Bedre forhandling
Nicolai Robinson Bedre forhandling Jurist- og Økonomforbundets Forlag 2012
Nicolai Robinson Bedre forhandling 1. udgave, 1. oplag 2012 by Jurist- og Økonomforbundets Forlag Alle rettigheder forbeholdes. Mekanisk, elektronisk, fotografisk eller anden gengivelse af eller kopiering fra denne bog eller dele heraf er ifølge gældende dansk lov om ophavsret ikke tilladt uden forlagets skriftlige samtykke eller aftale med Copy-Dan. Omslag: Anne Mette Jensen Illustrationer: Jacob Holm Laursen Tryk: Narayana Press, Gylling Indbinding: Jysk Bogbind, Holstebro, Randers Printed in Denmark 2012 ISBN 978-87-574-2723-3 Jurist- og Økonomforbundets Forlag Lyngbyvej 17 Postboks 2702 2100 København Ø Telefon: 39 13 55 00 Telefax: 39 13 55 55 Jurist- og Økonomforbundets e-mail: forlag@djoef.dk Forlag www.djoef-forlag.dk 2010
Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse En tak... 9 Indledning... 11 Hvorfor denne bog?... 11 Sikkert ikke... 12 Vi har brug for en praktisk tilgang... 13 Hvilken betydning har dette for den interessebaserede forhandling?. 13 Mange skoler... 16 Hvad er det så den interessebaserede forhandlingstilgang kan?... 17 Nogle grundlæggende begreber... 18 Interessebaseret forhandling... 21 Hvad er en forhandling?... 21 Den interessebaserede forhandling... 23 Et opgør med forhandling udfra rene positioner... 25 Interessebaseret forhandling eller positionel forhandling?... 30 Skepsis omkring interessebaseret forhandling?... 34 Én forhandling 7 elementer... 37 Relationsforhandlingen... 38 Kommunikationsforhandlingen... 39 Indholdsforhandlingen interesser, mulige løsninger og legitimitet... 42 Alternativer (BAF)... 44 De 7 elementer... 46 Forberedelse... 49 Forhandlingens faser... 49 Forberedelsen... 50 Tjekliste til den praktiske forberedelse... 51 Systematisk forberedelse... 51 5
Indholdsfortegnelse Gør det samme for din modpart.... 53 Afskedigelsen af Kirsten... 55 Interesser... 59 Hvordan afdækkes interesserne... 60 Opdag din modparts interesser... 63 Prioritering... 65 Udveksling af information... 67 Opbyg relationen... 68 Spørg og lyt... 70 Faktum, fortolkning og formodninger... 75 Signaler forventninger og din egen position... 79 Merværdi... 81 Hvordan skaber vi merværdi?... 84 Først skabe værdi, siden dele værdi... 88 Ideer, udspil og indrømmelser... 95 Udspil... 96 Indrømmelser... 112 Alternativer BAF/BATNA... 115 Hvad hvis der ikke er noget alternativ?... 120 Baglandet og dit mandat... 121 Kontakt din modpart tidligt... 127 Få din modpart til forhandlingsbordet... 129 Forhandlingen... 133 Betydningen af processen for opfattelsen af resultatet... 133 Hvor skal forhandlingen holdes stedet... 136 Opstillingen... 138 Bevægelse... 139 Start ordentligt... 147 Begynd hos din modpart... 147 Uenighed er forhandlingens benzin... 148 Vedholdenhed... 153 Del dine interesser og de mulige løsninger vær åben i forhandlingen.. 154 Del jeres interesser og mulige løsninger... 155 Relationen... 161 Relation og indhold må ikke sammenblandes... 163 Tillid og håndtering af relationsforhandlingen... 169 Redskaber til relationsforhandlingen... 171 6
Indholdsfortegnelse Kommunikation og spørgsmål... 174 Kommunikation... 175 Mange spørgsmål åbner forhandlingen... 177 Ordet»men«... 181 Hvordan siger vi»nej«på en ordentlig måde?... 182 Hold dig til din egen side af bordet... 184 Forhandling på skrift og særligt via mail... 185 Pauser... 187 Pauser er altid ok... 189 Uformelle forhandlingsrum... 190 I forhandlingen... 192 I hverdagen... 194 Tidspres og deadlines... 196 Håndtering af den vanskelige modpart... 199 Hvad hvis din modpart ikke ville spille med?... 200 Skab merværdi trods modstand... 204 Følelser... 206 Håndtering af følelser... 209 Magt og trusler... 213 Trusler... 215 Hvornår skal du selv anvende trusler?... 217 Når aftalen er i sigte... 219 Handl med flere mulige løsninger på en gang og undgå»lette«kompromiser... 219 Hold dit mål for øje... 221 Afslut ordentligt... 225 Anerkend din modpart... 225 Fejr resultatet... 225 En afrunding... 227 Litteratur... 229 7
