Marts 2005 BRYG MAGASINET SPECIALUDGAVE OM BRYGGERIGRUPPENS NYE STRATEGIPLAN Lønsom vækst i Norden 6 Vækstområder sikrer værdiforøgelse 8 Velkommen til Royal Unibrew 14
VÆRDISKABELSE GENNEM LØNSOM INTERNATIONAL VÆKST For to år siden søsatte vi strategiplanen V8, som indeholdt tre økonomiske mål: Tocifret ROIC og overskudsgrad samt et frit cashflow på mindst 200 mio. kr. Disse disse mål er nået. Vi har samtidigt fordoblet Bryggerigruppens værdi og er i dag blandt de bryggerivirksomheder i verden med de bedste nøgletal. Hermed har vi kapacitet til at yde endnu mere og har derfor søsat en ny 3-årig strategiplan: MACH II, der har overskriften værdiskabelse gennem lønsom, international vækst. MACH II henviser til to gange lydens hastighed og er symbol på noget, der løfter sig kraftfuldt og kommer hurtigt fremad. I overført betydning er dette også Bryggerigruppens ambition med den nye strategiplan, hvor vi har tilføjet et nyt økonomisk mål om en lønsom omsætningsvækst fra ca. Poul Møller, Adm. direktør 3 mia. i dag til mindst 4,5 mia. i løbet af de næste 3 år. En ufravigelig forudsætning for vores ønske om yderligere vækst er, at vi som minimum fastholder tocifret ROIC og overskudsgrad samt et frit cashflow på mindst 7% af nettoomsætningen. Læg mærke til, at når vi taler om international vækst, betyder det ikke, at vi vil forsøge at konkurrere med de helt store bryggerier globalt. Vi vil i stedet finde vores plads som en stærk spiller i udvalgte regioner på udvalgte markeder og som en national nummer to i den række af lande, hvor vi ser en mulighed for en lønsom forretning. Vores vækstmål er dog stadig ambitiøse men absolut realistiske. Vi skal vokse inde fra med 3% i vores operative forretning. Vi skal intensivere produktudviklingen og sætte yderligere fart på vores markedsføringsindsats inden for vores superliga, der omfatter Norden, Baltikum, Tyskland, Italien, Caribien, Afrika, England og Canada. Vækstmålet i MACH II lægger naturligvis op til mere end ren organisk vækst. Vi er derfor åbne overfor opkøb, alliancer og partnerskaber inden for vores definerede vækstområder, som er Nordeuropa, Italien og de internationale markeder for maltdrikke: Caribien, Afrika og England. I vores opkøbsstrategi lægger vi særlig vægt på at identificere regionale virksomheder, som enten har stærke mærker, eller som har mulighed for at udvikle stærke mærker inden for øl-, malteller læskedrikke. Men også virksomheder, der producerer vand, juice eller andre former for læskedrikke kan komme i betragtning. Det samme gælder fx distributører med et stærkt regionalt netværk. Vi skal altså udvikle vores kernekompetencer til at drive stærke regionale og nationale mærker. Et sidste men nok så væsentlig punkt i MACH II er ønsket om en styrket international virksomhedsidentitet. På generalforsamlingen 18. april vil vi derfor bede vores ejere godkende, at Bryggerigruppen A/S ændrer navn til det mere internationalt klingende: Royal Unibrew A/S et forslag jeg personligt er rigtig glad for og vil uddybe senere i denne publikation. Selvom vi således står over for en ny og spændende tid med store forandringer, er det vigtigt at understrege, at vores kerneforretning naturligvis ikke vil blive forsømt. Vi vil ikke vokse for vækstens skyld. På de næste sider vil mine kolleger og jeg uddybe, hvorledes MACH II skal bidrage til at udvikle virksomheden og sikre, at vi fortsat er en god investering for vores aktionærer samt vedbliver med at være en attraktiv arbejdsplads for vores medarbejdere. God fornøjelse. Poul Møller Adm. direktør 2
