Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i Offentlig ledelse Efteråret 2015 Forandringsledelse og reorganiseringer Læseplan Lokale: se undervisningsplan (S-bygningen) Undervisere: Anne Bøllingtoft (AB) & Søren Serritzlew (SøS) Formål og kompetencemål Der sker konstant forandringer i den offentlige sektor, både i den enkelte organisation og i omgivelserne. Målet med Forandringsledelse og reorganiseringer er at kvalificere deltagerne til at kunne analysere og vurdere centrale drivkræfter bag og barrierer for gennemførelse af forandringer samt at give indsigt i og overblik over relevante teorier og metoder inden for design og implementering af forandringer. Faget har som kompetencemål, at deltagerne skal kunne: redegøre for forudsætningerne bag planlagte forandringstiltag eller organisatoriske tiltag, både generelt og i forhold til konkrete cases identificere, analysere og argumentere for behov for forandringstiltag eller organisatoriske tiltag i forhold til konkrete cases/situationer analysere og vurdere større konkrete forandringsprocesser og/eller organisatoriske ændringer, herunder udarbejdelse af effektive implementeringsstrategier identificere og ledelsesmæssigt håndtere modstand over for planlagte forandrings- og/eller igangsatte reorganiseringsstrategier, både generelt og i forhold til konkrete cases Form og pædagogisk gennemførelse Hver enkelt undervisningsdag er tilrettelagt som en vekselvirkning mellem (i) forskningsbaseret teori baseret på dialogbaseret forelæsninger og (ii) casearbejde og efterfølgende diskussioner. Forud for hvert modul vil casemateriale blive lagt på Blackboard. Casen præsenteres af underviserne om fredagen. Lørdagens casediskussion foregår først i grupper, der dannes den første undervisningsgang. Derefter diskuteres casen på hele holdet. Casediskussionerne skal ses som træning i at analysere konkrete cases med udgangspunkt i teorier, der er præsenteret i faget. Dermed fungerer casediskussionerne også som eksamenstræning. Deltagernes egne erfaringer vil også blive inddraget i modulerne. Dels for at skabe rammerne for høj deltagerinvolvering og dels for at sætte fokus på og inddrage deltagernes egne erfaringer fra deres forskellige praktiske konteksterog dermed tilstræbe læring på tværs af sektorer.. Undervisningen er opdelt i fire moduler. Modul A introducerer fundamentet for forandringsledelse, og har fokus på hvordan vi bedre kan forstå forandringer og håndtere forandringer ved at skelne mellem forskellige typer af forandringer. I modul B bygger vi videre på diskussionerne ved at sætte fokus på lederens rolle i en forandringssituation, hvorfor det er centralt at være sig bevidst om den anvendte kommunikationsstrategi og endelig hvordan man som leder bør holde sig medarbejdernes motivation til forandringer for øje. Vi vender derefter opmærksomheden mod fire typer af forklaringer på reformer. 1
Modul C fokuserer på betydningen af det politiske niveau og hvordan forandringsledelse og reorganiseringer spiller sammen med andre interesser. Endelig skal vi i modul D se nærmere på og diskutere forskellige implementeringsstrategier og afslutte med at diskutere, hvorfor det af og til kan være bedst ikke at ændre en organisation. Forudsætninger Undervisningens betydelige deltagerinvolvering forudsætter dels at deltagerne er forberedt forud for den enkelte undervisningsdag samt at deltageren reflekterer over erfaringer med forandringsledelse og reorganiseringer fra sit nuværende eller tidligere job. Eksamen 3-dages hjemmeopgave med bundet