværet er lavest. Stor forskel på kommunernes sygefr avæ r Sygefravær pr. helårsansat Pct. 7 6 5 4 3 2 1 Dage pr. år 24 20 16 12 8 4 0 Lavest Højest 0 Kilde: Det Fælleskommunale løndatakontor, 2006 Hvis alle kommuner kunne reducere sygefraværet til det laveste niveau, ville det samlede sygefravær mindskes med omkring en tredjedel. Det ville kunne frigøre arbejdskraft svarende til omkring 13.000 helårsansatte i kommunerne. 3
Ny Lean-bølge i service og administration a f c h e f k o n s u l e n t H e n r i k V. J e n s e n, h j n @ d i. d k c h e f i v i r k s o m h e d s u d v i k l i n g T i n a d o n n e r b o r g, t d @ d i. d k En ny Leanbølge er på vej. Først var det i produktionsleddet, men nu indtager Lean også service- og administrationsområdet. En ny DI-undersøgelse blandt medlemmerne viser, at 8 ud af 10 virksomheder ser et stort potentiale i at indføre Lean i service og administration, og godt 4 ud af 10 virksomheder er allerede godt i gang. Ny Leanbølge udvikler sig Den Leanbølge, virksomhederne har oplevet på produktionsområdet, synes nu også at slå igennem inden for service og administration. En ny DI-undersøgelse 1) viser, at omkring 40 pct. af de adspurgte virksomheder er i gang med eller planlægger at indføre Lean på service- og administrationsområdet. Lean i service og administr at ion Er i gang/planlægger Lean i 2006/2007 Har ikke aktuelle planer om Lean Arbejder ikke med Lean Ved ikke Spørgsmål: Hvordan arbejder I med Lean? Kilde: DI-undersøgelse, 2007 0 10 20 30 40 50 Pct. 8 ud af 10 virksomheder forventer store gevinster Metoden har givet opsigtsvækkende resultater i udvikling af arbejdsprocesser og styrket konkurrencekraft inden for produktion. På samme måde ventes Lean også at styrke service og administrationsområdet. Her venter 80 pct. af virksomhederne, at Lean vil give dem mere smidige og kortere sagsgange, men der forventes også store gevinster på effektivitet, kvalitet og bedre samarbejde. Derimod er Lean ikke et mål for rationalisering i medarbejderstaben. Store forventninger t il Lean Mere smidig og kortere arbejdsgang/ordrebehandling Mulighed for at nå samme/højere arbejdsmængde med samme antal medarbejdere Højere kvalitet Bedre samarbejde Mulighed for at spare medarbejere Andet/ved ikke Ingen specifikke forventninger 0 20 40 60 80 100 Pct. Spørgsmål: Hvilke forventninger har du til at skulle arbejde med Lean i din afdeling Kilde: DI-undersøgelse, 2007 4 1) Undersøgelsen er gennemført af A-2 i efteråret 2006 med svar fra 452 ledere. Hele undersøgelsen kan ses på indsigt.di.dk.
