Fundament for sund vækst Arbejdskapital 26 Maj 26
Forord Fundamentet for sund vækst er Deloittes arbejdskapitalanalyse. Rapporten er udarbejdet af Deloittes arbejdskapitalteam, Working Capital Services, og er baseret på offentlige tilgængelige regnskaber fra 2 til 2. Arbejdskapital defineres som midler, der er bundet i varelagre, debitorer samt kreditorer. Analysen tager udgangspunkt i et bredt udvalg af større danske virksomheder, og den adskiller sig derfor fra tidligere publikationer, der primært har et nordisk eller internationalt perspektiv. Formålet med analysen er, at vise udviklingen i arbejdskapitalen blandt danske virksomheder. Virksomhederne er opdelt i brancher, og analysen viser, hvordan brancherne klarer sig indbyrdes. Ydermere analyseres arbejdskapitalperformance i forhold til overskudsgrad og gældsniveau.
Indholdsfortegnelse Executive summary Udviklingen i arbejdskapital 6 Potentiale på 82 mia. kr. 7 Del : Brancheanalyse 8 Varelagerdagene er stabile Kredittiden til kunderne er faldet beskedent Kreditorernes betalingsfrister forkortes Virksomhedens størrelse har en betydning 2 Del 2: Finansiel performance 2 Lav arbejdskapital høj indtjening 2 Høj gæld forringer arbejdskapitalperformance Vejen til sund vækst Deloittes til gang en struktureret tilgang frigør likviditet 8 Appendiks 8 Analysens forudsætninger 8 Beregning af potentialet 8 Definitioner 8 Brancher inkluderet i analysen 2 Diverse uddybende tabeller 2 Kontakt
Executive summary Analysen viser, at i perioden fra 2 til 2 er pengebindingen i arbejdskapitalen steget med ca. %. Der er stor forskel på de højest og lavest performende virksomheder og på brancherne imellem. Der er en klar positiv sammenhæng mellem lav pengebinding (i forhold til omsætningen) og høj indtjening. De store virksomheder er bedre til at styre deres arbejdskapital og binder færre penge op i arbejdskapitalen. Virksomheder med høj stigning i gæld i perioden fra 2 til 2 har samtidig oplevet en betydelig forringelse af deres arbejdskapitalperformance. Deloittes analyse viser, at der er en klar sammenhæng mellem udviklingen af arbejdskapitalen og virksomhedens lønsomhed. Bedre styring af arbejdskapitalen er derfor fundamentet for at drive sund vækst på både topog bundlinje. Dansk erhvervsliv er for alvor ved at træde ud af det dødvande, det har befundet sig i de sidste par år. Der er stigende optimisme blandt danske virksomheder, og selvom væksten har været stagnerende, har en bred del af danske virksomheder en positiv tro på fremtiden. Den slags positive tanker varsler større investeringer i vækst. Investeringer kræver likviditet, og mange danske virksomheder har da også udnyttet det lave renteniveau til at hente ekstern finansiering. Flere har opbygget likviditet og polstret sig til nye væksteventyr. Til trods for den øgede likviditet til rådighed er der dog behov for yderligere kapital for blot at opretholde nuværende vækstniveau. Hvis væksten fortsætter på samme niveau som de seneste år, og det samtidig forventes, at virksomhedernes pengebinding fra driften er forholdsvis stabil (målt i forhold til omsætning), vil danske virksomheder have behov for yderligere 3- mia. kr. i nettoarbejdskapital for at finansiere den daglige drift. Oveni dette skal tillægges investeringer, der skal sikre yderligere vækst. Da det lave renteniveau ikke forventes at kunne fastholdes vil stigende renter medføre øgede omkostninger til gældsfinansierede virksomheder generelt set. Dette er alt sammen elementer, der påvirker virksomhedernes cash flow i fremtiden. Ovenstående er medvirkende årsag til, at vi ser, at flere virksomheder har haft fokus på optimering af det operationelle cash flow og arbejdskapitalen. Gennem optimeringen af de interne arbejdskapitalprocesser på tværs af værdikæden styrkes balancen, og samtidig øges effektiviteten i virksomheden.