INDHOLDSFORTEGNELSE Leder 2 Gearet til vækst 4 Lønsom vækst i Norden 6 MACH II VÆRDISKABELSE GENNEM LØNSOM, INTERNA- TIONAL VÆKST 1. Sikre lønsom omsætningsvækst fra ca. 3 mia. kr. (2004) til mindst 4,5 mia. kr. (2007) under forudsætning af fortsat tocifret ROIC og overskudsgrad samt frit cashflow på mindst 7% af omsætningen. Vækstområder sikrer værdiforøgelse 8 Produktinnovation over hele linjen 10 Business Excellence forbedrer bundlinien 12 Velkommen til Royal Unibrew 14 2. Videreudvikling af Baltikum gennem yderligere optimering, integration og effektivisering således at Baltikum senest i 2007 opnår tocifret ROIC og overskudsgrad. 3. Udvikle Bryggerigruppens kernekompetencer til at drive stærke regionale/nationale mærker. 4. Intensiveret produktinnovation fokus på at udvikle stærke mærker gennem øget investering i marketing og produktudvikling. 5. Business excellence skal sikre fortsat besparelses- og rationaliseringsgevinster med en samlet helårseffekt på 20 mio. kr. allerede i 2006. 6. Etablering af ny international virksomhedsidentitet gennem navneændring til Royal Unibrew og introduktion af nyt slogan: All your favourites, der signalerer Bryggerigruppens brede vifte af kvalitetsprodukter. Redaktion: Christian Malling Anne Dorte Hoppe Søe Oplag: 16.000 Grafisk tilrettelæggelse og produktion: Nybroe Bryggerigruppen A/S Faxe Allé 1 4640 Faxe Tlf. 56 77 15 00 www.bryggerigruppen.dk
GEARET TIL VÆKST Bryggerigruppens financielle beredskab er gearet til at forfølge vækstambitionerne i MACH II. Men der bliver kun købt virksomheder, som på tre år kan opnå mindst de samme økonomiske nøgletal, som er målsat for Bryggerigruppen som helhed, understreger økonomidirektør, Ulrik Sørensen. Bryggerigruppens nye tre-årige strategiplan, MACH II, tager udgangspunkt i hovedoverskriften Værdiskabelse gennem lønsom international vækst. Det er vigtigt at understrege, at der bag ordet lønsom ikke ligger en kortsigtet profitabilitets-betragtning. Lønsomhed indebærer i denne forbindelse først og fremmest langsigtet værditilvækst, som skal afspejles i en tilsvarende forøgelse af Bryggerigruppens markedsværdi til gavn for vores mange aktionærer, siger økonomidirektør Ulrik Sørensen og fortsætter: En række af de vigtigste mål i den forrige strategiplan, V8, var knyttet til de økonomiske nøgletal: Vi ville opnå et tocifret ROIC dvs. et afkast af den investerede kapital på mindst 10%. Vi ville levere et cashflow en fri pengestrøm på over 200 mio. kr. efter skat pr. år og vi ville opnå en stigning i overskudsgraden, der herefter skulle være tocifret. Disse mål er alle realiseret. ØNSKE OM VÆRDITILVÆKST MACH II forudsætter, at Bryggerigruppens økonomiske platform holdes på niveau med de opstillede minimumskrav til nøgletallene, men som noget nyt er der opstillet et ambitiøst omsætningsmål. Vi har et mål om en vækst i omsætningen fra i dag ca. 3 mia. kr. til mindst 4,5 mia. kr. set over de næste tre år. Og da vi regner med en organisk vækst på omkring 3% om året ja, så siger det sig selv, at vi skal ud og erhverve nogle attraktive virksomheder for at nå dette mål. Vi skal vokse på toplinjen skabe en betydelig omsætningsvækst. Men jeg understreger meget kraftigt, at der under ingen omstændigheder bliver tale om vækst for vækstens skyld. Der bliver alene tale om vækst i det omfang, at det øger Bryggerigruppens værdi, siger Ulrik Sørensen. FORDELAGTIG POSITION FOR VÆKST Det er vigtigt at have finansiel kapacitet eller måske rettere finansielt beredskab, når man forfølger en strategi, hvor akkvisitioner indgår, siger Ulrik Sørensen. Det betyder på godt dansk, at man skal have penge på lommen eller i hvert fald være sikker på at kunne skaffe dem hurtigt. Den styrke har Bryggerigruppen i dag. Faktisk har vi et aktuelt finansielt beredskab 4