Skab værdi for kunderne Unødigt overarbejde og travlhed Lean udspringer fra Toyota i Japan. Lean er udviklet som en ledelsesmetode til produktionen i 50 erne og er blevet udviklet lige siden. Metoden handler om at skabe værdi for kunden, og det opnås ved at fjerne spild, unødvendige trin og optimere flowet på tværs af organisationen med fokus på kunden. Stor t spild i service og administration Spild i de daglige processer opstår f.eks., hvor der bruges tid på at rette gentagne fejl, ved store sagsbunker, eller hvor der er unødig ventetid. Desuden kan der være unødige barrierer for arbejdsflowet på tværs af funktionerne, hvorved der opstår flaskehalse og udsving i aktivitetsniveauet. Det giver overarbejde og ekstra travlhed, som ikke er skabt af kunderne men af den måde, arbejdet er lagt til rette på. På alle disse punkter svarer virksomhederne, at der er et et stort Lean-potentiale inden for service og administration 2). Spild i service og administr at ion Følge op på mangelfulde/forkerte data Problemer med at arbejde på tværs Aftaler holdes ikke f.eks. deadlines Ikke samme rutine på ens type opgave Venter på kollega bliver færdig Ineffektive møder Laver ofte samme fejl Andet 0 10 20 30 40 50 60 Pct. Spørgsmål: Oplever du tit følgende typer spild i din dagligdag? Kilde: DI-undersøgelse, 2007 Mere end hver anden virksomhed svarer, at der er sæsonpræget overarbejde, og godt hver femte virksomhed peger på, at der er konstant overarbejde inden for service og administration. I mere end hvert andet tilfælde spilder virksomhederne tid på at følge op på mangelfuld eller forkert information. Samtidig oplever godt hver anden virksomhed problemer, når der arbejdes på tværs af afdelinger. Ingen er tjent med dobbeltarbejde Hertil kommer en række andre typer spild, der opstår ved, at deadlines ikke bliver overholdt, man venter på, at en kollega bliver færdig med sin del af opgaven, eller man ikke følger samme standard eller rutine. Hver tredje virksomhed oplever desuden, at den samme type fejl skal rettes igen og igen. 2) Se også mulighederne for Lean i den offentlige sektor i artiklen Mere kvalitet for de samme penge, s. 1 i dette nummer af DI Indsigt. 5
Direktionen er drivkraften i Lean Direktionerne er drivkraften i den nye Leanbølge, og de ser på Lean som en ny ledelsesfilosofi frem for et traditionelt redskab til costcutting. Direk t ionens opfat telse af Lean Ny ledelsesfilosifi Traditionelt effektiviseringsredskab Laver tilsvarende optimering, men kalder det ikke Lean Andet Spørgsmål: Hvordan opfatter du Lean? Kilde: DI-undersøgelse, 2007 0 10 20 30 40 50 Pct. Direktionen Øvrige Resten af organisationen ser det dog i højere grad som en vej til optimering og nedbringelse af omkostninger. Direktionen står således over for en stor kommunikationsopgave med at få forklaret sigtet med Lean. De rette kompetencer og forankring Faldgruber ressourcemangel og forankring Faldgruberne ved Lean er på mange måder lig dem, som også ses ved andre større forandringer i en organisation. Der står især to faldgruber frem i DI s undersøgelse: At der ikke bliver frigivet de rigtige kompetencer og ressourcer, og at virksomhederne har svært ved at forankre arbejdet i organisationen. Faldgruber for Lean Skaffe de økonomiske midler Få ledelsens opbakning Forankre arbejdet i organisationen Få frigivet de rigtige kompetencer og ressourcer Andet 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Pct. Spørgsmål: Vi vil gerne arbejde med Lean, men det har vist sig vanskeligt at: Kilde: DI-undersøgelse, 2007 Herudover viser en del af de supplerende kommentarer fra undersøgelsen, at det er svært at få afsat den nødvendige tid til Leanarbejdet, mens kun få mangler ledelsens opbakning eller finansiering af arbejdet med Lean. 6
