Inspiration til fastholdelse af medarbejdere ved flytning af statslige arbejdspladser

Inspiration til fastholdelse af medarbejdere ved flytning af statslige arbejdspladser September 2015

Vejledningen er udelukkende udsendt elektronisk. ISBN 87-7956-459-3 Foto: Rune Steen Johnsson

Side 3 af 16 Indhold 1. Indledning 5 2. Kommunikation og dialog 6 3. Muligheder i lokalområdet 8 4. Fleksibilitet 9 5. Økonomiske incitamenter 11 6. Kompetenceudvikling 13

Side 4 af 16

Side 5 af 16 1. Indledning Det er et vigtigt fokusområde for regeringen, at der er bedre balance og udvikling i hele landet. Det indebærer blandt andet, at statslige arbejdspladser fordeles mere ligeligt mellem landsdelene. Statslige arbejdspladser er ikke i sig selv tilstrækkelige til at skabe vækst og udvikling i et område. Men statslige arbejdspladser kan bidrage til at skabe aktivitet og stimulere udviklingen i områder uden for de største byer. Samtidig er en balanceret placering af statslige arbejdspladser vigtig for sammenhængskraften i Danmark og for borgeres og virksomheders tillid til de statslige myndigheder og institutioner. Borgerne skal opleve, at staten er til for hele Danmark. Flytningen sker under hensyntagen til opretholdelsen af faglige miljøer og effektiv drift af statslige institutioner og myndigheder. Når statslige arbejdspladser skal flytte, er det derfor vigtigt at kunne fastholde både ledere og medarbejdere, og at opgaverne kan udføres effektivt, også i en overgangsperiode. Alle ansatte har ret til at flytte med, men erfaringer fra tidligere flytninger viser, at der kan være udfordringer forbundet med at få medarbejderne til at flytte med til den nye beliggenhed. Forskellige tiltag kan motivere flere medarbejdere til at vælge at flytte med opgaverne. Denne pjece har til formål at give inspiration til, hvilke grundlæggende forhold ledelsen skal holde sig for øje i forbindelse med flytningen, samt hvilke muligheder der er for at understøtte en fastholdelse af ledere og medarbejderne. Særligt er der fokus på følgende områder: Kommunikation og dialog Muligheder i lokalområdet Fleksibilitet Økonomiske incitamenter Kompetenceudvikling Nogle tiltag vil være relevante for udvalgte grupper af medarbejdere, mens andre vil være relevante for bredere grupper af medarbejdere. Tilsvarende kan nogle tiltag anvendes til at understøtte en varig fastholdelse af medarbejdere, mens andre primært kan anvendes for at sikre en afgørende nødvendig fastholdelse i en overgangsperiode. I praksis vil det være forskelligt fra institution til institution og fra medarbejder til medarbejder, hvad der skal til for at understøtte, at medarbejdere flytter med institutionen. Fastholdelsesindsatsen kan med fordel fokuseres ud fra en vurdering af, hvilke tiltag der bedst muligt understøtter institutionens opgavevaretagelse, herunder hvilke kompetencer der særligt er vigtige at fastholde. Uanset hvordan opgaven gribes an, vil det være væsentligt at sikre en klar kommunikation til medarbejderne og en god og konstruktiv dialog om den forestående flytning.