En tak En tak En tak Det er snart 5 år siden, at jeg fik inspirationen til at skrive en bog om forhandling. En bog, som kunne bruges som et let tilgængeligt redskab af alle dem, som dagligt indgår i forhandlinger i forskellige situationer i deres professionelle virke i banker, organisationer, store virksomheder og kulturinstitutioner, offentlige myndigheder og i politiske sammenhænge og alle de andre steder, hvor vi møder forhandling. At forsøge at skabe et sådant redskab ville ikke have været muligt uden støtte, inspiration og masser af tons tung viden og erfaring fra mange af de dygtige og ressourcestærke mennesker, som jeg gennem tiden har været heldig at møde. Det er dem, som jeg skylder en stor tak for at have kunnet samle viden og erfaringer i denne bog. Jeg skylder derfor først og fremmest en tak til min kollega gennem mange år, Charlotte Flach, som uden sammenligning er den forhandler, som har bidraget mest til min praktiske erfaring af hvad der faktisk virker i en forhandling, og som er den mest blændende forhandler, jeg har oplevet. Også en tak til Susanne Mourier, som sammen med Charlotte Flach og mig gennem mange år har udgjort kernen i firmaet Forhandling.net, hvor vi gennem årene har trænet og underviset et utal af forhandlere. Jeg skylder også en stor tak til Lars Marcelin Nielsen, som igen og igen har skærpet og testet mine teser omkring menneskers reaktioner i forhandlinger, og som har været en uerstattelig hjælp i de sidste faser af denne bogs tilblivelse. Også en tak til Camilla Hjorth Stræde og Cherry Robinson, som begge har bidraget med kommentarer og nye ideer. Jeg skylder også tak til Gert Nielsen, Lotte Spanggaard og Jette Frederiksen, som alle har bidraget til mine muligheder for at udvikle min viden om forhandling og bringe den i anvendelse i så mange forskellige sammenhænge. En stor tak også til de mange kollegaer og professionelle forhandlere, som jeg har fået sparring og modspil fra gennem tiden. Også tak til Søren Viemose, som for godt 15 år siden tændte min da spæde interesse for forhandling og gav mig en stor del af det grundlag, som jeg stadig bygger videre på. Uden jeres hjælp var denne bog aldrig blevet realiseret. Tak for jeres støtte. 9
Indledning Indledning Hvorfor denne bog? Hvorfor denne bog? Vi forhandler hele tiden. Nogle forhandlinger er vi opmærksomme på. Dem har vi forberedt og sat i bås som forhandlinger. Det gælder, når vi skal købe hus eller forhandle løn, når vi skal have en kontrakt på plads i vores arbejde eller en bedre rente i banken. Andre forhandlinger finder sted uden at vi opdager dem. Eller i hvert fald uden at vi anerkender dem som egentlige forhandlinger. Det kan være når vi taler med andre interessenter i et større projekt eller med politikere eller når der skal fordeles nye kontorer på arbejdspladsen, når vi skal blive enige med vores ægtefælle om, hvad vi skal have til aftensmad eller når en myndighed eller et forsikringsselskab blot meddeler os nogle bestemte vilkår. I de erkendte forhandlinger er vi allerede kommet bedre fra start, fordi vi har mulighed for at ruste os. I de situationer, hvor vi ikke ser eller identificerer forhandlingen, er der derimod stor sandsynlighed for, at vi bliver snydt. Og min erfaring er, at vi alt for ofte helt underlader at indlede en række forhandlinger, alene fordi vi ikke ser muligheden. Alene det at tale mere åbent om forhandlinger og sætte indflydelse på dagsordenen er et vigtigt mål med denne bog. Vi skal vænne os af med at betragte både vores personlige og vores professionelle liv som styret af en bestemt og fastlagt skæbne, som vi ikke har indflydelse på. Når vi tager forhandlingen, tager vi også styringen og ansvaret for situationen, og der er masser af forhold i vores liv, som vi kan forbedre for os selv og for andre. Men når vi lærer at udnytte mange flere forhandlingsmuligheder, skal det også gøres bedst muligt. Når vi ser på professionelle forhandlere, er det en meget broget skare. Der er forhandlere, med personlige og medfødte evner for at påvirke andre, der er forhandlere, der ikke aner hvad de laver, men som blot prøver sig frem fra forhandling til forhandling. Der er forhandlere, som er toptrænede, professionelle og dygtige, og forhandlere, som tydeligt er utilpasse ved at forhandle, 11