emne. Intern censur. Pensum Pensum kan købes i kompendium. Der er dog nogle tidsskriftartikler, der er tilgængelige på nettet, som deltagerne selv skal hente. De er markeret med * i litteraturlisten bagest i læseplanen. Man skal desuden anskaffe fagets grundbog: Hayes, John (2014, 4. udgave). The Theory and Practice of Change Management, Palgrave Macmillan. Timeplan Modul A Forandringsledelse Fredag 4/9, 15.15-18.00 Lørdag 5/9, 8.15-12.00 Modul B Forandringsteorier Fredag 25/9, 10.15-15.00 Lørdag 26/9, 13.00-16.45 Modul C Reformers politiske logik Fredag 23/10, 15.15-19.00 Lørdag 24/10, 8.15-12.00 Modul D Implementeringsstrategier og forandringens pris Fredag 13/11, 10.15-15.00 Lørdag 14/11, 13.00-15.45 Bemærk at der er indlagt en times frokostpause fra kl. 12.00-13.00 fredag d. 25/9 og fredag d. 13/11. 2
A. Forandringsledelse Modul A, dag 1 (AB) Hvordan kan vi forstå forandringer? Nogle forandringer opleves som havende særdeles dramatiske konsekvenser, mens andre forandringer mere opleves som mindre justeringer i organisationen. Reaktionerne i organisationen er som følge heraf meget forskellige. Denne første gang skal vi kigge nærmere på hvordan vi kan opnå en bedre forståelse for forandringer og håndtering af forandringer ved at skelne mellem forskellige typer af forandringer. Dette gør vi bl.a. ved at se nærmere på nogle af de procesmodeller der findes i litteraturen omkring ledelse af forandringer. Forskellige typer og mønstre af forandringer og konsekvenserne heraf Generelle modeller for ledelse af forandringer Faldgruber ved ledelse af forandringer Ostroff, Frank (2006). Change Management in Government, Harvard Business Review, Best Practice, May, pp. 141-147. Hayes, John (2014). The Theory and Practice of Change Management, Palgrave Macmillan, kapitlerne 1, 2, 3, 4 Kotter, John P. (1995). Leading Change Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, January 2007, Best of HBR, pp. 96-103. Holten, Hancock & Bøllingtoft: The relevance of leadership during organizational change: A comparison of the private and public sectors. Under review: Leadership. Case: SAS (tilgængelig på Blackboard) Modul A, dag 2 (AB) I forlængelse af den foregående dag, skal vi her se nærmere på hvilke værktøjer forandringslitteraturen byder på i relation til diagnosticering af, hvad der er centralt at få sat fokus på i forskellige forandringssituationer. Hayes, John (2014). The Theory and Practice of Change Management, Palgrave Macmillan, kapitlerne 7, 8 3
B. Forandringsteorier I modul B afrunder vi diskussionerne om forandringsledelse fra modul A ved at sætte fokus på lederens rolle i forbindelse med forandringer, vigtigheden af lederens kommunikation samt fokus på medarbejdernes motivation i relation til forandringen. Vi skal derefter se på en række forandringsteorier, dvs. teorier, der giver bud på, hvad der sætter reformer i gang, og hvordan man kan forstå, hvordan de kommer til at se ud. Modul B, dag 1 (AB + SøS) Med udgangspunkt i Hayes, ser vi på dag 1 først på ledelse, kommunikation og motivation. Derefter skal vi med udgangspunkt i Winter og Nielsen (2008) diskutere sondringen mellem vedtagelse og gennemførelse af beslutninger. Hayes, John (2014). The Theory and Practice of Change Management, Palgrave Macmillan, kapitlerne 9, 11 og 12 Winter, Søren & Vibeke Lehmann Nielsen (2008). Implementering af politik, Aarhus: Academica, s. 11-24 (14 s.) Case: Oprettelsen af Kora (tilgængelig på Blackboard) Modul B, dag 2 (SøS) På dag 2 skal vi først pba. Christensen, Christiansen og Ibsen (2006) og Christensen (1983) diskutere skellet mellem politik og administration. Dernæst gennemgås fire væsentlige kilder til forklaringer af reformer. De fire kilder introduceres i Serritzlew & Sønderskov (2014). Vi skal desuden (igen pba. Christensen, Christiansen og Ibsen, 2006) sammenholde disse teorier med den parlamentariske styringskæde og (bl.a. ud fra et eksempel i Wilson, 1989) diskutere den generelle pointe, at forandringer (ligesom alt andet) i den offentlige sektor skal forstås på baggrund af, at den er politisk styret. Christensen, Jørgen Grønnegård, Peter Munk Christiansen & Marius Ibsen (2006). Politik og forvaltning, Aarhus: Academica, kap. 1-2, pp. 11-39 (29 s.). Christensen, Jørgen Grønnegård (1983). Mandariner og ministre, Politica, vol. 15 (3), pp. 284-304 (21 s.) Serritzlew, Søren & Kim Mannemar Sønderskov (2014). Reformer af den offentlige forvaltning, pp. 238-261 i Jens Blom-Hansen, Peter Munk Christiansen, Thomas Pallesen & Søren Serritzlew (red.), Offentlig forvaltning et politologisk perspektiv (24 s.). Wilson, James Q. (1989). Bureaucracy, Basic Books, pp. 315-317 (2 s.). 4
C. Reformers politiske logik Modul C, dag 1 (SøS) Vi skal her se nærmere på vilkårene for forandringsledelse og reorganiseringer i den offentlige sektor. Vi kommer til at se nærmere på de fire kilder til forklaringer af reformer, der blev introduceret i modul A og vi skal se på konkrete eksempler på analyser af forandringer med dette udgangspunkt. Vi kommer ind på spørgsmål som f.eks.: Hvad det betyder, at den offentlige sektor er politisk ledet? Hvordan kan modeluner få betydning for typen af reformer, der forekommer? Hvordan kan man forstå den store reformbølge, der er skyllet over landet med Kommunalreformen og reformerne af politi, domstole og universiteter? Hvilke politiske strategier anvendes i store reformer? Lidt læsevejledning: Mouritzen (2004) og Albæk (1991) analyserer hhv. Strukturreformen og indførelsen af HIV-screening af donorblod fra flere forskellige perspektiver. Christensen et al. (2009) peger på, hvordan kommissioner kan ses som politiske strategier. Vi skal bruge kapitlet som grundlag for en bredere diskussion af, hvordan politisk strategi spiller en rolle i forandringsprocesser. Andersen et al. (2010) diskuterer økonomiske incitamenter. Vi bruger kapitlet som grundlag for en diskussion af rationel institutionalisme. DiMaggio og Powell (1983) er en klassisk (teoretisk) tekst om isomorfisme. Teksterne af Binderkrantz & Grønnegaard (2010) og Serritzlew (2002) tjener som eksempler i den forbindelse. Pensum Mouritzen, Poul Erik (2004). Strukturreformen som en skraldespand, Administrativ debat, nr. 4: 9-14 (6 s.). Christensen, Jørgen Grønnegård, Poul Erik Mouritzen & Asbjørn Sonne Nørgaard (2009). De store kommissioner, pp. 247-274 (28 s.). Albæk, Erik (1991). Den politiske dagsorden - en skraldespand? AIDS som illustrativ case, Politica, 23 (4), pp. 396-417 (22 s.). Andersen, Lotte Bøgh, Mads Leth Felsager Jakobsen, Thomas Pallesen & Søren Serritzlew (2010). Økonomiske Incitamenter i den offentlige sektor, Aarhus: Systime, pp. 9-20 (12 s.). DiMaggio, P.J. & W. Powell (1983). "The iron cage revisited" institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields", American Sociological Review, 48, 147-160 (15 ss). Binderkrantz, Anne S. & Jørgen Grønnegård Christensen (2010). Kontraktstyring I centraladministrationen, Økonomi & Politik, 83 (1), pp. 54-64 (11 s.). Serritzlew, Søren (2002). Ritualer og realiteter i den kommunale budgetlægning, pp. 139-162 i