Udviklingen i arbejdskapital Udviklingen i arbejdskapital Den enkelte virksomheds arbejdskapitalsbehov og performance er påvirket af flere elementer, der generelt kan kategoriseres i tre hovedgrupper: Virksomhedens branche: Nogle sektorer kræver mere arbejdskapital end andre. Der er dog stor forskel på performance inden for hver branche, og det er vores erfaring, at en række operationelle best practices kan implementeres på tværs af industrier. Virksomhedens størrelse: Større virksomheder har ofte implementeret sofistikerede systemer og processer, der understøtter effektiv drift og lavere pengebinding. Figur : Udviklingen i arbejdskapital i mia. kr. mia. kr. 2 2 - - - 3 2 8 7 6 98 7 3 7 3 89 96 2-9 - - - - 2 2 22 23 Kreditorer Debitorer Varelager Arbejdskapital 2 Finansiel performance og herunder ledelsens fokus på cash: Virksomheder, der formår at generere større frit cash flow er ofte mere rentable og effektive i deres drift og har derfor mindre pengebinding i arbejdskapital. Figur viser, at den samlede pengebinding i arbejdskapital blandt danske virksomheder er steget med ca. % fra 98 mia. kr. til 3 mia. kr. over perioden 2 til 2. Arbejdskapitalens komponenter har udviklet sig forskelligt. Pengebindingen i varelageret er steget med %, mens debitorer og kreditorer er steget med hhv. 3% og 22%. Figur 2 viser, at udviklingen i arbejdskapital målt i forhold til omsætning har været faldende siden 22 og den indikerer, at danske virksomheder har et øget fokus på optimering af arbejdskapital og derved følger den generelle tendens blandt europæiske virksomheder. Det vurderes dog, at danske virksomheder har været dårligere til at skabe vedvarende forbedringer end i resten af EU. Figur 2: Arbejdskapital i forhold til omsætning mia. kr. 2 9 8 7 6 3 2 7,8% 98 7,8% 7 Arbejdskapital 7,8% 3 7,3% 7 Arbejdskapital/Omsætning (%) 6,7% 3 2 2 22 23 2 9% 8% 7% 6% % % 3% 2% % % Dette kan skyldes at fokus primært har været på balancesiden og på optimering af enkelte subprocesser frem for en holistisk tilgang, der kræver en større investering, men sikrer effektivitet og gennemsigtighed på tværs af hele værdikæden. Når arbejdskapitalen styres på tværs af værdikæden, skabes der et bedre beslutningsgrundlag, der er afgørende i perioder, hvor virksomheden vækster meget og har behov for øget finansiel fleksibilitet og likviditet. Arbejdskapital 26
Potentiale på 82 mia. kr. Selvom danske virksomheder har haft fokus på arbejdskapital er vores erfaring, at der stadig kan frigøres store midler til vækst ved struktureret effektivisering af de interne processer på tværs af hele værdikæden. Figur 3 viser, at hvis virksomheder med lavere arbejdskapitalperformance inden for varelager, debitorer og kreditorer sammenlignet med gennemsnittet i deres respektive brancher, reducerede deres pengebindinger til branchegennemsnittene, kunne de frigøre i alt 82 mia. kr. Figur 3: Arbejdskapitalpotentiale i mia. kr. mia. kr. 9 8 7 6 3 2 7 23 27 28 26 29 26 28 3 32 3 2 2 2 2 22 2 2 22 23 2 82 Det samlede potentiale er steget med 2 mia. siden 2 svarende til 7%. Potentialet for debitorer og kreditorer er steget med henholdsvis 9% og 26%, imens potentialet for varelagret er steget med %. Varelager Debitorer Kreditorer Arbejdskapitalpotentiale Det er flere faktorer, der påvirker arbejdskapitalpotentialet. En væsentlig faktor er, at omsætningen er steget med 22% i perioden, og med en relativ flad udvikling i ratioen arbejdskapital ift. omsætning vil den faktiske pengebinding være steget. En anden faktor til det stigende potentiale er, at der er opstået en øget spredning i kredittiderne brancherne imellem (afstanden mellem den enkelte virksomheds kredittider og branchegennemsnittet). 6
Del : Brancheanalyse Stor forskel mellem de bedst performende virksomheder og de lavest performende virksomheder. Der er i perioden sket en indsnævring af forskellen på bedst og lavest performende virksomhedere. ud af brancher har forbedret deres arbejdskapital i perioden. Stor forskel i arbejdskapitalperformance mellem små, mellemstore og store virksomheder. For at give en nuanceret beskrivelse af udviklingen i arbejdskapitalen er virksomhederne blevet inddelt efter deres arbejdskapitalperformance (niveauet for arbejdskapital målt på omsætning på dage) inden for deres respektive brancher. Den øvre kvartil repræsenterer de bedst performende virksomheder, og den nedre kvartil repræsenterer de lavest performende virksomheder. Udviklingen i arbejdskapitaldagene viser, at forskellen på de bedste (øvre kvartil) og de lavest performende virksomheder (nedre kvartil) er blevet mindre. Imens den nedre kvartil har formået at nedbringe arbejdskapitaldagene med fem dage, har den øvre kvartil oplevet en