Indledning og kun sigter mod at få den overstået hurtigst muligt. Og så alle de andre typer af forhandlere. Det er min erfaring efter at have mødt en lang række af forhandlere, at mange folk selv folk, der i jobbet i høj grad lever af forhandling ikke har læst eller i øvrigt lært om forhandling andre steder end ved forhandlingsbordet. Men problemet ved slet ikke at have nogen teoretisk ballast eller bagvedliggende viden er, at man ikke er i stand til at sætte sine erfaringer i system og sætte ord på, hvorfor noget virkede i en forhandling, og hvordan det så i givet fald bedst kan bruges igen i andre situationer. Skelettet er simpelthen ikke til stede, og mange forhandleres viden og erfaring bliver et mere eller mindre tilfældigt sammensat kludetæppe af forskellige redskaber, som de så bruger mere eller mindre lige så tilfældigt. Mit bud er, at langt under halvdelen af professionelle forhandlere har et teoretisk eller trænet fundament at basere deres strategi på. Forestil dig, at du var syg og blev indlagt på et hospital. Du blev her mødt af en flink og imødekommende person i en hvid kittel. På hans navneskilt stod der læge. Men du vidste allerede før du kom, at kun ca. halvdelen af lægerne på det pågældende hospital faktisk havde nogen uddannelse. Resten var selvlærte i faget. Ville du være tryg ved at lægge dig under kniven? Sikkert ikke I situationer, hvor vores økonomi, succes og arbejdsliv ligger i hænderne på professionelle rådgivere eller agenter, forventer vi faktisk, at disse også er uddannede i deres profession og har et solidt grundlag at agere ud fra. Og det er vel ikke en urimelig forventning. Det samme burde gøre sig gældende med forhandlere. Også her burde det være et helt selvfølgeligt krav, at de faktisk vidste, hvad de have med at gøre. Og at denne viden ikke blot beroede på flere eller færre tilfældige erfaringer, som de har gjort sig gennem tiden. Mit mål med denne bog er at klæde dig på som forhandler, så du får det nødvendige skelet for at komme sikkert igennem det utal af forhandlinger, du vil stå overfor i fremtiden, og at give dig tilstrækkeligt med brugbare og gennemtestede redskaber. Dermed håber jeg at kunne bidrage til, at du bliver (endnu) bedre til at forhandle, og at du sammen med dine modparter kan skabe de bedst mulige aftaler. Forhandlingsteorien, sådan som den er beskrevet i en lang række bøger, viser os, at den bedste og mest succesfulde tilgang til forhandling tager afsæt i en interessebaseret model. Det gælder, uanset om vi taler om forhandlinger inden for arbejdsretten, forhandlinger om køb og salg, forhandlinger om kontrakter og penge, internationale forhandlinger eller sågar fredsforhandlinger 12
Vi har brug for en praktisk tilgang mellem krigsparter. Jeg vil gå så vidt at hævde, at konflikter inden for familien mellem ægtefæller og med børn også bedst løses gennem en interessebaseret tilgang. Det vil også være min tilgang i de kommende kapitler. Vi har brug for en praktisk tilgang Vi har brug for en praktisk tilgang Når antropologer har undersøgt virksomhedskulturer og deres reaktioner under kriser, viser det sig, at reaktionerne i en virksomhed i vidt omfang minder om det, der sker i mindre samfund (eller grupper, stammer, klaner), som kommer under krise. Det er ofte beskrevet som»en krisekult«. Disse krisekulter opstår i situationer, hvor den normale langsomme organiske udvikling ikke længere slår til, hvor presset er så markant, at der skal noget mere drastisk og hurtigt til, for at gruppens eksistens kan bevares. Der er behov for væsentlige ændringer. Nu! I antropologernes studier af sådanne krisekulter er det igen og igen iagttaget, hvordan der i gruppen udvikler sig en ledende figur (en profet), som i en tid forlader gruppen og her (med guddommelig hjælp eller ej) formulerer et helt nyt sæt af leveregler. De nye regler vender op og ned på alt. De nye regler skal virke hurtigt og de skal revitalisere gruppen, give den ny mening og vende krisen til succes. Både i virksomheder og i