af betydelig størrelse jeg vil anslå det til ca. 1-1,3 mia. kr. Vel og mærke uden hensyntagen til den indtjening, der måtte blive tilført gennem et eller flere fremtidige opkøb. Vi har opnået en fordelagtig position rent indtjeningsmæssigt og vores nøgletal ligger på samme niveau, som de største internationale bryggerivirksomheder. Det vil vi holde fast i, og derfor holder vi løbende Bryggerigruppens resultater op imod de bedste i branchen. FORTSAT FOKUS PÅ AKTIONÆRERNES TARV Ifølge Ulrik Sørensen vil vækststrategien blive gennemført under et fortsat hensyn til virksomhedens ejere. Det er vigtigt hele tiden at holde en balance mellem behovet for finansiel kapacitet og aktionærernes ønske om et direkte afkast på den investerede kapital. Det er jo aktionærernes penge, vi disponerer over. Derfor skal vi sikre, at vi skaber den optimale forrentning inden for en fornuftig tidshorisont. Det er årsagen til, at vi fortsætter den udbyttepolitik, vi hidtil har ført og at vi fortsat vil være parate til at gennemføre nye tilbagekøb af aktier, hvis/når den økonomiske situation i selskabet er til det i henhold til vores fastlagte politik, slår Ulrik Sørensen fast og fortsætter: I det hele taget er det vigtigt at holde sig for øje, at vi skal varetage aktionærernes tarv. Kun ved at gøre det får vi mulighed for at gennemføre den vækst, der også på langt sigt sikrer virksomhedens overlevelse. På den baggrund vil jeg gerne understrege, at vi er opmærksomme på, at de nuværende aktionærers position i selskabet principielt ikke må udvandes, når vi tilkøber nye virksomheder. Målet er således at sikre en langsigtet vækst i Bryggerigruppens markedsværdi og samtidig muliggøre et fornuftigt løbende afkast til aktionærerne i form af dividende og aktietilbagekøb, slutter Ulrik Sørensen. MACH II HAR ET SOLIDT FUNDAMENT FOR LØNSOM VÆKST: Fastholdelse af overordnede mål og økonomiske nøgletal Betydelig finansiel kapacitet Aktuel mulighed for akkvisitioner i størrelseordnen 1 1,3 mia. kr. Fornuftig udbytte/tilbagekøbspolitik Ulrik Sørensen, Økonomidirektør 5
LØNSOM VÆKST I NORDEN I de næste tre år skal en række lovende projekter sikre fornyet organisk vækst i Norden, der er en vigtig del af Bryggerigruppens definerede vækstområde Nordeuropa. I Norden har vi hjemmebanefordel, og strategien for fornyet organisk vækst skal sikres gennem intensiveret fokus på fem indsatsområder. Jeg vil dog understrege at helt i tråd med MACH II er vi også åbne for yderligere vækst gennem akkvisitioner, partnerskaber og alliancer. Dette vil naturligvis ske under forudsætning af, at den rette mulighed viser sig, og den eventuelle udvidelse af vores nordiske aktiviteter kan matche vores krav til lønsomhed og økonomiske nøgletal, fortæller salgs- og marketingsdirektør Leif Rasmussen. ROYAL OVER AL FORVENTNING I DANMARK Siden lanceringen i april 2004 har Danmarks nye nationale pilsnermærke Royal opnået en bred national distribution og en betydelig accept hos forbrugerne. I dag knapt et år efter introduktionen har Royal Pilsner og Leif Rasmussen Salgs- og marketingsdirektør Classic opnået en markedsandel på ca. 5%. Dermed har Royal sikret Bryggerigruppen en samlet fremgang i markedsandele for det totale ølsortiment. Vi vil naturligvis bygge videre på Royal s succes. Dette skal bl.a. ske gennem en stærk og innovativ produktudvikling, og vi fastholder derfor en forventning om, at Royal-mærket opnår en markedsandel i størrelsesordenen 10-15% fem år efter lanceringen. Denne fremgang sker vel og mærke ikke på bekostning af Royal Export, som vi fortsat udbygger. I 2004 lykkedes det os således at øge Royal Exports markedsandel, og dermed gøre den til en endnu mere markant markedsleder inden for luksus øl, understreger Leif Rasmussen. UDBYGNING AF DEN SKANDINA- VISKE