stigning på fem arbejdskapitaldage. Gennemsnittet er i perioden faldet fra 33 dage til 32 dage. Niveauet for arbejdskapitaldagene varierer mellem brancherne. Tabel viser, at branchegennemsnittet for Fast ejendom er det laveste af alle brancher, mens Råstoffer og jordbrug samt Fremstilling har et højt branchegennemsnit. Brancherne Råstoffer og jordbrug, Energi og forsyning samt Fast ejendom er de eneste brancher, som har oplevet en stigning i arbejdskapitaldage. Byg og anlæg er på samme niveau, mens de resterende brancher i perioden har opnået et fald i arbejdskapitaldagene. Fremstilling er den branche, som har opnået størst arbejdskapitalforbedring med en forbedring på fem dage. Figur : Dage 2 8 6 2-2 - 2 2 22 23 2 Øvre kvartil Gennemsnit Nedre kvartil Tabel : 2 Dage Øvre kvartil Branchegns. Nedre kvartil Råstoffer og jordbrug (2) 6 8 Fremstilling 9 22 Energi og forsyning () 78 Bygge og anlæg () 38 82 Handelsvirksomhed () 2 Transport (2) 7 2 Rådgivning og viden (27) 29 88 Fast ejendom (39) () 3 Øvrige (23) 67 Alle brancher (23) 3 99 Den markante forskel mellem øvre og nedre kvartil er også gældende inden for enkelte brancher. I Tabel fremgår det, at branchen Råstoffer og jordbrug har den største forskel mellem øvre og nedre kvartil med en nedre kvartil på -2 dage og en øvre kvartil på 8 dage. Arbejdskapital 26 7
Varelagerdagene er stabile Varelagerdagene har kun vist mindre udsving, og gennemsnittet er i perioden faldet fra 3 til 3 dage. Figur viser, at den nedre kvartil har forbedret varelagerdagene på tre dage til 86 varelagerdage i 2, mens den øvre kvartil har ligget stabilt på to dage. Trods branchespecifikke forhold, er der stadigvæk plads til markant forbedring i varelagerdagene for den nedre kvartil, som har over dobbelt så højt antal varelagerdage sammenlignet med gennemsnittet. Tabel 2 viser, at der er stor spredning brancherne imellem, hvilket hovedsageligt skyldes forskelle i branchernes natur. For eksempel opererer servicefag inden for Rådgivning og viden typisk uden lagerbinding, mens fremstillingssektoren opbygger lagerbinding, som et produkt af deres kerneforretning. Den seneste tids stabile udvikling i varelageret indikerer, at lagerfokus i mindre grad har været på optimering af lagerniveauet. Denne konklusion er dog ikke entydig, idet evt. lageroptimeringer bliver opvejet af effekten af, at et stigende antal danske virksomheder får varer leveret fra Asien i form af FOB (Free On Board), hvilket betyder, at varerne indgår i de danske virksomheders varelager under transporten fra for eksempel Kina. Det øger antallet af transit lagerdage, hvorfor det er ekstra vigtigt med lageroptimering i sammenhæng med hele værdikæden. Virksomhederne kan gøre brug af forskellige metoder til optimering af varelageret, og vi ser et uudnyttet potentiale inden for dette område. Det kan eksempelvis gøres ved: Fokuser på bedre planlægning gennem effektivt brug af salgs- og driftsplanlægning. Fokuser på antallet af varenumre, der lagerføres og deres livscyklus. Fokuser på leverandørsamarbejdet jo oftere og jo mere sikkert, der leveres, jo mindre mængder behøves på lager. Fokuser på anvendelse af konsignationslager i forbindelse med leverandørusikkerhed i supply chain. Opsæt Supply Chain Finance med udvalgte leverandører. Dage 8 6 2 Potentialet ved optimering af varelageret udgør 22 mia. kr. Figur : (DIH) Tabel 2: (DIH) 2 2 2 22 23 2 Øvre kvartil Gennemsnit Nedre kvartil Dage Øvre kvartil Branchegns. Nedre kvartil Råstoffer og jordbrug 9 6 62 Fremstilling 6 3 3 Energi og forsyning 3 Bygge og anlæg 8 Handelsvirksomhed 9 9 Transport 9 26 Rådgivning og viden 6 Fast ejendom 2 7 Øvrige 7 Alle brancher 2 33 8 8
Kredittiden til kunderne er faldet beskedent Virksomhederne modtager gennemsnitligt betaling fra deres debitorer tre dage tidligere end i 2. Figur 6 viser, at den nedre kvartil har nedbragt kredittiden til kunderne (debitordage) med fem dage, og den øvre kvartil har nedbragt kredittiden med en dag. Forbedringen af debitordage kan blandt andet skyldes et øget fokus på faktureringsprocessen og håndtering af udestående. Nogle virksomheder tilbyder desuden rabatordninger, hvis kunden vælger at betale regningen før tid. Tabel 3 viser, at forskellen i debitordage mellem brancherne er stor, og den indikerer dermed et væsentligt potentiale såfremt de lavest performende virksomheder formår at reducere afstanden til de bedste. Brancherne Bygge og anlæg samt Rådgivning og viden, der begge har projektsalg som deres kerneforretning, har længere gennemsnitlig DSO end øvrige brancher. Især bygge- og anlægsbranchen har været kendetegnet af en høj DSO, der blandt andet skyldes, at kunderne har tradition for at tilbageholde betaling til at udbedre