DAP Den attraktive arbejdsplads hvordan skal den være? Journalnummer 09-1-1a-066 Sammenfatning, resume og resultater 2009-2011

DAP Den attraktive arbejdsplads hvordan skal den være? Journalnummer 09-1-1a-066 Sammenfatning, resume og resultater 2009-2011

Opbygning Sammenfatning En opsummering af DAP projektets umiddelbare resultater sammenfattet fra projektets delevalueringer og set i forhold til projektets formål og succeskriterier samt efterfølgende anbefalinger Resume En kort beskrivelse af DAP projektet - Målgruppe - Udfordringer bag projektet - Formål og succeskriterier - Metode- og aktivitetsvalg - Organisering - Evaluering - Ændringer i projektperioden - Resultater set i forhold til projektets succeskriterier - Anbefaling - Erfaringer/ bi effekter

Sammenfatning Projektet Den attraktive arbejdsplads hvordan skal den være? kaldet DAP har i perioden fra 15/9-09 til 30/11-11 med støtte fra Forebyggelsesfonden arbejdet med at forbedre det psykiske arbejdsmiljø hos 1256 medarbejdere i 23 plejecentre fra Skive, Thisted og Viborg kommune. Processen med 4 dages undervisning i selvstyrende teams og anerkendende kultur og efterfølgende refleksion og fastholdelse med opfølgning på anvendelse af teorien i praksis 2 gange med ½ års mellemrum har fungeret efter hensigten for at sikre forankringen af projektet. Det sideløbende lederforløb fra leder til teamcoach har teoretisk klædt lederne på til rollen som coach for de selvstyrende teams. De tilhørende coachsamtaler, hvor lederen under observation har ydet coach til medarbejderteams, har fungeret som lim for projektet ved at binde medarbejder- og leder forløbet sammen. Projektet har skabt en markant forbedring af det psykiske arbejdsmiljø for de 23 institutioner. Samtidigt kan det konstateres, at sygefraværet er faldet mindst 10 %. Om dette er en direkte effekt af projektet eller skyldes andre forhold, kan ikke afgøres, men det må formodes, at et forbedret psykisk arbejdsmiljø har en effekt på sygefraværet. Medarbejderne er i projektperioden blev teamorganiseret, og klædt på til at blive et højtydende team. Leder til teamcoach uddannelsen er bygget over det samme systemiske fundament med anerkendende kommunikation, hvorfor ledere og medarbejdere nu har fået skabt fællessprog og en fælles anerkendende DAP kultur. Medarbejdernes ressourcer inddrages nu i organisering og prioritering af arbejdet, de tager medansvar, får indflydelse og har flyttet fokus til muligheder frem for begrænsninger. Dette har skabt tættere relationer mellem ledere og medarbejdere. Medarbejderne oplever, at lederen lytter, ser, hører og anerkender. Ved at fokusere på teamroller, har medarbejderne opnået indsigt i at forskellighed er en styrke, hvorfor teamene alle har potentiale til at blive højtydende teams. Medarbejderne har opnået forandringskompetencer og kommer nu med forslag til konkrete handlinger, de vurderer med fordel kan løses på anden vis, hvilket er med til at styrke kvaliteten i hverdagen. Andelen af medarbejdere som forbliver på arbejdspladsen og andelen af medarbejdere, som søger ind på arbejdspladsen er steget mindst 10 %. Resultaterne i denne rapport vil være et øjebliksbillede af udviklingen på institutionerne. Det anbefales således, at ledere og medarbejdere med de tillærte værktøjer og metoder løbende vil sikre forankringen og den videre udvikling af det psykiske arbejdsmiljø i det stilstand vil være lig med afvikling. Herunder anbefales det også at inddrage de institutioner fra Skive og Thisted kommune, som ikke har deltaget i DAP projektet.