ALLIANCE Inden for den skandinaviske alliance ligger et yderligere organisk vækstpotentiale. Vores samarbejde med svenske Spendrups og norske HansaBorg lægger op til en yderligere udbygning af den skandinaviske alliance. I dag har alliancen som bekendt allerede givet konkrete resultater i form af den nordiske aftale med Coop Norden med leverance af Coops Private Label og Fighting Brands i Danmark, Sverige og Norge, men både vi og vores alliancepartnere er enige om, at samarbejdet kan udbygges på en række områder. Vi vil fx gå efter at opnå yderligere rationaliseringsgevinster og stordriftsfordele buying power i forbindelse med fællesnordisk indkøb. Her har vi allerede set de første positive resultater og forventer mere i fremtiden, siger Leif Rasmussen. VIDEREUDVIKLING AF SAMARBEJ- DET MED PAN-NORDISKE KUNDER Fremover vil der endvidere blive sat fokus på pan-nordiske kunder. Vi ser betydelige vækstmuligheder i form af samarbejde med andre pan-nordiske detailhandelskæder. Men det er ikke kun i detailhandelen, at der blandt vore kunder findes pan-nordiske konstellationer. Også inden for HoReCaog Convenience-segmenterne kan vi gennem pan-nordisk samarbejde udvikle vores nordiske forretning, som det allerede er set med Spendrups/ Hansa Borg samarbejdet, fortæller Leif Rasmussen. PRODUKT- OG MÆRKEUDVIKLING I Norden er der også et potentiale i en fortsat produkt- og mærkeudvikling på de enkelte markeder eller på tværs af grænser. Vi afsøger hele tiden mulighederne for, hvorvidt vi kan udbrede kendskabet af vores stærke nationale mærker til de øvrige nordiske lande, siger Leif Rasmussen. ØGET KUNDE- OG SALGSFOKUS Endelig ligger der i vores eksisterende forretning også et vækstpotentiale via udbygning af kundesamarbejder og yderligere optimering af vores organisation og dens værktøjer. Dette skal ikke mindst ske gennem Customer Excellence projekter i Danmark. Samlet set har Bryggerigruppen med de fem indsatsområder et lovende udgangspunkt for fortsat lønsom vækst i Norden, slutter Leif Rasmussen. 6
LØNSOM VÆKST I NORDEN FØLGENDE 5 INDSATSOMRÅDER SKAL I DE NÆSTE 3 ÅR SIKRE LØNSOM ORGANISK VÆKST I NORDEN: Fortsat styrkelse af Royal i Danmark Udbygning af vores skandinaviske alliance Videreudvikling af samarbejdet med pan-nordiske kunder Produkt- og mærkeudvikling Øget kunde- og salgsfokus (Customer Excellence)
VÆKSTOMRÅDER SIKRER VÆRDIFORØGELSE Nordeuropa, Italien og markederne for maltdrikke i Caribien, Afrika og England spiller en hovedrolle i Bryggerigruppens vækstambitioner for de næste 3 år. Connie Astrup-Larsen International direktør For at møde vækstmålene i MACH II er vi naturligvis åbne for attraktive opkøbsmuligheder på vores definerede vækstmarkeder. Men vi stiller markante krav til de virksomheder, vi interesserer os for. Erhvervede virksomheder skal inden for en 3-årig periode kunne præstere nøgletal på linje med Bryggerigruppens, siger international direktør Connie Astrup-Larsen. Baltikum er et af Bryggerigruppens vigtigste vækstmarkeder. Og i følge Connie Astrup-Larsen er Bryggerigruppen på vej mod fornyet vækst i regionen. TURN AROUND I LITAUEN I begyndelsen af 2004 relancerede vi vores litauiske ølmærke Kalnapilis og opgraderede sortimentet, hvilket gav øgede markedsandele. I 2004 har vi ligeledes styrket ledelsen og salgsfunktionen samt foretaget generelle effektiviseringer i hele virksomheden. Den samlede effekt af vores indsats i Litauen har været en styrket markedsposition og et klart forbedret 2004- resultat, understreger Connie Astrup-Larsen. STÆRK POSITION I LETLAND I oktober 2004 overtog Bryggerigruppen juice- og læskedrikproducenten Cido i Letland. Cido har en stærk position på hjemmemarkedet og er markedsleder i Baltikum