samfundet viser større kriser sig at være springbræt for omvæltninger og grobund for nye ideer. Radikale ideer. Disse nye ideer gribes med entusiasme af de desperate virksomheder i krise. Her ses løsningen. Her er midlet, der kan vende den stejlt faldende kurve og skabe fornyet vitalitet og erhvervsmæssig succes. Ofte ser man, hvordan sådanne nye ideer gribes og implementeres med en næsten euforisk og fanatisk tilgang. De nye ideer opfattes som sandheder. De er moralsk bedre. De er det eneste fornuftige. Ideerne bliver dermed til en doktrin eller lære, som næsten får religiøs status. Hvilken betydning har dette for den interessebaserede forhandling? Den vestlige verden og nok i særdeleshed USA var i slutningen af 1970 erne og ind i 1980 erne præget af et massivt pres på både industrien og økonomien. Den øgede konkurrence fra andre verdensdele og særligt fra de asiatiske lande betød, at mange firmaer så stadigt faldende omsætning, røde tal på bundlinjen og deres overlevelse var i stigende grad truet. Firmaerne var i krise. Det var i et vist omfang på baggrund af denne udvikling, at den interessebaserede forhandling udviklede sig op gennem 80 erne og helt op i 90 erne. 13
Indledning Det betød, at en stor del af den interessebaserede forhandlingsteori blev lanceret som et fundamentalt opgør med den gamle måde at forhandle på. De gamle teorier og principper blev over en kam forkastet som ikke tidssvarende, og de blev erstattet af nye metoder, som derimod ofte blev overdrevet og ophøjet til lov. Interessebaseret forhandling blev det eneste, der virkede. Det blev til en doktrin, præcist som beskrevet af antropologerne. Eksempler på den meget doktrinære udlægning af den interessebaserede forhandling er: Et krav om at de nye forhandlingsprocedurer skulle følges konsekvent Anvendelsen af andre forhandlingsmetoder blev opfattet som dårlig forhandlingsstil og som upassende i det nye forhandlingsregime Absolut forbud mod positioner Absolut forbud mod følelser (vrede) Betydningen af magt i forhandlinger blev ignoreret Forbud mod forberedelse og diskussioner i egen delegation (alt skulle ske i det åbne rum mellem parterne) Blandet/skiftende placering ved et rundt forhandlingsbord frem for modpart overfor modpart (firkantede borde blev forbudt) En promovering af at forhandlingsaftaler skulle være win win ellers skulle de slet ikke indgås I for mange tilfælde har jeg oplevet, at når disse doktrinære og faste regler er blevet fastholdt, har resultatet været en skuffelse i forhold til forhandlingsprocessen og en oplevelse af, at forhandlingsresultatet ikke har kunnet leve op til forventningerne. Forhandleren oplevede nemlig, at ikke alle forhandlinger fulgte de klare samarbejdende og åbne forløb, som den interessebaserede tilgang havde stillet i udsigt, og ganske ofte var de rigtige win winaftaler umulige at opnå. Ofte har skuffelsen betydet, at forhandleren helt har afvist den interessebaserede forhandling og vendt tilbage til tidligere erfaringer for, hvad der har virket før. Også når jeg selv har forhandlet, har jeg igen og igen fornemmet, at pendulet var svunget for langt ud. Flere gange under forhandlinger har jeg fundet, at de redskaber, som den interessebaserede forhandling byder på, ikke har fremmet forhandlingen og givet mig de resultater, som jeg ønskede. Og jeg fandt selv, at jeg i mine forhandlinger parallelt med de interessebaserede redskaber også inddrog andre metoder og redskaber, som trak på erfaringer og viden om forhandling, der ikke slavisk fulgte den interessebaserede doktrin. Min brug af andre redskaber skete i begyndelsen med en vis følelse af skyld og fortvivlelse over, at jeg gik tilbage til»det gamle«, som ikke var en del af den interessebaserede forhandling. Det fik mig af og til at overveje, om 14