Resume Projektet Den Attraktive Arbejdsplads hvordan skal den være? kaldet DAP projektet er finansieret af Forebyggelsesfonden i projektperioden fra 15/9-09 til 30/11-11. Målgruppe Den primære målgruppe for projektet er social- og sundhedshjælpere og assistenter ansat på 23 deltagende plejecentre og tilhørende hjemmepleje fra Skive, Thisted og Viborg kommune. Det øvrige personale i plejecentrene er også inddraget i projektet, idet der arbejdes med organisationsudvikling, trivsel på arbejdspladsen og dermed kulturændringer, som vil påvirke alle ansatte. Plejecentrenes ledere uddannes i rollen som team coach. Der er i alt 1256 medarbejdere involveret i projektet heraf 908 SOSU medarbejdere og 31 ledere. Udfordringen bag projektet Flere undersøgelser indenfor social- og sundhedsområdet (bl.a. AMI fra 2007) har påvist, at et psykisk arbejdsmiljø, præget af stress, mobning og uoverensstemmelser mellem forventninger og ressourcer, forårsager psykisk nedslidning og får mange til at forlade sosu-faget. Der ses en tydelig sammenhæng mellem job tilfredshed og fraværsdage. De deltagende plejecentre har et stort ønske om at arbejde bevidst med det psykiske arbejdsmiljø p.g.a. erfaringer med stress, fravær og manglende fleksibilitet. Hos driftsenheden Skovvænget, Viborg Kommune har social- og sundhedsassistenterne reduceret deres sygefravær fra 4,7 % i 2007 til 2,8 % i 2008 efter et forløb med kompetenceudvikling for medarbejderne og lederinvolvering. Gennemsnittet for hele Viborg Kommune var i samme periode på 6,7 % fravær. Dette understøtter, at trivslen og det psykiske arbejdsmiljø bliver påvirket positivt, når der igangsættes initiativer for medarbejderne. Formål og succeskriterier Det overordnede formål med projektet er at skabe en forbedring af det psykiske arbejdsmiljø i plejecentrene og hjemmeplejen samt øge andelen af medarbejdere, der møder på arbejde (mindre sygefravær). Projektet skal skabe tættere relationer mellem ledere og medarbejdere ved at inddrage medarbejdernes ressourcer i organisering og prioritering af arbejdet i en anerkendende kultur (AI), der har fokus på muligheder frem for begrænsninger. Erfaringerne skal inspirere til nytænkning, øge kommunikationen og medvirke til at skabe nye samarbejdsformer, der har til hensigt at styrke kvaliteten i hverdagen.

Succeskriterier for projektet: 1. Anerkendende kultur (AI) på plejecentrene 2. Ledernes coach tilgang synlig for medarbejderne 3. Indførelse af velfungerende selvstyrende teams 4. Øget medarbejdertilfredshed og oplevelse af indflydelse 5. Andelen af fremmødte medarbejdere + 10 % 6. Andelen af medarbejdere som forbliver på arbejdspladsen + 10 % 7. Andelen af medarbejdere som søger ind på arbejdspladsen + 10 % Metode- og aktivitetsvalg Ovenstående procesdesign illustrerer projektforløbet og sammenhængen mellem projektets aktiviteter. Herunder beskrives metodevalg og projektets aktiviteter samt formålet med hver enkelt aktivitet i forhold til projektets overordnede succeskriterier. Fra leder til team coach (okt. 2009 juli 2011) Formål: At uddanne 35 ledere fra de 23 plejecentre til rollen som team coach. Alle ledere samledes til et 2 dages opstarts internat efterfulgt af 8 moduler af 1 dags varighed. Den teoretiske tilgang er baseret på en systemisk-, anerkendende(ai)-, narrativ- og strategisk tankegang. Lederen gøres bevidst om måden at positionere sig på i forhold