Side 6 af 16 2. Kommunikation og dialog Flytning af statslige arbejdspladser er en stor omvæltning, der vil give anledning til usikkerhed for de berørte medarbejdere. Det er væsentligt, at ledelsen går i dialog med medarbejderne og deres repræsentanter hurtigst muligt efter regeringens beslutning om flytning. Efter udmeldingen kan en tidlig, åben og tillidsfuld kommunikation med medarbejderne således bidrage til at mindske usikkerhed og skabe klarhed om muligheden for at flytte med. En løbende dialog med både den samlede medarbejdergruppe og den enkelte medarbejder kan fremme den varige fastholdelse af medarbejdere og samtidig understøtte fastholdelse i overgangsperioden. Det er vigtigt, at ledelsen skaber klarhed og transparens gennem løbende udmeldinger også når der ikke er noget nyt for eksempel via interne kanaler som faste møder og intranet mv. Institutionen kan øge inddragelsen af medarbejderne ved at have fokus på, at medarbejdere, der gerne vil flytte med, kan bidrage til dialogen om flytningen og den forestående implementeringsproces. Det er vigtigt at overveje, hvordan der kan sættes fokus på kollegaskabet og det faglige engagement. Kommunikation og dialog med den samlede medarbejdergruppe Umiddelbart efter udmeldingen skal Samarbejdsudvalget (SU) og tillidsrepræsentanten (TR) informeres og inddrages, så de kan bidrage til processen. SU har en central rolle i blandt andet at sikre, at der er et godt psykisk arbejdsmiljø på arbejdspladsen, og at der bliver drøftet væsentlige forhold om tilrettelæggelsen af omstillingsprocessen. Ledelsen skal give information så tidligt og med et så passende indhold, at der kan gennemføres en grundig drøftelse i SU, således at medarbejdernes synspunkter og forslag kan indgå i grundlaget for ledelsens efterfølgende beslutninger om tilrettelæggelsen af flytningen. TR har en vigtig rolle i en forandringsproces. Det er væsentligt, at tillidsrepræsentanterne løbende holdes bedst muligt orienteret om relevante forhold i tilknytning til flytningen, således at de kan varetage deres opgaver på bedste måde. Medarbejderne vil formentlig have et ønske om at få mest mulig information om processen og de beslutninger, som ledelsen træffer i den forbindelse. Det er derfor en god idé så tidligt som muligt i processen at afholde informationsmøder for såvel hele institutionen som for de enkelte enheder. Forud herfor skal chefer briefes om fakta og proces, så de er klædt på til den efterfølgende proces og til at håndtere spørgsmål fra medarbejderne. Informationsmøderne kan suppleres med handouts og/eller mails, der uddeles på informationsmødet eller sendes ud umiddelbart efter mødet, så medarbejderne tillige modtager informationerne på skrift.

Side 7 af 16 Kommunikation og dialog med den enkelte medarbejder Personaleledere kan gå i dialog med den enkelte medarbejder gennem individuelle samtaler eller lignende med henblik på at afklare muligheder ved flytning, herunder medarbejderens mulige rolle og opgaver fremadrettet på institutionens nye beliggenhed. Dette kan indgå som en del af den HR-proces, der i øvrigt finder sted for medarbejderne. Boks 1 Eksempler på tiltag Erfaringer fra Statsforvaltningen I forbindelse med omstruktureringen af statsforvaltningerne havde ledelsen fokus på proaktiv kommunikation og dialog med medarbejderne om processen. Væsentlige informationer blev udmeldt pr. mail til alle medarbejdere, og der blev udarbejdet FAQ, der løbende blev opdateret på baggrund af henvendelser fra medarbejderne. Samtidig blev der nedsat et særligt overgangssamarbejdsudvalg, der fungerede i overgangsperioden frem til de nye institutioner var etableret på de nye lokationer. Udvalget afholdte videomøder hver 4. uge samt efter behov i overgangsperioden. Erfaringer fra Sikkerhedsstyrelsen I forbindelse med etableringen af Sikkerhedsstyrelsen i Esbjerg var der fokus på at kommunikere klart og tydeligt til medarbejderne. Allerede inden flytningen blev der derfor arbejdet med at tydeliggøre for medarbejderne, hvad det ville sige at arbejde i den nye styrelse, og hvad der er af muligheder ved at bo og arbejde i Esbjerg. Medarbejderne blev inddraget i arbejdet med at forberede opbygningen af Sikkerhedsstyrelsen, og der blev afholdt medarbejderseminarer om blandt andet forandringsprocessen.