eventuelle skader og tvister. Vi kan dog ikke entydigt konkludere, at det er afgørende i denne analyse. Råstoffer og jordbrug er den eneste branche, som har oplevet en stigning i kredittiden, med en stigning på en dag. Branchen Transport har til gengæld formået at nedbringe kredittiden med seks dage. Tiltag som outsourcing af rykkerprocessen samt factoringydelser er ikke udbredte i Danmark, og de tilbydes kun af et begrænset antal udbydere. Vi vurderer dog, at der vil ske en større udbredelse af factoring over de kommende år som en alternativ finansieringsmulighed. Kreditorernes betalingsfrister forkortes Gennemsnitligt betaler virksomhederne deres regninger to dage tidligere end i 2. Figur 7 viser, at virksomhederne i den øvre kvartil har oplevet et fald på syv dage, imens kreditordagene for den nedre kvartil har ligget stabilt på ca. dage. Vores erfaring er, at en række virksomheder i højere grad har struktureret deres indkøbsfunktion, så de udnytter deres samlede indkøbspotentiale, når de forhandler med deres leverandører. Vi kan dog ikke se, Dage 9 8 7 6 3 2 Potentialet ved optimering af debitorstyring udgør 3 mia. kr. Figur 6: (DSO) Tabel 3: (DSO) 2 2 2 22 23 2 Øvre kvartil Gennemsnit Nedre kvartil Dage Øvre kvartil Branchegns. Nedre kvartil Råstoffer og jordbrug 7 97 Fremstilling 39 73 Energi og forsyning 3 37 99 Bygge og anlæg 6 6 97 Handelsvirksomhed 2 33 79 Transport 3 9 Rådgivning og viden 8 3 Fast ejendom 9 3 Øvrige 29 66 Alle brancher 39 88 at dette har givet bedre betalingsbetingelser, hvilket indikerer, at fokus i højere grad har været på at opnå bedre pris og leveringsbetingelser og i mindre grad på betalingsbetingelser.
En potential faktor til faldende kreditordage skyldes, at EU d.. marts 23 indførte et principielt loft over kredittiden. Direktivet betyder, at både erhvervsdrivende og offentlige myndigheder som hovedregel ikke længere frit kan aftale deres betalingsfrist. Direktivet foreskriver, at offentlige myndigheder har en betalingsfrist på 3 dage, og der anbefales en maksimal frist på 6 dage for erhvervsdrivende. Folketinget i Danmark har vedtaget direktivet ved lov, men de valgte at skærpe direktivets anbefalinger, således at 3 dage gælder for både offentlige og private virksomheder. Loven giver dog private virksomheder mulighed for at fastholde eksisterende aftaler og mulighed for at opnå betingelser længere end de 3 dage. Tabel viser, at DPO er det område, hvor vi ser den laveste spredning bran-cherne imellem, men der er fortsat stor forskel på antal kreditordage i de enkelte brancher. Figur 7: (DPO) Dage 7 6 3 2 2 2 22 23 2 Øvre kvartil Gennemsnit Nedre kvartil Tabel : (DPO) 2 Dage Øvre kvartil Branchegns. Nedre kvartil Potentialet ved optimeret kreditorstyring udgår 29 mia. kr Råstoffer og jordbrug 63 27 6 Fremstilling 3 28 Energi og forsyning 8 38 Virksomhedens størrelse har en betydning Vi har analyseret sammenhængen mellem virksomhedernes størrelse (målt på omsætning) og performance i arbejdskapitalen. Analysen i Figur 8 viser, at store virksomheder (omsætning over. mio. kr.) har en bedre arbejdskapitalperformance. Samtidig viser Figur 8, at de store virksomheder har formået at nedbringe arbejdskapitaldagene med dage, mens de små og mellemstore virksomheder har nedbragt arbejdskapitaldagene med henholdsvis 2 og dag(e). Bygge og anlæg 7 3 2 Handelsvirksomhed 7 2 3 Transport 9 2 6 Rådgivning og viden 8 2 Fast ejendom 2 2 3 Øvrige 2 Alle brancher 6 2 Kurven viser, at mens store virksomheder i højere grad har fået forhandlet længere betalingsfrister, så har de mellemstore virksomheder ikke opnået tilsvarende aftaler med deres underleverandører. Sammenholdes udviklingen for de tre virksomhedstørrelser med den generelle performance blandt danske virksomheder indikerer vores analyse, at det i høj grad er de største virksomheder, der effektivt har arbejdet med arbejdskapitalen, mens der fortsat er optimeringsmuligheder for de små og mellemstore virksomheder. Figur 8: (opdelt efter omsætning) Dage 6 2 2 22 23 2 Under 3 mio. kr. 3 til. mio. kr. Over. mio. kr. Arbejdskapital 26