E r h v e r v s ø k o n o m i s k B a r o m e t e r Danmark taber terræn på BRIK-markederne A f ø k o n o m i s k k o n s u l e n t H a n s U l d a l l - P o u l s e n, h u p @ d i. d k Siden 2000 er dansk eksport til Brasilien, Rusland, Indien og Kina de såkaldte BRIK-lande vokset med 140 pct. og rundede i 2006 for første gang 20 mia. kr. Men trods den kraftige fremgang har Danmark tabt markedsandele for 14 mia. kr. To tredjedele af de danske eksportvarer har endnu ikke fundet vej til BRIK-markederne, og Danmark performer kun middelmådigt i forhold til lande som Finland, Tyskland og Sverige. Eksporten vokser...men Danmark taber markedsandele Den økonomiske udvikling i BRIK-landene (Brasilien, Rusland, Indien og Kina) går meget hurtigt i disse år og åbner hele tiden nye forretningsmuligheder for virksomheder overalt i verden. Siden årtusindeskiftet er den danske eksport til BRIK-landene vokset med næsten 140 pct., og rundede i 2006 for første gang 20 mia. kr. Udviklingen vidner om, at mange danske virksomheder har fået øjnene op for de nye forretningsmuligheder på de fjerne markeder. Men trods den kraftige fremgang har Danmark alligevel tabt massive markedsandele de seneste år, idet BRIK-landenes import fra omverdenen er steget betydeligt hurtigere end den danske eksport til landene. Forestiller man sig, at de danske virksomheder havde opretholdt den markedsandel, de havde i år 2000, ville eksporten i dag være godt 14 mia. kr. højere, end den faktisk er i dag. Danmark taber markedsandele i B RIK- l andene Pct. 300 250 200 150 100 50 0 Rusland Indien BRIK-landenes importvækst i pct., 2000-2006 Kina Brasilien Dansk eksportvækst i pct., 2000-2006 BRIK-landene Kilde: Consensus Economics, Danmarks Statistik og DI-beregninger BRIK landene stormer frem Det økonomiske verdensbillede under forandring Den økonomiske udvikling i de fire BRIK-lande anført af Kina og Indien giver genlyd på verdensmarkedet i disse år. Siden starten af firserne er de to landes andel af den globale økonomi mere end tredoblet, og mere end en fjerdedel af den globale velstandsskabelse i verden kan i dag henføres til et af de fire BRIK-lande. 7
Intet tyder på, at dette billede vil ændre sig mærkbart i de kommende år. Godt 40 pct. af den samlede fremgang i verdensøkonomien kunne i 2006 henføres til udviklingen i de fire lande 1), og alene tilvæksten i den kinesiske økonomi i 2006 svarer til størrelsen af den spanske økonomi. Kina og Indien begge i den økonomiske top-3 i 2040 Udviklingen bevirker, at den økonomiske magtbalance i stigende grad rykker fra Europa og USA over mod BRIK-landene. I de langsigtede prognoser fra Goldman Sachs ventes Kina at overtage rollen som verdens største økonomi i 2040 foran USA og Indien på henholdsvis anden- og tredjepladsen. Holder forventningerne stik, vil Kina allerede i 2011 være verdens hurtigst voksende økonomi i kroner og øre, mens produktionen i de fire store udviklingslande vil overstige den samlede produktion i EU allerede i 2020. I den sammenhæng er det tankevækkede, at den danske eksport til de fire BRIK-lande fortsat kun udgør ca. 3,5 pct. af den samlede danske eksport. Alene eksporten til Holland var i 2006 ca. 30 pct. større end eksporten til BRIK-landene tilsammen. B RIK- l andene overhaler EU i 2020 BNP (Mia. Euro 2000-priser) 50.000 40.000 30.000 BRIK 20.000 10.000 EU 0 2000 2005 2010 2015 2020 2025 2030 2035 2040 Anm.: Goldman Sachs langsigtede prognose omfatter kun de fire største europæiske økonomier (Tyskland, Frankrig, Storbritaninien og Italien), der i 2005 tilsammen tegnede sig for ca. to trejdedele af produktionen inden for EU27. De øvrige europæiske lande antages i analysen at følge udviklingen i disse fire lande. Kilde: Goldman Sachs, Eurostat og DI beregninger Få virksomheder er aktive i BRIK Stor t urealiseret markedspotentiale De danske virksomheders engagement i BRIK-landene er fortsat koncentreret om relativt få produkter. Godt 70 pct. af eksporten kan alene henføres til én procent af de produkttyper, danske virksomheder afsætter på eksportmarkederne. Næsten to tredjedele af de danske eksportvarer sælges slet ikke i nogen af BRIK-landene 2). I Indien og Brasilien er danske virksomheder fortsat kun aktive for så vidt angår ca. 10 pct. af varegrupperne i eksporten. 8 1) Købekraftskorrigeret BNP 2) I Eurostats udenrigshandelsstatistik var den danske eksport i 2005 fordelt på ca. 8.600 varegrupper