Jens Blom-Hansen, Finn Bruun & Thomas Pallesen (red.), Kommunale patologier. Traditionelle og utraditionelle organisationsformer i den kommunale verden. Aarhus: Systime (24.). Case: Indførelse af områdeledelse (tilgængelig på Blackboard) Modul C, dag 2 (SøS) Disse timer tager fat hvor fredagen slap. Vi skal særligt se på interessenter i reorganiseringer og muligheden for at bruge reformer strategisk. Kapitel 10 i Hayes giver en introduktion til interessentbegrebet og præsenterer en række analyseværktøjer. De to øvrige tekster giver eksempler på konkrete analyser. Pensum Hayes, John (2014). The Theory and Practice of Change Management, Palgrave Macmillan, kapitel 10 (22 s.). Antonsen, Marianne & Torben Beck Jørgensen (2010). Forandringer i teori og praksis, Kbh: Jurist- og Økonomforbundets Forlag, pp. 87-116 (30 s.). Bækgaard, M., T. Frank & S. Serritzlew (2009). "Ceremoni eller strategi? Reformers formål og sideformål", Politica, 41 (2), pp. 215-230 (16 s.). 5
D. Implementeringsstrategier og forandringens pris Modul D, dag 1 (AB) Vi skal her se nærmere på forskellige implementeringsstrategier og typer af interventioner. Hvordan vælger man den rigtige implementeringsstrategi og hvordan kan man søge at sikre, at man som leder har organisationens/medarbejdernes opbakning? Dette modul bygger oven på viden og diskussioner fra de tidligere moduler. Forskellige implementeringsstrategier og interventioner og konsekvenserne heraf Hvad kan der gøres for at forhindre tilbagefald efter en forandring er implementeret? Pensum Hayes, John (2014). The Theory and Practice of Change Management, Palgrave Macmillan, kapitlerne 14, 15, 16, 24 og 25. Beer, Michael & Nitin Nohria (2000). Cracking the Code of Change, Harvard Business Review, May-June, pp. 133-141. Kotter, John P. & Leonard A. Schlesinger (2008). Choosing Strategies for Change, Harvard Business Review, July-August, pp. 130-139. Lawson, Emily & Colin Price (2003). The Psychology of change management, McKinsey Quarterly, issue 4, pp. 30-41. Ferrazzi, Keith (2014): Managing Change, One Day at a Time. Harvard Business Review, July- August, pp. 23-25. Case: Folkeskolereformen (tilgængelig på Blackboard) Modul D, dag 2 (AB + SøS) Formålet med den sidste undervisningsgang er dels at samle op, og snakke om eksamen. Vi skal yderligere diskutere implementeringsspørgsmålet i lyset af forandringsteorierne (jf. Aberbach & Christensen, 2014). Mortensen & Serritzlew (2012) præsenterer et klassisk implementeringsstudie, hvorfra vi skal hente flere eksempler. Endelig skal vi sætte spørgsmålstegn ved et par dogmer (ud fra Landau, 1969). Er det eksempelvis sådan, at det strømlinede er mere effektivt end det komplekse? Er der mulige farer ved reorganiseringer, der gør det bedst af og til at lade være med at forsøge? I timen skal vi diskutere, hvad disse indsigter kan bruges til, når man overvejer reformer i den offentlige sektor. Aberbach, Joel D. & Tom Christensen (2014). Why Reforms So Often Disappoint, American Review of Public Administration, 44 (1), pp. 3-16 (14 s.). Mortensen, Peter Bjerre & Søren Serritzlew (2012). Aaron Wildavsky, København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag, Kapitel 3: Implementering, pp. 39-53 (15 s.). Landau, Martin (1969). Redundancy, Rationality and the Problem of Duplication and Overlap, Public Administration Review, 29 (4), pp. 346-358 (13 s.). 6