med eksport til flere andre lande. Det er imidlertid ikke alene varemærker og markedsvolumen, vi har købt. Cido er også et strategisk opkøb, der giver Bryggerigruppen adgang til hele Baltikum også i segmenter, der ligger ud over juice og læskedrikke, siger Connie Astrup-Larsen. BRYGGERIAKKVISITION MATCHER CIDO I starten af 2005 købte Bryggerigruppen ligeledes bryggeriet Lacplesa Alus en af de ledende udbydere af øl i Letland. Bryggeriet rummer store muligheder for effektivisering af den forretningsmæssige drift og ikke mindst for salgs- og indtjeningsforbedring. Dermed er Lacplesa Alus og hovedmærket Lacplesis en attraktiv akkvisition, der har givet os et stærkt varemærke med vækstpotentiale. Hertil kommer, at Lacplesis og Cido er et godt match med mulighed for synergieffekter på en lang række områder. Med den fulde effekt af de igangværende integrations- og synergiprojekter har de fire stærke produktionsenheder i Baltikum et solidt udgangspunkt for at præstere nøgletal inden for de næste 3 år, der er mindst på linje med Bryggerigruppens jf. målene i MACH II, understreger Connie Astrup-Larsen. 8
POLEN PÅ SPRING Bryggerigruppen har i en årrække leveret det største importerede ølmærke i Polen, og netop Polen er et andet af de markeder, der har potentialet til lønsom vækst. Vi går ikke efter Polen nationalt, men vil i stedet koncentrere os om udvalgte regioner, hvor vi til gengæld vil være en stærk spiller, fastslår Connie Astrup-Larsen. Polen skal i Superligaen, og vores strategi går ud på at identificere en regional virksomhed, der har varemærker med potentiale til vækst. Det mest sandsynlige er et bryggeri, men der kan også være tale om, at vi finder en læskedrikvirksomhed, der kan give os fundamentet for den videre udvikling af vores position i Polen. GOD PLATFORM I TYSKLAND Nordtyskland er et vigtigt vækstmarked for Bryggerigruppen. Nordtyskland er et kendt marked, hvor Bryggerigruppen over en længere årrække har været etableret med Faxe-mærket. Forestillingen om en national position på det enorme tyske hjemmemarked er ikke realistisk. Vi har i stedet valgt at koncentrere os om Nordtyskland, hvor vi så til gengæld har ambitioner om at blive en betydelig regional spiller inden for primært ølsegmentet. ITALIEN DEN GODE HISTORIE Italien er også et potentielt vækstmarked i MACH II. Italien er allerede en god historie for os. Ceresmærket har en fantastisk position og er på stadig fremmarch. Vi vil naturligvis på alle måder understøtte denne vækst med intensiveret markedsføring, og så vil vi holde øje med muligheder for at tilkøbe aktiviteter, der passer til vores aktiviteter på markedet. Det kan være en juiceeller læskedrikproducent, et bryggeri, en distributør eller lignede. Vi har ikke lagt os fast, men vi er meget årvågne for alt, der kan styrke og beskytte Ceres position i Italien, siger Connie Astrup-Larsen. YDERLIGERE SATSNING PÅ MALTDRIKREGIONERNE Endelig satser vi kraftigt på de markeder, hvor vi er specielt stærke inden for maltdrikke. Internt har vi derfor samlet hele maltforretningen i én organisation, der dækker hele verden. Med verdens 3. største maltdrik-mærke; Vitamalt, er vi førende leverandør af maltøl i Caribien og har en stærk position i Afrika. Maltdrikke er imidlertid også blevet en efterspurgt vare i Europa specielt i England. Derfor vil vi satse kraftigt på at opnå markedsledende positioner her, slutter Connie Astrup-Larsen. omfatter Bryggerigruppens definerede vækstområder: 1. NORDEUROPA Norden Baltikum Nordtyskland Polen 2. ITALIEN 3. MALTDRIKMARKEDERNE Afrika Caribien England Bryggerigruppen ejer i Polen datterselskabet Faxe Polska. Polakkerne drikker årligt ca. 65 liter øl pr. person, hvilket svarer til et samlet forbrug på 25 mio. hektoliter øl årligt. 9