Del 2: Finansiel performance Lav arbejdskapital høj indtjening I kølvandet på den finansielle krise er både banker og investorer blevet mere differentierende i deres långivning og mere fokuseret på virksomhedernes omkostningsstruktur, risiko og evne til at generere cash flow herunder pengebindingen i arbejdskapital. Det betyder, at ikke alle virksomheder kan fremskaffe kapital via banken til udvikling af forretningen, og de risikerer derved at miste muligheden for at investere og drage nytte af fremgangen. Nedstående faktorer sammen med det fremtidige behov for finansiering af vækst gør, at det er interessant at se på arbejdskapitalperformance i forhold til overskudsgrad og gældsniveau. Virksomhedens generelle finansielle performance giver indsigt i hvor effektivt den opererer. En virksomhed, der formår at generere en relativ højere overskudsgrad end andre inden for samme branche, bruger med andre ord færre penge pr. overskudskrone, og fremstår derved mere effektiv. Da pengebinding i høj grad er et operativt spørgsmål vil disse virksomheder have behov for færre penge bundet i arbejdskapital. Dette bekræftes af Figur 9, der viser sammenhængen mellem virksomhedernes overskudsgrad og niveau for arbejdskapital opgjort i dage. Analysen i Figur 9 viser, at virksomheder med en arbejdskapital i den øvre kvartil (lav pengebinding) har haft en højere overskudsgrad end de øvrige virksomheder over hele perioden. Mens virksomheder i den nedre kvartil (høj pengebinding) har haft den laveste indtjening. At styre arbejdskapitalen og dens bestanddele kræver god kontrol over den samlede værdikæde og en løbende optimering og tilpasning til markedsforholdene. Det samme gør sig gældende for styring af indtjeningen. En relativt højere indtjening går hånd i hånd med en mere beskeden pengebinding i arbejdskapital end gennemsnittet. en relativt højere indtjening går hånd i hånd med en mere beskeden pengebinding i arbejdskapital... Figur 9: Overskudsgrad % 2 8 6 2 2 2 22 23 2 Øvre kvartil Figur : Samlet gæld og udlånsrente mia. kr.,2, 8 6 2 Gennemsnit Nedre kvartil 89 93 97 9,37 2 2 22 23 2 Samlet gæld (mia. kr.) Nationalbankens udlånsrente (%),2%,%,8%,6%,%,2%, % Høj gæld forringer arbejdskapitalperformance Danske virksomheder har over de senere år haft en årlig vækst på lidt over 3% og antages en flad udvikling i arbejdskapitalsniveauet i forhold til omsætning, vil det medføre at virksomhederne skal bruge 3- mia. kr mere i arbejdskapital. Oveni i dette skal tillægges kapital til investeringer, der skal sikre yderligere vækst. Mange danske virksomheder har da også udnyttet det lave renteniveau til at hente ekstern finansiering og flere har opbygget likviditet og polstret sig til nye væksteventyr. 2
Et centralt nøgletal som banker og investorer fokuserer på er udviklingen i nettogælden. I Figur og ses udviklingen af gæld, nettogæld, arbejdskapitaldagene samt Nationalbankens udlånsrente. Mens nettogælden er steget med % er arbejdskapitaldagene faldet med %. Udviklingen i nettogælden indikerer et stigende behov for polstring, men indikerer samtidigt, at virksomhederne kun i mindre grad finder det attraktivt at fremskaffe kapital gennem effektivisering af interne arbejdskapitalprocesser. I stedet er de mere tilbøjelige til at udnytte den lave rente og finansiere forretningen med eksterne midler. Herigennem udsættes virksomhederne for større risiko i forbindelse med en rentestigning. Figur : Nettogæld og arbejdskapitaldage mia. kr., 8 6 2 86 87 88 876 9 2 2 22 23 2 Nettogæld (mia. kr.) Dage 3 3 2 2 Tabel viser gælds- og arbejdskapitaludviklingen over perioden fordelt på gældskategorier. Det ses, at over perioden har % af virksomhederne formået at nedbringe deres gæld, mens % af virksomhederne har mere end fordoblet deres gældsniveau. Tabel : Gæld i forhold til arbejdskapitaldage Gældskategori Gns. udvikling i arbejdskapitaldage Andel af virk. Reduktion i gæld -7% % Gæld steget med op til % -2% 3% Gæld steget med -% -% % De virksomheder, som har haft en gældsforøgelse på mere end %, har samtidig oplevet en markant stigning i arbejdskapitaldagene, hvilket fremgår af Figur 2. Dette kan risikere at begrænse mulighederne for investeringer i fremtidig vækst, hvis ikke de formår at optimere og reducere arbejdskapitalen og derved frigive likviditet. Værst ser det ud for virksomhederne med gældsforøgelse på mere end 2%, som har oplevet stigning i arbejdskapitaldagene på hele 279%. Gæld steget med -2% 8% 8% Gæld steget med end 2% 279% 7% Figur 2: pr. gældskategori 3% 2% 2% 279% Omvendt fremgår det, at virksomheder, som enten har formået at nedbringe deres gæld eller kun har forøget deres gæld med op til %, har oplevet forbedret arbejdskapitalperformance i perioden. Virksomheder med gældsforøgelse mellem % og % har haft en flad udvikling i arbejdskapitaldagene, med et fald på %. % % % % -% -% -7% -2% -% 8% Reduktion i gæld Gæld steget med op til % Gæld steget med -% Gæld steget med -2% Gæld steget med mere end 2% Gennemsnitlig udvikling i arbejdskapitaldage Arbejdskapital 26 3