Vi har brug for en praktisk tilgang den interessebaserede forhandling rent faktisk var noget for mig. Skulle jeg blot opgive dens ideer? Det er i dag helt klart for mig, at den interessebaserede forhandlingsstil og de redskaber, som den tilbyder, er det man kommer længst med. Det er de redskaber, jeg oftest bruger og som igen og igen giver gensidigt gode aftaler. Men ligesom det gælder for alle andre teorier, må den interessebaserede teori ikke blive en doktrin, der ikke må fraviges og justeres. En forhandlingsteori og -redskaber skal jo anvendes for at hjælpe os til at blive bedre forhandlere og nå vores primære mål gode, forhandlede aftaler! Teorien er et middel og ikke målet i sig selv. Mit ærinde med denne bog er derfor ikke at prædike den interessebaserede forhandlingsteori. Det er bestemt heller ikke at begrave den. Teorien giver efter min opfattelse det absolut bedste bud på, hvordan man opnår bedre aftaler, mere integrative aftaler, aftaler som holder bedre over tid, og aftaler, der samtidig tager vare på interesserne på begge sider af bordet. Det er utvivlsomt kun ad den vej, at vi opnår aftaler, som er excellente. Men der er brug for en fornyet tilgang til interessebaseret forhandling. En tilgang, som tager rod i virkeligheden (som jeg opfatter den, naturligvis), og som gør alle forhandlingsråd direkte praktisk anvendelige. Vi skal forhandle i en virkelighed, hvor vi er åbne og kreative, men hvor vi samtidig afvejer både de fordele og risici vores valg af redskaber medfører. Det er mit håb, at jeg med denne bog kan bidrage med et reelt bud på, hvordan du som forhandler får nogle gode, resultatskabende redskaber fra den interessebaserede forhandlingsværktøjskasse, samtidig med at du kan fastholde de mål, som du (og din mandatgiver) har med forhandlingen. Bogen her skal altså opfattes som en slags»best practice«. Det er anbefalinger til, hvordan du som forhandler, får flere redskaber at vælge imellem, og hvordan du dermed opnår bedre resultater. Nogle har kaldt det win win-forhandlinger men måske vi bare skulle kalde det:»den optimale forhandling!«. Jeg har valgt at skrive en bog, som skal være praktisk anvendelig. Den skal være en hjælp og et værktøj for de virkelige forhandlinger, som professionelle forhandlere arbejder med i deres daglige (eller mindre ofte) forhandlinger. Bogen er dermed skrevet som en tæt kombination af egentlig forhandlingsteori og relevant praktisk erfaring, som jeg selv har gjort mig eller som jeg har fået indsigt i gennem andre professionelle forhandlere i mit netværk. De praktiske eksempler er forsøgt inddraget så mange steder som muligt for bedre at kunne illustrere hvordan de mange redskaber kan bringes i direkte anvendelse og hvordan de ofte virker. 15
Indledning Mange af de praktiske erfaringer trækker således på mine mange års erfaring som forhandler indenfor arbejdsmarkedsforhandlinger. Men deres værdi og rækkevidde er langt større, og de beskrevne metoder og redskaber vil alle kunne anvendes i samme omfang og med samme effekt i de forhandlinger, som er dem, som du kommer ud for. Mange skoler Mange skoler I 1981 blev grundstenen lagt til den interessebaserede forhandling, som siden har dannet skole hele verden over. Det år udgav Roger Fisher og William Ury bogen»få ja når du forhandler«. 1 Bogen var ikke ganske ny i sine tanker, som allerede var blevet vendt og beskrevet af andre før dem. Men»Få ja når du forhandler«blev ikke desto mindre begyndelsen på en revolution i den måde, vi tænker og taler om forhandling. Bogen udlagde for første gang den interessebaserede forhandlingsteori for almindelige mennesker, for alle os, der faktisk forhandler aftaler, kontrakter og vilkår. Bogen definerede et fælles sprog og spredte sig som ringe i vandet til universiteter og handelshøjskoler verden over og efterhånden også til erhvervslivets forhandlinger. Der er gået godt 35 år siden. Teorierne i»få ja når du forhandler«er blevet udbygget og af og til modificeret. Selv nogle af Fishers og Urys senere bidrag til forhandlingslitteraturen følger ikke 100 % de oprindelige principper. 