VITA MALT PLUS Nu med Ginseng, Aloe Vera og Royal Jelly Lancering via tv- og radiospots i Caribien Næste skridt er Afrika PRODUKTINNOVATION OVER HELE LINJEN Produktinnovation er højt prioriteret i MACH II, og forbrugerne vil i løbet af den næste årrække kunne se en massiv satsning på udvikling af Bryggerigruppens mærker. Danmark har fået en ny nationaløl og Royal-serien er i dag et kendt, vellidt og stærkt mærke. Leif Rasmussen Salgs- og marketingsdirektør Dermed er et af de meget vigtige mål i V8 nået, og Royal er et godt eksempel på, hvordan Bryggerigruppen via markedsføring og produktudvikling har opnået gode resultater. UNGT, INNOVATIVT MÆRKE Royal blev lanceret som både pilsner og classic i maj 2004. Succesen med den nye nationale øl er baseret på Royal Export, en stærkøl, der på forhånd havde et stort og trofast publikum blandt de danske forbrugere. I dag mindre end et år efter sin introduktion har Bryggerigruppens nye danske flagskib Royal Pilsner og Royal Classic etableret sig med et image som et ungt og innovativt mærke. ROYAL ER BLEVET MEGET POPULÆR I dag har vi en distributionsgrad på næsten 100%, og du finder Royal i detailhandlen og på rigtig mange caféer og restaurationer. Royals smag og kvalitet er blevet meget positivt modtaget, og markedsandelen er vokset konstant hen over efteråret 2004. Men der skal stadig arbejdes intensivt med både markedsføring, reklame, salg og produktudvikling for at nå vores langsigtede mål, siger salgs og marketingdirektør Leif Rasmussen. ROYAL RED EN RIGTIG RØD ØL I maj 2005 får danskerne en rigtig rød øl på markedet. Royal Red er en variant af Royal. Den nye øl får pilsnerstyrke og en forfriskende og behagelig smag. Vi forventer, at Royal Red vil være meget attraktiv specielt i sommertiden, men kan bestemt også nydes resten af året, siger Leif Rasmussen. NY FAXE KONDI LIGHT Det er ikke kun Royal mærket, som hele tiden udvikles. På læskedrikområdet lanceres fx en variant af Bryggerigruppens største mærke, Faxe 10
KALNAPILIS Kontinuerlig innovation Vellykket relancering i 2004 Nye varianter på vej CERES OLD 9 Stærk og kraftig øl i Ceres kvalitet Styrkelse af Ceresmærket i Italien ROYAL RED En rigtig rød øl Pilsnerstyrke En lettere øltype med forfriskende kvalitet FAXE KONDI LIGHT Light-segmentet i stærk vækst 80% færre kalorier Stadig med den kendte smag og druesukker Kondi. Light-segmentet er i stærk vækst. Derfor bliver den nye Faxe Kondi Light med 80% færre kalorier et stærkt kort for Bryggerigruppen i dette segment ikke mindst fordi det er lykkedes os at ramme en smag, der er meget tæt på den velkendte Faxe Kondi smag, og så er Faxe Kondi Light naturligvis stadig tilsat druesukker, understreger Leif Rasmussen. STÆRK INTRODUKTION I ITALIEN På det italienske marked lancerer vi Ceres Old 9, der er videreudvikling af den kendte Ceres Strong Ale, som er italienske øl-drikkeres foretrukne øl. Som navnet antyder, er det en kraftig sag i den kendte Ceres kvalitet med en alkoholstyrke på 9%. Med Ceres Old 9 konsoliderer vi vores vigtige position som absolut markedsleder inden for stærkølssegmentet i Italien, og vores effektive italienske organisation vil via denne position samt markedsføring hurtigt skabe god distribution på den nye øl, Ceres Old 9, siger Leif Rasmussen. PRODUKTINNOVATION I BALTIKUM I Baltikum sker der også en kontinuerlig innovation inden for vores øl- og læskedrikke. Kalnapilis, der er et af de helt store ølmærker i Litauen, har gennemgået en vellykket relancering i 2004. Den intensiverede markedsføring og det nye flotte design har sammen med lanceringen af nye varianter styrket den positive udvikling af mærket, siger Leif Rasmussen. I