til medarbejderen for at kunne fokusere på dennes behov. Der lægges stor vægt på, at lederen bliver meget tydelig på målsætningen og værdigrundlaget i mødet med sine medarbejdere, og derved skabes der mulighed for en kultur ændring, hvor medarbejderne vil opleve et meget større medansvar. Selvstyrende teams og anerkendende kultur (okt. 2009 - okt. 2010) Formål: At uddanne medarbejderne til at have en anerkendende tilgang til hinanden såvel som til borgeren samt implementering af selvstyrende teams, så medarbejderne motiveres til at tage større ansvar for eget og teamets arbejde. 4 moduler á 5 timers varighed for alle 1225 medarbejdere fordelt centervist på 58 hold. Den teoretiske tilgang er den systemiske- og anerkendende (AI) tankegang, hvor der tages udgangspunkt i teamudviklingsfaserne fra etablering, over funktionelle teams til højtydende teams. For at danne højtydende teams arbejdes med teamets evne til udvikling (teamlæring) og teamets ambitioner og ejerskab i forhold til målsætningerne. Den anerkendende tilgang (5F modellen) inddrages for at skabe en teamkommunikation, der bygger på anerkendende perspektiver og historier. Lederne deltager mindst 1 gang på alle 4 undervisningsdage for at sikre fællessprog. Der dannes teams af 5-6 personer. Med baggrund i teamenes visioner for fremtiden udvælges konkrete indsatsområder for udvikling af det psykiske arbejdsmiljø, som det enkelte team ønsker at arbejde med på modulerne og ikke mindst mellem modulerne. Derudover arbejdes med individuelle udviklings mål. Refleksion og fastholdelse (okt 2010 sept 2011) Formål: At lære medarbejderne at reflektere, udarbejde konkrete handlingsplaner samt implementere disse i praksis. 4 moduler á 5 timers varighed, hvor alle 1225 medarbejdere fordeles centervist på 58 hold. En konsulent følger over 4 enkelt dage de forskellige selvstyrende teams og ser, hvordan de arbejder med indsatsområderne i hverdagen. Her tages udgangspunkt i såvel de teamvalgte indsatsområder som de individuelle mål, opstillet i forbindelse med selvstyrende teams og anerkendende kultur. Dette resulterer i konkrete handlingsplaner med fokus på selve implementeringen af indsatsområderne såvel konkret som fremadrettet. Herefter skal de kunne dokumentere og evaluere såvel teamets som egne indsatsområder. Dagene fordeles 2+2 således at opfølgningen foregår 2 gange med ½ års mellemrum. Dette er med til at sikre forankringen af DAP værktøjer og metoder i institutionerne. Coach samtaler (jan. 2010 juli 2011) Formål: At forbinde projektet, således at ledere og medarbejdere løbende i projektet kan teste teorien og den anerkendende tilgang af på hinanden. Der gennemføres individuelle coach samtaler for hvert team 2 gange årligt. En konsulent overværer samtalerne mellem plejecentrets forskellige medarbejderteams og deres leder.

Samtalerne, der er af 1 times varighed pr. team, har til formål at effektvurdere de tillærte værktøjer, ex. lederens brug af coachværktøjer, teamenes udvikling mod et højt ydende team og medarbejdernes brug af ex. en anerkendende tilgang. Arbejdet med de valgte indsatsområder vil være det naturlige samtaleemne ved coachsamtalerne. Begrundelse for valg af aktiviteter og metode Den anerkendende tilgang er et væsentligt element i hele projektet, hvor grundtanken er, at forandring og udvikling i en organisation bedst skabes ved at engagere organisationens medlemmer i aktivt og systematisk at lære af deres succeser. Social- og Sundhedsskolen i Skive har med stor succes implementeret den anerkendende tilgang og selvstyrende teams i mange organisationer. Det er kursusteamets erfaring, at længerevarende uddannelsesforløb fastholder og sikrer forankringen af det tillærte i organisationen, samt skaber en motivation for læring og udvikling. Kombinationen af de 2 uddannelsesforløb for medarbejderne, forbedrer det psykiske arbejdsmiljø på 2 fronter. Dels gennem den tillærte viden og den deraf affødte kulturelle påvirkning og dels gennem arbejdet med de praksis relevante indsatsområder, som alle tager afsæt i teamenes forbedringsønsker til det psykiske arbejdsmiljø. Projektet er en gennemgribende forandringsproces for alle involverede. Uanset om det er individuelt eller i forhold til teamene, opnår lederen stor bevidsthed omkring den ledelsesmæssige coaching og evnen til at sætte fokus på den enkelte medarbejder. Lederne opnår en unik mulighed for sparring i forhold til, hvordan de tillærte metoder bliver modtaget blandt de ansatte. Coach samtalerne binder hele projektet sammen, da medarbejdere og ledere afprøver de tillærte færdigheder på hinanden med efterfølgende feedback. Det vurderes at have stor effekt på det psykiske arbejdsmiljø samt forankringen i organisationen, at leder og medarbejdere uddannes samtidig.