Side 8 af 16 3. Muligheder i lokalområdet Ved at sætte fokus på relevante forhold og muligheder i det nye lokalområde kan medarbejdernes usikkerhed om, hvordan en flytning kan påvirke egen situation og familielivet, mindskes, og motivationen til at flytte med øges. Der kan iværksættes en lang række indsatser til at informere medarbejderen og dennes eventuelle familie om modtageområdets muligheder for så vidt angår beskæftigelsesmuligheder, institutions- og skoletilbud, infrastruktur, kulturliv, fritidstilbud, natur mv. Informationsindsatsen kan fx ske gennem skriftligt eller elektronisk materiale fra tilflytningskommunen, oplæg for medarbejderne på fx inspirationsmøder eller ved ture for interesserede medarbejdere til lokalområdet. Boks 2 Eksempler på tiltag Erfaringer fra Statsforvaltningen I forbindelse med omstruktureringen af Statsforvaltningen blev der arrangeret busture for de ansatte til arbejdspladsens nye beliggenhed. På busturen fik medarbejderne en præsentation af arbejdspladsens nye bygning og lokaler, og der var samtidig fokus på at give medarbejderne et indtryk af mulighederne i det nye lokalområde. Institutionen kan tage initiativ til dialog med kommunen om forskellige tiltag til at tage godt imod tilflyttede medarbejdere og deres familier, herunder formidle kontakt mellem medarbejdere og tilflytningskommunen. Nogle kommuner har allerede erfaringer med at lave informationssider på internettet og tilflytningsservices med fx kontaktpersoner, der kan hjælpe familier med at etablere sig i det nye lokalområde, jf. boks 3. Boks 3 Eksempler på kommunale tiltag Erfaringer med tilflytterservice i Billund Kommune Med henblik på at gøre Billund attraktiv for tilflyttere tilbyder kommunen en tilflytterservice, som indebærer, at en familie kan kontakte en bosætningskoordinator, som kan vejlede om muligheder og fordele ved at bo i Billund. Bosætningskoordinatoren fungerer i denne forbindelse som sparringspartner og vejleder for hele tilflytterfamilien og kan både vejlede om karrieremæssige forhold såvel som bolig- og fritidsmuligheder i kommunen. Eksempelvis kan ægtefællen få hjælp til at finde nyt job, og familien kan få rådgivning om pasnings- og skoletilbud til børn. Kilde: www.welcome2billund.dk/tilflytterservice/om-tilflytterservice/

Side 9 af 16 4. Fleksibilitet Øget fleksibilitet kan bidrage til at gøre det muligt for medarbejderne at balancere arbejdsliv og privatliv og dermed reducere en væsentlig barriere for fastholdelse. Eftersom flytning er en ekstraordinær situation for institutionen, kan det være relevant at overveje en højere grad af fleksibilitet end under normale omstændigheder. Fleksibilitet i arbejdstilrettelæggelsen kan både indeholde tiltag rettet mod en eller flere medarbejdergrupper, og tiltag der tager udgangspunkt i den enkelte medarbejders situation. Nogle tiltag forudsætter alene, at arbejdsgiveren er indstillet på at imødekomme medarbejderens ønske, mens andre forudsætter aftaler med de faglige organisationer. Det er generelt væsentligt at overveje karakteren og den tidsmæssige udstrækning af sådanne fleksible ordninger under hensyn til organisationens opgavevaretagelse på såvel kort som længere sigt. Omlægning af arbejdstiden Arbejdsgiverens imødekommelse af en medarbejders ønske om omlægning af den ugentlige arbejdstid kan være en måde at imødekomme pendlende medarbejderes behov for fleksibilitet. Det kan eksempelvis ske ved fordeling af arbejdstiden på fire i stedet for fem hverdage, således at der hver uge planlægges med længere arbejdsdage, mod at der holdes fri fx fredag til søndag. Indregning af transporttid i arbejdstiden Hvis det vil være muligt for medarbejderen efter flytningen at udføre arbejdsopgaver under transporten til det nye arbejdssted, kan medarbejderen og arbejdsgiveren aftale, at arbejde under transporten medregnes som arbejdstid, eventuelt i en overgangsperiode. Hjemmearbejdsdage Ligeledes kan brug af hjemmearbejdsdage, hvor medarbejderen efter nærmere aftale med arbejdsgiveren udfører arbejdsopgaver i hjemmet, give medarbejderen en fleksibilitet, eventuelt i en overgangsperiode. Distancearbejde I helt særlige tilfælde kan distancearbejde være en mulighed. Distancearbejde er arbejde, som udføres et andet sted end på det almindelige arbejdssted, hvilket typisk vil sige, at arbejdet udføres i den ansattes hjem. Arbejde, som udføres som distancearbejde, skal have en fast tilbagevendende karakter og kan kun finde sted i en del af den aftalte arbejdstid. Distancearbejde må ikke forveksles med hjemmearbejdsdage, jf. ovenfor. Distancearbejde forudsætter dels, at der på arbejdspladsen er indgået en lokal aftale om distancearbejde i henhold til rammeaftalen om distancearbejde, dels at