Vejen til sund vækst To af analysens hovedpunkter har været forholdet mellem pengebinding og indtjening og gæld. Vores analyse viser, at forbedret arbejdskapitalperformance ud over øget likviditet har en positiv sammenhæng til virksomhedens profitabilitet. Ydermere kan virksomhederne med høj arbejdskapital og høj gældsforøgelse være mere sårbare over for en rentestigning i fremtiden. Det er derfor afgørende, at virksomheder udarbejder en strategisk plan for, styrring af arbejdskapitalprocessen for derigennem at sikre et fundament for sund vækst. I forbindelse med optimeringen af arbejdskapitalen er det vigtigt at kunne skabe vedvarende resultater. Udfordringen ved arbejdskapitalprojekter er, at disse oftest bliver isolerede projekter, som f.eks. kun omhandler forbedring af betalingsbetingelser eller styrkelse af rykkerprocesser. Selvom disse initiativer kan generere hurtig effekt, er der også risiko for, at effekten udfases grundet manglende organisatorisk forankring eller skift i ledelsesfokus. Samtidig er der risiko for at andre forbedringspotentialer overses. For at kunne skabe vedvarende resultater er det vigtigt at have et målrettet fokus, der sikrer transparens på tværs af hele værdikæden. Dermed er det ikke blot et spørgsmål om styring af betalingsbetingelser og rykkerprocesser. Det kræver involvering fra både salg, indkøb, produktion og supply chain. Vedvarende resultater på arbejdskapitalen kan bl.a. skabes ved at se på følgende områder: Målrettet fokus. Strategisk ledelsesfokus på arbejdskapitalen og på sund vækst er afgørende. Skabe transparens. Optimeringen af arbejdskapitalen afhænger af rettidig og præcis informations flow samt opbygning af kompetencer og værktøjer, der muliggør bedre informations flow og kommunikation. Derigennem kan medarbejdere, som har direkte indvirkning på arbejdskapitalen, måle effekten af deres beslutninger. Fokus på processer. For at sikre succesfulde og vedvarende forbedringer af virksomhedens arbejdskapital er det vigtigt, at fokus i højere grad flyttes over på at sikre lean processer igennem hele værdikæden. Dette indebærer klare retningslinjer for indkøb og lagerstyring, der er koordineret med efterspørgslen samt implementering af strømlinet salgs og debitorstyring. Klare målsætninger. Ledelsen skal være enig om succeskriterier og opsætte målsætninger og KPI er. Derefter kan performance for udviklingen af arbejdskapitalen måles. Roller og ansvar. Med udgangspunkt i de opsatte målsætninger bør ovenstående punkter støtte ledere på tværs af virksomheden i at føle ejerskab, tage ansvar og blive handlingsorienteret. At tage aktive beslutninger og opnå effekter på arbejdskapitalen bør være den drivende kraft. Hvorfor fokuserer virksomheder på optimering af arbejdskapitalprocesserne? Likviditetsbehov i forbindelse med vækst eller økonomisk pres Reduktion af risici forbundet med tab på debitorer, lagernedskrivning, og stiogende renteniveau Synliggørelse og måling af processer og kontroller Forbedre forretningens likviditets fokus og forudsigelighed Styrkelse af virksomhedens finansielle fleksibilitet og nøgletal
Deloittes til gang en struktureret tilgang frigør likviditet I Deloitte har vi et dedikeret arbejdskapitalteam (nationalt og international), der kan implementere et cash mindset på tværs af din virksomhed. Vi har bred erfaring med at assistere virksomheder med alt fra opsætning af en vision og strategi for håndtering af arbejdskapitals performance, til en dybere gennemgang af virksomhedens processer og nuværende performance, herunder implementering af nye arbejdsgange, processer samt opsætning og implementering af relevante opfølgningsværktøjer. Et arbejdskapitalsprojekt i samarbejde med Deloitte vil typisk frigøre likviditet i størrelsesordenen -% af omsætningen. Realiser & Kontroller Organisation & Mennesker Synliggør Forretningsprocesser Arbejdskapital Prioriter Vores hypotese og fakta drevet tilgang indebærer en gennemgang af forretningsmodellen med et skarpt fokus på vedvarende og kontinuerlig optimering af arbejdskapitalprocesserne, der frigør likviditet, skaber transparrens og forbedrer bundlinjen. Vi arbejder ud fra en struktureret tilgang, der involverer hele organisationen og indebærer ændringer i arbejdsgange, anvendte værktøjer og systemer med følgende proces: Information & Data Implementer Synliggør Synliggørelse og identifikation af virksomhedens samlede forbedringspotentiale. Teknologi & Værktøjer Prioriter Udarbejdelse af struktureret implementeringsplan for forbedringsmulighederne samt prioritering af disse. Implementer Design og implementering af udvalgte initiativer og sikring af ejerskab i organisationen. Realiser & Kontroller Løbende opfølgning og måling på igangsatte initiativer for at bevare fokus på optimeringer. Arbejdskapital 26
Deloittes analyse viser, at der er en klar sammenhæng mellem udviklingen af arbejdskapitalen og virksomhedens lønsomhed. Bedre styring af arbejdskapitalen er derfor fundamentet for at drive sund vækst på både top- og bundlinje.
