M I L L E O B E L H Ø I E R ( R E D. ) LON E H E R S T E D LOUISE L A U S T S E N K R E A T I V P R O C E S L E D E L S E Nye veje ti l bed r e pra k s i s
Mille Obel Høier (red.), Lone Hersted & Louise Laustsen Kreativ procesledelse Nye veje til bedre praksis 2011 forfatterne og Dansk Psykologisk Forlag A/S Forlagsredaktion: Birgitte Lie Suhr-Jessen Illustrationer: Peter Obel, www.figuramus.dk Grafisk tilrettelæggelse: Klahr Grafisk Design Omslag: Imperiet Omslagsfoto: YOKE interaction design, SENNEP Ltd. Sat med Minion Pro 1. udgave, 1. oplag 2011 ISBN 978-87-7706-633-7 Tryk: Special-trykkeriet A/S Printed in Denmark 2011 Mille Obel Høier er redaktør på bogen, og er primærforfatter af Kapitel 1 Proceslederens platform og Kapitel 2 Øvelserne. Kapitel 3 Den teoretiske platform er primært forfattet af Louise Laustsen og Lone Hersted. Alle tre forfattere har dog arbejdet tæt sammen om hele bogen. Alle rettigheder forbeholdes. Mekanisk, fotografisk eller anden gengivelse af eller kopiering fra denne bog eller dele heraf er kun tilladt i overensstemmelse med overenskomst mellem Undervisningsministeriet og Copydan. Enhver anden udnyttelse uden forlagets skriftlige samtykke er forbudt ifølge gældende dansk lov om ophavsret. Undtaget herfra er korte uddrag til brug i anmeldelser.
Procespilen, side xx Tv-udsendelsen, side xx Jeg har en drøm, side xx Associations-brainstorm, side xx > På skattejagt efter ideer, side xx 3.7 FØLELSER EN UUNDGÅELIG DEL AF PROCESSEN Følelser er en naturlig del af vores hverdag. Vi navigerer dagligt uden at tænke over det, i forhold til vores følelser. Vores følelsesregister spænder fra de små lette indikationer af lyst og ulyst til voldsomme vredesudbrud og eksplosioner af lykke. På trods af disse konstante påmindelser om følelsernes tilstedeværelse i vores liv er der traditionelt ikke fokus på følelsernes indflydelse på vores opgaveløsning i vores professionelle liv. Derimod bliver følelser ofte oversete på arbejdspladser, hvor der i varierende grad bliver lagt vægt på det rationelle og fornuftsbetonede i både vores beslutningsprocesser og i organisationskulturen som helhed. Ikke desto mindre vil alle, der har været i en organisation, vide, at følelser spiller en afgørende rolle i det daglige liv i organisationer. Organisationer er arenaer for følelser, og når du indtager positionen som procesleder, er du placeret midt i denne arena. Du bliver konfronteret med deltagernes følelser positive som negative og der vil altid være uskrevne regler for, hvordan man håndterer følelser inden for den pågældende organisation. I dette afsnit går vi på opdagelse i forskellige forståelser af følelser, og hvordan du som procesleder kan bruge disse forskellige forståelser i dit arbejde med processer og i din håndtering af de følelser, der ofte opstår som en del af at facilitere processer. Fornuft og følelse Der er en lang tradition i den vestlige kultur for en opdeling mellem fornuft og følelse eller mellem det rationelle og det følelsesmæssige. Dette skel udspringer ifølge Putnam og Mumby af en tradition for dualisme i forholdet til følelser (Putnam og Mumby i Fineman, 2000). Dette er blandt andet tydeligt i den måde, vi taler om følelser på. I den vestlige kultur er det rationelle fx beskrevet som op og følelser er beskrevet som ned. Dette kan illustreres med sætninger som: diskussionen blev trukket ned på det følelsesmæssige plan eller op på et nøgternt og rationelt niveau. 364 > K APITEL 3
Opdelingen mellem fornuft og følelse spejles i høj grad også i det organisatoriske, hvor der ofte er en opdeling mellem begreberne tænke/ føle, fornuft/passion og erkendelse/affekt. Fornuft, erkendelse og den logiske tænkning bliver associeret med rationalitet, hvorimod følelser, affekt og passion bliver associeret med irrationalitet eller følelsesladethed. Rationel handling beundres ofte i organisationer, hvorimod følelsesudbrud i organisationer ofte er udtryk for en sidste udvej. Først når vi er helt derude, hvor alt er gået galt, og vi har mistet fodfæstet, giver vi udtryk for stærke følelser som vrede, raseri og måske endda gråd og sorg. Vi kan ofte føle et vist ubehag ved egne stærke følelsesudbrud i en arbejdskontekst. Den nagende følelse af at have blottet sig i upassende grad til det møde, hvor vi i vrede fik fyret en bredside af mod en kollega eller til et møde, hvor tårerne fik frit løb. Spørgsmålet, vi gerne vil rejse, er, hvorvidt det