Organisering Projektets organisering illustreres herover. For at sikre projektets rammer og opnåelse af succeskriterierne er projektet organiseret således: Styregruppe: Overordnet styring af processen. Består af 1 driftsleder fra Viborg kommune, ældrecheferne fra Skive og Thisted kommune, 1 adm. projektmedarbejder fra Skive kommune samt 1 projektkonsulent fra Social- og Sundhedsskolen STV. Styregruppen har mødtes 8 gange i projektperioden, hvilket har haft en god effekt på forankringen af projektet i kommunerne. 23 følgegrupper: Tilrettelæggelse af forløbet på det enkelte plejecenter samt løbende evaluering af forløbet er foregået i følgegrupper på hver institution med deltagelse af lokal områdeleder eller driftsleder, 1-2 TR medarbejdere samt kursuskonsulent fra Socialog Sundhedsskolen STV. Her er projektets fremdrift og udfordringer drøftet gennemsnitligt 4 gange i projektperioden. Konsulentarbejde: Al undervisning og konsulentfunktionen er varetaget af kursusteamet på Social- og sundhedsskolen STV, som har stor erfaring med projektstyring og rekvirerede uddannelsesforløb. Ved at have projektkonsulenten med i styregruppen og de undervisende konsulenter repræsenteret i følgegrupperne, fungerer kursusteamet som tovholder på såvel den indholdsmæssige - som den procesmæssige del af projektet. Skive kommune har såvel det økonomiske som det juridiske projektansvar. Til varetagelse af administrationen af projektet benyttes Skive kommunes forvaltning, som har stor erfaring med projekthåndtering og administration.

Evaluering Der er udviklet en kvantitativ forundersøgelse i aug.- sep. 2009, som dels afdækker status på projektets succeskriterier og dels bygges op over udviklede handle mål for projektets uddannelsesaktiviteter. Alle medarbejdere besvarer et spørgeskema ved projektstart, som afdækker deres kompetencer og nuværende holdning til projektets succeskriterier (pkt. 1-4) og handle mål. Kriterierne pkt. 5-7 afdækkes med baggrund i aktuelle statistikker. Forundersøgelsen gennemføres som en effektevaluering, der gentages ved projektafslutning (okt. 2011), hvor medarbejderne før og efter vurderer egne kompetencer med udgangspunkt i de handle mål, der er udviklet indledningsvist. Medarbejdernes før og efter kompetencer, der vurderes på en 1-10 skala, gennemføres elektronisk, sammenholdes og illustreres i radardiagrammer, der synliggør effekten som et kompetencespind. Herudover gennemføres en procesevaluering for hvert team i forbindelse med implementering af DAP refleksion og fastholdelse 2 gange med ca. ½ års mellemrum. Ved løbende at evaluere forløbene og inddrage dette i undervisningen, sikres dobbeltlæring (Senge). Følgegrupperne har løbende foretaget en kvalitativ evaluering med det mål at reflektere over det faglige og sociale udbytte i løbet af projektperioden. I forbindelse med projektafslutning, når succeskriterierne evalueres igen, tilføjes en kvalitativ undersøgelse af medarbejdernes vurdering af egen trivsel. Lederforløbet fra leder til teamcoach evalueres som en proces og gennem struktureret interview i forbindelse med afslutning af lederforløbet og projektafslutning. Herefter samles alle evalueringsresultater, og konkluderes i et fremadrettet perspektiv. Der udarbejdes 1 evalueringsrapport til hver kommune samt 1 samlet rapport for hele projektet. Ændringer i projektperioden Midt i projektperioden har såvel Thisted som Viborg kommune gennemført strukturelle ændringer, der har haft indflydelse på DAP projektet. I Thisted kommune var det udekørende personale, som varetager pleje i eget hjem, tilknyttet de enkelte plejecentre i distrikterne. I efteråret 2010 har kommunen valgt at etablere hjemmeplejen som en selvstændig enhed. I denne forbindelse er det udekørende personale, som har deltaget i DAP projektet flyttet fra de enkelte institutioner og samlet med det øvrige udekørende personale, fra de distrikter i Thisted kommune, der ikke har deltaget i DAP projektet. Det har således været en særlig udfordring for udepersonalet at videreføre DAP tankegangen i den samlede hjemmepleje, hvor størstedelen af personalet ikke har deltaget i DAP projektet. I Viborg kommune er distrikterne ændret og Driftsenheden Bjerringbro, som deltager i projektet, er blevet fordelt på nye områder. Denne omstrukturering har medført helt