Appendiks Analysens forudsætninger Selskaberne, der udgør analysens population, er udvalgt ud fra følgende kriterier: Udvalgte regnskabsposter er offentliggjort, fx nettoomsætning, varelager, debitorer og kreditorer. Udvalgte selskaber med tilgængelige årsrapporter fra 2 til og med 2. Regnskabsdata er offentliggjort via BusinessInsight senest den 8. marts. 26. Nettoomsætningen overstiger mio. kr. Filialer af udenlandske selskaber er udeladt. Eventuelle outliers er fjernet for ikke at forstyrre det samlede billede. Finansielle selskaber såsom banker, pensionskasser, realkreditinstitutter og forsikringsselskaber er udeladt af analysen. Definitioner Kvartier DIH DSO DPO DWC OG Øvre kvartil er de 2% af virksomhederne i kategorien, der leverer de bedste resultater, og nedre kvartil er de 2%, der leverer de dårligste resultater. (days inventory held) effektiviteten i lagerstyringen [varelager/nettoomsætning x 36 dage] (days sales outstanding) kredittid givet til kunder [debitorer/nettoomsætning x 36 dage] (days payable outstanding) opnået kredittid hos leverandører [kreditorer/nettoomsætning x 36 dage] (days of working capital) arbejdskapital i forhold til omsætningen målt i antal dage [arbejdskapital/nettoomsætning x 36 dage] Overskudsgrad resultat pr. omsætningskrone [primært resultat/omsætning] Beregning af potentialet Potentialet er beregnet for hver branche i lagerdage (DIH), debitordage (DSO) og kreditordage (DPO). Hvis den enkelte virksomheds DIH eller DSO er højere end det relevante branchegennemsnit, er der et potentiale for at frigøre likviditet. Tilsvarende gælder, hvis virksomhedens DPO er mindre end branchegennemsnittet. Det beregnede potentiale udtrykkes i antal dage og beløb. Beregningerne er foretaget ud fra følgende metode og forudsætninger: Alle gennemsnit er beregnet som simple gennemsnit, medmindre andet er angivet. Kvartilerne er beregnet år for år og for hver arbejdskapitalkategori for sig. Det er således ikke de samme selskaber, der indgår i øvre kvartil for varelagret, debitorer og kreditorer, ej heller er det nødvendigvis de samme selskaber, der indgår i øvre kvartil for fx varelagret i 2 som i 2. Selskabernes egne primære brancheangivelser ligger til grund for deres branchemæssige placering. Brancher inkluderet i analysen Analysen er baseret på 2739 virksomheder fordelt på 9 forskellige brancher. Handelsvirksomhed udgør den største andel af brancherne med 28%, efterfulgt af rådgivning og viden med 23%. Mindst er andelen af virksomheder inden for Råstoffer og jordbrug med %. Grundet virksomhedernes egen brancheplacering, kan virksomhedstyperne variere under hver kategori. Finansielvirksomhed er blevet sorteret således at banker, pensionskasser, realkreditinstitutter og forsikringsselskaber er udeladt af analysen. Øvrige selskaber inkluderet under finansielvirksomhed inkluderer bl.a. ikke-finansielle holdingselskaber inden for flere forskellige brancher. De resterende virksomheder indgår i kategorien Øvrige. 8