altid er hensigtsmæssigt med denne dualisme mellem fornuft og følelse. Hvilke muligheder kan det give at tænke anderledes? Fineman er repræsentant for et andet perspektiv på følelser. Han fremhæver, at følelser ikke kun skal betragtes som en primitiv tilstand, der afbryder vores beslutningsprocesser med irrationalitet og derved forringer vores processer i det organisatoriske. Derimod mener han, at følelser i det daglige hjælper os med at træffe beslutninger. Uden følelser ville vi ikke kunne skabe mening i verden og på den baggrund træffe beslutninger om, hvad der er rigtigt og forkert for os hver især (Fineman, 2005). Følelser spiller også en meget vigtig rolle for at etablere, vedligeholde, pleje og omforme relationer. Den måde, vi udtrykker følelser på, påvirker i høj grad de arbejdsmæssige relationer, vi er en del af. Wildron fremhæver, at det at lytte til den følelsesmæssige puls i en organisation kan give meget vigtige signaler om organisationens etiske sundhed. Organisationer, hvor følelser udelukkende er begrænset til organisationsmedlemmernes privatsfære, kan være udtryk for, at man ikke længere er optaget af spørgsmål om, hvad der er rigtigt og forkert, og derved ender man ifølge Wildron i sidste ende med at forringe den ydelse, organisationen udbyder. Med Fineman og Wildrons perspektiv er der åbnet op for at betragte følelser som vigtige indikationer, som vi kan bruge til at navigere ud fra. Som procesleder betyder det, at når deltagerne i dine processer giver udtryk for stærke følelser, er det et tegn eller en indikation på den måde, DEN TEORETISKE PL ATFORM < 365
deltagerne skaber mening i verden. De informationer, der ligger i følelser, kan endda være meget værdifulde oplysninger om, hvad der er på spil, og hvordan deltagerne navigerer i verden. Derfor vil vi opfordre til, at du som procesleder er nysgerrig på, hvad følelsen udtrykker, og hvilken logik og perspektiv den er udtryk for. Dette kan være vanskeligt, da følelser kan virke forstyrrende i forhold til planer og aftalt program. Men hvordan kan vi forstå følelser, så de ophører med at være skræmmende og forstyrrende? Hvordan kan vi give plads til, at følelserne kan udspille sig i processen? Følelser i relationer Ifølge filosoffen og psykologen Rom Harré har der i forskningsarbejdet omkring følelser været en optagethed af følelser som noget konkret i os (Harré, 1986). Når vi udtrykker vrede, glæde, frustration eller lykke, så er det en direkte repræsentation af noget inde i os. Den konkrete følelse udspringer i dette perspektiv fra vores krop og nervesystem. Kenneth Gergen beskriver ligeledes, hvordan følelser også i vores sprog har været tæt forbundet til kroppen. Fx kan følelsen af tabt eller fortvivlet kærlighed beskrives som et knust hjerte (Gergen, 2009). Vi taler ofte helt naturligt om følelser som noget, der er i os. Følelserne er vores egne og et udtryk for, hvordan vi har det indeni, og når vi udtrykker vores følelser, giver vi andre et smugkig ind i os selv. En metafor for denne måde at opfatte følelser på er mennesket som en beholder, der rummer vores forskellige følelser (Haslebo, 2004). Eksempler som udtrykker denne beholdermetafor er: Jeg kan ikke rumme mere, Jeg har nået mit max, Jeg bobler over af glæde. Både Kenneth Gergen og Rom Harré ønsker at gøre op med denne fysiske forklaring på følelser som noget, der er til stede i os. Argumentet er, at følelser ikke er noget i sig selv. I stedet er følelser et udtryk for den sammenhæng og aktivitet, vi er en del af. Vi lærer af vores forældre, skole og samfund, hvad følelser er, og hvad vi skal kalde dem. Hverken Harré eller Gergen ser følelser som medfødte, men derimod som tillærte. Følelser udspringer derved ikke direkte af vores indre, men er et produkt af vores kultur og er noget vi gør sammen med andre. Så i stedet for at spørge hvad følelser er, så skal vi hellere spørge, hvordan vi gør følelser. Hvordan bliver vrede brugt, og hvordan kommer vrede til udtryk i den specifikke kulturelle kontekst? Følelsesmæssige reaktioner formes i dette 366 > K APITEL 3