Side 10 af 16 der indgås en individuel aftale om distancearbejde med den enkelte medarbejder 1. En distancearbejdsplads kan have skattemæssige konsekvenser, ligesom der kan være særlige arbejdsmiljømæssige forhold, som arbejdsgiveren skal være opmærksom på. Boks 4 Eksempler på tiltag Erfaringer fra Ankestyrelsen For at imødekomme medarbejdernes behov for fleksibilitet valgte Ankestyrelsen i en overgangsperiode at tilbyde udvalgte medarbejdere, der skulle pendle over en længere distance, en fleksibel ordning med mulighed for op til to ugentlige hjemmearbejdsdage. Muligheden for at arbejde uden for arbejdspladsen blev blandt andet understøttet af, at medarbejderne fik stillet relevant udstyr såsom pc, telefon og tablet til rådighed. 1 Se mere i Vejledning om distancearbejde i staten

Side 11 af 16 5. Økonomiske incitamenter Økonomiske incitamenter kan gøre det attraktivt for nogle ledere og medarbejdere at flytte med institutionen. Sådanne incitamentsordninger kan med fordel målrettes de funktioner og kompetencer, som vurderes særligt væsentlige for institutionen. Erfaringer viser, at lønincitamenter, karrierefremme mv. ikke kan påvises at have betydning for at mindske medarbejderfrafald på sigt, men at sådanne virkemidler dog kan have betydning for fastholdelse af nøglekompetencer i overgangsperioden. Incitamenterne kan være i form af varige eller tidsbegrænsede løntillæg. Der kan også i forbindelse med flytningen ydes engangsvederlag, eventuelt i form af en mulig fastholdelsesbonus efter afslutning af overgangsperioden. For åremålsansatte er det væsentligt, at eventuelle økonomiske incitamenter ses i sammenhæng med eksisterende incitamentsordninger i de pågældendes kontrakter. Det er muligt for den lokale ledelse og tillidsrepræsentant at indgå lønaftaler på den enkelte arbejdsplads inden for rammerne af de overenskomster/organisationsaftaler og lønaftaler om nye lønsystemer, som Finansministeriet og den pågældende organisation har indgået for den enkelte personalegruppe. De lokale tillægsmuligheder omfatter funktionstillæg, kvalifikationstillæg og engangsvederlag. Endvidere er der mulighed for at aftale resultatløn til enkeltpersoner eller grupper af medarbejdere. Varige tillæg og midlertidige tillæg De nye lønsystemer giver mulighed for at aftale tillæg til de ansatte med det formål understøtte en vellykket flytning, eventuelt i en overgangsfase. Tillæg kan aftales som varige eller midlertidige. Det er endvidere muligt fx at tildele et funktionstillæg til medarbejdere, der påtager sig en funktion som fx projektleder for at sikre en succesfuld flytning. Fastholdelsesbonus Det er muligt at aftale, at en leder eller medarbejder kan opnå en bonus med det formål at opretholde bemandingen af den pågældende institution. Bonussen ydes i medfør af reglerne for engangsvederlag i henhold til en aftale indgået med den lokale tillidsrepræsentant eller fastsat efter drøftelse med den enkelte medarbejder. En fastholdelsesbonus er således et engangsvederlag med konkret formulerede betingelser for udbetaling. Bonussen kan aftales at skulle forfalde i rater, afhængig af hvor lang tid medarbejderen forbliver ansat i institutionen, således at bonussen bliver at betragte som en præmiering for at forblive i stillingen. Bonussen vil derfor ikke være at betragte som vederlæggelse for udført arbejde, og medarbejderen vil derfor i tilfælde af ophør af ansættelsesforholdet, før udløbet af den periode bonussen