Tabel 6: Oversigt over antal virksomheder og brancher Branche Antal virksomheder Andel Råstoffer og jordbrug % Fremstilling 369 3% Energi og forsyning 277 % Bygge og anlæg 8 % Handelsvirksomhed 76 28% Transport 3 % Rådgivning og viden 636 23% Fast ejendom 98 7% Øvrige 97 7% Tabel 7: Brancheinddeling Råstoffer og jordbrug Fremstilling Energi og forsyning Bygge og anlæg Handelsvirksomhed Transport Rådgivning og viden Fast ejendom Øvrige Landbrug, jagt, skovbrug og fiskeri Råstofindvinding Fremstillingsvirksomhed El-, gas- og fjernvarmeforsyning Vandforsyning, kloakvæsen, affaldshåndtering og rensning af jord og grundvand Bygge- og anlægsvirksomhed Engroshandel og detailhandel, reparation af motorkøretøjer og motorcykler Transport og godshåndtering Information og kommunikation Administrative tjenesteydelser og hjælpetjenester Liberale, videnskabelige og tekniske tjenesteydelser Undervisning Andre serviceydelser Fast ejendom Overnatningsfaciliteter og restaurationsvirksomhed Sundhedsvæsen og sociale foranstaltninger Kultur, forlystelser og sport Uoplyst Arbejdskapital 26 9
Diverse uddybende tabeller Tabel 8 Råstoffer og jordbrug 2 2 22 23 2 Gennemsnit 6 6 22 62 7 32 8 9 6 7 2 6 Øvre kvartil 3 3-9 7 8-8 7-7 9-23 9 3-2 Nedre kvartil 66 93 8 67 3 6 97 27 9 7 2 2 3 8 9 62 97 9 8 Tabel 9 Fremstilling 2 2 22 23 2 Gennemsnit 2 29 6 29 63 3 6 2 39 28 6 3 39 28 9 Øvre kvartil 7 9 7 7 6 2 3 6 6 6 Nedre kvartil 7 3 29 73 27 7 6 2 7 3 2 3 73 3 22 Tabel Energi og forsyning 2 2 22 23 2 Gennemsnit 2 3 37-3 38 36 2 37 38 Øvre kvartil 7-66 -79 8-63 7-8 3 - Nedre kvartil 29 6 97 8 27 9 3 6 36 98 9 73 3 92 82 7 3 99 8 78 2
Tabel Bygge og anlæg 2 2 22 23 2 Gennemsnit 9 9 3 38 7 6 33 39 9 6 36 6 6 3 3 6 3 38 Øvre kvartil 2 3-8 - 8 2-8 9 6 2 - Nedre kvartil 6 2 7 9 7 6 62 9 6 7 72 96 8 6 7 9 8 97 7 82 Tabel 2 Handelsvirksomhed 2 2 22 23 2 Gennemsnit 33 2 8 33 2 9 39 3 2 7 39 33 2 33 2 Øvre kvartil 9 2 3 9 2 3-2 8 2 3-3 9 2 3-9 2 3 - Nedre kvartil 9 79 7 93 8 6 6 89 8 7 2 9 79 7 9 79 7 2 Tabel 3 Transport 2 2 22 23 2 Gennemsnit 36 28 3 28 9 37 28 33 27 8 9 3 2 7 Øvre kvartil 7 8-32 6 7-3 7-2 7-3 6-2 Nedre kvartil 3 7 7 29 69 62 6 3 77 7 9 3 6 26 9 9 2 Arbejdskapital 26 2
Tabel Rådgivning og viden 2 2 22 23 2 Gennemsnit 8 6 27 3 8 26 3 8 6 2 32 8 3 23 3 6 3 2 29 Øvre kvartil 9-37 -3-26 8-27 8-27 Nedre kvartil 9 3 67 97 7 9 6 93 7 9 9 9 6 6 92 8 88 Tabel Fast ejendom 2 2 22 23 2 Gennemsnit 7 2 28-6 2 9 27-8 29 7 28-2 8 23-6 2 9 2 - Øvre kvartil -7 3 - -8 3-3 -39 Nedre kvartil 6 6 77 76 8 68 3 98 9 73 29 82 9 3 7 3 2 3 Tabel 6 Fast ejendom 2 2 22 23 2 Gennemsnit 7 32 22 7 6 3 2 7 6 3 2 7 7 3 2 7 7 29 2 Øvre kvartil 6-23 6-2 -2-2 -23 Nedre kvartil 73 72 69 8 66 72 7 69 7 7 66 67 22
Arbejdskapital 26 23
Kontakt Thomas Stockmarr Partner + 3 93 2 tstockmarr@deloitte.dk Weidekampsgade 6 23 København S Nicolai Skov Senior manager + 22 8 39 6 njskov@deloitte.dk Weidekampsgade 6 23 København S Om Deloitte Deloitte leverer ydelser inden for Revision, Skat, Consulting og Financial Advisory til både offentlige og private virksomheder i en lang række brancher. Vores globale netværk med medlemsfirmaer i mere end lande sikrer, at vi kan stille stærke kompetencer til rådighed og yde service af højeste kvalitet, når vi skal hjælpe vores kunder med at løse deres mest komplekse forretningsmæssige udfordringer. Deloittes ca. 22. medarbejdere arbejder målrettet efter at sætte den højeste standard. Deloitte Touche Tohmatsu Limited Deloitte er en betegnelse for Deloitte Touche Tohmatsu Limited, der er et britisk selskab med begrænset ansvar, og dets netværk af medlemsfirmaer. Hvert medlemsfirma udgør en separat og uafhængig juridisk enhed. Vi henviser til www.deloitte.com/about for en udførlig beskrivelse af den juridiske struktur i Deloitte Touche Tohmatsu Limited og dets medlemsfirmaer. 26 Deloitte Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Medlem af Deloitte Touche Tohmatsu Limited