perspektiv af vores sprog, og den måde vi bruger vores sprog på, samt af de sociale normer og regler der gælder for den enkelte kultur. Følelser er ikke noget, der er i os, følelser er imellem os. Her ejer den enkelte ikke følelsen, men følelsen opstår i relationen. Vi er ikke født med et følelsesregister, vi lærer derimod gennem vores opvækst at gøre følelser. Følelser er derved kulturelt tillærte. Et meget konkret eksempel på denne forståelse er forskellen på, hvordan følelser udtrykkes i forskellige familier. Når vi igennem vores liv oplever at blive introduceret til andre familier, vil vi i nogle tilfælde måske undre os over, hvor forskelligt glæde, kriser og endda en traditionel julemiddag kan udspille sig. I én familie foregår julemiddagen under høflig samtale med gaveudveksling, hvorimod en anden familie får de helt store vredes- og glædesudbrud over risalamanden. I Gergens terminologi er disse familiers følelsesregistre helt forskellige, fordi de har lært følelser og udtrykt dem på en måde, som har givet dem netop deres repertoire af muligheder. Julemiddagen udspiller sig i relationer mellem familiemedlemmerne og er udtryk for den kultur, de sammen har opbygget i samspil med deres egen historie og erfaring. Dette betyder dog ikke, at følelsesregisteret ikke kan forstyrres og andre muligheder kan åbne sig fx hvis et nyt familiemedlem melder sig på banen med et helt andet perspektiv og følelsesregister. Nu tog vi her udgangspunkt i julemiddagen for at illustrere den relationelle og kulturelle dimension af følelser, men vi kunne lige så godt have brugt forskellige organisationer som eksempel. Her er det relationelle og kulturelle følelsesregister også meget forskelligt, og dette mærkes måske tydeligst i forhold til jobskifte, hvor både det nye og det gamle kan ses i et nyt perspektiv. Der er stor forskel på kulturen, når det handler om følelser i organisationer. Det er fx meget forskelligt, hvad der i organisationen kan opfattes som pinligt, eller hvilke reaktioner der opstår, når der udtrykkes følelser. Her er forskellige spilleregler og normer gældende, som ikke er eksplicitte i ret mange tilfælde. Derfor kan det være vanskeligt som ny medarbejder eller som ekstern proceskonsulent i en organisation at afkode, hvad der er tilladt og ikke tilladt inden for rimelighedens grænser. Som procesleder står du i en situation, hvor du måske som udenforstående kan se de relationer og mønstre, der er i spil i organisationen. Derfor har du også en mulighed for at skabe nye perspektiver og muligheder DEN TEORETISKE PL ATFORM < 367
og skabe opmærksomhed omkring det følelsesrepertoire, du oplever, der er i spil. Hvordan bliver følelser fx mødt? Er det i orden at udtrykke stærke følelser, eller bliver det betragtet som uprofessionelt? Denne undersøgelse skal ske med respekt for de involverede og med en anerkendelse af, at der ikke er én rigtig måde at udtrykke følelser på, og at følelser, hvor forskellige de end er i deres udtryk, er et udtryk for en bagvedliggende moral og etik. Samtidig skal du også være opmærksom på, at du som procesleder er med til at sætte konteksten for følelserne i processen. Hvordan håndterer du som procesleder følelsesudbrud? Hvordan italesætter du følelser? Er det en accepteret del af processen eller ej? Følelser som budskab I et relationelt perspektiv på følelser vil vi altid udtrykke følelser i forhold til noget eller nogen. Følelserne kan være en reaktion på helt konkrete situationer i nuet, men kan lige så let skyldes erindringer om en tidligere episode eller person. Det betyder også, at følelser er knyttet til en kontekst. Hvis denne kontekst forandres, kan følelsen også forandres. Her er perspektivet, at følelsen i den konkrete kontekst har et specifikt budskab. Når vi enten bliver vrede eller kede af det, er det, fordi vores moral, etik eller værdisæt er blev overskredet i den pågældende kontekst. Følelser er dermed kommunikation og har et formål, som er at udtrykke den underliggende moral, etik og værdi. Når budskabet bliver modtaget og accepteret af omgivelserne, har følelsen gjort sit arbejde og kan forsvinde. For at eksemplificere tanken om følelser som budskaber kan vi tage udgangspunkt i situationer, hvor vi har set os meget vrede på nogle eller noget. Når vi så får snakket med personen og får givet udtryk for vores vrede, og følelsen bliver accepteret, kan vi opleve, at vreden helt forsvinder. Hvordan følelsen udvikler sig kommer meget an på, hvordan vi bliver mødt i forhold til denne følelse. Hvis vi kommer med et budskab om, at vores grænser er blevet overskredet, men i stedet for forståelse og imødekommenhed bliver mødt med hån og manglende forståelse, så kan vreden blive endnu større. Hvis vi derimod bliver mødt med forståelse og anerkendelse, så kan følelsen lettere opløses, og der kan opstå en oplevelse af forløsning. Følelsen er dermed kommunikeret og har gjort sit arbejde. 368 > K APITEL 3