2 De mange senere bidrag kan dog siges fortsat at stå på skuldrene af denne første bog. De har dog ofte dannet nye skoler med nye navne og yderligere principper og redskaber. Som forhandler kan det derfor være svært at danne sig et overblik over dette komplicerede område. De forskellige skoler er blevet til under forskellige omstændigheder og adresserer forskellige mere eller mindre specifikke problemer. Mange af dem er gode og målrettede, men når de læses i sammenhæng med andre bøger, kan redskaberne opleves modstridende og sammenhængen tabes. Jeg har her forsøgt at samle en del af disse forskellige teorier. De overvejelser og råd, som jeg giver i denne bog, bygger på bidrag fra en række for- 1. Originaltitlen på bogen var»getting to Yes«. Den blev oprindeligt udgivet i 1981 på forlaget Penguin Group af Roger Fisher og William L. Ury, som begge var medlemmer af»the Harvard Negotiation Project«. 2. Roger Fisher har blandt andet siden (sammen med Daniel Shapiro) skrevet»beyond Reason«, Random House, London 2005. William Ury har blandt andet siden skrevet»gør nej til ja«, Borgen København 1998,»Beyond Machiavelli«, Harvard University Press, Cambridge 1994, og»the power of a positive no«, Hodder Mobius, London 2008. 16
Hvad er det så den interessebaserede forhandlingstilgang kan? skellige skoler. Samtidig er de blevet testet i praktiske forhandlinger og bygger på mine egne erfaringer eller erfaringer fra nære forhandlingskollegaer. Jeg har således ikke noget ønske om at genopfinde den dybe tallerken. Men byggende videre på andres store teoretiske arbejde har jeg søgt at samle deres bidrag, til noget håndgribeligt for professionelle forhandlere ude i marken. Hvad er det så den interessebaserede forhandlingstilgang kan? Hvad er det så den interessebaserede forhandlingstilgang kan? Når den aktuelle dominerende forhandlingsteori entydigt anbefaler en interessebaseret forhandlingstilgang, er det baseret på omfattende erfaringer af, at positionel forhandling (altså den traditionelle og magtbaserede tilgang til forhandling) ikke slår til. Der er for mange forhandlinger, der falder til jorden, bliver fastlåste, giver for ringe resultater for parterne og skader relationen. Der har vist sig et afgørende behov for at gøre det bedre. Og den interessebaserede forhandlingsstil gør det bedre. Både for parterne og for resultatet. Den positionelle forhandling er ofte en entalsforhandling. Parterne står i hver sin ende af en fordelingsskala. De arbejder målrettet på at få den største andel af de værdier, der ligger på forhandlingsbordet. Forhandlingen bliver dermed alt for ofte mere en fordeling af eksisterende værdier mellem parterne end en reel (værdiskabende) forhandling. Og løsningen bliver et resultat, der er et kompromis mellem det, som hver af parterne ønsker. Midt på fordelingsskalaen eller lidt til den ene eller anden side. Det er min og andre forhandleres erfaring, at vi faktisk godt kan opnå bedre aftaler med bedre resultater for begge parter. Nok kan vi ikke altid skabe så meget merværdi sammen med vores modpart, at begge parter går fra forhandlingen med fuldt tilfredsstillede interesser. Men arbejder du målrettet og hårdt i forhandlingen med de interessebaserede redskaber, som jeg vil beskrive i det følgende, vil du igen og igen finde, at der altid vil kunne skabes noget af værdi, som ikke lå på bordet fra starten. En ofte brugt metafor i forhandlinger er, at parterne skal dele kagen»split the pie«. De skal dele værdierne mellem sig. Det den interessebaserede model siger er, at vi kan skabe merværdi sammen. Vi kan sammen skabe mere kage, som vi kan dele mellem os. Du kan muligvis ikke altid skabe to kager ud af én, sådan at I begge to kan forlade forhandlingen med hver jeres kage. Men du vil i det mindste kunne finde det»ekstra«, som gør kagen bedre og smukkere og lidt større for jer begge. Fokus på interesser giver utvivlsomt bedre aftaler, bredere aftaler og aftaler, der tilfredsstiller parterne bedre. 17