nye teamsammensætninger, hvor medarbejderne flere steder er sat sammen i nye teams med flere medarbejdere, som ikke havde deltaget i DAP projektet. Også på ledersiden har omstruktureringen medført ændringer, i det kun 2 af de oprindelige 6 ledere, der har deltaget i leder til teamcoach forløbet stadig er tilknyttet de medarbejdere, der deltager i projektet. Begge steder har ændringerne udfordret det psykiske arbejdsmiljø, idet der er en særlig udfordring forbundet med at implementere og forankre DAP tankegangen, hvor en stor del af medarbejderne ikke har været med i DAP projektet. Resultater set i forhold til projektets succeskriterier 1. Anerkendende kultur (AI) på plejecentrene - Effektevalueringen, som fremgår af afsnit 5.1 viser en meget stor udvikling i medarbejdernes kompetencer indenfor den anerkendende kultur og en høj score i forhold til kendskab til og anvendelse af anerkendende kommunikation. Herunder også fokus på den gode historie. Opmærksomhed på egen kommunikation har også udviklet sig meget i projektperioden. - Procesevalueringen, som fremgår af afsnit 6, viser et meget stort fokus blandt medarbejderne i forhold til at få skabt en anerkendende kultur på institutionerne. Sammenfatningerne pr. institution illustrerer en lang række eksempler på, at medarbejderne har arbejdet med og er lykkes med ikke bare at tale om anerkendelse, men i høj grad også at være anerkendende til stor glæde for de involverede medarbejdere, beboere og ikke mindst til gavn for det psykiske arbejdsmiljø på institutionerne. - I medarbejderrefleksionerne afsnit 7 fremhæves især den anerkendende kommunikation som værende af stor betydning for den enkeltes trivsel. Det at tale anerkendende, at føle sig set og hørt af kolleger og leder har afgørende betydning, og rigtig mange udtaler, at de, teamet og institutionen har flyttet sig på dette område. - Også ledernes evaluering i afsnit 8 bærer præg af anerkendelsens betydning. Såvel ældrecheferne i kommunerne som den enkelte leder giver udtryk for, at de har opnået at skabe en anerkendende kultur. De fremhæver, at den anerkendende kommunikation gør det muligt at tale om svære ting, og at den gode historie fylder mere og mere i dagligdagen. Også på det personlige plan har lederne udviklet sig. Eksempel: Tidligere kunne jeg sige, sikke noget sludder Så sagde de ikke mere! Nu lytter jeg, de kommer med forslag og siger: Hvor var det dejligt at tale med dig! og jeg har jo næsten ikke sagt noget! 2. Ledernes coach tilgang synlig for medarbejderne - Effektevalueringen viser en meget høj vurdering af ledernes evner indenfor eksempelvis uddelegering, samt en høj grad af oplevet samarbejde,

anerkendelse fra lederen og endelig en tydelighed i forhold til råderum og beslutningskompetence. - I procesevalueringen indeholder sammenfatningerne mange eksempler på, hvordan lederinvolvering og coachtilgangen spiller ind på medarbejdernes trivsel og i høj grad også på deres evne til at fastholde fokus på indsatsområderne i mellem opfølgningsdagene. - I medarbejderrefleksionerne fremhæver flere medarbejdere ledere, der nu lytter, forstår og inddrager medarbejderne langt mere end tidligere. De oplever således tættere relationer mellem leder og medarbejdere. - Evalueringen fra lederforløbet viser en række eksempler på, hvordan medarbejderne reagerer på lederens coachtilgang ved at tage medansvar og søge indflydelse. Eksempel: Kunne vi ikke, vi foreslår det løst sådan, fordi Der er også eksempler på, hvordan lederen bakker op om medarbejderens ønske om indflydelse ved i langt højere grad at forholde sig passiv for så at konstatere, at det gik godt. 3. Indførelse af velfungerende selvstyrende teams - Effektevalueringen viser en udvikling og et meget højt niveau efter forløbet i forhold til etablering af selvstyrende teams herunder en oplevelse af medansvar og en bevidsthed om teamroller. Også medarbejdernes vurdering af egne evner til at omsætte teambeslutninger til handling bliver scoret højt efter projektforløbet. - I forbindelse med procesevalueringen og DAP opfølgningsdagene er medarbejderne og teamet bl.a. blevet observeret i forhold til deres kommunikation, relationer, teamroller samt evne til at håndtere konflikter i teamet. Sammenfatningen giver mange konkrete eksempler på, hvordan eksempelvis fokus på teamroller har været med til at flytte teamet mod at blive et højtydende team. For mange medarbejdere har det givet en uvurderlig indsigt i såvel egne kompetencer og handlingsmønstre som i teamkollegernes. Eksempler: Ser du mig sådan, det har jeg aldrig turdet sige højt og nu forstår jeg, hvorfor jeg får at vide, at jeg spænder ben for andre. Bevidstheden om rollerne er helt tydeligt med til at styrke kvaliteten i hverdagen, og den enkelte tør i langt højere grad at komme frem med sin mening. - Det at skabe forandringer sammen, fremhæves i medarbejder-refleksionerne. Især arbejdet med at finde på indsatsområder og sammen gøre noget ved det. Det fremhæves også, at glæden ved at tage medansvar i et team og oplevelsen af reel indflydelse er med til at styrke engagementet og arbejdsglæden i teamet. Bevidsthed om rollerne har givet større rummelighed og forståelse for kollegers forskellige bidrag til teamet.