At vi via vores følelser kommunikerer et budskab, sker ofte instinktivt, og uden vi tænker nærmere over det. På grund af følelsers relationelle og kommunikative natur kan det være relevant at holde følelsen ud i strakt arm og undersøge, hvad det er, følelsen vil sige os, og undersøge hvad følelsen er udtryk for? Det relationelle perspektiv på følelser er yderst relevant i en procesmæssig kontekst, hvor det ikke er unormalt at blive konfronteret med stærke følelser. Som procesleder kan du fx møde en deltager, der bliver meget oprørt over et emne eller en fortolkning af en situation. Her kan det være en god ide at undersøge følelsen som kommunikation. Du behøver ikke at spørge direkte om, hvad følelsen vil fortælle, men du kan gå på opdagelse i, hvilke værdier, moral og etik den stærke reaktion er udtryk for. Følelser som valg? Implicit for Gergens relationelle tilgang til følelser, hvor vi ikke er følelsen, men derimod gør følelsen, er, at vi kan vælge at gøre noget andet. Det vil altså sige, at ved at ændre vores handlinger kan vi i princippet ændre følelsen. Da følelser er relationelle, er det ikke kun et enmandsprojekt at ændre følelsen. Det kan sagtens være, at vi skal have hjælp til at ændre konteksten eller de kommunikationsmønstre, vi har med fx en kollega eller en leder. I dette perspektiv bliver der lagt op til, at følelser ikke er endelige og determinerende for vores opførsel, men at vi i sammenhæng med andre har mulighed for at undersøge, hvad vi kan gøre anderledes, og dermed ændre følelsen. Det er vigtigt at huske, at dette er ét perspektiv på følelser blandt mange. Derfor er dette afsnit en opfordring til at undersøge, hvilke muligheder dette perspektiv giver, men ikke nødvendigvis lade sig diktere af det. Med procesleder-briller er det dog et spændende perspektiv at arbejde med. Heri ligger en opfordring til at se nærmere på, hvilke kontekster du er med til at skabe sammen med deltagerne, og hvilke følelser det giver plads til. Samtidig er det en opmærksomhed på at bevare en nysgerrighed om, hvorvidt du kan gøre noget anderledes. Du skal som procesleder i situationen stræbe efter at have et følelsesmæssigt overskud til at håndtere både egne og deltagernes følelser på en refleksiv måde, så de bliver et positivt bidrag til processen og ikke en negativ forstyrrelse. Det er en vigtig påmindelse om, at selv om noget synes uundgåeligt, fx en DEN TEORETISKE PL ATFORM < 369
konflikt, så vil der ifølge Gergen altid være en anden vej at gå, og du har i relationen til andre en forpligtelse til at undersøge disse muligheder og eventuelt vælge at gøre noget andet. Øvelser der beskæftiger sig med følelser og relationer Fortællingernes sammenhængskraft, side xx Reframing en ny fortælling, side xx Kortspilspositionering, side xx Jordskælv, side xx Byg videre på anerkendelsen, side xx Associationsbeskrivelse, side xx Jeg har en drøm, side xx Tv-udsendelsen, side xx Udfold visionen, side xx SUMO kompetenceafklaring, side xx Klodsmajor, side xx > Indret rummet, side xx 3.8 INNOVATION OG KREATIVITET I ORGANISATIONER I dette afsnit sætter vi spot på medarbejderdreven innovation og kreativitetsudvikling i organisationer. Eftersom mere og mere af den tunge industri flyttes til udlandet, har Danmark bevæget sig fra at være et industrisamfund til at være et videns- og innovationssamfund, hvor avanceret teknologi er blevet mere og mere afgørende for vores konkurrenceevne. Vi lever så at sige af vores evne til at få gode ideer. Dette fordrer en højtuddannet og kreativ arbejdsstyrke samt nogle kompetente procesledere, ledere og medarbejdere, som kan sammensætte og lede team, hvor tværfaglighed, medledelse, innovation og kreativitet spiller en stor rolle. Vi skal fokusere mere på at videreuddanne den enkelte medarbejder til at kunne operere i tværfaglige samarbejdsrelationer frem for at ensrette arbejdsstyrken. Dette er en bevægelse, som hvis disse samarbejdsrelationer skal fungere optimalt fordrer nysgerrighed, anerkendelse og samarbejde på tværs af og i kraft af procesdeltagernes forskellige faglige og personlige profiler. Systemisk og anerkendende procesledelse tager netop udgangspunkt i de involveredes forskelligheder og i at styrke deltagernes evne til at skabe og udvikle frugtbare samarbejdsrelationer. I 370 > K APITEL 3