PENSUM * Skal hentes online via bibliotekerne ** Grundbog skal anskaffes *** Indgår i kompendium **** Uploades til Blackboard Aberbach, Joel D. & Tom Christensen (2014). Why Reforms So Often Disappoint, American Review of Public Administration, 44 (1), pp. 3-16. * Albæk, Erik (1991). Den politiske dagsorden - en skraldespand? AIDS som illustrativ case, Politica, 23 (4), pp. 396-417. * Andersen, Lotte Bøgh, Mads Leth Felsager Jakobsen, Thomas Pallesen & Søren Serritzlew (2010). Økonomiske Incitamenter i den offentlige sektor, Aarhus: Systime, pp. 9-20. *** Antonsen, Marianne & Torben Beck Jørgensen (2010). Forandringer i teori og praksis, København: Juristog Økonomforbundets Forlag, pp. 87-116. *** Beer, Michael & Nitin Nohria (2000). Cracking the Code of Change, Harvard Business Review, pp. 133-141. * Binderkrantz, Anne S. & Jørgen Grønnegård Christensen (2010). Kontraktstyring i centraladministrationen, Økonomi & Politik, 83 (1), pp. 54-64. *** Bækgaard, M., T. Frank & S. Serritzlew (2009). "Ceremoni eller strategi? Reformers formål og sideformål", Politica, 41 (2), pp. 215-230. * Christensen, Jørgen Grønnegård (1983). Mandariner og ministre, Politica, 15 (3), pp. 284-304 (21 s.) * Christensen, Jørgen Grønnegård, Peter Munk Christiansen & Marius Ibsen (2006). Politik og forvaltning, Aarhus: Academica, kap. 1-2, pp. 11-39. *** Christensen, Jørgen Grønnegård, Poul Erik Mouritzen & Asbjørn Sonne Nørgaard (2009). De store kommissioner, pp. 247-274. *** DiMaggio, P.J. & W. Powell (1983). "The iron cage revisited" institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields", American Sociological Review, 48, pp. 147-160. * Ferrazzi, Keith (2014): Managing Change, One Day at a Time. Harvard Business Review, July-August, pp. 23-25. * Hayes, John (2014). The Theory and Practice of Change Management, Palgrave Macmillan. ** Holten, Hancock & Bøllingtoft: The relevance of leadership during organizational change: A comparison of the private and public sectors. Under review: Leadership. **** Kotter, John P. & Leonard A. Schlesinger (2008). Choosing Strategies for Change, Harvard Business Review, July-August, pp. 130-139. * Kotter, John P. (1995). Leading Change Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, January 2007, Best of HBR, pp. 96-103. * Landau, Martin (1969). Redundancy, Rationality and the Problem of Duplication and Overlap, Public Administration Review, 29 (4), pp. 346-358. * Lawson, Emily & Colin Price (2003). The Psychology of change management, McKinsey Quarterly, 2003, issue 4, pp. 30-41. * Mortensen, Peter Bjerre & Søren Serritzlew (2012). Aaron Wildavsky, København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag, Kapitel 3: Implementering, pp. 39-53. *** Mouritzen, Poul Erik (2004). Strukturreformen som en skraldespand, Administrativ debat, nr. 4, pp. 9-14. *** Ostroff, Frank (2006). Change Management in Government, Harvard Business Review, Best Practice, May, pp. 141-147. * 7
Serritzlew, Søren & Kim Mannemar Sønderskov (2014). Reformer af den offentlige forvaltning, kapitel 10 i Jens Blom-Hansen, Peter Munk Christiansen, Thomas Pallesen og Søren Serritzlew (red.), Offentlig forvaltning et politologisk perspektiv, Hans Reitzels Forlag, pp. 238-262. *** Serritzlew, Søren (2002). Ritualer og realiteter i den kommunale budgetlægning, pp. 139-162 i Jens Blom-Hansen, Finn Bruun & Thomas Pallesen (red.), Kommunale patologier. Traditionelle og utraditionelle organisationsformer i den kommunale verden. Aarhus: Systime. *** Wilson, James Q. (1989). Bureaucracy, Basic Books, pp. 315-317. *** Winter, Søren & Vibeke Lehmann Nielsen (2008). Implementering af politik, Aarhus: Academica, s. 11-24 (14 s.). *** 8