nabolandet Letland står læskedrikproducenten Cido bag nye spændende produkter, og ølmærket Lacplesis får et nyt sortiment og opgraderet design og markedsføring. NY VITAMALT Bryggerigruppen har en unik ekspertise inden for maltdrikke og en unik markedsposition i Caribien, Afrika og europæiske storbyer ikke mindst i England. I 2005 lancerer vi en spændende nyhed: Vitamalt Plus, der er en videreudvikling af vores kendte, internationale mærke Vitamalt, og vi mener, at vi med denne produktudvikling har skabt begyndelsen på en helt ny generation af maltdrikke. Vitamalt Plus indeholder fx B-vitaminer, Ginseng, Royal Jelly og Aloe Vera. I første omgang lanceres Vitamalt Plus i Caribien via TV og radioannoncering, og næste skridt bliver en introduktion af Vitamalt Plus i Afrika., siger Leif Rasmussen. ØGET INTERESSE I EUROPA Tidligere var interessen for maltdrikke i Europa stærkt begrænset, mens det var et stort produkt i Caribien og Afrika. I dag har Vitamalt fået en stigende markedsposition i Europa, specielt i England. Årsagen skal findes i den øgede befolkningsmobilitet, idet forbrugerne af malt-drikke hovedsageligt har en caribisk eller afrikansk baggrund, siger Leif Rasmussen og slutter: På sigt er det vores mål at opnå en lige så gunstig position inden for maltdriksegmentet i Europa, som vi har i Caribien. Royal-serien er i dag et kendt, vellidt og stærkt mærke. 11
BUSINESS EXCELLENCE FORBEDRER BUNDLINEN Bryggerigruppen har fortsat fokus på potentielle indtægts- og besparelsesmuligheder low hanging fruits i MACH II. I dag er der påbegyndt nye Business excellence projekter, som allerede i 2006 vil forbedre bundlinien med 20 millioner kr. Povl Friis, Teknisk direktør I de senere år har Business Excellence dannet rammen om en række succesrige effektiviserings- og rationaliseringsprojekter i Bryggerigruppen. I den kommende 3-års periode bliver der fokuseret på to nye projekter i Danmark inden for optimering af produktions- og arbejdsprocesser (Production Excellence) samt salgs- og leveranceprocesser (Customer Excellence). EN ØRE SPARET Ifølge teknisk direktør Povl Friis har arbejdet med Business Excellence givet virksomheden en værdifuld erfaring og øget de interne kompetencer betydeligt. I en dynamisk virksomhed som Bryggerigruppen lever vi med de små tals store lov. En sparet øre pr. dåse i produktionen har betydning, når man som vi håndterer 300 mio. dåser om året derfor er også disse frugter værd at plukke, siger teknisk direktør, Povl Friis. ØGET KONKURRENCEKRAFT OG TILFREDSE KUNDER I Production Excellence anvender vi interne og eksterne benchmarks for at evaluere og effektivisere eksisterende produktionsmetoder og arbejdsprocesser. Projektet begynder i foråret 2005, og her vil vi bl.a. fokusere på optimal placering af de enkelte produktserier, ideelle seriestørrelser, optimal produktionsgennemførelse og optimering af vores sortiment. I sidste ende skal de fire indsatsområder medføre en markant effektiviseret produktion og en reduceret kostpris. Dermed øger vi vores konkurrencekraft og kan samtidigt tilbyde vores kunder en endnu mere attraktiv produktpallette, fortæller Povl Friis. FORBEDRET SALG OG LEVERANCEORGANISATION Bryggerigruppens strategi for håndtering af salgs- og leveranceprocesserne er baseret på virksomhedens nuværende position på markedet samt interviews med mere end 5.000 kunder i detailhandlen. Kunderne ønsker bl.a. nærhed i markedet og effektivitet i logistikken. Med vores i dag 23 depoter og strategi for effektive leverancemønstre med fokus på ordrefrekvens og leveringsstørrelse for de enkelte kunder har vi fundet den rette balance. Et andet indsatsområde er vores salgsorganisation. Her har vi bl.a. planlagt insourcing af ca. 50 salgskonsulenter fra depoterne, gennemført optimering af IT-værktøjer samt foretaget en evaluering og målretning af salgsorganisationens uddannelsesbehov. Disse tiltag skal sikre en generel markedsfokusering og effektivisering, der bringer os på forkant med konkurrencen, slutter Povl Friis. 12