Årsagen til de danske virksomheders begrænsede engagement i BRIK-landene kan i en vis udstrækning ses som en naturlig konsekvens af virksomhedernes forretningsstrategi. Mange danske virksomheder har i dag specialiseret sig i produktion af nichebaserede varer og serviceydelser, der i kraft af design, kvalitet eller servicekoncept, befinder sig i den øverste ende af prishierarkiet. Sådanne produkter henvender sig fortrinsvis til kunder med en betydelig købekraft, og danske virksomheder har derfor haft et naturligt incitament til at fokusere på de vestlige markeder, hvor koncentrationen af købedygtige forbrugere er langt højere end i de mindre udviklede lande. Mange danske produk ter sælges slet ikke i B RIKl andene Andel af produkter der sælges på markedet Pct. 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Mindst et BRIK-land Rusland Kina Indien Brasilien Anm.: Udenrigshandelsstatistikken fra Eurostat omfatter ca. 8.600 varegrupper. Tallene i figuren angiver antallet af varegrupper inden for hvilke Danmark i 2005 havde eksport til det pågældende marked. Kilde: Eurostat (Comext) og DI-beregninger Flere købedygtige forbrugere Den kraftige velstandsfremgang i BRIK-landene øger imidlertid hele tiden kundegrundlaget for vestlige varer, og i mange af de større byer findes der allerede i dag et købedygtigt publikum for udenlandske kvalitetsprodukter. Mange vestlige lande synes i den sammenhæng at være betydeligt længere fremme end Danmark med hensyn til realisering af det forretningsmæssige potentiale. Den finske eksport til BRIK-landene er for eksempel mere end tre gange så høj som den danske (målt pr. indbygger) 3), og også lande som Belgien, Tyskland og Holland ligger langt foran Danmark med hensyn til at nå ud på BRIK-markederne. 3) Tallet skal først og fremmest ses i lyset af de tætte bånd til Rusland.
Danmark halter ef ter de europæ iske konkurrenter Eksport pr. indbygger til BRIK-landene Finland Belgien Luxembourg Tyskland Holland Sverige Østrig Danmark Irland Italien Frankrig UK Spanien Portugal Grækenland 0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000 14.000 Kr. pr. indbygger Anm.: Figuren er baseret på data for perioden november 2005 til oktober 2006. Kilde: Eurostat, Danmarks Statistik og DI-beregninger Dansk eksportperformance sammenlignet med de øvrige EU-landes eksport vidner om, at danske virksomheder allerede i dag har et betydeligt urealiseret eksportpotentiale i BRIK-landene. Own Man I n For at hjælpe danske virksomheder ud på de nye markeder, har Dansk Industri kontorer i Kina, Rusland, Brasilien og inden længe i Indien under konceptet Own Man In, OMI. OMI-kontorerne hjælper virksomheden gennem de svære faser med rekruttering, administration og vejledning af en eller flere lokale repræsentanter. Ved at koble sig på OMIs eksisterende organisation og administration, sparer virksomheden en stor investering i husleje, udflytning af ansatte og andre etableringsomkostninger. Konceptet tilbyder også træning, vejledning og rådgivning af virksomhedens lokale repræsentant. For yderligere information Own Man in China www.omic.dk Own Man in Russia www.omir.dk Own Man in Brazil www.omib.dk Erhvervsøkonomisk Barometer udgives af DI i samarbejde med FIH og offentliggøres i DI INDSIGT. 10
11
DI INDSIGT Erhvervspolitisk nyhedsbrev Ansvarshavende redaktør Poul Scheuer Redaktør Michael Carlsen, mic@di.dk Journalist Kaare Pedersen, kpn@di.dk Redaktionen slut 19. marts 2007 indsigt.di.dk Udgives af: Dansk Industri H.C. Andersens Boulevard 18 1787 København V Tlf. 3377 3377 Fax 3377 3300 di@di.dk www.di.dk Tryk Kailow Graphic ISSN 1601 6084 Eftertryk tilladt med kildeangivelse 12