Side 12 af 16 skal forfalde, ikke have krav på en forholdsmæssig andel af det beløb, som ellers ville være kommet til udbetaling. Resultatløn For relevante ledere og medarbejdere vil der ligeledes kunne indgås en resultatlønskontrakt med fokus på opnåede resultater, eventuelt inden for en fastsat tidshorisont efter flytningen. Engangsvederlag formuleret i regi af resultatkontrakten vil blive udbetalt, også selvom den ansatte vælger at opsige stillingen inden kontraktudløb. Engangsvederlaget vil normalt blive udbetalt proportionalt med den tid, den ansatte har været i stillingen i det pågældende kontraktforløb. Denne forskel mellem resultatløn og fastholdelsesbonus, jf. ovenfor, bør indgå i institutionens overvejelser om eventuelle økonomiske incitamenter. Boks 6 Eksempler på tiltag Erfaringer fra Forsvarets Regnskabstjeneste Ved etablering af Forsvarets Regnskabstjeneste i Hjørring i 2005 blev der i overgangsfasen lavet fastholdelsesaftaler med udvalgte nøglemedarbejdere med henblik på at understøtte den fortsatte opgaveløsning. Fastholdelsesaftalen indeholdt blandt andet et bonusbeløb, der blev udbetalt, såfremt medarbejderen fortsat var ansat på den aftalte skæringsdato. Erfaringer fra Norge Norske erfaringer med udflytning af statslige institutioner peger på, at eksempelvis lønincitamenter, karrierefremme og medarbejdergoder har været benyttet i meget forskellig omfang og ikke kan påvises at have betydning for at mindske medarbejderfrafald på sigt. Tiltagene kan dog have nogen betydning for fastholdelse af nøglekompetencer i en overgangsperiode 2. Erfaringer fra Energinet.dk s fusionsproces I forbindelse med fusionering af fire energiselskaber til Energinet.dk blev medarbejdere tilbudt en fastholdelsesaftale indeholdende en fastholdelsesbonus svarende til samlet set 12 måneders løn. Bonusbeløbet blev udbetalt efter modellen 1/3 pr. år over tre år. Udbetaling af bonussen skete under forudsætning af, at medarbejderen fortsat var ansat i virksomheden på de tre aftalte skæringsdatoer. 2 Direktoratet for forvaltning og IKT: Lokalisering av statlige arbeidsplasser en kartlegging (2012) s. 51-52.

Side 13 af 16 6. Kompetenceudvikling Et langsigtet udviklingsperspektiv kan gøre det attraktivt for medarbejdere og ledere at flytte med institutionen. Et udviklingsforløb kan fx indebære mulighed for nye funktioner og tilbud om relevant kompetenceudvikling, der understøtter en strategisk og langsigtet medarbejderudvikling. Flytning af en institution kan være en anledning til at afklare strategi for institutionens udvikling og tilpasse det organisatoriske set-up, herunder fx med fokus på oplæring af nye medarbejdere og fastlæggelse af arbejdsgange. Som led heri kan det være relevant også at vurdere den enkelte medarbejders kompetencer og udviklingspotentiale. Kompetenceudvikling kan målrettes den enkelte medarbejder, således at medarbejderens udvikling understøtter en bedre opgavevaretagelse i en sammenhæng med institutionens mål og opgaver. Finansiering kan eventuelt ske gennem midler fra Kompetencefonden, der har til formål at støtte medarbejdernes individuelle kompetenceudvikling og er et supplement til de økonomiske midler, der anvendes af statens arbejdspladser til kompetenceudvikling. Midler fra Kompetencefonden kan fx anvendes i forbindelse med længerevarende kompetenceudviklingsforløb, der er aftalt som led i en individuel udviklingsplan for medarbejderen. Kompetenceudvikling kan også rettes mod specifikke personalegrupper og dermed indgå i en organisatorisk kontekst på arbejdspladserne. Støtte hertil kan søges via Fonden til udvikling af statens arbejdspladser (FUSA), der i den indeværende overenskomstperiode netop har som indsatsområde at understøtte arbejdet med større organisatoriske omstillingsprocesser i staten. Støtte kan bevilges til såvel tværgående initiativer for flere medarbejdergrupper eller til et kompetenceløft til en bestemt medarbejdergruppe 3. Herudover kan midler fra Kompetencefonden målrettes dette formål. Boks 7 Eksempler på tiltag Erfaringer fra Statsforvaltningen Ved omorganisering og etablering af ny enhedsforvaltning i Statsforvaltningen blev der igangsat et kompetenceudviklingsforløb for nyudnævnte souschefer med henblik på at udvikle og styrke den nære ledelse af medarbejdere og sammenhængen fra medarbejdere til øverste ledelse i organisationen. 3 Kompetencesekretariatet kan bistå i forbindelse med ansøgning om midler fra FUSA.

www.modst.dk