Indledning Samtidig er relationen mellem parterne et klart sigte i den interessebaserede forhandling. Når du er nænsom og omsorgsfuld i forhold til din modpart og værdsætter jeres relation, skaber det en gensidig lyst til at lytte og give indflydelse. Det øger tilliden mellem parterne, og øger villigheden til at sætte noget på spil for at nå den fælles bedst mulige aftale. Den gode relation har således både betydning for den aktuelle forhandling og muligheden for her at nå et bedre resultat, og vi lægger samtidig de første trædesten til et fortsat samarbejde ved fremtidige forhandlinger. Derfor fokuserer den interessebaserede forhandlingsteori så meget på relationen og kommunikationen (altså forhandlingsprocessen), og den fordrer, at du på disse områder er imødekommende overfor din modpart. Denne nænsomhed og omsorg for din modpart må imidlertid ikke forveksles med en blødsøden og svag forhandlingsstil. Det er nemlig ikke udtryk for, at du skal bøje af på dine krav eller undgå uenighed med din modpart. Dine krav (eller i hvert fald opfyldelsen af dine egne interesser) er jo hele formålet med forhandlingen, og uenigheden er selve energien i forhandlingen! Vær blød som smør i relationen til din modpart, men hård som sten i forhold til indholdet Men den interessebaserede forhandler er i samme mål opmærksom på relationen som på det resultat, som forhandlingen gerne skal føre til. Forhandleren er således blød ved sin modpart, men hård i forhold til resultatet. Nogle grundlæggende begreber Nogle grundlæggende begreber Til brug for den videre læsning kan det være gavnligt at slå nogle af de helt centrale begreber i den interessebaserede forhandling fast. 3 De kan være en nyttig guide til læsningen af de følgende kapitler. 3. En supplerende og grundig indføring i både interesser og positioner finder du naturligvis hos Ury, William og Fisher, Roger:»Få ja når du forhandler«, Borgen, København 2001, som satte hele denne sondring på dagsordenen. 18
Nogle grundlæggende begreber Tema: Emnet eller det, der er til forhandling. En enkelt forhandling kan naturligvis godt bestå af flere forskellige temaer. Position: Position er en parts standpunkt. Det er parternes første og umiddelbart foretrukne løsning. Positionen bliver ofte omdrejningspunktet for den følgende forhandling. Med mindre man anvender en interessebaseret tilgang og derigennem får åbnet op for de motiverende interesser. Interesser: En parts interesser er udtryk for de behov, der ligger til grund for partens position/standpunkt. Det er disse interesser som motiverer parten. En interesse er grundlæggende kernen i det, som parten ønsker at opnå eller få tilfredsstillet gennem forhandlingen. Værdier: Værdier er partens udgangspunkt og de rammer, som han/hun har i forhandlingen. Det er ud fra disse værdier, at andre mennesker bliver vurderet, en aftales fairness bliver målt og en aftale bliver accepteret eller afvist. Værdierne kan være gode at kende. Men de bør ikke være en del af selve forhandlingstemaet. Værdier kan kun svært flyttes, og det kan skabe stærk modstand at argumentere imod en modparts værdier. Værdier skal derimod kendes og rummes. Mulige løsninger: De mulige løsninger er udtryk for de mange forskellige måder, hvorpå en parts interesse kan blive tilfredsstillet. Nogle mulige løsninger kan tilfredsstille flere interesser hos en eller begge parter, andre er alene rettet mod én bestemt interesse hos én af parterne. Det endelige forhandlingsresultat er dermed ofte en sum af flere sammensatte mulige løsninger. En position skal opfattes som én af Legitimitet: disse mulige løsninger. Legitimitet er det som for hver part afgør, om noget opleves som rimeligt eller fair. Når en part præsenteres for et udspil eller står overfor at skulle acceptere eller afvise en bestemt løsning, sker det ud fra en vurdering af hvordan parten vurderer den foreliggende situation i forhold til andre lignende situationer Hvad er det normale på det pågældende område eller i denne branche, og hvordan ser en sammenligning med eventuelle standarder ud? Alternativer/BAF: Alternativer er udtryk for alle de muligheder en part har, hvis der ikke opnås en løsning ved forhandlingsbordet eller hvis det, der kan opnås, ikke er godt nok. Et BAF står for»bedste Alternativ til en Forhandlingsløsning«og er dermed det bedste alternativ blandt alle tilstedeværende alternativer, hvis det ikke er muligt at nå til en forhandlingsløsning med netop denne modpart. BAF et giver dermed et fingerpeg om, hvilket niveau en forhandlet aftale skal have for at være tilstrækkelig attraktiv i forhold til alternative løsninger. 19