- Det fremgår af lederevalueringen, at niveauet for selvstyrende teams stadig er meget blandet. De steder hvor teamene er splittet op undervejs i projektet, er de nye teams stadig i gang med processen, mens andre arbejder på at vedligeholde og udvikle et team, der i dag fungerer godt. På Skovvænget i Bjerringbro er flere teams eksempelvis så selvstyrende, at de selv laver vagtplaner og dækker hinanden ved sygdom. De ser hinandens ressourcer og formår at prioritere. Konflikter håndteres også væsentlig bedre i de velfungerende teams. 4. Øget medarbejdertilfredshed og oplevelse af indflydelse - Effektevalueringen viser, at medarbejderne har en stor oplevelse af indflydelse i forhold til såvel teamet som på arbejdspladsen. Herudover bidrager de selv til trivslen og har generelt en oplevelse af tilfredshed med det psykiske arbejdsmiljø. Også evner til at se muligheder frem for begrænsninger, at reflektere over- og udvikle daglig praksis samt at bidrage til ændringer og forbedringer er områder medarbejderne vurderer højt efter projektforløbet. - Procesevalueringen viser mange eksempler på, hvordan medarbejdere tager medansvar i dagligdagen og således opnår indflydelse. De kommer selv frem med forslag til ændringer og har ofte fokus på muligheder frem for begrænsninger. Den enkeltes ressourcer bliver inddraget, hvilket er med til at give medarbejderne en oplevet tilfredshed. - Medarbejderrefleksionerne viser, at flere har erfaret, at det nytter at bidrage til øget trivsel. De inspireres til nytænkning og oplever reel indflydelse. Ca. 5 % af medarbejderne giver udtryk for frustrationer af forskellig karakter i forbindelse med medarbejderrefleksionerne. Det er primært de medarbejdere, der er blevet ramt af strukturændringer og etablering af nye teams undervejs i processen, som er mest udfordrede. - Lederevalueringen har blandt andet fokus på den indflydelse, coach rollen har på medarbejdernes lyst til medansvar og indflydelse. De er langt mere engagerede og tager nu ikke alene medansvar for egen trivsel, men også for teamets- og institutionens trivsel. Eksempelvis fortæller lederen fra Kristianslyst, hvordan de der kommer ind i institutionen har oplevet en forskel ved at komme der. Der er blevet hyggeligt og en god stemning præger personalet. 1. Andelen af fremmødte medarbejdere er steget markant, i det tallene for sygefravær er faldet. I Viborg kommune er det ikke muligt at sammenligne fraværstal p.g.a. omstruktureringer af hele Viborg kommunes ældreservice. Det vil således ikke give mening at sammenligne tal fra Driftsenheden Bjerringbro i 2009 med tal fra alle de nye områder, medarbejderne nu er tilknyttet. Isoleret set har det største område, Skovvænget i Bjerringbro i 2011 et korttidsfravær på 3 %. I Skive kommune var sygefraværet 6,64 % i 2009, 6,69 % i 2010 og er nu faldet til 4,78 % i 2011.