I MACH II skal Business excellence sikre fortsatte besparelses- og rationaliseringsgevinster i 2005 iværksættes tre projekter: Customer excellence: Forbedring og effektivisering af den danske salgs- og leveranceproces (insourcing af 50 depotkonsulenter) Production excellence: Forbedring og optimering af sortiment, ideelle seriestørrelser og reduceret kostpris Centralt indkøb De tre områder vil samlet give en helårseffekt på 20 mio. kr. i besparelser allerede i 2006. 13
VELKOMMEN TIL ROYAL UNIBREW Vækstmålene i MACH II sætter yderligere fart på Bryggerigruppens internationalisering, og tidspunktet for et navneskifte er både påkrævet og ideelt. Derfor indstiller bestyrelse og direktion til generalforsamlingen 18. april 2005, at Bryggerigruppen A/S med virkning fra denne dato skifter selskabsnavn til Royal Unibrew A/S. Med valget af Royal Unibrew og vores nye slogan All your favourites får vi et nyt stærkt familienavn, der både er moderne og klinger internationalt. Samtidigt giver Royal Unibrew også et tydeligt signal om vores virksomheds kernekompetencer. Navneskiftet forudsætter selvfølgelig endelig godkendelse af vores ejere, men jeg er meget tilfreds med det valgte navn og er overbevist om, at flertallet af vores aktionærer deler denne holdning 18. april, fortæller Bryggerigruppens administrerende direktør Poul Møller. DET HELT RIGTIGE TIDSPUNKT Baggrunden for et navneskifte netop nu er i følge Poul Møller åbenlys: Mange af vores kolleger, både i og uden for Danmark, har svært ved at identificere sig med det nuværende navn. Ligeså væsentligt er det, at vores internationale kunder, samarbejdspart- nere og investorer ganske enkelt ikke kan udtale navnet - endsige relatere det til bryggeribranchen. Præsentationen af MACH II aktualiserer derfor behovet for et nyt navn, der let kan forstås og afkodes på tværs af sprog og kulturer, understreger Poul Møller. NYT SLOGAN Parallelt med navneskiftet er der udviklet et nyt slogan, der skal fortælle om den ekstra værdi, man får ved at købe produkter fra Royal Unibrew. Uanset om du bor i Nordeuropa, Italien, Afrika, Caribien eller England, fortæller sloganet All your favourites om vores høje produktkvalitet og brede udvalg inden for øl, malt- og læskedrikke. Samtidigt er det også et friskt, moderne og udfordrende svar på kundernes spørgsmål: Hvad får jeg ud af at købe et produkt fra Royal Unibrew, fortæller Poul Møller. FÆLLES STÅSTED OG IDENTITET Valget af Royal Unibrew er resultatet af grundige omdømmeanalyser og en langvarig udvælgelsesproces, der har stået på i mere end ét år. Med beslutningen om et nyt navn følger også et færdigt koncept, der skal understøtte udviklingen af en helt ny såkaldt corporate identity et fælles ståsted. Internt såvel som eksternt får vi herved et stærkt kort på hånden, når vi skal samle vores nuværende og fremtidige bryggerier, læskedrikvirksomheder og brands i ét firma med fælles værdier, mål og ønsket omdømme. Dette har været vanskeligt i Bryggerigruppens nuværende form og jeg ser frem til at præsentere de mange planlagte aktiviteter, når vi har fået en endelig godkendelse af det foreslåede navneskifte, slutter Poul Møller. 14
Offentliggørelsen af den nye strategi tiltrak sig stor opmærksomhed ved et analytiker- og pressemøde, der blev afholdt 24. februar i København. Der var efterfølgende smagsprøver på mange af Gruppens produkter fra både ind- og udland. 15