I Thisted kommune var sygefraværet 4,68 % i 2009, 5,03 % i 2010 og er nu faldet til 4,20 % ved udgangen af 2011. Samlet set vurderes det, at andelen af fremmødte medarbejdere er steget langt over 10 %, da Thisted kommunes fravær er faldet 10 % og Skive kommunes er faldet knapt 28 %. 2. Andelen af medarbejdere som forbliver på arbejdspladsen Strukturændringer i Viborg og Thisted påvirker tallene for fastholdelse på de deltagende institutioner. Ses der bort fra medarbejdere, som er flyttet p.g.a. disse ændringer er andelen af medarbejdere som forbliver på arbejdspladsen steget mindst 10 % i projektperioden. Det er en generel opfattelse i de 3 involverede kommuner, at fastholdelsen af medarbejderne er steget markant, men p.g.a. strukturændringer og ændrede økonomisystemer har det været vanskeligt at dokumentere udviklingen statistisk. For de deltagende institutioner i Thisted kommune opleves en nettotilgang i 2008 på 48 personer, en nettoafgang i 2009 på 37 personer og en nettotilgang i 2010 på 10 personer. Ses isoleret på antallet af medarbejdere, der har forladt institutionerne fra 2008 til 2010, er der tale om et fald i fratrådte medarbejdere på 29 %. Det vurderes, at krisen i samfundet kan have en indflydelse på fastholdelsen, da trygheden i ansættelsen spiller ind. Andelen af ansøgere til opslåede stillinger fra andre institutioner i kommunerne er ikke stor, hvorfor det vurderes som sandsynligt, at den øgede fastholdelse d.v.s. andel af medarbejdere, der forbliver i jobbet, kan skyldes øget trivsel i jobbet som følge af DAP projektets gode resultater. 3. Andelen af medarbejdere, som søger ind på arbejdspladsen er steget meget voldsomt. Tidligere har det eksempelvis været svært at få besat en assistentstilling, hvorfor institutioner har måttet undvære, indtil den rette medarbejder kom forbi. I dag er der eksempler på op til 120 ansøgere til blot én stilling. D.v.s. at der i projektperioden er oplevet en stigning på langt mere end 10 %. Det vurderes, at krisen i samfundet og den stigende arbejdsløshed som følge heraf har stor betydning for denne udvikling. Det kan derfor ikke konkluderes, at DAP projektet har haft indflydelse herpå men bestemt heller ikke udelukkes. Samlet set konkluderes, at DAP projektet har opfyldt succeskriterierne og ikke mindst nået formålet med projektet. Det psykiske arbejdsmiljø er forbedret hos de involverede medarbejdere og ledere - og velfungerende selvstyrende teams er etableret hos langt de fleste institutioner. Det vurderes, at processen med undervisning, efterfulgt af 2 gange opfølgning med ½ års mellemrum, har haft stor indflydelse på resultatet, da processen har medvirket til at holde gryden i kog hos institutionerne. Lederforløbet fra leder til teamcoach og lederinvolveringen i projektet generelt har haft afgørende betydning for forankringen af projektet i institutionerne.

Coachsamtalerne har i denne forbindelse fungeret som limen, der har bundet projektet sammen og været med til at skabe fællessprog og en fælles DAP kultur. Som medarbejdere har udtalt: Vi DAP er derudaf, vi gør DAP vi er DAP. Anbefaling Da verden er foranderlig og således også tilværelsen i de involverede plejecentre, anbefales det alle at holde fast i de gode resultater, DAP tankegangen, de implementerede værktøjer og det nye fællessprog, der er skabt i DAP kulturen. Herudover anbefales det fortsat og kontinuerligt at udvikle nye indsatsområder for institutionens og teamets trivsel for at stræbe mod udviklingen af højtydende teams og dermed være med til at sikre forankringen af DAP den attraktive arbejdsplads. Endelig anbefales det, at ældrecheferne i Skive og Thisted kommune arbejder videre med DAP i relation til de institutioner i kommunerne, som ikke har deltaget i DAP projektet, så DAP kulturen kan brede sig og være med til at påvirke kulturen bredt i ældresektoren. Således har Viborg kommune allerede igangsat implementering af teamorganisering i resten af kommunen med udgangspunkt i værktøjer og metoder fra DAP projektet. Erfaringer/ bi effekter Det opleves som en stor bi effekt af DAP projektet, at medarbejderne er blevet meget forandringsparate. Det opleves, at alt nu kan drøftes med medarbejderne i et anerkendende perspektiv, og at medarbejderne vil søge indflydelse og forsøge at medvirke til at finde løsninger på nye udfordringer. Læreformen med undervisning ude på institutionerne og observationer direkte i praksisfeltet har været en meget positiv oplevelse. Det vurderes, at det har medvirket til forankringen af DAP teorien i praksis.